国际上常见的反收购措施主要有三类：1、采取股票交易策略，如股份回购、白衣骑士法等以防止被收购；2、采取管理上的策略，如发行有限制表决权的股票、通过密切公司相互持股、采取毒丸措施、在公司章程中置入“驱鲨剂”反收购条款等，以防止被收购；3、诉诸于法律的保护，即根据证券法、公司法、反托拉斯法等相关法律对收购行为的规定，求助法院确认某项收购不合法。由于反收购措施是从实践中发展起来的，部分措施只注重其反收购的效果，尤其是管理上的部分措施如“毒丸计划”、“焦土战术”等，难免会损害部分股东的利益，影响上市公司自身的持续经营，具有一定的负面作用。
　　1、股票交易策略
　　（1）股份回购 （Share Repurchase）与死亡换股股份回购
　　股份回购与死亡换股股份回购是指目标公司或其董事、监事回购目标公司的股份。回购股份在实战中往往是作为辅助战术来实施的。如果单纯通过股份回购来达到反收购的效果，往往会使目标公司库存股票过多，一方面不利于公司筹资，另一方面也会影响公司资金的流动性。目标公司财务状况是制约这一手段的最大因素。死亡换股即目标公司发行公司债券、特别股或其组合以回收其股票。这同样起到减少在外流通股份和提升股票价格的作用。但死亡换股对目标公司的风险很大，因负债比例过高，财务风险增加，即使公司价值不变，但权益比重降低，股价不见得会随在外流通股份的减少而升高。更有甚者，即便股价等比例上涨，但买方收购所需要的股数也相应地减少，最后收购总价款变化不大，目标公司可能只是白忙一场。
　　（2）帕克曼（Pac-man）防御
　　收购收购者即“帕克曼”战略，也是被收购企业可能采取的一种方式，目标企业购买收购者的普通股，以达到保卫自己的目的。但前提是被收购者与收购者的力量对比并不悬殊。该战略是一场非常残酷的收购战，最后的胜利者往往是那些实力雄厚、融资渠道广泛的公司。如果收购战的双方实力相当，其结果很可能是两败俱伤。没有明确的研究结果表明收购双方股东能从中受益。
　　（3）寻找“白衣骑士”（White Knight）
　　指目标企业为免遭敌意收购而自己寻找善意收购者。公司在遭到收购威胁时，为不使本企业落人恶意收购者手中，可选择与其关系密切的有实力的公司，以更优惠的条件达成善意收购。通常，如果敌意收购者的收购出价不是很高，目标公司被“白衣骑士”拯救的可能性就大；如果敌意收购者提出的收购出价很高，那么“白衣骑士”的成本也会相应提高，目标公司获得拯救的可能性就会减少。
　　在美国1978年至1984年间的78起成功的反收购案例中，有36起是被“白衣骑士”拯救的。
　　2、管理策略
　　（1）毒丸计划（Poison Pill）
　　毒丸计划亦称毒丸术，最早起源于股东认股权证计划，其正式名称为“股权摊薄反收购措施”，是美国著名的并购律师马丁·利普顿（Martin Lipton）1982年发明的。
　　目标公司为避免被其他公司收购，采取了一些在特定情况下，如公司一旦被收购，就会对本身造成严重损害的手段，以降低本身吸引力，收购方一旦成功，就好像吞食了“毒丸”一样不好处理。常见的毒丸计划有：
　　a.负债毒丸计划
　　负债毒丸计划指目标公司在收购威胁下大量增加自身负债，降低企业被收购的吸引力。例如，发行债券并约定在公司股权发生大规模转移时，债券持有人可要求立刻兑付，从而使收购公司在收购后立即面临巨额现金支出，降低其收购兴趣。
　　b.人员毒丸计划
　　人员毒丸计划的基本方法是公司的绝大部分高级管理人员共同签署协议，在公司被以不公平价格收购，并且这些人中有一人在收购后被降职或革职时，则全部管理人员将集体辞职。这一策略不仅保护了目标公司股东的利益，而且会使收购方慎重考虑收购后更换管理层对公司带来的巨大影响。企业的管理层阵容越强大、越精干，实施这一策略的效果将越明显。当管理层的价值对收购方无足轻重时，人员毒丸计划也就收效甚微了。
毒丸计划从发明到广泛应用经历了三年的不断修改和调整，在此期间，采用毒丸计划的公司数量不多。直到1985年11月，美国特拉华州（多数美国公司的注册地）法院判定家庭国际公司使用毒丸计划具有合法性以后，毒丸计划开始被大公司广泛接受并采纳，在20世纪90年代，毒丸计划已经非常普遍了（见图1）。
　　而进入21世纪后，越来越少的公司采用毒丸计划了。根据TrueCourse的数据，2003年仅有大约99家公司采用新的毒丸计划，采用率降至了10年来低点，较前一年减少了42%。虽然2004年采用毒丸计划的净公司数量仍然占多数，但上述数据显示采用该计划的公司数量的增速正在急剧下滑。有报告认为毒丸计划给投资者留下了公司董事会对任何出价的收购均不予考虑的印象，因此有损于股票表现。当一家公司宣布一项新的毒丸计划时，其股价往往会下跌。2001年，雅虎公司（Yahoo Inc.）的股票在公司宣布实行这一计划时就下跌了11%。
　　与此同时，众多美国公司开始放弃使用这一著名的反收购手段，是因为毒丸计划遭到了激进股东的反对，并且一系列公司丑闻曝光后，美国公司面临着公司治理的新压力。
　　据跟踪反收购案例的TrueCourse Inc.提供的数据，2004年第一季度，已有十多家公司采取了弃用毒丸的措施，相比之下，2003年全年有29家，2002年只有18家。在目前的市场环境中，公司董事会越来越希望给外人以公司治理良好而不是层层防护的印象，因此弃用毒丸计划的趋势可能会越来越明显。
　　（2）焦土战术（Scorched Earth Policy）
　　焦土战术同样是一种两败俱伤的策略。常用做法主要有两种：
　　a.出售“冠珠”。公司可能将引起收购者兴趣的“皇冠上的珍珠”（Crown Jewels），即那些经营好的子公司或者资产出售，使得收购者的意图无法实现，或者增加大量资产，提高公司负债，最后迫使收购者放弃收购计划。
　　b.虚胖战术。公司购置大量与经营无关或盈利能力差的资产，使公司资产质量下降；或者是做一些长时间才能见效的投资，使公司在短时间内资产收益率大减。通过采用这些手段，使公司从精干变得臃肿，收购之后，买方将不堪重负。
　　采取类似“自残”的方式，降低收购者的收购收益或增加收购者风险也能够达到击退恶意收购的目的。“毒丸计划”和“焦土战术”是其中两个杀手锏。
　　（3）驱鲨剂（Shark Repellents）
　　所谓驱鲨剂是指公司出于反收购的目的在公司章程中设置的一些作为收购障碍的条款，又被称为“箭猪条款”或“反接收条款”。以下为两种主要的“驱鲨剂”条款：
　　a.分期分级董事会制度（Staggered Board Election）
　　又称董事会轮选制，是指公司章程规定每年只能改选１/４或1/3的董事。这意味着收购者即使收购到了足量的股权，也无法对董事会做出实质性改组，即无法很快地入主董事会控制公司。因为董事会的大部分董事还是原来的董事，他们仍掌握着多数表决权，仍然控制着公司，他们可以决定采取增资扩股或其他办法来稀释收购者的股票份额，也可以决定采取其他办法来达到反收购的目的。董事轮换制是一种有效的，对股价影响较小的反收购对策。
　　根据TrueCourse的数据，2003年新上市公司中只有不到一半拥有参差董事会，低于2002年的82%。这一数据表明，近几年采用这一策略的公司数量正在下降。
　　b.绝对多数条款（Super-majority Provision）
　　绝对多数条款是指在公司章程中规定，对于可能影响到控制权变化的重大事项决议必须经过多数人表决权同意通过。特别的，如果要更改公司章程中的反收购条款，必须经过绝对多数股东或董事同意，这就增加了收购者接管、改组目标公司的难度和成本。比如章程中规定：须经全体股东２/３或３/４以上同意，才可允许公司与其他公司合并。这意味着收购者为了实现对目标公司的合并，须要购买２/３或３/４以上的股权或须要争取到更多的（２/３或３/４以上）股东投票赞成己方的意见，这在一定程度上增加了收购的成本和收购难度。这种反收购对策对股价可能有一定的影响，但仍然被认为是一种温和的反收购对策。
　　除此以外，还有限制大股东表决权条款、订立公正价格条款（Fair price provision）和限制董事资格条款等。
　　（4）牛卡计划（Dual Class Recapitalization）     
　　牛卡计划也称作“不同表决权股份结构”，这种反收购策略是将公司股票按投票权划分为高级和低级两等，低级股票每股拥有一票的投票权，高级股票每一股拥有十票的投票权，但高级股票派发的股息较低，市场流动性较差，低级股票的股息较高，市场流动性较好。高级股票可以转换为低级股票。如果实行了牛卡计划，公司管理层掌握了足够的高级股票，公司的投票权就会发生转移。即使敌意收购者获得了大量的低级股票，也难以取得公司的控制权。
　　与董事轮换制和绝对多数条款相比，采取牛卡计划这种反收购对策的公司要少。该对策对目标企业股价的影响较小。
　　8月份在NASDAQ上市的百度公司在公司章程里就有牛卡计划（在后面案例中有介绍）。上个世纪七八十年代牛卡计划在香港也出现过，例如英资的太古集团（0019.HK）就曾采用过分设A、B类股票的方案，但由于公司小股东希望“同股同权”，这种方案从上世纪90年代开始已经十多年没有出现过，而百度采取这样的方案，只要得到全体股东的同意，也是完全可行的。
　　（5）相互持股
　　交叉持股或相互持股也是反收购的一个重要策略，也就是关联公司或关系友好公司之间相互持有对方股权。韩国家族企业，时常通过在关系企业中交叉持股的复杂网络来控制子公司。具体做法是，一个公司购买另一个公司10%的股份，另一个公司反过来也购买这个公司10%的股份，一旦其中一个公司被作为收购的目标，另一个公司就会伸出援助之手，避免关联或者友好公司被收购。
　　（6）寻求机构投资者和中小股东支持          
　　寻求股东支持通常有两种途径：
　　a.改善公司业绩，提升公司价值，或为公司计划光明的前景，赢得包括机构投资者和中小股东的信赖和支持；
　　b.公开征集其他股东投票代理权，取得股东大会上表决权的优势。
　　（7）管理层防卫策略
　　管理层防卫策略主要是指所谓的“降落伞策略”。
　　公司收购往往导致目标公司的管理人员被解职，普通员工也可能被解雇。为了解除管理人员及员工的这种后顾之忧，美国有许多公司采用“金降落伞”（Golden Parachutes）、“银降落伞”（Sliver Parachutes）和“锡降落伞”（Tin Parachutes）的做法。
　　“金降落伞”是指目标公司董事会通过决议，由公司董事及高层管理者与目标公司签订合同规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，可一次性领到巨额的退休金（解职费）、股票选择权收入或额外津贴。如对于大型公司的CEO（首席执行官），这一补偿可达千万美元以上。该等收益就像一把降落伞让高层管理者从高高的职位上安全下来，故名“降落伞”计划；又因其收益丰厚如金，故名“金降落伞”。目前全美500强中已有一半以上通过了这项议案。
　　“银降落伞”是指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇的中层管理人员支付较“金降落伞”略微逊色的保证金。
　　“锡降落伞”是指目标公司的员工若在公司被收购后两年内被解雇的话，则可领取员工遣散费。
　　显然，“银降落伞”和“锡降落伞”的得名，其理与“金降落伞”的得名出于同辙。
　　从反收购效果的角度来说，“金降落伞”、“银降落伞”和“锡降落伞”策略，能够加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍购并。　　　“金降落伞”法可有助于防止管理者从自己的后顾之忧出发阻碍有利于公司和股东的合理并购，故“金降落伞”引起许多争论和疑问。
　　“金降落伞”策略出现后收到美国大公司经营者的普遍欢迎。在20世纪80年的，“金降落伞”增长很快，美国500家大公司中有一半以上的董事会采用了“金降落伞”议案。
　　（8）绿色邮件（Greenmail）
　　绿色邮件策略是指贿赂外部收购者，以现金流换取管理层的稳定。其基本原理为目标公司以一定的溢价回购被外部敌意收购者先期持有的股票，以直接的经济利益赶走外部的收购者；同时，绿色邮件通常包含一个大宗股票持有人在一定期限（通常是十年）内不准持有目标公司股票的约定（standstill）。
　　前面所述反收购措施的共同点是被收购公司的管理层与外部敌意收购者始终处于一种对立的状态中，最后要么以外部投资人依靠很强的实力扫除一系列障碍最终入主目标公司董事会，要么目标公司管理层运用各种手段击退敌意收购者。绿色邮件策略通过给予外部攻击者一定的直接经济利益的方法换取并购大战的和平解决和目标公司管理层的稳定。但是由于这种政策直接以牺牲股东利益为代价来换取管理层的稳定，一般受到各国监管当局的严格禁止，基本上属于公司私下里的行为。一旦发现，管理层通常被处以严重的惩罚。
　　3、诉诸于法律的保护
　　根据反垄断、信息披露不充分、犯罪等理由，被收购公司也可以采取法律手段提起诉讼，使收购方提高收购价。
　　目标公司提起诉讼的理由主要有三条：第一，反垄断。部分收购可能使收购方获得某一行业的垄断或接近垄断地位，目标公司可以此作为诉讼理由；第二，披露不充分。目标公司认定收购方未按有关法律规定向公众及时、充分或准确地披露信息等；第三，犯罪。除非有十分确凿的证据，否则目标公司难以以此为由提起诉讼。
　　法律诉讼有两个目的。第一，它可以拖延收购，从而鼓励其他竞争者参与收购；第二，可以通过法律诉讼迫使收购者提高其收购价格，或迫使目标公司为了避免法律诉讼而放弃收购。
　　数据显示，在美国1962年至1980年间有约1/3的收购案发生了法律诉讼。

