在马化腾四处化缘之时没有慷慨解囊，至今仍是深圳几家风险投资商心中的伤疤。

 

 

　　与之相对应，作为腾讯的天使投资人，刘晓松所获得的上1000倍回报则成为圈内的一个奇迹——也有投资界人士说他的回报上2000倍，获利在35亿元左右。

 

 

　　3月5日，刘晓松在其办公室接受记者采访时坦承，1999年投资腾讯的时候并没有想太多，一是当时看好互联网业的前景；二是感觉腾讯公司规模虽小，却已经有用户运营的概念，难能可贵；再一个就是感情的因素，“这个创业团队的人我基本都认识，感觉他们做事业非常专注。”

 

 

　　在刘晓松看来，“天使投资其实在很大程度上取决于人的因素，因为公司成立之初，许多问题都还看不清，最关键的是投资人与创业者之间的互相信任”。

 

 

　　在投资腾讯后不久，刘晓松也于2000年开始了他的第二次创业。

 

 

　　幸运的是，刘晓松的创业也受到了“天使”的眷顾。“我的十来个朋友一共拿出500万来支持我的创业，他们都是我的天使。”刘晓松笑称。

 

 

　　时至今日，A8已经成为国内大的数字音乐平台，而刘晓松对于天使投资依然热情不改。这些年来，他默默投资了不少早期项目，近年则主导成立了新音乐基金，侧重对音乐领域方面种子期项目的投资。

 

 

　　两次转型

 

 

　　15岁就上大学的刘晓松，本来被家人期望做个学者。但他在清华大学读博士的时候，一次偶然的机会在暑假去了深圳一家公司打工，与校园强烈的反差让刘晓松最终决定从清华大学退学去做实业。

 

 

　　在投资腾讯之前，刘晓松刚刚将他第一次创业所创办的系统集成公司转让出去，并去美国考察了一番。

 

 

　　“当时是1999年，国内互联网才刚刚全面兴起，而美国的宽带已经非常普及，手机也有非常多的应用，我当时就意识到，未来十年，电信公司传统的语音业务将面临巨大的挑战，而基于互联网和手机结合的数字业务则将成为新的利润增长点。”

 

 

　　今时今日，这番话似乎已无新意。

 

 

　　而在9年前，国内大多数互联网公司对于未来赢利模式都还看不清方向，刘晓松的这个观点无疑有相当的预见性。

 

 

　　2000年5月，华动飞天公司宣告成立，公司主要运营基于互联网的手机PIM(个人信息管理)业务，成为全国最早与中国移动合作的WAP网站之一。

 

 

　　此后不久，一次偶然的尝试让刘晓松从此与音乐结缘。

 

 

　　当时刘晓松在深圳当地的报纸上登了一个很小的短文，告知可以在他的A8.com网站上为手机下载铃声，这本来只是一个小创意。结果当天就有26万人次下载。

 

 

　　于是，接下来A8.com上琳琅满目的铃声下载成了公司主要利润来源。

 

 

　　这时，需要资金进一步发展的A8音乐和位于深圳的风险投资商深港产学研一拍即合。由此，刘晓松为A8引入了除天使投资之外的第一笔风险投资。有了新资金的支持，A8的发展更为迅速。

 

 

　　然而，随着这个行业日趋火暴，一个严峻的问题——盗版泛滥，开始暴露出来。

 

 

　　在传统唱片公司与互联网企业打了几场官司后，一些互联网公司消失了，而与此同时上千家小公司又冒了出来，局面更加混乱。

 

 

　　事实上，这些纠纷的背后，还暴露出一个问题，那就是传统的唱片公司在互联网到来的时候并没做好准备，迎接变化。

 

 

　　2003年，刘晓松与他的创业团队经过反复思考，决定将公司实现转型，由综合性无线内容提供商转变为专注于发展数字音乐，即通过电信手段(如宽带、无线等)来传播正版音乐。

 

 

　　“我们当时的想法是，公司到了一定规模后，一定要专注，在泥沙俱下的局面中自己杀出一条路来。”刘晓松打了一个比方，“互联网只是碗和筷子，我们必须寻找自己的大米饭。”

 

 

　　A8的这次转型再次得到了风险投资商的支持。

 

 

　　说来也巧，IDG创始合伙人熊晓鸽曾是刘晓松的大学老师。事实上，IDG投资腾讯就是刘晓松在中间牵线搭桥的结果，而出于对刘晓松的信任以及看好A8发展前景，IDG投资了500万美元。

 

 

　　然而，坚持做正版并不容易，由于唱片公司往往以高昂的价格将旗下音乐卖给互联网公司，对于A8来说，利润空间无疑被大大压缩。

 

 

　　这时，刘晓松发现一些琅琅上口的歌曲开始通过网上迅速流行起来。这些歌突破了传统的音乐商业流程，完全由网友原创，并且由互联网走红。

 

 

　　刘晓松嗅到了其中的机会。于是，他开始推出国内首家原创音乐互动平台，以网络的优势收集原创音乐——与创作者就歌曲版权签约——分次把歌曲卖给唱片公司、网络上提供收费MP3下载、作为彩铃或铃声下载获取收益。

 

 

　　接下来，刘晓松个人还与IDG一起投资了原华纳中国总裁许晓峰创立的创盟音乐公司，开发原创音乐。

 

 

　　到2004年，A8音乐的业绩增长迅速，而2005年，利润又增加了近一倍。

 

 

      上市要看时机

 

 

　　通过A8音乐互动平台推出的《求佛》、《彩云之南》、《怒放的生命》等歌曲在网上一炮走红，点击量上1000万，这不仅打通了创作与无线音乐之间的通路，而且使一些“草根”创作人收获了收入和名气。

 

 

　　刘晓松介绍，与传统CD相比，通过A8网络平台发行歌曲，不需要太多的包装，而且创作人可以方便地与消费者互动。因此，除一些草根歌手外，一些著名歌手也开始尝试在A8网站上发行单曲，如丁薇、巫启贤等人都曾在A8网站上独家发行单曲。

 

 

　　而对于A8来说，不仅是提供网上平台，还会根据一些歌曲的风格，为它寻找合适的渠道来推广，如制作成铃声发布到联盟网站等。

 

 

　　此时，市场上有关A8即将上市的传闻开始多起来。而2005年12月，新加坡TDF资本、英特尔投资、JAFCO亚洲、三菱UFJ证券以及IDG五家风险投资商共2000万美元的投资，也曾被业内一些人士视为是A8上市前的火线投资。

 

 

　　然而，尽管公司发展顺利，但到目前为止，A8依然没有成为公众公司，这在同时代成立的优秀互联网公司中，似乎显得有点“落后”。

 

 

　　对于这个问题，刘晓松平静地说，“上市是促使企业成熟的一个方法，但不是企业存在的目的，因此具体什么时候上，要自己有所判断，选择合适的时机，没有必要为上市而上市。在这一点上，我非常佩服马云，阿里巴巴有多次上市的机会，但他坚持住了诱惑，并选择了一个最好的时机。”

 

 

　　对于A8来说，国内即将到来的3G时代或许是一个好机会。

 

 

　　在此之前的2月，A8 刚刚宣布与香港最大的3G服务提供商3香港合作打造3G多媒体网络平台，提前为3G时代热身。

 

 

　　刘晓松乐观地说，“3G可以解决手机带宽的问题，数字音乐无疑将有更好的发展。”

 

 

　　创业与投资互动

 

 

　　从成立之初便有多达10个天使投资者参与，至后来又相继引入3轮风险投资，A8音乐可以说是一直在投资人的包围中成长的。那么，投资人的意见是否会对A8的发展产生过多的影响？

 

 

　　刘晓松认为，投资人较多的确虽然会给公司增加一些管理成本，但同时也会促使公司的管理更加规范。而与众多投资人和谐相处的一个关键则是互相尊重对方的意见。

 

 

　　事实上，投资人与创业者的双重身份，也使得刘晓松对于这两个角色之间的关系有更多的认识。

 

 

　　刘晓松一直记得十几年前，当他决定放弃清华博士学位辍学从商时，他的导师对他语重心长的一句话，“不管将来做什么，一定要坚持把它做好”。

 

 

　　“相比投资人来说，做企业挑战更大，也更累。因为对于创业者来说，没有退路，必须责任感很强，作为一个公司的CEO，如果公司垮了，人就散了，同时投资人的钱也打了水漂，所以必须逼着自己坚持下去，把事情做好。”

 

 

　　因此，目前刘晓松还是将其大部分精力用于为企业工作，“这有对股东的责任，也有对员工的责任，而投资呢，会让你懂得跳出企业，从整个行业的角度来看，看得比较远。”

 

 

　　正是基于这个理念，刘晓松主导创立了新音乐基金，主要关注新的音乐体验模式，消费模式和创新型的音乐技术，除为这一类的初创型企业提供资金外，基金还将在原创音乐方面进行投资。虽然新音乐基金并不归属于A8音乐集团旗下，但所投资的项目将有机会共享A8的资源。

 

 

　　据刘晓松透露，目前新音乐基金已经投资了好几个种子期项目，金额从几十万元到几百万元都有。

 

 

　　“现在国内的天使投资还处于起步阶段，风险投资基金管理的资金规模越来越大而管理人的精力有限，这也给了天使投资发展的机会。”刘晓松称，“一般来说，天使投资的风险较大，因此也需要更专业的人来投资，因为很多风险投资无暇顾及这些创业者。”

 

 

　　刘晓松说，他自己曾经有幸受到过天使投资人的帮助，因此他更能体会创业者的艰难，所以在给创业者投资的同时，他也会用自己的经验来向创业者做相关思想、意识上的灌输，帮助他们成长，使他们变得更加坚强。

 

 

　　天使投资的第一原则——看人

 

 

　　对于如何选择天使投资项目，刘晓松认为，现在很多VC、私募基金的一些准则，跟早期天使投资有很大区别，因为天使投资都是在项目早期的时候，它的不确定性很大，“就像小孩一样，它未来什么样，你不知道。”

 

 

　　“我觉得天使投资最重要的还是看人，我最注重人的执行力，因为所有的战略和财务都是可以变化的，但人是不会变的。但是，在判断人这个因素上，很难，这也是做天使投资人最难的地方。”

 

 

　　刘晓松笑称，天使投资其实与招聘员工企业有异曲同工之处。“作为公司管理者，我经常面试人，其实这也是锻炼我看人的眼光的一种方法。当我招聘的员工到公司之后，我会特别留意这个员工的发展，以此来检验自己的眼光如何。”

 

 

　　以腾讯为例。腾讯当时的状态跟开一个小饭馆差不多，就是二三十人，一个月的收入几万元，账目上的资金就是五六十万，想做一点研发投入，基本都没有钱，带宽、服务器都买不起。

 

 

　　但作为深圳IT圈子的人，刘晓松与马化腾早就相识，“我感到像他这样认真对待工作对待事业的人不多，那时候他们有困难，用户增长很快，但缺乏赢利模式，钱非常的紧张。后来我到他们网络后台去参观，结果很震惊，当时虽然公司还很小，但已经有用户运营的理念，后台对于用户的每一个动作都有记录和分析，这可见他们对于事业的发展是有长远规划的。”

 

 

　　除了关注创业者的执行力之外，刘晓松认为，创业者面对挫折的抗打击能力也至关重要。因为对于一个初创期企业来说，未来要经历的路很长，7、8年对一个公司来讲，会发生很多事情，所以创业者一定要有抗打击能力，自己还要善于应变市场的变化。

 

 

　　此外，创业者对于利益的态度也是刘晓松重点关注的一个点。“我接触的一些创始人，他们对自己的利益看得很重，他认为我就是利用一下你的资金，把本金还给你，你走就完了。如果是这样的人，就不要投他，挺危险的。因为一旦他企业发展大了，可能矛盾就来了。”

