今天接到我在西门子工作时的老上级的电子邮件，他是美国人，欢欣鼓舞地告诉大家他见到了他的被派到伊拉克服役的儿子。他儿子是美国兵，在伊拉克已经驻扎了八个月，美军有规定，在这些危险的战区驻守一段时间后，可以在地球上“任意”选择一个目的地去休假两个星期，他儿子选择的是去新西兰。 

我立刻觉得这就从一个细节说明了美国的国防开支为什么越来越高的原因。在伊拉克执行过任务的美国兵先后累计起来也有一、二十万人了，凡是呆满了几个月的，就可以在地球上任意选择一个地方去呆上两个星期，这得花多少钱。当然美军算帐也算得够细的了。从伊拉克去新西兰，本来可以先飞到新加坡，再直接转机就飞到新西兰了。可是美军是怎么安排这个美国兵的行程的呢？先把他从伊拉克拉到了科威特，从那里一直向西，先飞到了德国的法兰克福，再转机飞到美国的亚特兰大，再转机飞到了洛杉矶，再从洛杉矶飞到了新西兰，这么折腾的行程只是可以给美军节省区区100美元。我的老上级就是在洛杉矶的机场和他的儿子团聚了几个小时。 

美国兵对于美国的重要性，就象销售员对于公司的重要性。在竞争如此激烈的生意场上，销售员就是一个企业的士兵，而销售员有没有获得美国兵那样的待遇呢？我所说的待遇，不仅是底薪、提成、奖金或办公条件等等，还要包括当销售员在市场上出生入死的时候，企业有没有对此表现出认同和感谢。这个美国兵好象并没有真正参加过战斗，没有消灭过一个敌人，好象更没有立过战功，他只是在一个危险而艰苦的环境中呆了几个月。而销售员呢？承担着巨大的心理压力和工作量，也常会遇到艰苦甚至是危机四伏的处境。当销售员没有完成销售定额或者业务没有取得进展时，恐怕没有企业会在意这个销售员的辛苦和付出，更不会有丝毫感激之情和慰劳之举。企业看待销售人员，越来越只讲功劳，不看苦劳。

战国时候有个有名的军事家叫吴起，他见到一个士兵受伤的伤口化脓了，就亲自用嘴把脓吸出来。这个士兵的家人听说了以后就大哭，说肯定以后再也见不到自己的孩子了，因为这个士兵肯定会为吴起真正卖命的。果然，这个士兵后来勇敢杀敌，最终战死。对销售员的激励，有功则赏当然是重要的方法，但不能变成唯一的方法。一支队伍，不可能所有人都立功；一个士兵，也不可能每战必有功。

战国时候有个有名的军事家叫吴起，他见到一个士兵受伤的伤口化脓了，就亲自用嘴把脓吸出来。这个士兵的家人听说了以后就大哭，说肯定以后再也见不到自己的孩子了，因为这个士兵肯定会为吴起真正卖命的。果然，这个士兵后来勇敢杀敌，最终战死。对销售员的激励，有功则赏当然是重要的方法，但不能变成唯一的方法。一支队伍，不可能所有人都立功；一个士兵，也不可能每战必有功。

再引深一步，胜者王侯败者贼的文化也不足取。一个销售员销售做得不好，在企业里几乎没有立足之地，更不要说发言权了。其实，最了解客户和市场的是销售员，把客户和市场的声音带回企业，对企业的方方面面提出意见和建议，是销售员可以为企业带来帮助的地方。但是，现在的企业文化中只有成功者的话才有人听。

当年在Siebel的时候，一方面每天都在对客户讲CRM的好处，另一方面，每天也发愁如何应付Siebel内部使用的CRM系统。不知道现在的Siebel系统是否用起来比较方便了，在几年前的确是不太让人喜欢，即使是”自己人”也有些烦它。