Serious Magic 软件是一个很好的制作视频课件以及视频播客的软件，我购买使用过。

Adobe Systems Inc. has acquired Serious Magic Inc., a venture-backed maker of video software and tools.

Financial terms of the deal were not disclosed.

Formed in 2001, Serious Magic was backed by an undisclosed amount from Menlo Park, Calif.-based venture firm Mayfield Fund.

Representatives from Mayfield were not immediately available to comment on the acquisition.

Folsom, Calif.-based Serious Magic developed a range of video and visual communication tools aimed at business users and consumers. The company’s products include DV Rack, which is designed to help consumers create high-quality video recordings by connecting a high-definition video camera to a laptop.

"With video-enriched content in general being such an explosive area of growth…[the acquisition] seems like a good fit for our product lines," said Simon Hayhurst, director of product management for Adobe’s dynamic media division.

San Jose-based Adobe plans to continue selling Serious Magic’s products as stand-alone items. Future versions of Adobe’s video products will also include Serious Magic technologies and software.

Serious Magic Chief Executive Mark Randall will join Adobe as chief strategist for dynamic media. Serious has fewer than 50 employees, said Hayhurst, adding that most will join Adobe.

创建携程旅行网，30个月上市；开创“如家”经济型连锁酒店品牌，三年跃居中国酒店业“前十”；近日，新开创的商务连锁酒店“汉庭”的崛起……

　　在一次次成功背后，季琦的创业思路是否有章可循？

　　季琦，这位身家亿万的富豪自从1992年离开学校后，始终保持着每三年换一个崭新身份的记录。

　　他是携程旅行网的创始人。作为“中国首家在美上市的旅游企业”，携程2006年中的市值达到15亿美元，高过规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。

　　他在2002年6月创建的如家酒店（连锁集团）以拥有63家酒店，7478间客房，连获“2005中国饭店集团十大影响力品牌”、“2005年度最具成长性新兴企业”称号。

　　退出如家的管理层之后，季琦于2005年初投资2000万美元组建了力山投资公司，任CEO。新推出的两个项目让人拭目以待，一个是他为了整合中国中档酒店而创建的“汉庭商务酒店”品牌，一个是他将旧厂房改造一新的“X2创意空间”——一处总面积达15000平方米的LOFT创意园区。

　　季琦继续创业。

　　他承认自己是一个很感性的人，只做自己有热情、感兴趣的事情，“一旦我感兴趣了，我就会调动自己的理性去做好这件事情。”

　　如果问，每次都获得成功，“理性”和“感性” 究竟哪个占的分量要大一点？

　　他会回答：“我会先问自己想干什么，想清楚了，然后才会去做。”而从季琦的创业经历来看，这个“想清楚”的确有章可循。

　　用互联网精神做事

　　1994年时，季琦去过一趟美国，说是去寻找自己新的事业起点。

　　而此行他最大的收获是平生第一次接触到了互联网。那是在1994年9月17日，一个平常的周末，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了！”

　　他所在的Oracle总部是三栋气势雄伟的大楼，而雅虎公司则在不远处与Oracle隔街相望。那天下午，季琦望着街对面的雅虎公司发呆，他模糊地意识到，一个能够改变许多人命运的新技术时代马上就要到来。“当时我对这个东西就有种特殊的、痴迷的感觉。”季琦说道：“我觉得跟它可能有种缘分，而且我将来的生活很可能与这个东西有关。”

　　1995年初，季琦决定回国创业。但直到1999年，季琦才找到进入互联网的“切入点”，那就是让季琦获得了巨大成功的携程。

　　尽管，互联网进入中国算起来也已经有10年的时间，但季琦认为，互联网在中国“还只是刚刚开始”。他强调，互联网为创业者带来的机会不仅仅是体现在技术和商业模式上，“体会互联网的精神，用这种精神去整合传统产业非常有用”。

　　“我们第一次创业的企业是一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢？就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名，这种平等实在降低管理成本。”

　　网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网络享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。

　　在季琦的看来，这是携程获得成功的最重要原因之一。

　　而在传统产业领域，无论是已经获得成功的经济型连锁酒店，还是他现在正在致力的商务连锁酒店“汉庭”，季琦坚持的都是这种精神。

　　“把样板做好”、“量的扩张”、“同样的标识，建立品牌”、“给顾客以同等的待遇”……季琦认为：“品牌和其内容的一致性是我们比较看重的一个目标。我们做事就是希望能够连锁和复制。不是说做个三五年就退出来，我们是想把品牌做出来，从而获得一个持续稳定的盈利能力和增值空间。”

　　而在管理当中，季琦认为，这里面同样也需要贯彻“平等”的精神。

　　“如果我今天来店里视察，店长要给我拉门，要对我点头哈腰，对于一个服务行业的人来说，这种额外的压抑会是很大的隐形成本。汉庭会尽量减少这种成本，但是在传统酒店，庞杂的管理系统和彼此之间的内部损耗，已经严重限制了他们的发展。”季琦说，他就是要颠覆这些弊端。

　　数字背后的信息

　　1999年春节刚过，季琦将一帮好友招至家中聚会。在尚未褪尽的节日气氛中，几个充满激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的理想计划。季琦对当时的场景还记忆犹新，“当时，我们就互联网、互联网经济、美国的网络公司、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，” 季琦说道，“最后的结论是：我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。”

　　为什么从列出了几十种创意中，单单选择了做旅游服务？

　　这个决定基于这样一组数据：1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时，中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。

　　季琦认为，互联网资源则可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足，从而能够很好的去“消化”那95%的散客。

　　30个月即带领携程上市的事实证明，这个“切入点”的确选得精准。

　　1999-2000年，包括携程在内的各大互联网公司竞相“烧钱”的疯狂总让季琦内心隐隐不安。于是他便开始琢磨怎样才能获得“收成”。

　　携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的，令几位创建人没有料到的是，其中订房收入占了大头，约占总收入的80%以上。看准了这一点，从2000年起，季琦开始有计划地吸纳全国订房业中的优秀队伍。携程从此不再是一个虚拟的网络概念，而是网络与传统订房业务并举，业务量呈现出成倍放大的趋势。

　　而创建“如家”经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的“偶然”。

　　2001年，携程网的一位网友在网上发了个帖子，抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意，于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看，原来新亚之星的客房特别便宜，在150-200元之间，属于经济型酒店连锁经营。季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着很高的客房入住率，生意十分兴隆，供不应求。

　　原因何在呢？经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。

　　“这难道不是一个创业的好机会吗？”季琦马上联想到，以携程为出发点搞经济型酒店连锁经营所具备的独占性优势。“我们做这种类型的酒店连锁，优势就在于携程所拥有的庞大的订房网络、运营能力和融资能力。”

　　虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务，但季琦开创的“如家”经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%，但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。

　　如家获得了巨大的成功。

　　2005年初，季琦又创建了一个“汉庭”的品牌，他开始挥师进军“商务连锁酒店”。

　　“在做如家的时候，就已经看到了汉庭的市场。”

　　2003年，在上海张江地区，还在如家的季琦找到了一家酒店，“地理位置很棒，已经装修好，档次比如家的定位要高一些。”季琦认为如家不应该仅仅做经济型酒店，需要逐步升级。