 

 

　　事实上，即使已经有了十年的天使投资经验，刘晓松也不得不承认，天使投资是一个难以用准则来概括的事物，“并不是说选择一个项目就要用哪些标准，一个企业的成功，可能就靠几个亮点就可以，不一定要每个地方都闪光，一些闪光点看到就可以投，即使投错了，也没有关系，十投一中就算OK。”

2008年初，邵亦波成为经纬创投中国联席管理合伙人，在他手上，拥有宝宝树、诺凡麦、和两个目前还是秘密的创业公司。昨天，宝宝树宣布完成第二轮融资——同样来自经纬创投的1000万美金。

 

 

 

 

经纬创投中国区合伙人邵亦波

 

 

　　“不投目标上市的计划书”

 

 

　　中国的VC行业，一个非常流行的做法是，投资人对项目自行设置目标，估值和股份随目标的是否达到而变化。邵亦波非常抵触这种方式，他认为，这样会造成投资人和创业者无法开诚布公的沟通，导致双方信任度直线下降。

 

 

　　有过创业经历的邵亦波，站在VC角色时，更能体会创业者的心情。他的策略是，与创业者设立共同目标，站在同一战线，而非对立面。这一策略的前提是，邵亦波对他投资的人或者团队足够信任。

 

 

　　“在中国投资‘人’比投资‘项目’更重要。”邵亦波说，“中国机会多，但缺少好的创业者。一旦你看到好团队，即使最初的创业模式选错，但他们会在未来几年内，迅速重新找到机会。”

 

 

　　邵亦波不喜欢仅运转数月、便在商业计划书将目标定位“若干年后登录纳斯达克”的团队项目。“做企业的目标不是上市，而是为客户服务，如何让客户满意的付钱。如果以上市为目标，心态很浮躁。”

 

 

　　对待“新海龟”创办的公司，邵亦波也持保留态度。他认为，刚回国的留学生对国内情况并不了解，“土鳖”反而比“海龟”更具优势。

 

 

　　但这并不意味着同样身为“海龟”的邵亦波对相似人群的否定，他更喜欢回国两年以上、具有中国实战经验的“海龟”，因为他们既有国外的见识，也有“土鳖”的机灵和执着。在他看来，“土鳖”和“海龟”的结合才是最好的创业团队。

 

 

　　“创业比做VC更有趣”

 

 

　　虽然身为经纬创投中国区合伙人，邵亦波却认为VC“一点都不好玩”，因为即使投资的企业成功，带来满足感却并不强烈，相比而言，创业则显得“更为有趣”。

 

 

　　2006年底，邵亦波与前谷歌亚太区市场总监王怀南创立宝宝树，并出任公司董事。而他VC的身份，让王怀南只需花2%的精力关注融资，而非当年邵亦波做易趣时的35%。

 

 

　　这让王怀南颇为轻松。他认为对创业者而言，如果用大量时间关注融资，则有可能拖垮事业，邵亦波个人的两次投资，以及管理基金的两次投资，已经让宝宝树的资金“足够开销”。

 

 

　　这也是邵亦波希望为宝宝树做到的。他曾用“脱一层皮”来形容当年为易趣融资的痛苦，他希望自己投资的公司，能够比自己当年走的更快一点。

 

 

　　邵亦波对于宝宝树的贡献，不仅仅是融资，还有“教练+陪练”。在电子商务模式的探讨上，邵亦波提供了许多经验和教训。下一步，宝宝树将尝试用新的模式对接电子商务和社区。

 

 

　　对于盈利，邵亦波依然不着急，因为“创业是一场持久战”，需要打4-5年的硬仗才会成功。

转自刘润博客

管理者不是魔术师，所以不能凭空创造奇迹。在复杂的商务环境中，几乎没有什么决定可以是100%正确的。所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。所以说管理是一门艺术，是一门平衡的艺术。

平衡不是平均主义，不是取悦每一个人，而是有原则的取舍、很周到的集中。

1、战略性的思考，和思考的战略性（Strategic Thinking & Think Strategically）

想当元帅的士兵喜欢战略性的思考。通过战略性的思考（Strategic Thinking）制订公司、部门的战略，并且用强大的执行力（Execution）和一致性（Consistency）加以实现，可以有很大的成就感。但是在一个优秀的人聚集的公司，每个人都从事战略性的思考是非常危险的。16种不同MBTI性格的可能会有16个方向，这必将导致公司的方向混乱，资源浪费。所以，有时候我们要甘于思考的战略性（Think Stragegically），考虑问题的时候能顾及公司现有的大战略，把自己的工作往战略上靠，才能万众一心，达成目标。

太多的人在做战略性的思考是大公司的通病。平衡这两点是管理者的一个难题。我很欣赏一位高官说的话：“We cannot do strategic thinking, but we can think strategically.”

2、三个客户：老板、员工、消费者（Three Customers: Boss, Employees and Consumers）

消费者不是你的唯一客户，如果“不惜一切代价”换取客户的满意度，那对公司是非常危险的。因为让消费者满意的最终目的是让老板满意，让股东满意。员工不是你的唯一客户，“皮之不存，毛之焉附”。公司的亏损、消亡将导致更多的员工降薪、失业。裁员对管理者来说永远是一个两难的、痛苦的决定。老板更不是你的唯一客户，否则你就只会PMP（拍马屁）了。

平衡的管理者通过让消费者和员工满意，达到让老板满意的目的。

3、昨天、今天、明天、后天（Yesterday, Today, Tomorrow, The Day After Tomorrow）

服务部门是为昨天的利润工作，给已经购买产品客户提供承诺的价值。销售部门是为今天的利润工作，把产品变成利润，争取更多的客户。开发部门是为明天的利润工作，确保明天我们有优秀的产品可以卖。研究部门是为后天的利润工作，了解趋势、发展科技，保证永远处于领先位置。

只看今天的管理者是短视的。眼中有着四天，并且懂得平衡资源的管理者，才能有可预见的成功。

4、40%业绩 + 40%员工 + 20%自己（40% business + 40% people + 20% self-development）

把自己100%的精力仅仅放在实现公司业绩目标上，会有短期成效，但却是一种非常危险的饮鸩止渴的行为，犹如杀鸡取卵。

所幸的是现在犯这种错误的经理已经不多了，因为360度调查，员工满意度调查，员工职业生涯规划这些管理工具已经深入人心。经理们都很清楚员工不仅是资源，更是资本。

现在更容易出现的状况是，繁忙的主管和经理，完全忘了自己能力的提升，因为忙，而放弃很多有用的培训和其他个人成长机会。

管理犹如驾车，业绩是速度，员工是引擎，管理者自己是润滑剂。定期保养绝对不能漏了添加润滑剂。

5、平衡积分表（Balanced Scorecard）

平衡积分表是平衡管理哲学发展到几近极致的产物。一张典型的平衡积分表包括财务（Financial），客户（Customer），学习成长（Learning & Growth），流程（Business Process）几个方面。我至少看到了几个问题的答案：

1）为什么公司市值可以是公司资产的数倍到数十倍？客户、学习成长、流程这些“无形”的东西，是股东的信心来源。
2）客户不是上帝。就像员工不是上帝，老板不是上帝一样。因为财务、学习成长、流程一样重要。
3）《学习型组织》很畅销。学习也是为了财务、流程、客户服务的。
4）很多优秀的公司讲究规范，不是没有道理的。规范是为了更好的实现财务、学习成长、客户的目标。

流程、客户是对内部、外部的平衡；财务、学习成长是对后置、前置的平衡。

6、时间、范围、费用（Time, Scope and Cost）

PMI认为，项目管理有五大流程，九大知识领域，数十个方法论，和上百个工具，需要至少参加35小时大约5天的培训，才能理解通常认可的（Generally Accepted）管理纲要。

其实项目管理可以很简单。项目管理可以就是对时间、范围、费用的平衡。项目经理不是魔术师。客户要增加工作范围的时候，项目经理就调整一下时间、费用。公司要求减少费用的时候，项目经理只能减少工作范围，或者改变时间。虽然实际环境会很复杂，但原理如此而已。

项目经理最是平衡专家，因为他必须在时间、范围、费用的三角形上寻求到最佳平衡。

7、赚钱、花钱、分钱（income, cost and benefit）

赚钱使公司实现盈利、创造收入。花钱使公司正常消费，维持运转。分钱使公司股东分润、员工获益。只会赚钱不懂花钱，公司难以永续；只会花钱不懂分钱，人心不能所向；只会分钱不懂赚钱，只是理论空壳。有人说会赚钱最重要，因为这是唯一的收入来源，其他都是附属品。有人说会花钱最重要，因为有投入和产出通常成正比。有人说会分钱最重要，正确的人给予正确的激励，赚钱自然发生。可能傻子都会说，理论上，三个都重要，所以这是废话。

但是我想echo傻子的话：懂得赚钱，懂得花钱，懂得分钱，并且懂得平衡他们，最重要。

8、抓大、放小、管细（big, small and detail）

通常我们用“大”来指计划，用“小”来指执行；用“大”来指战略，用“小”来指战术；用“大”来指全局，用“小”来指部分。缺乏“大”眼光的执行者会说“思路决定出路”，缺乏“小”手法的领导者会说“执行决定成败”。我们缺少的，通常认为是最重要的。而往往，在大型组织中，我们不缺有战略眼光的人，也不缺有执行力量的人，领导者除了“抓大”、“放小”外，有时会忘了一件事情，就是用“管细”把这两者联系在一起。

“管细”不是指事必躬亲，指的是，你有通道、并且随时可以从这个通道，自100楼下到1楼，看看你放的“小”在哪里。

9、魅力、制度、文化（charm, policy and culture）

公司里的文化与制度，对应社会上的道德与法律。管理10人，100人，和1000人是不一样的。管理10人需要身先士卒，带着兄弟们奋勇杀敌，同吃同住，用你的个人魅力大呼一声“兄弟们，跟我上！”。管理100人就不行了。你看不到每一个人，需要制度。什么情况下应该做什么事情，如果做了，得到什么，没做怎么惩罚。“干好了，有奖励！”，于是公司井然有序。管1000人又不一样了，制度的漏洞凸显、个人魅力无法到达。于是要靠文化：“我高兴，我愿意”，大家千众齐心。

共同的文化是由内而外的原动力，良好的制度是由外而内的约束力，个人的魅力是由我而你的感染力。

马云在台湾采访精选

问：你在1995年就创立了中国第一个网站，之后又经营出全球最大的电子商务网站，你怎么看自己的成功？

    答：其实我从来都不觉得自己成功过。和很多所谓成功的人相比，我既没有技术背景，更没有父母庇荫，这样怎么能成功呢？可是，当我某天念头一转，发现如果阿里巴巴从世界上消失，那可能至少会有50万个中小企业因而破产、倒闭，数百万人失业，我才惊觉，原来自己做的早已经不是普通的事情。

    其实若要说阿里巴巴成功，也不尽然，媒体对我们其实也是褒贬不一，对我来说，阿里巴巴不过是一间普通的公司，或许发展是比较快，名气也比较大，但我要说的是，对每一个进来阿里巴巴的员工，我都会告诫他们，这里没办法保证你升官发财，但可以保证你一定会非常辛苦。

    问：不过很多人认为你在因特网还没进入中国时，就看到网络的先机，很有远见，你是怎么办到的？

    答：我没有什么远见，那都是瞎猫碰上死耗子，过去也很多人问我，怎么一个教英文的会搞起网络？其实连我一开始教英文，也都是机缘。

    1995年我到美国找朋友，他向我介绍当时美国正流行，但中国却还看不到的因特网，我搜寻了beer、China等字，发现一个关于中国的网页也没有，于是便设了可能是中国的第一个网站「杭州翻译社」，怎知开站的当天晚上就收到好几封电子邮件，我便想，网络应该可行。于是我就回杭州，借了两万元设了中国黄页，我们一家家拜访中国的制造业，再把他们的产品目录翻译成英文，放到网站上，但当时中国根本没有人知道网络是什么，向政府注册也因没有网络的分类而遭遇困难，更有不少人把我们当成是诈骗集团。