比如，Siebel系统中对数据记录的完整性和及时性就要求很高，对一个客户的必要信息输入得不全，可能就无法用软件系统来为客户做报价。销售人员如果签成了一项合同，如果没有把相应的商机（或者叫机会，就是有可能谈成的一笔生意）记录中的签约几率一项更改为100%来表示这个商机已经成功签约，他就无法拿到签这个合同而应得的奖金，而且会害得他的老板、他的老板的老板等一条线上的人都拿不到这个合同的奖金。最烦的是，每次和客户的什么人见了面、打了电话、发了电子邮件后，还要重复一遍，把这些事情输入到系统中去，以便记录下来。

搞信息化尤其是企业信息化的人都会明白，这就是一个如何减少”二次录入”的问题。一个操作发生了，最好在发生的同时，就记录到信息系统里去了；一个交易发生了，交易的一方把它记录到信息系统中去了，最好另一方那边就能反映出来，而不用再去记录一次。这样做，既可以减少工作量，也可以保证不会出现不相一致的纪录。

在企业信息化的各个分支中，CRM在如何减少”二次录入”上做得最少，取得的进展也最小。这一方面反映了CRM厂商一直以来对具体使用者的感受的不重视，也是因为销售过程本身就是最不易跟踪的流程，也是人的参与成分最多的，而且有很多是企业外部的人。

这些年来，CRM厂商做了很多工作，来整合销售或客户人服务人员通过各个不同的渠道与客户打交道的过程。比如，如果这个企业有比较好的呼叫中心系统，接线员与客户的应答内容就可以在应答过程的同时记录下来，并转给服务或销售人员处理，而不需要去重复录入信息。有的CRM系统和电子邮件甚至即时通讯系统整合在一起，收发电子邮件的情况和即时通讯的内容都可以直接添加到与这些客户的沟通记录中去。可见，这些整合已经把”二次录入”减少了不少。

但是，还有很大的一个部分，甚至是最基本、最重要的部分，就是这些客户和联系人的基本信息，还是要靠销售人员一个个去输入、去维护的。曾经听说一个小型的CRM厂商，可以帮他们的用户录入数据，你可以把一大堆从未整理过的客户名片交给他们，他们会替你一张张地录入到你的数据库中去。这虽然充分体现了以人为本的精神，但并没有解决问题。试想，一大堆名片录入进去了，如果不”与时俱进”地维护更新，迟早就会变成一大堆垃圾而已。无论是销售员还是一个企业，都常常下意识地把这些垃圾当作命根子一样的宝贝，其实，这些大多过时的、没有跟踪更新过的数据，只是一些垃圾。不妨试一下，一年前的电话本现在一个个打过去看看还能找到几个想找的人，就能体会现在的社会变幻之剧烈了。

有个咨询顾问和我聊起他在一次培训中，一个销售人员对他说过的一个梦想。这个销售人员说，如果将来有一天，他的所有联系人能替他来输入他们的详细信息，更重要的是要随时替他更新这些信息，那该多好啊。这个梦想，在理论上是完全可以实现的。如果他的要求低一些，就是不要求”所有”联系人，而只要求”部分”联系人这样为他”服务”，他的梦想已经基本可以实现了。如果有一个足够大的网络，网络上的人出于自身利益，比如为了找工作、找客户、找朋友、找项目，会愿意提供并随时更新自己的信息，而”我”就可以在这个网络上，找到”我”的一些联系人，包括已经认识的和希望去认识的联系人，只要把他们收藏为”我的”联系人，就相当于他们替你输入了他们的信息，而且他们还会认真及时地替你更新这些信息。

荒诞吗？似乎是。但已经有人在朝这个方向做了，比如GMAIL的野心就在于此。九帮网也已经开始提供这个功能了。

九帮网改版了，而且是不小的改动，推出了不少新功能，也设定了一些新规则，比如：

1．把好友添加为你的联系人

   把你在九帮网上的三级以内的好友，添加到你的联系人里。这样做，就是把九帮网上某个用户向公众公开的信息，收藏为你自己的信息，目的是要管理这些信息。

2．管理你的联系人

   尝试着引入CRM系统里的联系人管理功能。

3．保持联系

   围绕着如何与联系人保持联系这个目的，来安排联系日程和记录联系明细。

4．你可接触到的公司

   自认为这是个很有用而在其它社会网络的网站上不多见的功能。当好友的好友越来越多时，那些人叫什么名字其实没太大意义了，但是如果其中有人在你感兴趣的公司工作，就会让你眼前一亮的。这个功能就是要让你意识到，原来你也已经在这么多大公司大机构里面有“人”了。