　　相对于如家的“干净、经济、温馨”的口号，汉庭以“现代、舒适、超值”的特点来区分。他希望通过提供更宽大的床和办公区域、SPA豪华淋浴、以及免费宽带等，来拉开与莫泰168、如家之间的差距，开拓一片新的市场。

　　“现在，中国中产阶级成长很快”这是季琦创建汉庭的一个基本依据。

　　而满怀信心源自这样一组分析：“等汉庭发展成熟了，我们预计汉庭的价格会比如家高50%左右，而商务酒店的毛利润率在55%-60%左右，比传统经济连锁酒店的毛利润率要高5%左右。先进入的可以享受更好的利润，而且可以影响行业的规则制度。”

　　对这门新生意究竟有多大的成功把握？

　　“100%！”季琦毫不犹豫地回答。他的理由很简单：携程、如家不是都成功了嘛！

　　速度为王

　　与季琦谈创业，他一脸谦虚：“携程和如家都是我们团队的集体智慧。”

　　但与媒体谈起登山、飙车，他则一扫谦虚，季琦的语调也变得生动起来。“二环十三郎（算什么）？当年我就是那样开飞车的。”

　　季琦喜欢动力强劲的车，但又不能太张扬。他有3辆摩托，甚至还有辆长江牌的军绿色侧三轮的摩托，宝马底版的发动机！

　　似乎，季琦觉得飞车与创业的关系还挺紧密。讲到这些，季琦还想起一个小故事：“据说IDG的那位美国大老板在对某公司进行投资之前，都要先坐一坐那个人的车，如果这人开车够猛的话，他就觉得有闯劲，可以投资。”

　　而季琦曾为携程和如家拉来IDG的投资，难道这与他爱开飞车有关系？季琦笑着说：“我也是后来才听说的。”

　　每个人对快乐的理解都不同。季琦从登山、飙车中寻找快乐，但对划船无法理解，他认为“泛舟四平八稳，优哉游哉，重复单调，毫无意思。”

　　季琦出生于江苏如东的一个农民家庭，由于几代务农，一家人的生活稳定而沉闷。季琦从小就很调皮，求知欲很强，骨子里有一种天不怕地不怕的基因。从小就看够了家乡日复一日的平淡生活，季琦最大的愿望便是离开这里，去寻找新的生活。

　　“个体的生命相对于世界是十分短暂的，或者庸庸碌碌、平淡无奇；或者积极向上、奋发作为。”这也许能够代表季琦的人生观。

　　刚到上海读书时，季琦自称什么都缺，钱也没有，知识也没有，什么都不如别人，所以就拼命地学东西。

　　速度是这个穷孩子惟一可以依仗的法宝。

　　大学毕业后，季琦紧接着就读本校机械工程系的研究生，主攻机器人方向。因为接触计算机较早，知道当时卖电脑利润相当高，一台电脑能赚几千甚至上万块钱，他就迫不及待地学习操作电脑和拼装电脑。季琦回忆自己当年刚学习电脑时，甚至连开机都不会。但他有股倔劲儿，一个月下来，就把电脑里里外外摸清楚了。而且，又很快地掌握了组网技术，于是就有朋友、同学以及外面的人来找他干活。不久，他就在学校里成了“有钱人”。1992年研究生毕业时，“我和太太每人手里都存了几万块钱，比起四周的人，我心里第一次感觉到生活格外的踏实。”

　　速度给季琦带来的刺激究竟有多大外人无法知晓，但后来他在创业当中的“急速飞车”却着实让旁人看得目瞪口呆。

　　如果说30个月携程上市还只是新经济带来的奇迹，那么在传统产业里，通过直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点，在短短的半年多时间里，拥有“如家”的10家直营店、近20家加盟店、1家特许加盟店就不得不承认是中国酒店业的一个奇迹。

　　2004年8月5日，如家酒店连锁在上海举办两周年庆典仪式。那天，如家已经拥有了41家连锁酒店，季琦在庆典致辞时说：“要在3年内发展到100家连锁酒店。”

　　而在2005年才开始创建的“汉庭”呢？

　　“2005年我签下了十二个汉庭。也算是超越了我自己，如家第一年才做了四家。今后，每年都会有15-20家汉庭开业。”

　　飙车时四下无人，季琦就跟自己“飙”了！

　　而在2005年7、8月间，季琦总共投资了2000万元人民币、旧厂房改造而成的X2创意空间，仅仅花了不到九个月时间就已经打点一新，这处“着力打造国际化创意人的都市中心栖居地”的翻新厂房，目前已经让人惊叹地伫立在上海徐家汇区。

　　“中国目前的机会实在太多，三五年就能完成过去10年甚至20年的事情，企业的生命周期也缩短了。”

　　季琦现在的身份是力山投资公司的CEO.

　　2005年1月，如家正式换帅后，仅过了一个月，季琦便首期投资2000万美元，组建了力山投资公司，投资方向转为发展商业房地产。

　　力山投资的名片背后，新增加了汉庭酒店与X2创意空间的彩色图标。季琦可能是公司第一个抢着更换名片的。新名片到手，碰到力山投资的副总裁成军时，他特意掏出了一张，将背面显示给成军，得意地说：“看，你们还没换吧，我先换了。”

　　不停地创业，有没有想过慢下来休息一下？

　　季琦回答：“弹个曲子喝个酒，我当然想有那么一天。但现在我的内心还是充满了躁动，冲劲十足，享受生活也只是个梦想罢了。目前，还是创业更能给我带来快乐。”

毛向辉，如果把这个名字输入Google大约有12200项查询结果，而用百度来搜索的话则差不多有32500篇相关网页。

 　 曾经有很多的称谓加诸于毛向辉身上，如“商业计划最佳演讲者”、“坚定不移的e-Learning布道者”、“网志(Blog)专家”等等，甚至有一句非常经典的“北有方兴东，南有毛向辉”来形容他为中国博客第一人，虽然他从来不喜欢用“博客”这个字眼而只用“Blogger”。

　　毛向辉把自己的时间分配到研究开发、商业和社会工作等不同的领域，他是教育和学习技术研究者、软件架构设计师、科技产业评论员。而现在他还有一个重要的身份就是维众创业投资集团(中国)有限公司(UCI)副总裁，从事专业的风险投资工作。几年下来，除了Blog方面的项目，他最得意当然也是最成功的，就是分众传媒，因为这家企业已经从零发展到即将实现IPO，上市新闻正沸沸扬扬。

　　为创新建立价值链

　　维众创业投资集团(中国)有限公司(UCI)成立至今还不到两年半，但在国内已经投资了12个项目。

　　作为UCI的副总裁，毛向辉一年之中要接触500多个投资项目，差不多每天都要谈1到2个项目。从数量和公司的情况上看，好象每个地方都有赚钱的机会，但"如果把钱撒到所有的机会上，结果可能就是每个机会都很难得到足够的成长空间。"

　　所以毛向辉的投资策略就是建立一个产业链，让投资的项目之间可以互相支撑，能够有相互的整合关系，让每个公司都有足够的成长空间，"创办创业孵化基地、发现投资项目、吸引委托投资基金"，形成一个比较完整的价值链或者说是生态圈。毛向辉希望这能成为创业投资中一种新的成功模式。

　　毛向辉现在的计划是每年投资5-8个项目，不过他认为最好不要到8个，这样可以更集中精力。“因为项目一多，虽然看上去阵容很强大，但如果没有足够的精力去帮助它，那对公司的管理、资源的利用和实际的发展可能都会产生不利的影响。”

　　大部分风险投资首先都关注高科技领域，特别是IT领域，维众也不例外。IT项目差不多占了维众所投资项目的2/3。毛向辉认为，IT本身作为一个技术的前沿，它是时时刻刻在发生一些新的变化的，而且对技术的创新要求也比较高，因此可以改变人们生活方式的可能性就比较多。所以一家IT公司确实能在3到5年的时间里就变成一家上市公司，市值马上可以翻到一个天文数字。这正是风险投资喜爱这个领域的一个原因。

　　当然，除了IT领域，其他的高科技领域毛向辉也很关注。那些具有快速反应机制，具有创新的商业模型的项目是最让毛向辉感兴趣的。

　　关键要有创业精神

　　接触了很多各具特色的创业者和创业团队，但在毛向辉眼里，还没有看到过一个真正天然完美的创业团队，“他们有的确实有些优势，可能是技术，可能是管理，可能是营销，但只是在某些方面的观念比较强或做的比较好”。

　　不过毛向辉认为不完美是正常的，关键是这个创业团队必须具有“创业精神”，“很多团队都已经意识到他有一个创新的Idea，可能每天都很兴奋，完全投入到其中。我想这是非常需要的，如果一个团队没有这种创业精神，我们可能看也不会看了。”

　　还有很重要的一点就是“一个创业团队必须要具有快速反应的能力和机制。”在创业方面，毛向辉有几条经典的理论，有一条就是“任何团队在创业的过程中总要把别人经过的错误完全走一遍。”

　　毛向辉认为这是公司在发展过程中不可避免的，“即使你怎么提醒他注意这些问题，他可能还是会去走一遍，体验一遍这种错误”。而有些团队就可以快速地去响应，认清自身的不足，并规避或解决这些问题，从而能够在市场竞争的过程中抓住先机。“快速反应，抓住先机，这就意味着能够成为市场领导者，而我们都知道市场的第一位和第二位的市值往往要相差两倍以上，从资本的角度来说，风险投资者当然先会去找第一位的团队来谈。”

　　建立游戏规则

　　风险投资者找到一个好的投资项目不容易，而与创业团队建立一个良好的关系也不容易。事实上，两者之间常常会产生孰强孰弱的问题。但无论谁强谁弱都对双方不利。所以在投资前，毛向辉会更多地与创业团队进行沟通，把一些原则先谈清楚，达成一个合作的基础。而在投资之后，实际上也就变成了双方共同去运营做好事情，因此必须要有一种密切的并具和谐性的合作关系。

　　毛向辉说过去风险投资商在投资之后，剩下的事情可能就是“Pray”，即祈祷这个项目能够成功。而他则喜欢把创业投资看作是“Investment and Play”，大家一起玩一个创业游戏。作为一个好的游戏，当然要有游戏要点。他认为这主要有三点：一是有一个基本的游戏规则大家一起去遵循；二是要有好的游戏内容，即所投资的项目本身要有创新和兴奋点；三是建立一个游戏的目标，即想要达到怎么样的一个结果。