    为了建立知名度，我甚至盗用当时中国名气正响亮的比尔盖兹的名义来宣传，加上中国邮政终于在1995年八月在内地开通因特网，知名度才渐渐打开。当时我身边所有的朋友都反对我放弃教职，投身未知的网络事业，但我非常坚持，因为我一直觉得我感受到了一些他们没有看到的东西，我觉得我应该要做。

    问：创业过程应该有很多困难，你觉得你为什么会成功？

    答：几年前我应邀到哈佛演讲，就有人这么问。我的答案非常简单，第一，我没钱；第二，我不懂技术；第三，我从来不做计划，这是我们活过来的原因。

    先谈没钱，一般人总会认为，经营一家公司，资本愈雄厚愈好，但我认为，很多失败的公司就是因为太有钱，所以才更容易犯错。我创中国黄页时，只有借来的两万元，所以花每一分钱都必须非常小心，小器没什么不好，公司的钱就是要很小器，一点一点地去花才对。

    再来是不懂技术。可能有些人会批评我是外行领导内行，但我认为，外行当然可以领导内行，关键是在于尊不尊重专业。我向来不干涉技术部门用什么技术，我只关心东西做出来好不好用、简不简单。由于我不懂技术，我只要求他们做的东西一定要简单，我们是做中小企业的生意，客户可能比我更不懂计算机，如果我不会用，那80%的人都不会用，如此一来就没有生意了，我不干涉技术，但我要求一定要是客户导向的思考。

    至于不做计划，这可能让人不感到不可思议。但从我1995年创业到现在，我只写过一份商业计划书，刚好还是写给台湾的一家投资者作风险评估用的，但最后我们因为网络泡沫没有来台湾投资。我认为，计划写得再漂亮，遇到环境变动便失去意义，有没有实时应变的能力才是重点。计划写得再好、再仔细，商场情势却未必如你所想。

    问：可是这么大一间公司，不可能完全不做计划吧？在香港挂牌上市是在计划之中吗？

    答：我本人是不做计划的，但公司里面还是有些人必须要做一点计划，比如说CFO(财务长)，他就会做很多财务的规划。至于上市，老实说，我们有想过上市，但从没具体规划是在什么时候。

  问：你从1999年一路带领18个员工，八年后现在阿里巴巴集团已经有近8000个员工，领导这间公司成长的密诀是什么？

    答：好的领导者应该有三个关键：眼光、胸怀，还有实力。

    领导者必须要有眼光，把未来的东西看得更多，读万卷书，更要行万里路，当我在和内部员工开会时，如果发现有一个想法是八成以上员工都同意的，那我一定不会去做。因为当内部有八成的人同意，对手一定也同意，这就不容易成功。

    我认为成功就是要做到两件事：做得更好，或做得不同。如果能够做得既好又不同，便会更成功，领导者必须能看到这点。

    其次是胸怀。领导者一定要有胸怀，我常说，男人的胸怀是被冤枉大的，领导人不要怕被冤枉。阿里巴巴的八千名员工，平均年龄27岁，应该都很聪明。但我们都知道和聪明的人共事不容易，领导者的胸怀此时便很重要。

    此外，公司里也不能尽是些聪明人。企业必须要像动物园，有各种各样的人材，绝对不能把公司弄成养殖场，如此每个人都差不多，再优秀也不见得能成事。中国其实有个全世界最好的团队，那就是唐僧团队，孙悟空、猪八戒和沙和尚的优缺点、特性都非常鲜明，再搭配上使命感强、方向清楚的唐僧，最后当然能取到经。

    第三点是实力。实力是打出来的。阿里巴巴不是一路上都成功，我们犯的错误也不少，但在错误中吸取教训，就能累积实力。我们当年曾经为了设英文网站，理所当然认为应该要到美国设分公司、用美国人，因为美国人的英文好，但事实上是美国的贸易人材难找、懂贸易的人英文也不见得好，最后发现当时设分公司的决定完全错误，但也吸取了教训。

    问：你提到的关键，很多其它的企业家也具备，但似乎不见得和你一样成功，你认为原因为何？

    答：很多人都非常聪明，比我聪明，也非常努力，但为什么我成功了？我认为是坚持。很多聪明人想得太多，要不是跑了，便是做到一半自己去创业。我认为一个成功的公司，一定要有一个忠诚的团队一起往前走。

    公司一定要有贯彻上下的共通价值观、有明确的目标和方向，领导者还要有很强的使命感。

    我们的价值观很清楚，就是阿里巴巴是间客户第一的公司，员工必须有诚意、有热情，我们甚至明定了公司的价值观，定期考察，确认员工融入了企业文化。光有业绩却无法融入企业价值观的员工，我会请他走路，因为那就好像野狗一样。相反地，价值满分但业绩零分的员工，不过是小白兔，我也会请他走路。

    我认为，统一的价值观、使命感，还有共同的目标，是让阿里巴巴走到今天的重要原因。

    我认为未来电子商务会对人类作出庞大贡献，但我也时时抱着危机感。这就好像达康泡沫时，我总是这样想：今天很痛苦，明天更痛苦，后天很美好。但绝大多数的人会死在明天晚上，坚持、撑下去，随时准备明天会有更倒霉的事会发生，那便可能看到后天的太阳了。

记者：在选择股票的时候，你到底有什么具体的诀窍呢？

巴菲特：第一，去学会计，做一个聪明的投资人，而不要做一个冲动的投资人。因为会计是一种通用的商务语言，通过会计财务报表，聪明的投资人会发现企业的内部价值，而冲动的投资人看重的只是股票的外部价格。第二是阅读技能，只投资自己看得明白的公司，如果一个公司的年报让你看不明白，很自然就会怀疑这家公司的诚信度，或者该公司在刻意掩藏什么信息，故意不让投资者明白。第三是耐心等待，一个人一生中真正投资的股票也就四五只，一旦发现了，就要大量买入。

记者：在上世纪70年代，机构投资者受名牌商学院学术理论的影响，普遍认为决定以什么价格买卖股票与企业的价值关系不大。

巴菲特：如果投资者能够了解公司的经营状况，并能发现5到10家具有长期竞争优势、价格合理的公司，那么分散投资就毫无意义，只会降低投资的收益率并增加风险。随着时间的流逝，我越来越确信，正确的投资方法是将大笔的钱投入到有所了解的企业以及完全信任的管理人员中。认为一个人可以通过将资金分散在大量他一无所知或毫无信心的企业中就可以限制风险，完全是错误的。一个人的知识和经验绝对是有限的，因此在任何特定的时间里，很少有超过2或3家的企业我认为值得完全信任。

记者：你是否有失败的投资经验？

巴菲特：失败的比成功的多得多。

记者：很多人说巴菲特不可能被复制，因为你是投资天才，有一种独特的禀赋，这是许多人无法学习到的，在自己的成功事业背后，你认为这种独特禀赋是否存在，又或者是智商、技术因素成就一切？

巴菲特：我觉得"从不让个人感情影响我对市场的判断"是非常重要的一点，但是我认为最重要的还是我幸运地在恰当的时机出生在正确的地方。

记者：那么所谓的神奇的禀赋呢？

巴菲特：可能有一点吧，有的人天生就是科学家，有的人天生就是艺术家，这些人的才能在某个市场体系中都会得到回报，往往是正常的、恰当的回报。我的思想结构不适合当国际象棋的世界冠军，但是却适合做我喜欢做的投资，而我的才能在资本主义市场体系中意外地获得了非正常的、过多的回报。

记者：这么说你认为自己有作为一个"投资技工"的禀赋，那么你是否认为自己具有成为历史上最伟大慈善家的禀赋呢？这两方面哪个你认为更重要？

巴菲特：投资是技术上的禀赋，慈善是情感上的禀赋，任何人都需要两者。我相信每个人生下来都具有某种禀赋，但是很多人所做的事情不能发挥这种禀赋，如果你觉得自己完全没有任何禀赋，那么你就不会在这个社会获得成功。

海外上市是中国移动迈向世界的第一步，此后，中国移动在多方面经受了思维的改变和观念的冲击

　　文/王建宙

　　1997年10月，中国移动有限公司(当时名为“中国电信(香港)有限公司”)在香港和纽约上市，转眼十年过去了。每一位在中国移动工作的人、每一位中国移动的客户都会体会到这十年来中国移动的变化。十年的磨练铸就了一个全球规模最大、网络质量和服务也已具备一定程度的国际竞争力的中国移动，公司在不断的努力之中渐渐地进入了世界级企业的行列。应该说，上市是中国移动迈向世界的第一步，上市后，中国移动面对的不仅是国内电信市场，同时也经受国际资本市场的考验和国际电信同行的挑战，而正是这种考验和挑战加速了公司的成熟和进步。这种成熟和进步来之不易，每一步都伴随着思维的改变和观念的冲击，但每一个进步，都为公司创造了价值，提升了公司的能力。近几年，我有幸作为中国移动管理团队的一员，与全体员工一起，见证已经驶入国际轨道的公司列车，借助列车已有的惯性，继续快速奔驰。旅程中留下了许多故事，这些故事又引起了许多随想。

　　沟通投资者

　　一位很资深的金融专家说，在企业所有的融资方式中，股权融资是成本最昂贵的，因为公司上市后不仅需要向投资者分配红利，还需要披露公司所有的重要信息，并在经营决策中听取投资者的意见，重大决策更需得到投资者的批准。

　　路演、信息披露、分析师报告、独立董事……，这些来自于国际资本市场的基本概念对刚刚上市或准备上市的中国企业来说曾经显得那么新鲜又那么神秘。但这些概念在上市后就变成了实实在在的事情，必须去面对。

　　记得在互联网泡沫破裂前夕，有一次，我去纽约，与一家大型电信公司的CEO在饭桌上谈起了公司路演的事。这位CEO用半开玩笑的语气告诉我们说，在纽约路演，你们会面对一大批基金经理和分析师，他们大多很年轻，就像我们的儿子和女儿那样的年纪，刚从学校毕业，从来没有搞过电信，但他们会告诉你，你应该这样做或那样做，而你呢，必须回答，是的，我会这样做的。他的话引起了大家的哄堂大笑，但却形象的表明了一个事实，上市公司的管理层必须认真听取投资者的意见，因为这是投资者的权利。事实上，很多基金经理可直接决定买入、持有或卖出股票，分析师的报告也会引起市场的反应。

　　不过，在互联网泡沫破灭后，我们对此有了更深的体会。一次，我与当时惠普公司的CEO卡莉.菲奥里娜女士谈起了此事，哈哈大笑以后，她严肃地谈了她的观点。她说，第一，对管理层来说，必须明白是我们在运作这个公司，而不是任何其他人，我们最了解公司；第二，投资者也是可以被说服的，我们应坚持不懈地用事实和分析去说服投资者。

　　卡莉的话是很有道理的，一方面，管理层做决策不能人云亦云，必须以企业和市场的实际为基础来做出判断；另一方面，要主动去与投资者沟通，求得投资者的理解和支持。曾经有投资银行的分析师劝告中国移动不要在农村地区扩建网络，否则会得不偿失。他们认为，农村用户使用量低，每月消费低，但用户需分担的建设成本和运营成本却是基本固定的，由此会造成亏损。我们分析了他们提供的模型后认为，移动通信网络中不同使用量的用户所需的成本是不同的。对使用量低的用户，只要有足够的规模，并严格控制获取用户时的一次性成本和各类变动成本，仍能获得基本的边际收益率。为了证明我们提出的分析方法，用事实说服分析师和投资者，2006年秋天，中国移动组织了一次反向路演，邀请了各大投资银行的分析师到四川和河南农村实地参观。此次反向路演的反应非常正面，效果很好。事实上，目前中国移动的新增用户中有约50%来自于农村农地区，由于有效地控制了成本，公司持续保持了较好的边际收益率。