5．把好友所在公司添加为你的关联公司

   对感兴趣的公司打上标记，收藏进自己的关联公司列表，就可以加以管理了。

6．管理你的关联公司

   其它社会网络网站很少在公司角度下工夫，九帮网把CRM中的客户管理拿来管理公司应该绰绰有余了。

7．商务网络能量值

   你的联系人数和三级以内好友数决定你的商务网络能量值。能量值是公开的，从一个侧面反映了每个用户的关系网规模。

8．谁访问了你

   这个功能是为了加强用户之间的联系，也想增加些趣味性。谁对你感兴趣？谁浏览过你的详细信息？一看就知道。

9．导入联系人和群发邀请

   这些都不是什么新鲜的，只是九帮网以前没来得及做的。把你的Outlook、Outlook Express、Yahoo邮箱、MSN上或EXCEL表格里的联系人导入九帮网，既可以查看谁在九帮网上，也可以轻松拥有一个电子通讯簿。

还增加了信息完成度这个规则：当你的个人或生意信息填写不足时，你将无法浏览其他用户的详细信息，甚至看不到你的好友有哪些好友。补充信息后就可以正常使用功能。就是想在网络里多体现些“平等”。

另外，为团队用户正式推出了团队版，适合规模在九个人以下的各种业务团队。至于为什么限制在九个人？呵呵，要不怎么叫“九帮网”呢。

有些交友网站包括那些”第二代交友”网站，都鼓励用户尽可能地去交更多的朋友。虽然可能有很多人希望自己的好友越多越好，其实这是不现实的。在现实生活中，好友之间要花力气来维持一定程度的联络，如果要想维持那种在需要的时候就能帮得上忙的好友关系，就更需要时间和精力了。在我看来，搭建一个所谓的好友网络而无法对其加以管理，也就谈不上加以利用，这样的好友网络就有点象是一个成年人的玩具了。

几个美国人曾经搞过一些研究：一个人会有多少个好友。他们对好友的定义包括：好友就是那种你如果碰巧遇到了，可以很随意地请他或她去喝一杯，而双方都会觉得很自然。研究发现，即使交际再广泛的人，能够数出来的他的好友的数目都不会超过150个。注意到在MSN上最多能添加多少个联系人吗？150人！这两者都用到了150人这个数字。看来这很可能是大家能够维系的直接好友的最多数目吧。

几个美国人曾经搞过一些研究：一个人会有多少个好友。他们对好友的定义包括：好友就是那种你如果碰巧遇到了，可以很随意地请他或她去喝一杯，而双方都会觉得很自然。研究发现，即使交际再广泛的人，能够数出来的他的好友的数目都不会超过150个。注意到在MSN上最多能添加多少个联系人吗？150人！这两者都用到了150人这个数字。看来这很可能是大家能够维系的直接好友的最多数目吧。

很有意思的是，他们这些人的研究还得出了一个结论，就是：这个150人的上限数字，很可能是自古以来就是如此，也就是说，科技的进步，网络的发达，可能并不能改变这一点。

所以说，搭建一个好友网络而不去管理它，只是任由它自己去膨胀，进而自生自灭，并不能把这个网络真正变为自己的一个资源，也就不可能在现实生活中对自己有什么帮助。当然有些交友网站是以娱乐休闲等为交友目的的，自然不能苛求。而一些号称是专对职业人士的职业生涯有所帮助的交友网站，也只是在一味追求好友网络的膨胀。生意圈中的好友应该是能在生意上帮到我们的那些人，这也决定了生意圈中的好友更具有”含金量”，更需要时间精力去维护。不要以为建立了一个好友关系就象把他存入银行，一劳永逸了。另外，也要看一下这个好友都有多少个好友。如果有一个人有太多的好友，你就要做好心理准备了，他可能会照顾不过来他的那么多好友，包括你。