　　所以毛向辉认为，首先是大家能达成一个共识，然后在这个基础上去融合双方不同的观点。“对一些事情进行讨论乃至争论是必要的，但这应属于’建设性对抗’，既要有不同观点摆出来大家讨论，又应该朝着一个共同的目标去全力以赴。这几方面’玩好’的话，那么事情应该就是朝着正确的方向去发展了。”

　　正因为有了这样的思路，所以迄今为止，毛向辉和所投资的创业团队的关系上都不错，而且项目发展也很顺利。

　　玩的就是心跳

　　很多人觉得风险投资商要对创业团队进行投资，肯定要比他们看得更准更远。但毛向辉觉得这并不确切。在他看来，一个创业团队本身的愿景可能更重要，即创业者本身对公司未来的长远发展方向的期望。

　　风险投资者当然也有一个愿景，这种愿景被毛向辉称为“元愿景”，“这也很重要。也就是说风险投资者要知道社会和市场的大体趋势是怎么样，但你无法确定在这个领域谁一定能够做成功，或者它一定能够在几年之内做的很好，所以我们是去跟创业团队去分享这个愿景。”

来源: 计世网

专访人物：黄明明，ZCOM智通无限科技有限公司总裁，ZCOM创始人之一。本科毕业于上海交通大学，拥有芝加哥大学工商管理硕士学位。曾在HP、PeopleSoft等公司工作，目前主要负责ZCOM公司业务的整体运营。

　　PConline北京7月24日专稿[马全智/文]2004年11月，西安。ZCOM公司总裁黄明明万没想到，与FlashGet创始人侯延堂的第一次会面就吃到了闭门羹。

　　与大多数有天赋的软件人一样，侯延堂一开始非常排斥与商业公司的接触。“我们第一天白等了，因为他晚上八点之后不见客”，说起两年前的那次“扑空”，黄明明至今“心有余悸”。

　　还好第二天，侯延堂给了黄明明与ZCOM公司面子。最让黄明明欣慰的是，第二天双方见面后“谈的很好”，这也才有了后来的第二、第三次接触。

　　黄明明告诉PConline产业资讯，其实ZCOM很早就开始关注FlashGet了。作为一款老牌下载软件，它由侯延堂独立研发，以提高下载速度、批量下载和下载文档管理的功能而闻名。目前FlashGet在全球拥有接近1亿用户，语言版本超过66种。

　　“完全是一个人，在没有任何公司运作的情况下靠口碑相传，竟然做到这么好”，曾经走南闯北、在亚太地区和硅谷有着丰富的产品研发和市场营销经验的黄明明对侯延堂和他的FlashGet赞赏有加，认为其创造了一个奇迹。

　　当然，黄明明决定收购FlashGet并不是因为对侯延堂的佩服，而是另有理由。

　　一方面，ZCOM在收购FlashGet之后将引入其在下载方面的技术优势，让电子杂志用户在提升下载速度上有更好体验。在一些专业媒体的电子杂志平台横向评测中，下载速度一直被视为相当重要的评测指标之一。

　　另一方面，FlashGet在全球拥有接近1亿的用户，这资源对ZCOM而言是一笔巨大的财富。

　　就在几天前，百度以3000万元收购天空软件的事情浮出水面，多股在暗中涌动了两年多的国内互联网新势力也随之曝光。

　　有资深业内人士对此表示，为了在互联网抢占更多的资源，多家势力集团已经展开了长达数年的收购竞赛，“这似乎是《教父》情节在国内互联网市场的生动演绎”。

　　有趣的是，与以前热衷于收购有巨大流量的个人网站相比，现在抢购的焦点转向了热门软件，以及相关的软件下载网站。作为一款拥有上亿用户的老牌软件，FlashGet自然备受关注。

　　知情人士指出，“百度、Google、Mop都曾经试图收购FlashGet，但是均未成功”。黄明明对此不置可否。不过他承认，国际、国内的很多巨头都曾找过侯延堂，给出的价格也相当惊人，不过侯最关注的东西仿佛并不是钱。

　　“他把FlashGet看成了生命中最重要的事业，他希望把这个奇迹延续下去，让它发扬光大”，黄明明认为，ZCOM能从众多竞争者中脱颖而出，并最终打动侯延堂，靠的并非“价格战”，而是双方对互联网发展方向的认同。

　　黄明明进而透露，“其实一开始他是非常反感与商业公司接触的，但考虑到FlashGet已经发展到了这个高度，光靠一个人很难继续支持它的发展，所以他后来的态度发生了转变”。

　　据悉，双方在互联网的发展以及下载的前景方面达成了共识，认为多媒体宽带娱乐是未来互联网发展的主要趋势，“要很好地满足用户体验，就必须要全面满足用户的下载需求”。

　　今年3月份，谈判进入实质性阶段。双方谈了整整两天，在西安。黄明明率领他的ZCOM团队，侯延堂“率领”他的太太。

　　“侯先生的太太是位谈判高手，他们曾与Google进行过谈判，那边是Google团队，这边是夫妇两人，整整谈了8个多月”。据黄明明透露，FlashGet曾经是Google进入中国所敲定的第一家有意合作的伙伴，Google公司的“苛刻”标准也让ZCOM更坚信了FlashGet的“含金量”。

　　2006年3月18日，西安市内的一家茶馆。直到下午3点，ZCOM与FlashGet的谈判还在进行中。黄明明他们订了傍晚7点回北京的机票，之前的准备工作显得有点“轻敌”。

　　下午5点半，谈判地点转到侯延堂家中，谈判进入“一锤定音”阶段。用侯延堂书房的打印机把一份草拟的合同方案打印出来，双方初步签约。黄明明终于长出了一口气。喝过侯夫人泡的功夫茶，ZCOM一行数人匆匆奔赴西安机场。

　　PConline产业资讯对话黄明明：

　　PConline产业资讯：能否透露此次收购花费的具体今额，此前曾有传闻称是千万元级别？

　　黄明明：很抱歉我不方便透露具体的金额，但我们出的价格肯定不是最高的。他(侯延堂)不是特别在意价格高低，我们能在竞购中胜出主要源于双方的共识。实际上，这次收购对中国软件行业也是一次很大的鼓舞，它表明个人软件在市场中成功获得了认可。

　　PConline产业资讯：网上传侯延堂先生现在人在加拿大，你是否清楚他出国的原因？他大概什么时候回国，以后将在ZCOM公司办公么？

　　黄明明：他是前不久过去加拿大的，应该是个人原因。他将在一个多月之后回来，在ZCOM公司这边一块办公。ZCOM会为他组建一个团队，会给他一个职称，FlashGeth仍然将以独立品牌形象面对用户，他也肯定会是FlashGet的负责人。不过，其实他是一个不太关注名利的人。

　　PConline产业资讯：能否谈谈ZCOM下一步的收购计划？往后的收购要考虑的主要因素是什么？资金，还是其他的？

　　黄明明：ZCOM公司目前的资金是比较充足的，暂时不方便透露下一步的收购计划，但我们的收购主要看它是否与公司的发展方向相吻合。

　　PConline产业资讯：我们在ZCOM的官方网站了解到，目前ZCOM用户已经突破1700万大关，并以每天7万左右的净增量递增，你认为保证用户增长量的关键因素是什么？

　　黄明明：一是要有好内容，一是要有好平台，这两者是确保用户增长的关键因素。为了给用户提供“好内容”，我们与国内众多知名杂志展开了合作。平台方面，坦白讲ZCOM的平台肯定还有不足，不过我们会继续加大这方面的投入，确保用户得到最好的体验。

　　PConline产业资讯：今年下半年公司有什么发展重点？

　　黄明明：让用户在更多的终端上看电子杂志，这是公司今年下半年的一个发展重点。我们面临很大的挑战，不过靠研发团队的努力，我们目前已经基本解决了大部分的问题。现在是等一些客观因素的成熟，比如IPTV，数字电视，3G网络的开通。

　　PConline产业资讯：ZCOM以后是否会考虑涉及收费业务？

　　黄明明：我们只要是靠广告收入，ZCOM上所有的电子杂志都免费向读者提供。我是一个谨慎的乐观者，目前国内网民在网上的消费习惯还不够成熟，但相信网络消费会是最终趋势。

特约记者 王君

大约一年前，一个由中国人制造的财富传奇在纽约实现――美国东部时间2005 年7月14日上午9点30分，一位32岁的上海青年按响了纽约纳斯达克股市的开市铃声。此人叫江南春，这声清脆的响铃标志着他麾下的分众传媒（中国）控股有限公司在纳斯达克上市。分众当天的市值就达到8亿美金，作为其创始人、董事会主席兼首席执行官的江南春，身价随即超过20亿人民币。

这个传奇究竟是怎样诞生的？一年后，记者来到了上海。

7月的上海，正是湿热的天气，只有到了晚上空气里才略有凉意。浦东著名的金贸大厦旁，江南春在夜幕中如约出现。他身材魁梧，颇似北方汉子，但实际上却是个地道的上海人。他言谈爽朗，“我是个工作狂，平时没什么休闲，唯一的爱好是做足底按摩，我们一边做足底一边聊吧”，于是我们直接进了一家足疗院。

江南春的赚钱方式很简单：把液晶电视装在电梯口播放广告，然后收取广告费。在2002年，中国内地还没有这种广告运行方式，江南春称得上是开山鼻祖。现在，他的液晶广告遍布全国75个城市的中高档楼宇和卖场，每天滚动播出广告和各类信息。这个全新的广告投放模式使得分众传媒上市后的市值很快就翻了3番，年仅33岁的江南春身价已高达5.2亿美金。

为谈恋爱磨炼经营头脑

传说江南春出身书香门弟，他的名字就是父亲取自词牌名。但事实并非如此。他生于1973年3月，“我的父亲是一位审计师，母亲承包了一家小便利店。我姓江，我们家门朝南，我出生在春天，所以叫江南春。”

学生时代，江南春就是校园里颇有名气的“诗人”，那时候这可是个光芒四射的头衔。上高中时，江南春酷爱写作，曾经拿过上海市中学生作文一等奖，这样的一摞红皮证书，使他1991年被保送到华东师范大学中文系。一踏进华师大，他就成了校园诗坛的活跃分子，继而成了著名的“夏雨诗社”的社长，而这仅仅是江南春闻名校园的开始。

说起大学生活，江南春立刻兴奋起来，“那是我生命中最快乐的时刻”。对于江南春来说，当年“在学校丽娃河畔带着不同的女生散步的感觉”，实在是美得冒泡。“大学期间我做的所有事情都是为了谈恋爱。”