　　与投资者沟通的重要渠道是信息披露。通过信息披露的方式显示公司的透明度是资本市场对上市公司的基本要求，也是公司管理层的一项基本工作。这里所说的信息披露，是要本着公平的原则，让所有的投资者可以共享公司的信息。公司应按规定披露必要的信息，重大信息还必须通过发布正式公告的方式披露。上市公司管理层有必要安排足够的时间与投资者、分析师和媒体见面。为了表现公司的诚意，在分析师会议上和与媒体见面时，不宜使用“无可奉告”“感谢关注此事”之类的外交辞令。即使是遇到不合适的问题时，也不能调侃提问者，更不能对提问者反唇相讥。只要不违反披露原则，管理层必须尽可能地解答各种提问。多年下来，我们已经形成了一套信息披露的流程，每次见面会前，首先要模拟可能的提问，做好答复的准备。我觉得最重要的还是要有一个观念，就是要对投资者负责任，让投资者尽可能多地了解公司。我们在发布会议上始终强调一个“主动”的态度，为投资者着想，不仅不躲避问题，还要设法主动把信息告诉大家。记得有一次开发布会，我们预先准备了一个问题，觉得此问题很重要，但在会上一直无人问到此问题，后来，我自问自答，结果反应很好，没有人认为此举是“缺乏风度”。当然，信息披露有一个十分重要的原则，就是要让所有的投资者都能够了解公司的重要信息而不能只对部分投资者发布信息。除了公开的发布会，不可以对个别人进行选择性披露。我感到满意的是，经过多年的磨练，公司各级管理层在信息披露方面都已训练有素。

　　面对公司管治

　　中国移动有限公司在香港注册并在香港和纽约上市，公司必须遵守注册地和上市地的相关监管规定。作为一项基础工作，公司要按监管的要求和国际商业规范，建立公司的管治体系。国际通行的公司管治(Corporate governance)的范围涵盖了影响公司决策的所有要素，不仅包括股东的控制权，也包括债权人的契约权和破产权，对员工、客户和供应商所许的承诺等。

　　董事会中聘任独立董事是公司管治的重要制度之一。中国移动的董事会有三位独立董事，一位是香港的实业家，一位是新加坡银行的高管，还有一位是香港的律师。独立董事们以高度的责任感和丰富的工作经验，在董事会中行使职权，发挥了非常重要的作用。每年度董事会前的重头戏是公司管理层向由独立董事组成的审核委员会、薪酬委员会和提名委员会报告。提请董事会讨论的有关财务、薪酬及人事方面的重大问题，必先经上述委员会表决通过。独立董事们自己的工作十分繁忙，但他们每一个人都对董事会的工作尽职尽责。由于董事工作繁忙，通常需要提前半年与独立董事们商量确定每次董事会召开的日期，一旦确认参加，没有一位会缺席。公司在每年的年报上披露董事们当年参加董事会的次数和缺席的次数，独立董事们对此非常重视，当然，股东们对这项统计更加关心。值得一提的是，无论是在董事会期间还是平时，独立董事们没有接受过公司的宴请。独立董事们经常向公司管理层提出各种意见和建议，公司十分重视独立董事提出的意见和建议。根据独立董事的建议，中国移动设立了公益慈善专项资金，通过这项资金，我们资助了西部地区的教育事业，出资5000万元为万名艾滋病人遗留的孤儿提供教育和生活费用。

　　说到公司管治，不得不提到萨班斯法案。萨班斯•奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act), 是美国在安然和世通公司丑闻以后，为防止此类事件再次发生而出台的一项针对在美国上市的公司的法案。萨班斯•奥克斯利法案中，对在美国上市的公司有两条严格的规定：一是要求上市公司CEO和CFO保证向SEC(美国证监会)提交的财务报告真实可靠；另一条是，要求上市公司CEO和CFO作出与财务相关的内控有效的声明。如果出现问题，CEO和CFO将为此承担刑事责任。萨班斯法案的实施，使得对上市公司的监管从披露转向实质性的管制。巨大的压力迫使上市公司高层在公司内部机制和财务控制方面，必须花费大量精力建立起基础性和长期性的可监控体系。

　　萨班斯法案在企业界引起了非常大的震动，一时间，甚至有点谈“萨”色变的感觉，有的公司为此放弃了在美国上市的计划，有的外国公司因此而退出美国股市。我与惠普新任CEO马克•赫德的第一次见面，就谈到了萨班斯这一话题，他的观点与我见过的其他美国公司的CEO很类似。他说，跨国公司的分支机构遍及世界各地，要CEO来确保任何一个分支机构不出现内控方面的问题，难度巨大。他还说，在目前公司急需R&D费用的情况下，公司不得不支付更多的资金给会计机构用于加强内控管理和培训人员，以达到萨班斯法案的要求。

　　2005年10月21日，我和同事们去纽约证券交易所参加为中国移动上市8周年特别安排的开市敲钟仪式。仪式之前，按惯例有一个早餐会，早餐会上谈的较多的也是萨班斯话题，纽交所的高层希望了解我们作为一家在纽约上市的中国公司对萨班斯法案，特别是404条款的看法和准备情况。我们的看法有两点，一是对于在美国上市的外国公司来说，实施萨班斯法案的难度是很大的；二是既然已在美国上市，我们会尽力按照萨班斯法案的要求，加强内控和财务管理，达到要求。纽交所的一位副总裁说，他们也听到了许多来自各类公司的意见，特别是一些小型上市公司，虽然业务简单、管理集中，但由于规模小，他们在执行404条款中所花费的成本在公司整体成本中会占更大的比例。

　　当天上午，纽约证券交易所内的大屏幕上显示了“庆祝中国移动上市8周年”的字样。我和同事们与纽交所的高层一起站在那个为人们所熟悉的平台上，9点30分，我按下了绿色按钮，开市的钟声敲响了，纽约证券交易所又开始了繁忙的一天。站在平台上，看着拥挤的交易大厅里那些紧张而又忙碌的交易员们和财经记者们，我们都很兴奋。不过，由于在早餐会上谈了那么多有关萨班斯的问题，我的心情并不轻松。

　　落实萨班斯法案的过程是沉重和艰苦的。但既然承诺了，就必须做到。公司上下广泛发动，对内控工作做了全面检查，并在实质上加强，而且开展了全面的人员培训。404条款被认为是萨班斯法案所有条款中最严厉的条款，该条款明确规定了管理层应承担设立和维持一个应有的内部控制系统的职责，要求上市公司必须在年报中提供内部控制报告和内部控制评价报告，上市公司的管理层和外部审计师都需要对企业的内部控制系统作出评价，外部审计师还必须对管理层的评估过程及结论进行相应的审核并出具正式意见。

　　为达到404条款的要求，我们按照要求，从上至下制定了内部控制详细目录，保证在对交易进行财务记录的每一个环节都有相应的内部控制制度，并将这些控制与内部控制研究机构提供的内部控制框架进行对照，确定内部控制是否足够。加强了公司的内部审计机构，并聘请独立的审计机构对公司内控系统的有效性进行鉴定和评估。由于强化了内部控制，自404条款对在美国上市的外国公司生效后，公司均以零缺陷通过了萨班斯法案内部控制评审。

　　客观地说，加强了内控制度以后，不仅进一步提高了公司的透明程度，也加强了公司的财务管理能力。

　　永远的主题

　　对于上市公司的管理层来说，一个每天都要面对的题目，就是如何平衡投资者、客户和员工之间的利益关系。

　　上市给公司管理层和员工的观念上带来的最大的变化是，牢固地树立了为投资者创造价值的观念，上市十年了， 可以说，这个观念也已深深地扎根，并贯穿到企业决策和经营的全部过程之中。平时，公司内部在为某一个经营策略问题争论不休时，只要争论的一方提出，你那样做会在资本市场引起负面影响的，争论的另一方不得不慎重考虑。

　　在实践中，为投资者创造价值的观念与为国有资本保值增值的观念已经有机地统一起来了。作为一家国有控股的上市公司，事实上，在为投资者创造了价值的同时，也实现了国有资本的增值。

　　客户是公司的服务对象，为客户服务，并通过我们的服务为客户提升价值，是公司的宗旨。可以说，公司的业绩，公司的效益全部都是来自于为客户提供的服务的数量、质量和客户对服务的满意程度。客户是公司最重要的资源，离开了客户的话，资金、技术、网络都将失去意义。在很多场合，当我遇到国际上电信公司，投资银行的负责人，初次见面对方的第一句话，往往是“哦，你们有3亿多客户！”

　　员工是公司的基础，公司的战略和策略都需要员工去执行。正是员工的创新精神和辛勤工作，为客户提供了周到的服务，才会使公司提升价值。公司的成长还为员工的职业生涯提供了广阔的发展机会。

　　从长远看，投资者、客户和员工的利益是完全一致的，公司发展了，对这三者来说都是有益的。但是，这三者毕竟是不同的利益群体，从短期看，从局部看，往往会发生利益的冲突。就电信公司的管理层而言，我们在资费价格、员工报酬、资本开支等方面，经常会遇到此类的冲突。公司的一个举措往往会对三者的利益在短期内带来不同的影响。如何来平衡这种不同的利益关系？如果发生利益冲突，哪一方面的利益应该优先考虑？我经常苦苦思索这个问题。

　　这使我想起了我与IBM的前任CEO郭士纳先生交往的一些事。郭士纳先生领导IBM公司期间，成效卓著，他是一位十分务实的企业领导人。他曾送给我一本由他撰写并亲笔签名的书，书名为《Who Says Elephants Can’t Dance?》, 中文版的译名是《谁说大象不能跳舞？》。读了此书，使我对IBM公司实现历史性重大转折的过程留下了深刻的印象。

　　郭士纳先生非常强调如何将企业文化融入员工的行动之中，如何让员工创造性的工作。我曾就如何平衡投资者、客户和员工之间的利益问题，当面向他提问。我问郭士纳先生：“在局部利益发生冲突时，如果公司要在投资者、客户和员工三者之间做个排序，您最先考虑谁？”我提问时用了priority这个词，意为“优先考虑”。他想了一下以后回答：“不存在优先考虑的问题，这三者都很重要。但如果在做管理决策的过程中一定要考虑一个顺序的话，我首先考虑员工，因为只有把员工调动起来正确实施公司的战略，才能为我们的客户提供满意的产品和服务，从而为公司增加创造效益，为投资者创造价值。离开了员工，什么样的战略都是空的！”我当时就觉得他说得有理。

　　此后不久，我准备去电视台参加一个有关上市公司管理方面的谈话节目，在参加节目之前，我请了投资银行和管理咨询公司的一些熟人讨论节目中可能被问的问题。当讨论到如何平衡投资者、客户和员工的利益关系的问题时，我说我准备用郭士纳的观点来回答这个问题。此时，一位来自摩根斯坦利的先生坚定地说“您不能那样回答，因为，所有的有关企业管理的经典教科书上都说，上市公司管理层在任何时候都必须把投资者的利益放在第一位！”谢天谢地，那次电视谈话节目上没有人向我提出这个问题。

　　我还听有的学者介绍，不同国家的企业在对待这个问题上，有不同的特点，有优先考虑投资者利益的，有优先考虑客户利益的，也有优先考虑员工利益的。

　　曾有两家香港的大学邀我去做有关企业管理心得的讲座，我两次都谈到了如何处理投资者、客户和员工关系的问题，也讲了前面所说的故事。在一次讲座结束后，有一位香港学生很认真地问我：“那到底优先考虑谁呢？”我回答，很难找到一个公认的标准答案，也不可能用一句简单的话来回答这个题目。对企业管理层来说，最重要的是努力去平衡和兼顾各种不同的利益，争取达到共赢的目标，这是一个企业经营中将永远面对的主题。

　　企业软实力

　　通常衡量一个电信企业的实力的指标除了企业通用的营业收入、利润、市值、资本回报率以外，还包括网络规模、网络技术水平，用户数量，网络运行质量，网络的人口覆盖率等指标。为了实现创世界一流企业的目标，多年来，中国移动通过建立创一流的标杆体系，运用平衡计分卡原理，将多项财务、技术、网络运营、服务业务和管理指标做成对标目标，与世界上最优秀的电信企业对标，制定赶超计划。经过不懈的努力，中国移动在各项指标上不断进步，整体实力有了较大提升，具备了一定的国际竞争力。这一点，通过各类指标的国际排名可以充分反映出来。但有两件事，却引起了我们新的思考。

　　第一件事，《财富》杂志有一个被称为“最受赞赏的企业”的排名，这项排名不是用硬指标，而是采用国际化程度、创新、人才、社会责任、管理质量、服务质量等软指标来衡量的。2006年中国移动在“最受赞赏的企业”的排名中，列电信企业第15位，与我们“世界规模最大的电信企业”的排位差之甚远。

　　第二件事，WPP旗下的著名市场研究公司明略行(Millward Brown)每年与英国金融时报一起公布“全球最具价值品牌榜”，在2006年的排行榜中，中国移动以391亿美元的品牌价值排行第四，2007年的排行榜中，中国移动以412亿美元的品牌价值排行第五。听到消息后，我们非常高兴，因为从某种意义上讲，品牌的排位比规模的排位更能说明公司的潜在实力。不过，一次与WPP的一位品牌设计师作的对品牌价值问题的讨论又向我们提出了新的问题。这位设计师认为，中国移动品牌的巨大价值主要来自于中国移动在市场上良好的业绩以及无与伦比客户基础，换句话说，即使公司的企业品牌换个名字，它的价值也不会改变多少。但是，可口可乐却不是这样，即便是同样的饮料，若换成别的名字，品牌价值将会大大降低。这不是说，我们用规模创造了品牌的价值，但还远没有实现用品牌来创造价值。

　　这两件事说明的是同一件事。尽管中国移动的整体实力已经随着公司规模和业绩变得越来越强，但是公司的影响力却与世界优秀企业存在很大的差距。有人把公司的影响力称之为公司的软实力。

　　近年来，人们在谈论国家实力的时候，往往把经济、科学技术、军事力量等称为“硬实力”，而把文化、价值观、道德准则等体现出来的影响力和感召力称为“软实力”。以后，又有人将此概念引申应用于企业，将企业的设备、厂房、资金、产量、收入、利润、规模等称为企业的硬实力，而将企业的组织模式、行为规范、价值理念、品牌优势、创新能力、社会责任、人员素质等称为企业的软实力。从上述概念看，企业的软实力可以概括成企业通过吸引和影响利益相关者来支持企业发展的能力。

　　2006年初，我第一次参加在巴塞罗那举行的移动通信全球大会。在开幕式大会上，由GSMA协会主席主持，东道主西班牙Telefonica移动公司的CEO安东尼•威阿巴帕蒂斯塔、英国 Vodafone公司的CEO阿隆•萨林和我分别作主题讲演。与会者中除了运营商、设备制造商、内容提供商以外，还有很多来自欧洲各国的记者。我在讲演中放了一段约45秒钟的视频资料，记录了中国移动在最偏远的农村地区建设移动通信基站时施工队伍艰苦施工的场景。由于是在没有道路、没有电源的偏僻山村施工，施工队只好以人拉肩扛的原始方式施工，镜头中看到的是工人们光着的脊梁、黝黑的手和流淌的汗水。事前我曾犹豫了一下，短片会不会带给观众技术落后、原始的印象？短片放完，会场上一片寂静，我正要继续讲话，突然，会场爆发出很有力的鼓掌声。我感觉得出来，这是一种表示钦佩的掌声，这是我完全没有想到的。我由衷地感到自豪，为艰苦工作的同事们而骄傲。国际同行们用掌声赞誉了中国移动为消除数字鸿沟的努力，中国移动用自己的行动赢得了世界的敬佩。在介绍中国移动快速发展的移动数据业务时，我举了手机音乐的例子。我告诉他们，以彩鈴为代表的手机音乐在中国发展迅猛，有首相当流行的歌曾在6个月内被手机下载了1500多万次。手机音乐的销售收入已超过了传统音乐的销售收入。会场上再次响起热烈的掌声，并伴随着惊叹声。

　　会后，一位英国Vodafone公司的朋友对我说，你今天的发言在欧洲电信业界的影响会胜过你们收购一家国外电信公司。果然，第二天，许多欧洲报纸报道了中国移动，几乎每篇报道都引用了手机音乐的例子。我不曾想到发言能产生这样的效果。

　　有人说，企业领导人的行为举止也是企业软实力的一种具体体现。我觉得印度企业的领导人在这方面很值得我们学习。印度企业家们很注重通过积极参加国际间的活动提升企业的影响力。在一些国际会议上，经常能看到印度企业家们活跃在国际舞台上，与中国的企业家相比，他们对国际舞台的游戏规则更驾轻就熟。沙尼尔•米泰尔先生是印度著名的移动通信公司Bharti的创始人和董事长，我曾多次在国际会议上与他见面。2006年10月他曾带领Bharti公司各地区公司的总经理们约100多人来北京与我们交流。沙尼尔•米泰尔先生不仅代表Bharti公司在GSMA协会担任理事，而且还在一些国际大公司担任独立董事。我的印象中，无论是在行业会议上还是与媒体见面时，他都会很主动地发表自己的意见,表现出很好的公司形象。他有一句话曾给我留下特别深刻的印象。当我们讨论到海外收购时，我说，如果我们收购国外的电信公司，我们会保留现有的管理团队，以保持公司的稳定。他说，我的想法正好相反，如果收购了公司，我们会立即派出新的CEO，以提高管理团队的素质。我与印度Tata集团的董事长Ratan Tata先生也有过多次愉快的交往，他和他的管理团队所表现出来的良好素质，确实为公司软实力加分不少。

　　应该把提升软实力作为公司的一个重要目标，特别是当企业的规模达到一定程度，企业的设施得到了改善，企业的服务质量也在逐步提高，企业的效益不断增长之时，更应重视提升软实力。这是因为，客户在获得高质量服务的同时，希望能更多地得到尊重和理解，希望得到与他们的感受相呼应的品牌，需要体会到品牌所带来的可靠性和亲和力。投资者在关注投资价值提升的同时，也关注环境的保护，从而确保长期的可持续发展。员工，特别是青年员工最关注的是企业能否使他们的才干得到最大限度的发挥，是否能为他们的职业发展带来机会。合作伙伴则希望能创建一个互相尊重、合作共赢的氛围。正因为如此，企业需要从关心具体资源延伸到管理抽象资源，而软实力就是企业的抽象资源。

　　值得高兴地是，在2 007年《财富》杂志的“最受赞赏的企业”的排名中，中国移动在全球电信运营商中已上升为第11位。

　　企业社会责任

　　企业软实力的水平还体现在企业对社会责任的观念和行动上。企业的社会责任通常是指企业在创造经济价值的同时，承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业要履行好社会责任就要超越把赢利作为唯一目标的传统理念，要在生产和经营的过程中关注人的价值，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。世界银行把企业的社会责任定义为企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。企业的社会责任是为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。

　　一些媒体，甚至企业领导人自己，往往把企业对公益慈善事业投入的多寡作为衡量企业的社会责任感的最重要的标准，其实，这是不全面的。企业的社会责任应包括企业对利益相关者承担的各种责任。

　　最近，我在一次跨国公司的研讨会上作过一个关于企业社会责任的发言。我在发言中介绍了中国移动几年来履行社会责任的活动作了介绍。这些活动包括四个工程—“农业工程”、“生命工程”、“环境工程”和“文化工程”。农业工程是指我们投资140多亿元资金完成了3万多个最偏僻的农村移动通信网络覆盖，使山区的农牧民用上了手机。还介绍了我们在广大农村地区建立的移动信息网络，帮助农民快捷地掌握农产品(30.59,-0.71,-2.27%,吧)生产、销售等信息。在生命工程的介绍中，我举了在2007年某地的洪水灾害来临时，如何利用短信预报洪水情况，利用短信有效地组织群众撤退的例子，介绍了移动通信在抗击自然灾害中发挥的独特作用。还讲了通过短信为“健康快车”捐助的事例。我们的环境工程包括了回收废弃手机及电池的“绿箱子”活动，以及在风景区内建设与环境相配的“景观天线”，还讲了节能减排的工作，介绍了我们的农村基站使用太阳能和风能等清洁电源的事例。文化工程讲了“公益短信竞赛”活动以及公司支援西部地区农村教育等活动。由于对这些活动已很熟悉了，讲的时候总觉得是在念“流水帐”，找不到演讲的感觉。但会后的反应却出乎意料的热烈，特别是与会的国外人士对公司的社会责任活动给予了很高的评价。联合国全球契约高级顾问福兰德瑞克•杜比先生对我说，你们做的事非常有意义，这正是联合国全球契约所提倡的，值得国际企业学习。UBS副董事长里昂•布列坦先生会后还专门给我写了一封信，信中说：“通过您的演讲，了解到中国移动作为一家跨国公司，正在积极倡导并履行社会责任，给我留下的印象非常深刻。在这次圆桌会议上，中国企业表现出他们不仅是国际市场上迅速崛起的一支生力军，同时更是奉献社会的企业公民。在当今世界，企业的社会责任正日益受到重视，在本次会议上对这一问题的多次论及，使我倍感鼓舞。”

　　事实上，中国的企业特别是国有企业在历史上就一直承担着社会责任。在过去较长的时间里，许多国有企业承担了大量的社会公共服务职能，有的大型企业几乎包揽了社会的各种功能，使企业就像个“小社会”。今天，当企业变身为市场环境下的商业主体时，仍能自觉地将社会责任作为公司责任的组成部分，体现了企业的社会道德观和社会价值观。我们应该充分地利用发布企业社会责任报告、在国际舞台上广泛宣讲等方式，向国际社会展示中国企业的社会责任观和社会责任活动，从而提高中国企业的国际影响力，加深国际社会对中国企业的了解和认识。

　　随着时代的发展，企业责任的内涵和重点也在不断的充实和扩展。由于全球气候变化，企业对环境保护的责任已成为企业社会责任的一个重要方面。在达沃斯世界经济论坛年会上，凡是工商企业领导人参加的活动，几乎都会谈到环境保护的问题，那些高度关注环境保护，并以实际的行动为保护环境做出贡献的企业总是会受到与会者的尊敬。

　　不可否认，公益慈善事业也是企业，特别是大型企业的一项重要的社会责任。根据独立董事的提议，中国移动成立了公益慈善办公室，配备专职人员从事这项工作。

　　我们相信，当企业把自己置身于一个企业公民的定位时，履行社会责任就会成为企业的自觉行动。

　　谦虚的力量

　　上市已十年了，中国移动正在一步一步走向成熟。但要真正成为一家世界级的优秀公司，前面的路还很长。尽管公司的许多指标都已进入同行业的前茅，我们必须时刻保持十分清醒的头脑，千万不要陶醉在“名次”和“排位”之中，企业的运作不是体育运动比赛，企业追求的是长期的持久发展。有多少个曾经赫赫有名的公司，今天甚至已经不复存在了，我们确应以此为鉴。