熟悉江南春的人都知道，他的经营才能那时已经初现端倪，只不过目的不是赚钱而是追女生。为了严格控制成本，他送花的时候一般采用“集团采购，统一发货”的方式。有一次过圣诞节，江南春在同一个花店定了13 束花，分别送给13位佳人。但糟糕的是，快递员不谙个中奥妙，拿着所有的花照着名单挨个去送。“第一个人就看到后面12个，第二个人看到后面1个，以及前面不断被画掉的。”女生好奇之下拿过名单一看，立即“柳眉倒竖”，江南春的一番苦心就这样付诸东流。“主要是我觉得分别去买比较贵，在13束统购的情况下，能拿到4.5折。”回忆起这段往事，江南春依然唏嘘不已。

为了吸引更多女孩的注意，刚上大二，江南春便谋划参选校学生会主席。但按照惯例，大三的学生才有资格参加竞选，江南春可谓“先天不足”，于是，他千方百计调动并整合各方面的资源。

首先是写竞选演说稿，写完后，江南春找不同的老师修改，“我至少找过中文系的6个老师，他们每人帮我改一点，最后这个讲稿就非常完美”。

接着，江南春挨个找各系的学生代表沟通，将大家关心的话题精心整理成78个问题，并逐一准备答案。

然后，江南春用20多天的时间，把自己准备的稿子和答案烂熟于心。初赛那天，按照抽签江南春第一个上台，当他面对学生代表时，“刚一张口，哗哗就喷了出来。基本上不太用大脑思考”。接下来学生代表提的3个问题，都在事先准备的78个问题之列，他只需要按照自己写好的“标准答案”背出来就行了。其他的参选学生完全被江南春近乎完美的表现惊呆了。

江南春还事先安排了中文系最尖刻的4名学长坐在前三排，负责提问其他的竞选者， 这4位“炮手”轮番攻击，“结果每个对手都表现得很没信心，然后我就顺利出线了”。

最后一步是学生代表大会投票。江南春以10块钱一顿饭的成本，跟16个系的学生会主席逐一沟通。这些沟通的成果就是，学生代表大会一共162票，江南春最终以159票的绝对优势当选。

江南春的同学和老师曾不止一次感叹他“有完美的执行力”，这在他的竞选过程中表现得淋漓尽致，也成为他日后立足商界的关键素质。

160元“巨债”逼出学生总裁

竞选给江南春留下了因拉票而产生的160元“巨额”债务。为了还清这笔钱，江南春想尽一切办法赚钱，甚至干过每天七八元的体力活。

1992年底，上海一家广告公司来到学生会委托江南春招聘大学生做兼职拍电视广告，底薪每月300元。江南春利用“职权”没有把招聘海报贴出去，而是自己跑去应聘，“人家没得选择，只好要我了”。

起初他准备只干一个月，还了债就罢手。没想到一发不可收拾，从此与广告结下了不解之缘。问起原因，江南春爽朗地笑了：“还是和恋爱有关。”

“1992年以后，我们的目标受众（女生）对男生的判断标准发生了革命性的改变。我刚开始在校园舞厅说我是中文系的教师，爆受女生的欢迎；后来说是诗人，人家感觉也很好；但当经商热潮越来越高的时候，我说我是个诗人，等于说自己是个穷人。”一向自信的江南春开始分析什么样的身份才最受女生欢迎。有一次他尝试着说自己是开礼品店的，没想到受欢迎指数大幅提升，改称是卖水产的，也同样受欢迎，因为那是一个个体户容光焕发的时代，江南春就此坚定了从商的决心。

当时的江南春并没有想到这份底薪300元的工作开始了他的广告人生。对于第一笔广告业务，江南春至今仍印象深刻：客户出1500元想找人写一个广告方案，什么也不懂的江南春硬是揽下了这个瓷器活儿，连夜赶了一个脚本，没想到客户看了十分满意，投入十几万进行拍摄。初战告捷的江南春，又赶上了上海淮海路新建商厦的好时机，在卢湾区商委的支持下，淮海路的商厦形象工程几乎被这个20岁出头的大学生包揽。

每个月几千甚至几万的收入让江南春很快成了学生富翁。他经常西服笔挺，左手拎公文包，右手拿着手机出入校园内外。“我第一年挣的钱买了一个手机，那时候4万多，拿着它在学校里走，每次碰到美女的时候就想，怎么这个时候没人给我打电话呢?”

不管白天的业务多繁忙，晚上8点，江南春仍会准时出现在舞厅，跳完舞还要继续和女生散一个半小时的步。

大学三年级，21岁的江南春筹资100多万成立了永怡传媒公司，几年后，永怡传媒以95%的份额称霸上海IT广告代理市场，营业额达到1.5亿元。“那时候非常牛，小单子都不接，客户给的支票都是1000万一张。”

电梯口发现商机

永怡的辉煌持续了几年，终于在中国互联网严冬到来的时候画上了句号。

“所有的IT广告一下子消失得干干净净，好像从来都没有发生过一样。”这个情景发生在2001年，成千上万的网站纷纷倒闭，江南春的广告公司利润一落千丈。为了维持运转，习惯做大买卖的江南春也接起了餐厅的小广告，这一年里他每天都在熬日子。

江南春第一次对自己干了近10年的广告代理业产生了怀疑，“突然意识到自己的成长是虚幻的，自己原来做着一份朝不保夕的工作”。

江南春陷入了彷徨，就在这个时候，他被一个朋友点醒了。

这个点醒江南春的人，并非等闲之辈。他就是陈天桥，当时他做着一个国内还没有人涉足的行业――网络游戏，凭借一款名为《传奇》的游戏，陈天桥成为创造财富的黑马。陈天桥的成功，给了江南春极大的震动。 2002年，江南春决定另辟蹊径，开创一个新的媒体产业，这源于一次偶然。

那天他正百无聊赖地等电梯，不经意间发现围在电梯附近的人都同样无聊，而这时大家眼前的电梯门不就是很好的广告投放点吗！？灵感乍现的江南春立刻找到国贸大厦相关的负责人。

“如果有一个很漂亮的液晶屏放在电梯口，里面播放一些展览会信息，汽车广告，您觉得好不好？”

答复是肯定的。2002年5月，29岁的江南春把自己两千多万的家底全部拿出来，锁定上海最顶级的50栋商业楼宇安装液晶显示屏。但是面对这种全新的广告投放模式，客户们并没有忙着掏腰包，大家都在观望。

没有客户投放，就等于每天在烧钱。那段日子，江南春体会到了失败的恐惧。“那些钱是我10年创业的积累。那时候感觉不是钱在烧，而是我10年来昼夜奋斗的岁月在烧。”

转眼到了春节，江南春的钱已经烧了8个月，整个人处在焦灼中。他曾在房间里苦苦挣扎了7天，思索哈姆雷特的那句发问：“生存还是死亡。” 最终的答案是――把创业进行到底。

除了工作还是工作

2003年5月，江南春把永怡传媒公司更名为分众传媒（中国）控股有限公司。之后的一天，对门的“软银中国”负责人余蔚突然造访。3个小时之后，双方达成了投资的基本框架。“他们要投1000万美金，但我没同意，我觉得1000万美金投进来，公司就变他们家的了。”江南春坚持只接受软银50万美金的融资。

从50幢到100幢再到150幢，江南春在这些高档写字楼装上了400多台广告液晶屏，客户们开始光顾这个辐射面越来越大的广告公司。效益来了，同行的竞争也来了。 2003年，一家名叫“聚众”的公司以同样的模式开始在北京楼宇铺点，并紧跟分众向全国扩展。

于是， 聚众和分众的博弈开始了。“我们会跑到对方已经签了的楼里跟物业说：‘啊？聚众在这栋楼挂广告屏你们只收了5000元？你们的楼怎么也得50000吧。’物业就会找聚众要求加钱，当然，他们也那样对付我们。”

竞争使得市场不断扩大，然而与此同时，恶意的对搏也让双方颇感疲惫，江南春逐渐萌生出两家合并的念头。

2005年1月8日，分众以3.25亿美金收购聚众传媒。这样一来，分众传媒的商业楼宇联播网覆盖了中国近75个城市，拥有6万多个显示屏。

从此江南春的作息表里就彻底把休闲内容剔除了。从早上 7点半睁眼，直到次日凌晨2点钟入睡，江南春一直都是工作状态，在他唯一的闲暇――足底按摩的时间，作息表里这样写道：22:00－24:00，去足底按摩店按摩，同时召集公司相关部门的领导开会，解决工作中的问题；或者给各地总经理打电话，了解情况。

这种几近疯狂的状态使得江南春没有穿过休闲服，衣橱里全是衬衣和西装，“因为10多年来生活中好像除了工作还是工作”。

对江南春来说，诗人的时代已经过去。约女生跳舞，牵着柔软的手在月光下的河岸散步，也是遥远的记忆。

自创立以来，每一段时间新浪的PageView访问量总要呈几何级数翻上那么几番，到现在为止，它已经成为华人网络社区公认的信息第一门户。从国家大事，到敏感事件，新浪总能在第一时间组织出漂亮而专业的内容，越来越多的网民的浏览器主页设置也改成了www.sina.com.cn。内容做的好，这是公认的，可好酒如果不能保证酒鬼需要时马上送到，其影响也是显而易见的。试想一下，在奥运会期间刘翔获得了110米栏金牌，你想在网上第一时间浏览详情或者参与评论，而页面的每次刷新都需要数十秒，此时的你会是什么感觉？内行人都知道要能让网站支撑住突发的爆炸式访问可是一件非常不容易的事情，而作为一个信息门户网站，这样的爆炸必然是经常性事情，即使没有新闻发生，记者们也会制造一些新闻以提高访问量，如何使得自己的网站架构始终满足这种需要？当然，这些问题还只是我们所能够想到的困难中的很小的一部分。

　　榜样的力量总是无穷的，在很多内容网站学习新浪的编辑思路同时，它们的技术人员也在思考着新浪的研发团队究竟是一支什么样的队伍？这个队伍是在一种什么样的环境下工作？而带领这个队伍前进的Leader又有着什么样的通天本领保证这个队伍正常运转？在人才看似严重匮乏的今天，此Leader对人才又持有一种什么样的观点？优秀的人才应该具备哪些素质？当我坐在新浪副总裁、CTO李嵩波的面前时，这些问题还依然不时让我陷入沉思之中。

　　伴随着兴趣一路走来

　　提及过去，特别是那些值得回忆的，尽管有些苦涩，但也都是那么让人津津乐道。和李嵩波的对话就是从对过去的回忆开始的。

　　记者：作为一个老网民，您是如何开始自己的互联网生涯的？

　　李嵩波：在中国，97年的时候网络还是一个新鲜事物，相关的参考资料也非常少，因为自己英文还算不错，就参考着国外的一些资料用HTML写了一个简单的网页。其实现在说起来很简单，就是要用记事本把页面打开，修改一些HTML代码这样简单的一件事情。写好后就传给远方的朋友，讨论怎么能够做的更华丽等，是一种很激动的心情。