　　要看到自己的差距，首先需要具备谦虚的精神。我经常会收到一些年轻人寄给我的求职信，表达他们想加入中国移动的愿望。看到有那么多的青年愿意加入中国移动，我当然感到很高兴。但有时也觉得有些求职信的表述不是很适当，读起来感到别扭。例如，有人说他有特殊的能力，若公司录用定会给公司创造意想不到的财富，不然去了竞争对手那里就会给中国移动造成巨大损失。一些人看了太多的“就职指南”一类的书，过分注重应聘技巧而忘却了作为一个人谦虚的品质是多么的重要。谦虚不等于没本事。影视作品中的企业家通常都是一付盛气凌人的样子，现实中并非如此。

　　2006年5月我去纽约与默多克先生谈收购凤凰卫视部分股权和建立战略合作的事情。此前听到过很多有关传媒大王默多克的传奇故事，但见了面就发现这位充满传奇的企业家一点也看不出咄咄逼人的样子。我们谈得很好。默多克先生不仅是传统媒体的行家，而且对网络媒体包括博客、即时通信等WEB 2.0业务也非常了解。会谈后，他陪我们到新闻集团大楼一层的FOX 新闻的播音室参观，逢人便介绍说，这是来自世界上最大的电信公司的代表团。中午，默多克先生请我们去四季饭店用餐，由于堵车严重，干脆就下车陪我们走路。走在曼哈顿拥挤的第58街的人行道上，默多克就与其他行人没有什么区别，也没引起任何人的关注。他自己打电话订餐，用完餐后自己掏信用卡付账。但正是这位看起来和一般人没什么不同的默多克，一次次掀起了对媒体的收购风暴，特别是2007年对道•琼斯的收购，不仅震撼了媒体行业、也震撼了华尔街。

　　我与沃达丰的CEO阿隆•萨林先生不仅保持很好的工作关系，而且也经常交换对行业发展的一些意见。一次，萨林先生去牛津大学做关于移动通信发展的演讲，他将演讲稿寄给我征求意见，我表示完全同意他的看法，特别欣赏其中的一句话“每当我想起世界上还有20亿人从来没有使用过电话，我就激动不已，这正是我们可以开拓的潜在市场。”事后，我在很多场合引用过他的这句话。

　　沃达丰多年来一直是F1赛车的主要赞助商，萨林先生本人也很热衷于F1赛事。每逢F1上海站的决赛，他不仅自己来，也热情邀请我们观看。我本人也是经他介绍，开始对F1赛事产生兴趣的。F1车赛是先进科学技术的结晶，不仅是车手间的比赛，也是团队间的比赛，甚至是技术设备的比赛，但同时，F1车赛又是商业气息特别重的比赛，可能与其巨大的商业赞助费用有关。无论是车手还是领队通常都必须花时间与赞助商的贵宾们见面，即使是在最重要的决赛前夕也是如此。这便成了我们了解F1车赛的极好机会。萨林先生不厌其烦地向我介绍比赛规则和分析赛场形势，而且，让我们与车手见面和交谈。2005年，见了法拉利车队的舒马赫，2007年，沃达丰转为赞助迈凯伦车队，萨林先生又将车手汉密尔顿和阿隆索及领队丹尼斯介绍给我。可惜的是，无论05年法拉利车队还是07年迈凯伦车队在上海站的成绩都不理想，特别是2007年上海站比赛，迈凯伦车队的汉密尔顿在几乎要稳操年度总冠军胜券的情况下，居然由于轮胎故障而中途退出比赛。当然，这并不会减弱我们由萨林先生培养起来的对F1车赛的兴趣。

　　我们与沃达丰的战略合作一直是建立在互相尊重,合作共赢的基础上的。阿隆.萨林先生一次去他女儿正在读书的斯坦福大学给学生作演讲，他鼓励学生们要多关心国际商业社会的变化，积极参与国际商务活动，他说，特别鼓励学生们去中国看看，中国经济正在发生巨大的变化，中国的电信业也在快速发展，沃达丰的战略合作伙伴中国移动的用户已超过3亿，今后，他们的影响力将会越来越大。有人把有关他的演讲的报道拿给我看，后来，见面时，我与他提起此演讲，他说，这是发自他内心的想法。

　　谦虚是一种力量，只有谦虚才能进步，只有谦虚才会成功。。企业领导者的谦虚精神会直接影响到员工，当企业逐渐强大起来的时候，企业领导者更需要以谦虚的精神处事待人，以谦虚的力量去激励企业和员工的进取精神。

　　新的征途

　　移动通信网络正在改变人们的生活。这是一个充满希望行业，这也是一个充满变化的行业，这种变化不仅仅体现在技术的变化上，更多地体现在人们消费习惯的改变和业界经营模式的改变，而经营模式的改变对企业带来了更多和更大的挑战。只有依靠创新的精神和创新的成果才能更好地迎接这种挑战。

　　公司前进的列车还在继续往前开。新的征途中，公司又面临一些全新的领域。海外拓展的战略刚刚迈出步子，中国移动通信集团公司收购巴基斯坦巴科泰尔公司以后，集团有了第一个海外公司。这是我们从未涉及过的领域，如何将中国移动的发展经验和规模优势利用到辛姆巴科公司(收购后的新公司名)，如何改变公司的网络状况和经营状况，是我们面临的新的非常艰巨的任务。中国移动派往辛姆巴科管理团队和短期支援人员，正与本地管理人员，广大员工及施工单位一起，抓紧进行网络扩容，支撑系统建设，客服中心建设和新品牌推广工作。公司人力资源部门准备从赴巴基斯坦的员工中招聘公司驻美国办事处和驻英国办事处工作人员，但所有的人都不愿在此时离开。有一位员工在信中说，“感谢领导关心。我在此地生活条件艰苦，还连累了我老婆。但我不想在这个时候离开，人的一生其实很短，我要珍惜机会，与大家一起奋斗”。看到这样的员工来信，我深深地被他们的敬业精神所感动。有了这种精神，我们可以面对新征途上各种各样的挑战。

我在清华上一年级的时候，就知道我将来如果做工程师肯定竞争不过同学，所以我就做了投资人。做一个好的投资人，本身要对社会有很深的了解。我的体会是，投资本身的招数并不是很多，但有几招一定要练得很过硬，有点像武术：你不需要一百招才把别人打倒，你前三招动作很快，功夫很扎实，一出手别人就趴下了。

　　这几招到底是什么呢？对于我们来说，一是看什么生意，做什么样的公司；二是看公司的人；三是看这个生意在市场里面的竞争力，我们尤其关注竞争力。这个公司的生意，跟这个公司谁来管及所面临的竞争态势，都是分不开的。

　　我们考察最多的就是人，人决定能不能成事。一个夕阳行业，好的人也能做得很赚钱，或者说一直能够盈利。对人的考察其实比较难，你跟这个人刚认识，第一天就会有很准确的判断？这个VC也很难做到。对人的考核，不是今天见了面就算考察过了，之后我们要考察生意模式，考察他的公司，考察法律合同还有财务，甚至和他们签了投资合同以后还要考察。在这个过程中，我们会一直看这个人怎么样，甚至很多情况下，是项目做完了，对这个人还没有全面的了解。

　　从公司所从事的业务层面，我们也分析几个问题：第一，公司的业务可拓展性强不强，它的量能有多大？像游戏和搜索业务，多放一个或几个服务器，一下子能服务很多人，这种生意拓展性就很强。业务本身的增长潜力和可能性是我们要考察的很重要的方面。

　　第二，我们也挺在乎商业模式。商业模式有很多种，很难说什么就好，什么就不好，但有一个最基本的条件——它是不是足够简单。比如报纸生意就足够简单，在别人看报纸的时候做广告。Google也很简单，给别人找来想要的东西时做广告。玩游戏、上QQ、用手机打电话，都很简单。

　　有些创业者跟我讨论一个很复杂的商业模式，经过一二三四五，最后才赚钱，说白一点，他说的话他自己都不信，这种商业模式就很难在商业社会里面真的赚到钱。所以，生意模式的简单性是我们考察的一个重要指标。

　　第三，就是生意的可持续性。我们投资了生意后，肯定想让它扩张上市，所以，如果可持续性不好，就都谈不上了。比如说快速消费品，它发展的空间足够往前走，我觉得只要有可持续性就好，生意就会比较值钱。

　　PC和汽车，我觉得现在它们的可持续性就受到一点挑战。现在你买一个PC，和买两年前的PC、两个月以前的PC，其实功能上差不多，那这个行业的可持续性就降低了很多。你买车，买130万元的车，买30万元的车，买3万元的车，都能开，都能跑100公里以上，而且都有空调，那么汽车厂商给客户带来的可持续性的价值就降低了很多。

　　而有些生意的可持续性令我们都很吃惊，比如可口可乐，50年前大家就喝，50年后大家还在喝，可能再过50年大家依然在喝。

　　做风险投资，有三个公司的案例是最具代表性的，一个是盛大，一个是Google，另一个是QQ。

　　盛大在我们投资的时候，已经做得比较好了：第一，本身这个行业是空白，是PC单机版游戏和互联网两个行业的交汇点，而交汇了以后那个时间段尚没有人做。当时互联网的带宽和上网用户都发展到一个阶段了，但是把网络和游戏放在一起，做一个网络游戏，那时中国还是一个空白，这是VC看到盛大占有优势的地方。一个东西如果生存在“三不管地带”，它往往就是一个新的东西。今天的社会，很难出现一个全新的行业，而在几个行业的交叉点却可能诞生一个新的机会，我记得10年前大家讲的“边缘行业”或者“新兴行业”，就处于几个行业的交叉点。

　　另外，当时盛大跟韩国游戏公司Actoz有一个官司，吓跑了当时很多不了解情况的投资者。假设我为一个总部在纽约的基金工作，我向总部汇报要投一个公司，投资4000万美元，但这个公司有一个官司，它所有产品都在这个官司上，输了官司这个公司就关门了，坐在纽约的投资人就很难判断。假如哪天中国也是一个资金充裕的地方，我们去非洲投资，或者去东南亚投资，我们怎么去判断？对当地情况的深入了解和准确判断对于一个基金来说是很重要的。

　　此外，盛大的优势更主要的是一个渠道，当时很多人对渠道本身的价值认识不是那么清楚，但今天就意识到了。

　　盛大其实借了很多人的力，借力也是一个企业的秘密，一个公开的秘密。它借的力第一个来自韩国的游戏

　　开发商，第二个来自中国的这些电信运营商，那个时候它得感谢思科，感谢中兴、华为把网都搭好了，同时得感谢互联网已经培养了很多玩游戏的人。

　　第二个案例是Google。Google是一个巨大的成功，如果仔细分析它的商业模式，你会明白它为什么这么成功。第一，它的商业模式非常简单，它告诉你它就是搜索，在最短的时间内，把你想要的相关信息放到你的电脑上，这个商业模式足够简单。另外它借了很多力，甚至是所有人的力，传统媒体都是它的内容，法律上没侵权，但是从某种意义上讲，它又把你的内容都抢走了，抢走后它在旁边做广告，做广告的效益比你直接做广告要好——搜索的时候，你的注意力是很集中的，广告往往跟你的需求相关性更强。

　　Google的这种商业模式，我不相信它的VC在那么多年前就想到了。为什么我不相信？因为Google第一天没有做广告，它只是做搜索，也找不到收入模式，它在给别人提供搜索技术，也为此苦恼了很长一段时间，直到后来的CEO加入公司，他们发现做广告效果会很好。做广告的企业是中小企业，而且广告和内容的相关性比较强。卖竞价排名这些赢利模式，也不是第一天做搜索的时候就设计出来了。

　　最后一个案例是QQ。QQ最大的成功就是因为它坚持下来了，而且本身越做越大，用户的黏性很强，拥有这么大的用户群，发展新业务的可能性就大了。应该说QQ在互联网领域非常成功，QQ做什么机会都很大，它有这么多的用户，不管是P2P、博客还是门户，或者做游戏也好，卖卡通人物也好，它都有很大的优势，毕竟网民在上面花的时间很多。