　　但我很快就迷上了网络，而且是一发不可收拾。当时也不懂什么叫做投资人，什么叫做期权，什么叫做上市等，就是凭着一腔热情和兴趣去做。当时电脑之间传递一些资料还是通过软件，认识了网络之后，我们就觉得这个东西将来肯定会有前途，最简单的道理就是可以不用每天拿着软盘跑来跑去了。

　　不过我们的互联网道路并不是一帆风顺的。从加入四通利方后，我们才有了一个主要以网络为主的部门——国际网络部，但这个部门在当时RichWin与中文之星等两个产品为公司推广重点的时候并不被人重视。成立了没有多久，汪延、霍亮等部门的骨干力量就被抽调去做RichWin了。国际（网络）部最困难的时候只剩下我和另外一个同事。但我们依然都认为网络肯定是将来的一个方向。

　　记者：对创业阶段的艰辛，您现在如何理解？

　　李嵩波：兴趣确实很重要。如果不是对网络的痴迷，也许我们早就放弃做互联网了。

　　记者：在那一个阶段里，比较难忘的是什么事情？

　　李嵩波：98年的时候我们整个团队有了一个很大的转变，那就是信心得到了很大的提升。

　　一开始我们打算做信息，想把新闻、天气预报、黄页等功能都加入到网站上，但尝试过后发现人手太少做不了，因为加汪延和我总共才四个人，于是还是先去做了社区。但98年的世界杯过后，我们发现自己有做信息的能力，又因为做信息也一直是我们想要做的，于是就逐渐又转到这个方向上来，但社区给我们垫定了一个良好的发展基础，如陈彤就是在社区里发现而加入到新浪的。

　　比较有意思的一件事情是选择做信息之后，还是发现人少，只能所有人都上去，每个人承包一个栏目，而且规定每个星期必须要更新一次。另外每个人一周轮流值班一次，主要任务就是回复邮件。这些事情现在想来都是比较有趣的事情。

　　记者：您现在的主要工作节奏是怎么样的？有哪些变化？

　　李嵩波：现在的工作和创业时期比已经是"天壤之别"了。虽然也很忙，但重点已经有了很大的变化，起码现在不会去负责一个栏目的维护了，呵呵。

　　工作节奏属于松紧结合吧，因为现在公司引入KPI机制，所以月底、季度末等时间都是比较紧张的，要参与到本部门员工的绩效考评中去。虽然现在不负责具体的技术工作，但也要参与一些关键的方案审评，包括一些技术架构的讨论等。另外会经常参加一些管理层的会议，这已经成为日常工作的一部分了。

　　一般我比较轻松的时候倒是我们的内容编辑最忙的时候，比如一些大赛进行的时候，因为事前我们进行了紧张的技术方案讨论和实施，相关产品的升级扩容也基本完成，赛事期间只要做一下监控，防止一些意外情况就好了。

　　比技术重要的是业务逻辑

　　随着公司规模的扩大，新浪的研发中心从当初李嵩波一个技术负责人发现到现在超过300人的规模，而身为CTO的他，工作重心也从当初对某一技术的关注转移到公司战略与业务逻辑。

　　记者：新浪网站现在每天的PageView都近4亿。从当初的社区发展到现在，在技术上经过了一个什么样的演变历程？

　　李嵩波：作为一个内容网站，技术基本是随着流量的增长而演变的。互联网发展了这么多年，其实大的技术变革并不多，如何去应用这些技术大家基本上都比较了解，比如要增加性能，根据具体的情况多增加一些技术人员或者服务器就可以解决。对新浪来说，真正重要的反而是你的业务逻辑与系统整体的架构设计。

　　新浪的内容做的比较好，我技术的角度去感觉就是如何让用户在阅读的过程中有更好的体验。比如我们发现许多网友在浏览一篇文章时，还会有和同时阅读的人交流的愿望，根据这一点我们在网页中加入实时聊天的功能等。

　　但网络变化确实很快，比如现在我们所看到的博客、Wiki以及Web2.0等这些都是目前研发队伍所需要关注的。对于我本人而言则是要考虑在决定开展一个业务时，具体与新的技术点如何结合，选择哪些合适的人去实施等。

　　记者：在新浪研发团队内部，主要的开发模式是什么？

　　李嵩波：因为新浪目前的业务比较多，在具体的技术实施上我们是因事而宜的。针对一些产品性的业务，一般都会采用软件工程的方式去管理，比如需求、开发、测试、部署等，这样可以更好地保证产品的质量；而针对一些支持性质的业务，比如配合商务做一个专题，则满足时间的要求要远远高于满足软件工程的要求，先使业务流转起来然后再努力用软件工程的思路去收回，争取整个开发流程快速而干净，因为我们毕竟不是一个软件产品为主的公司。

　　记者：在这个团队里，您认为用什么样的词来描述这里的文化是合适？

　　李嵩波：平等、创新。这两个词的含义都比较宽泛，我稍微阐述展开一下。比如平等，新浪的研发团队允许而且鼓励越级汇报，鼓励大家把心里的话说出来，不论是对领导说还是同事之间讨论，只要有想法都可以畅所欲言。我也会经常利用喝咖啡的时间与同事聊聊近期的情况，这要比单独把他们叫到办公室里，正襟稳坐得谈话的效果更好。

　　创新可能是每一个互联网都强调的话题，但从前我们对创新的理解和现在有偏差，从前追求的是一种大而全，认为做出革命性的变化的事件才能称为创新，其实不是。比如在我们现阶段的研发过程中，如何使得在PC机上浏览的内容在手机上也能正常阅读，如何使得现在的一些视频格式不用修改也能直接在手机上播放，等等都是创新性的工作。

　　记者：作为一个技术Leader，请罗列一下您目前最关注的三个技术点？

　　李嵩波：第一是3G互联网，我认为这是未来网络的方向，虽然现在还有一些技术或者硬件条件上的限制需要克服，但移动设备的普及带给这个行业很多希望；第二是Web2.0，也是目前讨论的比较热的一个话题，虽然我们是一个以内容为主的网站，但要逐渐转变成以人为主，而Web2.0的概念恰好符合了这个要求；第三则是比较具体的，因为现在网民的习惯越来越倾向于把大容积的东西放在服务器上，这就需要网站考虑一些集群或者分布式的技术去满足用户的这种需要，而伴随着这些技术而来就是安全问题，也是特别需要考虑的。

　　人才问题上依然强调沟通

　　因为有着很强的吸引力，新浪并不像许多互联网公司那样对人才有一种如饥似渴的需求，但用人依然是李嵩波所主要关注的话题。

　　记者：您认为胜任新浪研发职业的员工应该具备哪些能力？

　　李嵩波：我比较看重的是能力，然后是责任心，然后是学习力。能力主要是指他工作的专业性，而责任心与学习力则主要指敬业。作为一个每天的PageView都数亿的网站，稍有不慎可能就会酿成大祸，所以我们的技术人员要求在写编程时，不仅是代码严谨，还需要考虑到兼容性、安全性及与其它部门的配合等。而身处互联网企业如果一段时间不学习，可能就会有些专业术语听不懂，就会落伍，所以学习力也是我非常看重的一点。

　　记者：那么与普通技术人员相比，一个合格的项目经理应该具备哪些素质呢？

　　李嵩波：一个好的部门经理或者项目经理，有几件事情是需要注意的，最重要的是要看一本好书，这里的含义不是指看什么书，而是说明要不断地学习新的东西；第二要经常和你的非直接下属沟通，我理解的意思是通常第一线的同事才是最了解自己产品优点与缺点的；第三则是要永远花时间物色优秀的人才，为公司下一步的发展做准备。

　　另外需要强调的是沟通和以身作则，比如我了解到有些同事参与了开源项目，或者是编辑一些免费的技术杂志，我就会主动和他们聊一聊他们所参与的项目，一方面加强了同事之间的交流，另外也可能去了解这个行业里一些新鲜的人和事；而一个好的机制或者文化如果Leader都没有做到，再去要求其它人做到是没有说服力的，首先要自己做到优秀。

　　记者：您认为什么情况下，会有裁员的现象发生？

　　李嵩波：互联网的特点就是速度快，也要求身在其中的人快速学习、快速成长。在前进的过程中一定会有人掉队，比如为了业务的需要为了赶工期，就会大批量招人，这时的招聘流程相对不是特别严谨，大浪淘沙，就会有部分不合格员工被裁掉；另外在放弃产品线的时候，也会裁掉一部分人；目前公司所采取的PKI也基本可以反应出每个人的能力，无法融入这个团队的人也是肯定要被淘汰的。所以说一个人的适应能力、学习能力都是非常重要的。

　　补充：

　　记者：您如何看待别人对您的评价？

　　李嵩波：评价肯定是有的，我信奉一个名言：别人可以不喜欢我，但我一定要让别人尊重我。

　　记者：您的团队处事哲学是什么？

　　李嵩波：我还没有达到哲学的高度，但在与人相处时有一个原则，就是平等，在任何一个时候都是平等的。在中国做纯技术开发的条件和硅谷相比还是很艰苦的，我们目前还没有一个很好的大环境。所以一个很重要的一点，就是多给员工创造机会，让他们去思考，去行动。我期望每一个从新浪研发中心出去的员工都有能力做CTO。

　　记者：您最近看的一本书是什么？有什么感想？

　　李嵩波：林锐的《IT企业项目管理》。开始时看的很枯燥，后面他的一些切身经历很吸引人，比如讲作为一个南方人自己是如何在西北改变自我、树立价值观的案例，比如对外面的顾问公司都帮你多少忙问题的探讨等，这些都会引起我的思考。读这本书，并不是说书里的管理方法多么有用，而是认为看一个IT从业人员的经历对我而言是比较有意思的事情。

·GE专访李嘉诚·你所不知道的李超人

　　神话与误读背后，李嘉诚未被阐释的观念、方法和心态

　　时至今日，李嘉诚对外界仍是一个谜。

　　围绕着他的名字，各种传记重复杜撰了无数传说。对于李个人身价的猜测，则像一种无穷尽的动力，驱动整个世界密切关注李的生意、健康及家庭。他通常被描绘为一个天才，依靠对交易天生的敏锐，不停扩大自己的财富。与其说人们因此熟悉了李，不如说，李嘉诚被神秘化了。