　　我觉得这些公司都很难得的一点是，在不管是否能看清楚前景的时候，都能够在不太赚钱的情况下坚持下来，这一点很难做到。

　　对于我们来说，怎么去物色一家公司？除了刚才说的那些道理和招数，一个公司到底具备不具备投资的条件？我们进一步进行考察的时候，可能更关心该公司的历史，就是我怎么知道你能够变得很大。我希望看到公司已经成功，或者已经在这个行业里面有地位、有资源了。你拿一个基金这么多钱，凭什么拿？你一定要有一些有价值的东西。不然每个人都可以向VC举手说：“我是热血沸腾的青年，我想去融资，我也能够吃苦。”

　　一次我去清华的创业大赛，一个学生提问说，他觉得我们这些VC打击学生创业的热情。其实，学生和没有接触过社会的人创业，与接触了社会的人创业完全是两回事，走上社会你才知道赚钱多么难。

　　中国国情的很多因素不适合创业：第一，很多人本来就很穷。第二，你发现一个能赚钱的机会，别人马上就会去模仿，比如今天你开一个杂货店，这个月赚十万，下个月肯定只能赚五万，因为别人在旁边也开了一个杂货店。你开个杂货店赚了点钱，得讲究你的吃穿和生活方式了，旁边那个人什么钱都没有，他根本不需要赚钱，他只需要生存，他在旁边开一个杂货店，每天晚上就睡在杂货店里面，你可能竞争不过他。这就是中国的国情，在中国赚钱其实挺难的。

　　所以，我们考察公司的时候都比较现实。许多人花大力气拼命包装公司来吸引我们，其实包装得再用心跟没包装也差不了太多，概念和计划书做得特别好也没有太大用，我宁愿你的包装做得不是特别好，把时间花在业务上。

　　在考察时，我们更要看公司的管理。很多情况下，我们进到一个公司里面去，三分钟就知道这个公司管得好不好。

　　举个例子，我们曾经去看过一家做软件的企业，中午12点30分到了公司，本来就想跟他们老总谈谈，结果发现公司里面每个员工都在特别精神地上机，在那儿工作呢。后来只谈了半个小时我就出来了，我觉得这个老板明显在骗我，因为一个做软件的企业不可能中午不休息。

　　那个企业在深圳，深圳有一个习惯， IT企业基本上到了中午都关灯，因为员工要午休，一般员工吃完饭愿意上机就上机，愿意睡觉就睡觉。而这个公司到了中午，每个人都在“辛苦”地工作，而且我一看，他们桌子上面一张纸都没有，就是每个人对着电脑敲着什么东西。你编软件，旁边至少有一点用来写写画画或者做分析的东西吧。他有意骗我也好，无意骗我也好，我反正看到了这个公司极为不真实的一面，当然不可能投资。

　　其实当我们走进一间公司，一般三五分钟就能看出一个公司能不能干事，干得好与坏，这个公司员工看上去是不是很懒散，回答问题时从他们的肢体语言和表情都很容易看得出来。

　　再往深处考察，我们要考察一个公司的核心

　　竞争力，考察它的研发。研发得有积累，不能靠一个人去做，就如报纸不能靠一个记者写文章，必须要有一个团队，无论是做汽车、做通讯设备还是做别的东西都是如此。研发要讲究可持续性，要不断满足客户需求，要有一个CTO（首席技术官），CTO架构下一定要有人去做第二步的工作，接着有人做第三步、第四步工作，研发团队在公司里面占的百分比要很大，这也是保证公司可持续性发展的重要一点。

　　我是2003年进入VC行业的，这四年来，我个人的经历可谓整个中国风险投资市场发展的写照和缩影。在这短短的四年里，国内创业企业的数量可谓成几何级数增长，VC也不再被人误认为是维生素C。

　　2004年我看了70多个项目计划书，见了60多个公司负责人。多数情况下每个公司不可能只见一次，而有兴趣的公司，往往要见五六次甚至更多。但平均下来，每个星期也就见两三个左右。

　　2005年一年，我看的计划书已翻了一番，所访问的公司也同比增长。到了2006年，我的工作量受到了极大的挑战，光计划书就看了接近四位数，拜访的企业也翻了一番。虽然多数时候都在为看项目而奔波，但看项目仍是件趣事。

　　没有人会怀疑现在中国的创业者是最具激情的，但是激情背后隐藏了大量的问题。就创业计划书一项来说，其内容的质与量落差之大，绝对可以令多数人瞠目。从800多页的类似小说的计划书，到精炼得仅有半页的执行概要，“应有尽有”。

　　有的甚至连计划书都没有，只在给我们的信中说：“我这边有一个很好的想法，我的公司将来可能值上亿，如果你不联系我，你就会错过一个近十年最好的投资机会。”我的经验是，公司的好坏和商业计划书的长短有着完全非线性的联系，但没有计划书往往比较容易受到忽略。

　　从行业来说，创业者所在的行业已经从原先相对集中的IT领域，向更宽泛的领域扩展，行业的宽泛程度已经超越了多数VC的想象力。曾经有人拿着一个古墓开发计划来找我融资，当然那是我们最不可能投资的项目。

　　在价格方面，随着大量资金的涌入，公司的价格自然也水涨船高。有些创业者给自己公司的定价之高令人咋舌，只有一个概念、两三个人，还没有产品的初创公司，开口就定价上亿美元。他们的定价基础是，他们认为自己已经找到了能击败或替代某国际知名公司的秘诀。然而对于多数投资者来说，这更是一个风险的信号。

　　其实，风险投资最大的特点是对私有公司股权的投资，而私有公司并没有公开信息。在美国的制度下，公司有比较规范的公司治理与财务制度，VC比较容易看到公司的真实信息。但在中国，早中期的公司无论在公司治理还是财务方面，都相当不完善，信息不对称的情况就更明显。

　　作为风险投资，面临的风险就是公司反映的信息和你实际了解的信息可能完全是两回事。从这个层面上来说，能不能找到好的项目，关键是它所提供的信息是否详实可信，只有建立在准确信息的基础上所作的判断才是有意义的。

　　VC选择项目通常看三个要素：第一是创业者，第二是商业模式，第三是产业。

　　很多风投都强调人的重要性，对于一个处于早中期的公司来说，创业者显得尤其重要。 但人的选择往往也是最难的，既没有固定的标准可循，又因投资者的爱好而千差万别。个人还是团队，新手还是老兵，海归还是草根……太多的评判标准和选择等待着投资者。

　　多数情况下，我往往青睐团队多于个人，不管这个团队已经存在，还是潜在存在，因为无论个人能力有多强，有一个合适的团队支持，其能力可以更好地表现出来。同时，能否创建和谐团队也预示了公司是否有规模化的可能。

　　在此基础上，团队的背景越多元化，其成功的可能性相对越高。 创业者最好不要有过于相似的背景，因为他们想事情的方法一样，这样的团队其实和一个人没有什么区别。不同背景的团队可通过相互协调，相互补充，共同协作，优势才能最大化。

　　至于其他标准就很难有定论，比如是否有创业经验。新手并不意味着没有经验，老手也并不是每个人都成功过。不过，新手比较容易受到别人的质疑，如果没有对行业的真知灼见，融资将非常困难。一个多见的情况是，创业者对市场竞争认识不够，他向VC介绍这个行业没有别人介入的同时，很可能他的隔壁或者楼下，就有一家和他非常类似的公司，这样的创业者，VC是不可能投资的。

　　相比之下，创业老手的一些问题更可能成为融资的致命伤。多数情况下，VC不忌讳投资给曾经创业失败的人，但是VC不会投给因为同一个原因失败过两次的人，没有人会愿意出资去证实他第三次犯同样错误的几率是多少。

　　管理团队是海归好还是草根好，也让创业公司困惑。英文流利、演示技巧娴熟的海归，相比不会说英文的本土创业者，从国外VC处融到钱的机会大很多。然而面对日新月异的国内市场，海归的认识明显有一个断层。比较理想的团队组合是海归加草根，海外背景融合本土经验，应该会有更好的效果。

　　VC选择项目的第二个因素就是企业的商业模式，即通常所说的赢利模式。对于任何一个理性的投资者来说，缺乏明确的赢利模式的公司显然没有投资价值。

　　而赢利模式也因公司而异，从繁复到简约，形态各异。就我看来，简单的就是最好的。容易被人理解的商业模式才是最具有执行性和想象空间的。复杂的赢利模式理解起来困难，实现的难度高，有的本身就缺乏规模化的可能。同时，从多数项目的经验来看，复杂的赢利模式所需的基础条件也更为复杂，对于不确定因素所产生的影响也更明显。简化自己的赢利模式，对于很多创业者来说是必做的功课之一。

　　影响商业模式的另一个重点是创新性。 前几年，VC在中国投资的创业项目大多属于模式创新，很少有技术创新。而很多VC之所以不太愿意把钱投入国内的技术公司，主要是因为中国存在着知识产权保护不健全等各方面问题。同时，从企业形态看，技术创新型的公司确也凤毛麟角，很多国内公司的核心技术的常见问题有：缺乏核心价值，缺乏独立性，缺乏知识产权保护等。

　　另一方面，模式创新受到VC更多青睐的主要原因之一是，因为VC倾向于投一些国外有成功案例的技术与模式，这就是为什么现在市场上有很多中国的YouTube、MySpace的原因。不过我们也看到这种情况正在不断得到改善，技术创新和模式创新已在很多行业与企业内并存，也正逐渐受到VC的青睐。

　　VC判断一个项目的另一个主要因素是产业。 产业市场有垂直和平行之分，两者本身并不具有可比性。

　　做平行的广义市场，可以把握中国地广人多的优势，利用每个消费者不高的消费数额累计起一笔可观收入。但广义的市场竞争激烈，进入门槛较低与缺乏专业性是其最大弊病，尤其在一些大企业已具相当规模的今天，初创型企业应该在垂直市场上多下工夫。

　　垂直市场的问题在于深度到底有多深，是否企业发展程度尚低就已经触到了天花板？做垂直市场重要的一点是，要看这个市场是不是有足够大的规模来承载企业的规模化。最近有一种流行的说法：“我宁愿找条一厘米的沟深挖一公里，也不愿意去挖一厘米深一公里宽的渠。”这种说法有它的道理，但是我认为，一厘米能否挖深到一公里是很多人没有考虑过的问题。

　　有一次我去浙江某地考察项目，可能是因为浙江有阿里巴巴的缘故，电子商务公司俨然是当地的主流，有的小到只做办公产品的某一种，这显然不会有太多的增长空间。

　　除了前面三个基础性的标准，VC还有各种各样的其他要求：第一，项目要有丰厚的投资回报；第二，创业者本身对这个项目的风险要有足够的、客观的评估；第三，要有清晰的财务计划。

　　多数初创公司会见VC时，都会展现有着惊人数字的财务预测。但投资后的执行情况往往要惨淡得多，多数人都很难做到预期的状况。这样的财务预测就丧失了其实际意义，对于投资者和创业者的判断与决策都有负面影响，而切合实际的财务预测才能真正为企业融资起到指引和帮助作用。

　　很多时候创业者在融资时往往没有意识到，VC投资一定期间后是需要退出的。 做一个长久发展的企业，本身无可厚非，但如果想50年、100年，一直这样做下去，对于VC这样一个金融机构是很难接受的。风险投资管理公司所管理的基金都有一个相应的生命周期，长的十几年，短的可能只有四五年，这也决定了一般单个项目在这个区间内必须退出，不能清晰地认识到这一点是很多企业与投资者在后期恶语相向的一大原因。