　　采访李嘉诚之前，我以为将见到一个即使行动日渐迟缓，却依然有着照人肺腑的锐利目光的长者，并处处流露出一个伟大人物所应有的独特人格。

　　2006年9月5日在新加坡香格里拉酒店的首次碰面，只是打破种种预期的开始。78岁的李步履飞快地出现在人们面前，而他那双曾用于从事体力劳动的手，关节粗壮，握手时富有力量。他认真地看着我，微笑着，近乎多余的自我介绍：“李嘉诚”。

　　两天之后，在香港，长江中心70层的会议室里，更多的印象得以形成。相比多年前的照片，他的外貌没有太多变化。他有着一对大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探寻的，像儿童一样闪现着好奇心。说普通话和英语时，他语速不快，但铿锵顿挫。每讲几句，他都会下意识地笑笑，给人以毫无世故之感。

　　他也并非一个乐于表现出自己在商业方面拥有异常洞见的人。对于多数问题，他的回答快而且有跳跃感，而不是逻辑感极强的论述与解释。他似乎更愿谈论自己对中国人思维、行事习惯的思考，对慈善事业的看法，以及多年前的回忆。一些朴素至极的比喻点缀在思考与故事间，这让他更像一个有意教育后人的长辈。时不时地，他还会提醒说：“你不明白要问我”。

　　如果有什么是我最想从李嘉诚这里得到解答的，那就是为何在太多企业家轻易断送一家企业的同时，李嘉诚几乎碰不到“天花板”？

　　他轻描淡写地回答：“其实是很简单的，我每天90%以上的时间不是用来想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”

　　在这样朴实得近乎单纯的答案之后，却是一个华人世界所罕见的、业务庞杂且高度国际化的商业帝国。只要想到全球有超过1350万人在使用他所经营的3G移动电话网络，海上13%的集装箱在其港口内运载，散布在中、法、英、俄的消费者出入于其7500家零售店，其控股的赫斯基能源每日产出34.4万桶石油，以及其集团业务遍及54个国家，拥有约25万名员工就可感受到其工作并非那么简单。

　　但也并不难得出这样的结论：与李的实业深入人们生活比起来，他的思想尚未产生足够影响。很大程度上，这是因为李拥有着一种在全球罕见的生意之道。

　　人们曾经试图用“股神”巴菲特的思想框架来解释李。表面看来，他们有着诸多相似之处：两人都极善于分配资本，厌恶负债，热爱现金流稳健的业务，并都将状况不佳的老牌公司重塑为一部“价值机器”。但相比巴菲特知易行难的方法论——通过控股保险公司而获得大量的浮存金，遵循其老师格雷厄姆的“价值投资”理论，巴菲特投资于大量内在价值被低估的公司，任由其自行管理，获取分红——李嘉诚的风格难以被简单归纳。

　　李嘉诚在全球商界的口碑，大多来自于一些极富想象力的投资与交易，这为他赢得了“精明的资产交易者”的名声。但一个无法解释的问题是，虽然从未有人将李定位为一个杰克·韦尔奇式的杰出的管理者，可自1979年以来，李一直有效控制着一家成功多元化的公司。而且，作为一个“帝国建造者”，李的技巧可谓丰富，他会像一个投资者一样耐心地将资本囤积于某一领域，承受亏损压力维持一些业务的发展，也会在恰当时机将新兴行业与资本市场的概念高调结合，以融资所得逐渐将一个产业由虚做实。他敢于在一些政策风险很大的市场下注，往往能够全身而退，而他早年一些不被看好的投资，亦能获得数以亿计的回报。

　　这种无拘束的企业成长方略，在李嘉诚的运用下效果奇妙。1979年他以近7亿港元入主的和记黄埔，至2005年利润已经达到了143亿港元。于1990年代初已逾60岁的李，在过去的十六年中，仍率领着其旗舰公司和记黄埔，将收入增长了近15倍。此期间内，外界估算，李个人的财富从25亿美元增长至188亿美元，成为了Forbes全球富豪排行榜上的第九人。

　　但对于那些模仿者，在缺乏更清晰的价值观描述下，无论是李的多元化战略还是低买高卖的手段，都很容易被误解为机会主义的财技游戏。虽然如郎咸平也曾将李的策略总结为业务多元化、全球化、稳健的财务政策和“不为最先”，但此四种以规避风险为核心的倾向又不足以解释，为什么会出现和黄在3G业务上投入超过250亿美元，以争取全球领先3G业务运营商的位势？为何和黄能够成为华人企业中少有的顺利实现多元化和国际化的公司？

　　究竟应该向李嘉诚学什么？

　　“李嘉诚一直在转变和提升他的商业模式。你不能去学他做什么业务，做怎样的资产组合。因为这些东西跟他的背景、目标、个人喜好、公司的基础、外在环境都有太多相关。”上海复星高科技集团董事长郭广昌对《环球企业家》说：“应该去思考的，是他的逻辑是怎么形成的？他为什么在这个时候做这个决定？他是怎么来做这个决定的？他的感受是什么？他在那个时间的思考点是什么？”

　　在郭看来，他从李嘉诚身上所学得的心得有三：一、在不断巩固已有业务的技术、管理能力的同时，不拒绝寻找新的机会。二、在开展新业务时不做愿望式的假设，提前评估好自己是否输得起。三、所能支撑前两点的是心态。只有一种高明的内心平衡机制，才能让他既保持良好的进攻性，坚持寻找挑战，又拥有足够的自控，不变成一个赌徒。

　　而联想控股总裁柳传志认为李嘉诚的独特之处在于两点：“李嘉诚明显是个非常务实的人，他不会公司没做好就去忙慈善，但当他想做慈善的时候，又是很大的手笔。除了务实，他没有只局限在香港的地产业务上，也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。”

　　根本而言，这两种说法都超越了基础的方法论，而更接近于一种企业家的修养。这正是李嘉诚少被解析的秘密所在：一个与李共事逾十年的人士称之为“心法”。

　　访谈时，李嘉诚做了一个手势，右手掌先呈15度角平缓的滑过，到一个点上，则一下变成50度，做攀升状。其涵义为：28岁的时候，他已经知道自己此生可以跟贫穷说再见，接下来只是乐于工作而工作，这一做就是50年。

　　“我内心已有非常好的保障，若一个人不知足，即使拥有很多财产也不会感到安心。举例来讲，如果看着比尔·盖茨的财富和你自己的距离那么大，那么你永远不会快乐。”李嘉诚说：“重要的是内心的安静，表面看来很忙，但内心其实没有波动，因为自知做着什么工作。我知足，但不表示没有上进心。”

　　【“心里头创造的逆境”】

　　在开始对于李嘉诚的风格进行更详细的研究前，我们先试着回答一个更为基础的问题：李嘉诚是如何工作的？

　　关于其工作习惯，最为著名的细节是他的作息时间：不论几点睡觉，一定在清晨5点59分闹铃响后起床。随后，他听新闻，打一个半小时高尔夫。李并未接受过高尔夫专业训练，姿势算不上标准，但成绩通常不错。他认为，重点是打每一球时都保持冷静，有规划。

　　每天早晨，李都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表，根据题目，他选择自己希望完整阅读的文章，由专员翻译。通常，这些关于全球经济、行业变迁的报道，是启发李嘉诚思考的入口。

　　“他是一个很有危机感的人，让他平衡危机感和内心平和的方式就是，提前在心里头创造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各种报道，然后设想自己公司的状况，找到那些松弛的部分，开会去改变。等他做好准备，逆境来的时候反而变成了机会。”

　　这就是李所谓的“90%以上的时间想未来的事情”。他并非一个喜欢通过无休止的会议获取信息解决问题的人，在和记黄埔和长江实业的会议上，他听取每个汇报的时间不会超过15分钟。更多时候，李喜欢自己阅读、分析、判断。

　　虽然并未接受过太多专业教育，但李嘉诚热爱数字。不仅其3G手机上每天都会陆续收到全球各个市场的3G业务发展数据，他还热爱广泛阅读年报。他自称可以对集团内任何一间公司近年发展的数字，准确地说出百分之九十以上的数据：“看一看便能牢记，是因为我投入。”而他从20岁起就热衷于阅读其他公司的年报，除了寻找投资机会，也从中学习其他公司会计处理的方法的优点和漏弊，以及公司资源的分布。

　　此种近乎玄想的工作方式能够有效运转，端赖于李的一种才能：他能将大量复杂信息分解为相对简单的几个问题。

　　比如，在1999年时，就“如何在移动通讯业保持公司的高速发展”这样一个问题，太多的条件与变化让找到标准答案十分困难。但李将现实拆解为两大类问题：其一为市场本身究竟在如何变化？其二为Orange是否有实力通过并购提升自己？

　　在第一个问题下，他得出三个判断：话音业务的竞争过于激烈、数据业务的增长迅猛、网络热潮已让移动通讯公司的市值达到颠峰。而对于希望开展并购的公司管理层，他也提出四个相对清晰的条件：收购对象的现金流需稳健、完成收购后Orange负债率不得提高、和黄需对Orange保持35%的控股权、获得收购公司的绝对控制权。

　　前一个问题说明顺应技术转型势在必行，后一个问题则难以在四个条件下实现，两相结合，李迅速将和黄在Orange约45%的股权售出，获得了146亿美元净利。虽然这一大交易引发了对李持续不断的争议——他是一个交易者还是一个建造者？——但在接近之人看来，“为建造而交易，不和自己的资产谈恋爱，正是李先生对自己没有局限的一个体现。”

　　除了经验和直觉，这种判断力还可以被解释为，他是个无穷尽的提问者。甚至在一次前往圣保罗中学与学生交流时，他还会发问道：你们每天都会坐下来玩两三个小时的电脑游戏，有没有想过整个游戏产业的发展过程是怎样的？游戏背后的程序是怎样运行的？

　　多数时候，李每天六点下班，回家后，除了拨打越洋电话，他还有两件必修功课：跟着有字幕的英语节目大声朗读，以及夜晚的阅读。除小说外，他广泛涉猎各种书籍，并每阶段设定一个主题(最近的主题是宗教)。这两个工作都意味着一点：他最大的恐惧在于错过见证世界的变化。

　　平日，李对衣、食的要求相当低，他说自己的身体状况良好主要是因为简单，且夜间休息的好。“我每天晚上都睡得很好，因为在名方面，我行事谨慎，别人不容易破坏我的名誉，利方面，全部从正道而来。”李说。

　　【心法之一：掌控自主权】

　　熟悉之人看来，让李嘉诚安寝无忧的，除了名利之心淡泊，还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。

　　李对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕”。此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便也报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。

　　隐藏在数字背后的，是这样一个逻辑：没有现金流的威胁，负债与否取决于自己，就让多数问题不是被动决定，李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来，“把握自主权”正是他的核心观念。

　　这似乎与外界熟悉的李嘉诚背道而驰：仅从结果看，李像一个永远敢于火中取栗的交易突击手，没有什么能妨碍他永远扩张的雄心—

　　50多年前，李嘉诚像现在国内众多制造业公司创业者一样，经营着一家塑料花生产厂。在顺应制造业潮流积累到第一桶金之后，他在香港人口爆炸性增长的70年代抓住了地产业的机会。1980年代中期起，和黄在通讯和石油领域谋求布局，1990年起则展开全球港口业务扩张。1991年时，和黄的董事总经理马世民对外表示：“香港对我们而言有点小，我们开始觉得撞墙了”。当时长实系的利润有80%来自于其香港业务。经过长期的调整、升级，20年后，和黄的资产组合构建得颇富时代精神：3G通讯业务、在中国开展地产、相关基础设施建设、石油开采及精炼，以及港口。现在，香港业务只占到公司总体收入的20%。

　　但在骨子里，李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李干脆将玉秤收起，只留下人像。

　　虽然李并不吝惜对外重复阐释自己的方法论：“发展中不忘稳健，稳健中不忘发展”，但因其听起来简单得近乎空洞，且太多人过于重视李嘉诚“发展”一面的经验，就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力，却少于追问：什么在支持李无休止的展开扩张？为何多元化通常让其他公司现金流紧张，和黄却能进行一些规模极大的市场培养？

　　和黄于2001年开始投资的3G业务(全球范围内，和黄的3G子公司名为“3”)正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对于和黄而言，却堪称一次极富耐心，准备周详的行动。

　　李嘉诚所以卖掉其2G业务(欧洲的Orange和美国的Voicestream)，而不是以其原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什么时间崛起并不可知，如果保留原有业务，则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。

　　退出Orange两个月后，和黄就购得了在英国经营3G业务的执照。而在开展3G业务同时进行的，是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的财力倾注于3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿港元。

　　在这个近年中投资最大、也是回报最慢的全球性技术换代中，所面对之困难远远多于任何人所能想象。和黄的3G业务刚刚推出时，曾饱受手机短缺及其它技术上的困扰，直到2004年，种种困难才得以克服，加上各款时尚手机相继推出，整体的业务有了显著的进步。

　　而在发展过程中，和黄了解到，虽然没有单一产品成为其撕开市场的杀手级产品，但3G的核心竞争力是存在的：将其速度提升到可以顺畅接通任何网站，手机就不止是一个用于通话的终端，而是一部小型电脑。虽然其它无线运营商也试图让用户通过手机上网，但一个无形的障碍是：运营商们希望将用户锁定在自己的无线门户内，而用手机登陆其它网站则速度缓慢。只有打破这一僵局，用户才能乐于使用手机上的信息增值。顺着这一思路，和黄最早和雅虎、Skype等网络公司合作，取得了先机。

　　事实上，即使是世界最大的移动业务运营商，也并未比和黄做的更好。虽然沃达丰也在有步骤进行3G业务扩张，但在日本的竞争失利并最终退出，以及此前收购德国Mannesman公司所受损的费用(impairment charge)高达230亿至280亿英镑，这都让其自2005年以来不复往日辉煌：其到2006年3月31日的财报称，沃达丰净亏损达230亿英镑——正因为和黄拥有多重业务相互支持，依然可以过去几年中保持上百亿港元的盈利。

　　反而是和黄以耐心和持续的改进获得了更多成绩：到2006年8月，其全球3G用户数量达到了1350万名，为全球最大的3G业务运营商。过去6个月中，活跃用户的ARPU(每用户平均收益)从42.2欧元升至44.66欧元，而非电话业务所占的收入比重从25%提升到28%，开发每个客户成本(customer acquisition costs)也从293欧元降低到262欧元。

　　【心法之二：持续技术改进】

　　李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。

　　比如他对于零售业务不遗余力的投入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流，更因为，零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”(因为那不可量化)，但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营，以李的团队之善于成本控制，总能够找到很多额外的盈利空间。

　　除了横向的业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。

　　这两种整合的关键问题是一个：和黄的团队有多少技术和管理能力？

　　因李嘉诚太善于资本市场的进退，硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现业务增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时，当他听说这种新技术可以无限度降低成本，他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。

　　1979年，李嘉诚入主和黄时，和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握，果断投资于香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。

　　而在拥有一定的业务规模后，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，最主要的改善在于，其它港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。

　　这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此，从1980年代中期起，和黄一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为nGen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至，和黄港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。

　　克服了空间狭窄的劣势，香港国际货柜码头反而因其效率，成为了国际著名的“补时港口”(catch-up port)：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，和黄港口业务开始国际化，1991年购得英国最大港口菲力斯杜后，15年间，和黄已经成为业务遍及21个国家，经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。

　　在2006年，估计和黄属下全球港口处理量将达6000万个标准箱，其中香港约占20%。

　　除了对当前管理需求的实现，和黄甚至不乏为长期发展培育技术的韬略。

　　1970年代，经历了当时的能源危机，李嘉诚意识到能源业务的前景值得看好。1987年，李嘉诚家族及和黄集团开始购入加拿大赫斯基能源公司的股权，其后由于赫斯基的合作伙伴出现财政困难，李再次予以协助，私人大幅增加持股量。虽然在90年代外间经常有人对公司的发展潜力并不理解，但李嘉诚表示，他并未因此困扰，他对前景很有信心，认为赫斯基拥有非常良好的资产，定会有理想的发展。

　　在那段时期，在改善管理同时，和黄建议赫斯基投资于油砂资源的收购和油砂精炼技术的培养。虽然在当时看来，这是一件毫无意义的工作：石油的开采成本非常低，油砂却不同。油砂主要由水或砂构成，其中最多只有20%沥青，将油砂中的沥青分离并加工成高质量的原油，成本则要高出许多。

　　直到近年，随着石油价格的不停飙升，业内人士才不无赞叹赫斯基的储备。其塔克油砂田将于今年11月产出第一桶油，并预期在两年内达到一个峰值：日产三万桶油。塔克被预期在35年里共产出3.5亿桶沥青。而其第二个油砂矿Sunrise被预期在40年里产出32亿桶沥青。

　　而且，油砂精炼技术还意味着前景的广阔：据估算，加拿大油砂含有的原油是1.75万亿桶，委内瑞拉是1.7万亿桶，占全球石油储备总量近2/3。将其充分利用，按照目前全球8500万桶/天的供应量，则可使用超过100年。

　　现在，赫斯基的市值已经与和黄的控股公司长江实业相若，而和黄依然拥有前者35%的股权，李个人则拥有36%股权。

　　【心法之三：个人角色管理】

　　与李嘉诚在一起的时间，你很少能感觉到本应属于华人首富的巨大自我。他的言语、目光和笑容，都不免让人产生疑问：早年经受的战乱、苦难，以及随后六十六年的辛苦工作，这些负面影响究竟是被一种怎样的力量化解，而没有让他成为一个性格极端的人？

　　是命运？—在很多场合，李都会提到自己的一生“蒙上天眷顾”。

　　但李嘉诚回答说：“性格才是命运的决定因素。好像一条船，船身很重要，因为机器及其它设备都是依附在这条船里面。”

　　很长时间以来，因为李的被神化，他的性格都为外界所忽视：李是一个性情急燥还是温和的人？他可曾有脆弱或失去自控的时候？

　　如果过往的经历可以呈现出李嘉诚的部分性格，那至少可以说明两点：他随时准备改变自己，应付挑战，同时，乐于在高度自控下获得内心自由。关于后者，一个最恰当的阐释是他自身的体验：在参与地皮招标时，李会不停地、很快地举手出价，但当价钱超过市场的规律，他左手想举起时，右手便立即“制止”左手。

　　很早年时，李嘉诚就证明了，他从来不惮于改变自己，并永远清楚什么时候该挑战下一级台阶。

　　在其记忆中，第一次强烈的自我改变发生在十岁时。那一年，李嘉诚升入初中，在没有任何人的提醒下，他突然意识到了自己对家庭的责任。这让他一改往日的贪玩，开始发奋，每晚主动背书、默写。这种一夜之间的改变甚至曾令其父不解。

　　12岁时，因为父亲患肺病，李嘉诚去阅读相关书籍，希望找到救治方法，反而发现自己有着得肺病的一切症状。当时，李不仅需要负担其家族的经济，还需疗养肺病。但那时他已经深知个人角色管理的方法：没有太多选择，除了须将工作处理妥当，还攒钱买下旧书自修。今日回想起，他仍承认，这是一生最困难的阶段。

　　早年的经历不仅将李塑造成一个勤奋的推销员，更养成其对于生活细节毫不讲究的习惯：多年之后，李有一晚下班较晚，到家后拿起桌子上的饭就吃，虽然感觉味道有些臭，却未作声张的吃下了两碗——饭后问明，原来这是两碗给狗准备的饭。

　　但到22岁创立公司时，李嘉诚很容易就完成了一次质变：他告诉自己，光凭能忍、任劳任怨的毅力已经不够。新的挑战是：在没有找到成功的方程式前，如何让一个组织减少犯错、失败的可能？

　　或许本质而言，李嘉诚的全部独特之处，正系于其永远懂得把握角色变更的时机和方法。在一次演讲中，他谈及个人管理的艺术，就是应在人生不同的阶段不停反思自问：“我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有信息有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？”

　　而其一生中最大的一个疑问是：富有后，感觉不到快乐又如何？

　　29岁的一个晚上，李嘉诚坐在露天的石头上回顾自己过去的7年：从22岁创业，到27、28岁“像火箭上升一样积攒财富”，他在当时已经知道，自己将成为富有人士。但他并不知道，内心的富贵由何而来？

　　那几年间，他正开始在意自己的衣着、手表，研究玉器。但在那一晚，他意识到：更重要的是自己内心知足，有正确的人生观，而在工作上得到的金钱除了足够家人生活使用外，其它的钱有正确用途，能在教育医疗方面帮助别人，生活虽然朴素，亦能令自己感到非常快乐。

　　1980年起，李决定设立个人基金会，其宗旨是“通过教育令能力增值以及通过医疗及相关项目建立一个关怀的社会”，并希望“在我离开这个世界后做的事，一定要比我在世时做的只多不少”。到今天，他的基金会已在过去26年捐赠近80亿港元，最近他再表示会将不少于1/3的个人资产放入基金之中。

　　而曾表示“从未考虑过要退休”的李，在这次采访中表露了一个新的计划：在2008年时减轻工作量，每个月抽出三天全天时间，每天花不少于8小时时间参与到李嘉诚基金会的公益工作中。(文·本刊记者张亮)

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