　　对于一个VC来说，其实拒绝一个项目也绝非易事，假设有两个明显的极端“投”与“不投”,多数项目往往介于这两者之间。如果你听到VC们回复“我们喜欢更早期的公司”、“我喜欢你的公司，但我的合作伙伴不这么想”、“如果有其他领头的VC，我们就会投资”之类，那可能是一种婉拒的信号。

　　如果你想了解更多的细节，不妨参考Guys Kawasaki博客里的知名段子“风险投资家的十大谎言”。 如果太多VC引用类似的答复回答你，那创业者就要考虑项目是不是存在一些关键性问题了。 但这其实也不全是一个不好的信号，这至少说明你的项目还是没有完全倒向“不投”的极端行列，如何在允许的空间内，将它推向“投”的天平一侧，是多数创业者都将面临的第一道试题。

）“我现在追悔莫及！”昨天网易CEO丁磊向本报记者公开自己对于网易上市的看法，“（上市）好像是年轻时犯下的美丽的错误”。丁磊想通过自己的切身经历告诫企业家们：上市不一定是件好事，要慎言上市。

　　上市是个美丽陷阱

　　企业上市的话题在广州团分组讨论时引发，有代表建议政府要加强对中小企业融资和上市的扶持，丁磊对此话题意犹未尽，在离开会场的路上，丁磊告诉记者“上市可能是个美丽的陷阱”，“风投的参与对公司可能是一种伤害”。

　　丁磊说，网易于2000年6月30日成功登陆美国纳斯达克股市，至今已有7年。7年时间里网易通过美国股市向全世界范围募集资金过亿美元，但丁磊给记者细算了一笔账：当年风险投资商曾以1美元、5美元，最高达15美元每股的价格买入网易股票，到今天网易股票基本维持在72美元上下，如果按照最高15美元的价格计算，盈利也达4倍半；而如果按照7%的银行利率，翻一番需要10年时间，“一比较，就知道卖给风投吃了大亏”，“好比是高利贷中的高利贷”。

　　信息披露过于透明

　　丁磊还说，上市对于公司的伤害还可能在于信息披露方面的苛责：“会导致公司过于透明”，在这方面在美国上市的网易吃亏尤大。丁磊介绍，美国股市每期季报都要求公司披露详细财务报表，网易每款游戏的盈利收入、玩家的增减和增减比例都需要详尽介绍，对于公司近期的战略安排也要披露。与不上市的对手相比，网易就成为一个“透明人”，“好像裸奔嘛，一举一动对手都清清楚楚”。他补充说，每年仅按照要求雇请国际审计所审计就需增加1000多万人民币，而在安然倒闭后，美国要求所有上市企业增加一套内部控制系统，也为公司带来大笔开销。

　　“当然也不能一味否定，”丁磊说，上市使得公司的管理更加规范化，在和合作对手谈判时占据更好的位置，“当年上市我还贪图那一份虚荣心”，但是现在看起来“得不偿失”，“追悔莫及”。丁磊想以自己亲身的经历特别提醒目前国内正热衷于上市的企业家们：慎言上市，首先要想好为什么上市。丁磊说，如果企业盈利能力稳定也不需要融资，上市只会带来麻烦，“不要贪图那份虚荣”。

 

 

过四十真能不惑？现在，搜狐网创始人、中国互联网的老兵张朝阳频繁而高调地向媒体解释“无焦虑”的精神哲学。他声称，自己没有必要证明更多了，闲时混进娱乐圈，和女明星的绯闻连连，买下大游艇，这位一直活在口水里的互联网CEO，看中国革命史，读弗洛伊德心理学，生活在自己的精神世界里。

　　“我正努力达到高纯的无焦虑状态”

　　记者：前段时间你一直在谈“无焦虑”状态，你的助理也说你是个快乐的人，那你最近的一次大失落是什么时候？

　　张朝阳：1999年和2000年前后吧，那是一个整体的失落。那时sohu要上市，危机重重，信产部批准上市，能批就批，不批就只好等着。有点听天由命的意思。我当时无可奈何，随波逐流，被推着走。那段时间非常苦，四面受敌，感觉就如同惊弓之鸟。董事会、股东对我有压力，但他们自私自利，想法不正确，要不就是对你的商业模式什么都不相信，要不就是看到有的公司上市了，有了非常多的赚钱机会，很贪婪。

　　记者：你是怎样从失落中走出来的？

　　张朝阳：是一个渐变的过程，最初根本来不及讨论自己的快乐，只是力图想证明自己，想证明我是最早做互联网的，我融到了资金，我能成功。一切都在想着工作，证明自己，每一步都在辛苦地爬坡，威胁来自四面八方。现在我已经证明自己了。

　　记者：在这段过程中，什么对你来说是最关键的？

　　张朝阳：我是个风险意识比较强的人，这也是为什么我能一直坐在这个位子上，没有被干掉。

　　记者：你怎么评价王志东，他当年被新浪一脚踢了出去？

　　张朝阳：我觉得他不够敏感，对于到眼前的危险、对腹背受敌的处境不够敏感。

　　记者：你是个很多疑的人？

　　张朝阳：对，我是很多疑很敏感的一个人，这来自我的环境。第一，我从小就爱想事，第二，我的经历表面上很顺畅，但实际上，非常艰难。先是在西安郊区的小地方考学，到清华这么竞争激烈的地方，后来去了美国，生存、生活，甚至找女朋友，都是一个挑战。1996年我回国找风险融资做互联网，那个时候，风险融资的概念没什么人知道。而投资人的狡诈和贪婪，以及他们运用的各种权术，我全部经历过。

　　记者：到现在，你为什么还依然多疑？还是说这已经成为你的习惯了。

　　张朝阳：是一种习惯性的敏感。我正努力达到高纯度的无焦虑状态，我觉得有点悟性以后，实际上达成了某种程度的空性，而人到了空性的状态下，是会很敏感的。我现在的多疑并不是一种对危机的警觉，而是一种空性状态之后的敏感。

　　“我已经没必要证明更多了”

　　记者：你什么时候发现证明了自己？

　　张朝阳：我出名很早，1998年就出名了，但现在才真正定型地被接受、被社会承认我是一个做企业能做成的人，包括能为股东带来利益、对团队有一整套管理方法。还有个人这种衣食无忧的状态，都已经落定了。

　　记者：这里面你印象最深刻的是哪段？

　　张朝阳：我经历了从没钱变成有钱，从无名变成有名，并且持续地有名的过程。这个过程中我研究过佛教、弗洛伊德的心理学，还登山，经过了移动当时的短信罚款风波，当然那也是个短暂的失落。

　　记者：经历这些，你的精神支柱是什么？

　　张朝阳：我不需要精神支柱，以前需要支柱，需要爬山。现在活在当下就是最好，我没有当务之急。当然我也没有做到百分百的无焦虑，在sohu还存在着一部分的焦虑。我现在已经被证明了有名气，能赚到钱，没必要证明更多了。

　　记者：你为什么有这么强烈的证明自己的欲望？是小时候所受的教育？

　　张朝阳：我们从小的教育是不被认可，我们更多人的成就感是为了做出业绩来让父母认可、让朋友认可，热爱这种成就感。证明是为了还债，还多年不被认可的债。我现在是为了我喜欢，是我现在喜欢，是我今天就喜欢。

　　“我要以自己的意志为转移”

　　记者：如果用物理学来定义一下sohu3.0，应该是怎样的？

　　张朝阳：对，我看很多事情，分析起来都会特别理智，物理学就是物质世界的原理。

　　sohu3.0也是自然科学的事情，它是一个立体的结构，像大脑的神经元系统，每个网页就像一个脑神经。总的来说，sohu3.0的就像一个网状的大脑，让用户信马由缰地在走。

　　记者：如果凡事都用这样的思维去看的话，不会太累吗？

　　张朝阳：我活得太清醒了，但有时候我承认过度自我分析了。我剖析了自己很多年，现在发现需要遗忘。

　　记者：你剖析什么？研究自己是一个怎样的人？

　　张朝阳：倒不一定是研究自己是什么样的人。每天发生的事情，见过的人，我的感受，快乐忧伤不安全感，我会分析来自哪里。我发现过一段时间之后，这样的分析本身成为一种问题。

　　记者：对这些快乐痛苦和不安全感的遗忘会不会让你变得很强大？

　　张朝阳：对，这样很好，我不再管外界对我情绪产生的影响。

　　记者：我看到你办公室的橱窗里摆放了很多奖杯，那些应该是好的回忆，你为什么要阻断这些记忆？

　　张朝阳：成就是好的，但是很多心理的记忆并不都是好的。现在我的状态是历史上最好的状态，我拿历史上的状态和现在比，平均起来肯定不如现在，所以我要保持现在的状态，忘掉过去。

　　记者：你现在的状态是想活自己？

　　张朝阳：对，没错，我不希望被别人推来推去。以前是这个季度必须完成任务，或者因为什么事感到内疚所以去做。后来，这种必须越来越少，因为我的权利越来越大。现在变成情感上的自我约束，变成我应该这样做，我有义务。

　　记者：连情感的约束都能克服的话，那你还有什么弱点？

　　张朝阳：我并没有达到100%，我现在还有一些内疚，有一些自我，我现在越来越铜墙铁壁、刀枪不入了。

　　“我好像一直在年轻的车站”

　　记者：外界对你的评价很高调，照你所说，这些事其实是你自己想做的，但是人们看起来却觉得像作秀？

　　张朝阳：当然，我还是一个很实干的人，为了公司，这样的营销策略会出奇效。而这样的方式也符合我的原创精神，我不是为了不符合规范而这样做，而是我需要这样的创造力。

　　记者：这样的创造力包括和明星一块混？你的朋友中有明星吗？

　　张朝阳：娱乐圈赏心悦目，活得稍微轻松一点。明星在每个国家都是影响力很大，关注度很大，我们搞活动也喜欢用明星。玩的时候是玩的时候，作秀的时候是作秀的时候，我只能说，我的朋友里没有明星。

　　记者：你的朋友是些什么样的人？

　　张朝阳：我好像活得越来越小，和同龄人不一样，他们活得很沉重，总是打打高尔夫球，和老婆孩子早九晚五。我喜欢跳舞、唱歌、登山，和20多岁的人玩得比较来劲。我好像一直在年轻的车站，我的同龄人都坐着火车走了，我还在这。

　　记者：你也是单身主义者？

　　张朝阳：不一定，只是人世间那些应该干吗的价值观对我来说不构成意义。

　　记者：小时有没有什么理想？

　　张朝阳：有，上中学大学时我想当物理学家。更早时想当解放军，还有上山下乡，觉得当知青很好，后来又想练武术。我是一个对未来很有期待的人。

　　记者：你买了一艘游艇，你对财富的态度是怎样的？你喜欢怎样的生活方式？

　　张朝阳：其实一直没时间来想怎么花钱的问题，游艇是我第一次花大钱在自己身上。现在工作还比较忙，我对怎么摸索自己的花钱状态还是业余。你也知道，互联网的竞争特别激烈，我只有爬爬山，现在主要对游艇比较感兴趣。

　　记者：现在的生活是怎样的？

　　张朝阳：我的生活还是很简单，住公寓，有个阿姨帮我做点东西，吃得很简单。也不怎么开车，我觉得不环保。现在公司给我配车接送，其他时间基本走路。

　　记者：如果要分类的话，你觉得自己的风格和哪个企业家比较像？

　　张朝阳：如果在IT界的话，应该是拉里埃里森和理查德·布兰森的结合吧。在营销上，我和布兰森确实有点像，在公司的好胜好战上，过独具一格的生活，那就像埃里森。但他们都有各自的问题，埃里森一直想要证明自己，因为从小他叔叔一直否认他。而在英国的成长过程中，理查德·布兰森则太不守规则。我呢，作为一个中国人，经历了的心路历程都比他们要漫长。