我的好友的好友的好友的好友，就是四级好友或是四度好友，有意义吗？在不少交友网站上，用户可以看到自己的四级好友甚至更多级以外的好友，那些好友的数目就更惊人了，有的用户居然有几万十几万好友！其实大家心里都清楚，只有自己的一级好友（即自己直接的好友）才是有”用”的。在现实生活中，朋友关系是会逐层衰减的，而且衰减性逐层加大。托朋友的朋友办事，还有可能办成，想托朋友的朋友的朋友的朋友帮忙，就和谁也不认识谁一样了。所以，那些四级以上的好友，就等同于谁也不认识谁了，没有什么实际意义。

所谓搭建好友网络，就是邀请好友加入、向搜索到的希望结识的人发邀请、好友邀请他的好友上来，这样分层级的好友网络就搭起来了，而且还会不断搭建下去。但是，这样的网络，还没有变成你的资源，因为它们不属于你，你也无法管理它们。你的好友网络中人来人往，你不仅控制不了，而且无法跟踪记录下来。你能看到你的好友他有多少个好友，但不能以此判断出他对你是否重要，因为他对你是否重要不是简单地取决于他有多少个好友的。你也无法看到你和他之间以往联系的方式、频率、谁主动联系的，而这些恰恰都是你和他的关系的重要特征。与一个人建立起关系，远比管理好、维系好与一个人的关系要容易的多。但是，只有加以管理的关系才是可以利用的关系，才是有价值的关系。

如何管理呢？我个人认为，已经发展了十多年的”客户关系管理”，完全可以借鉴应用到一个人、一个团队、一个企业的”社会关系管理”上。而只有这样管理起来的关系网络，才是我们自己的关系网络，才能为我们所用，否则，无非是一个成年人的大玩具而已。九帮网即将推出的新版，就是强调要”管理”我们各自的社会网络，围绕着”管理”二字推出了一些新功能。我自知新版仍肯定有很多不完善之处，因为有些我们已经详细设计出来的功能都还没有放进去，更不用说我们还没意识到的更多需求，但是，”可管理”的商务网络，是九帮网的方向，也是我们的定位，在我看来，应该是最终可能为用户带来商业价值的方向。

几个网友在MSN上和我聊天，都提到绝对不会把他们的客户资料都放到网上来，因为觉得网上不安全，而他们是把客户资料看作生命一样重要的。我非常理解他们的想法，因为我也是销售出身，但我对这些想法并不“以为然”。在论坛里还看到过一个帖子，感叹为什么现在做ASP业务的网站不能具备银行一样的信用，他认为如果这些网站有银行般的信用的话，ASP业务在中国就会火起来了。我觉得这些都是误区。

首先必须把两对东西区分开，一对是：在银行里存的钱和在银行里存了多少钱这一信息。我们敢于把钱存入银行，是建立在银行的信用之上的，国有大型商业银行的信用甚至是以国家信用为基础的。我们不担心我们的财富—金钱，在存入大型银行后会有损失。而我们中的大部分人，也不太担心银行或者其它机构，掌握我们的银行账户信息。我们在银行存的钱，应该是万无一失的，而我们在银行存了多少钱这些信息呢？其实根本没有保密可言的。在银行柜台前，如果储户填写的文字不够清晰，营业员会大声把他的信息念出来核对一下，所以旁边的人都可能听到了他的姓名和身份证号码、住址等等；当营业员把储户取的钱递出来时，很可能会高声大嗓地像是对大家说：“这是三万，请收好，欢迎下次再来。”现在正在建立的个人信用体系，更是要把我们每个人变得彻底透明起来。我们的所有财产和信用信息、所有过去和现在的经济活动的明细信息，都在那里，当我们要凭自己的信用做任何事之前，都不得不授权一些机构或个人把这些信息调查一番。即使是号称绝不公开客户账户信息的瑞士银行界，在银行之间也都完全开放这些信息，因为他们要保护自己和同业的利益，防范风险。因此，把钱存入银行，保得住的是钱，保不住的是存了多少钱的信息。

另一对必须区分开的东西是：客户和客户信息。客户，是销售人员的财富；而这些客户信息，对销售人员其实不是什么财富，对其他人甚至对竞争对手来说也不是。天底下有哪些医院、各家医院有哪些主任、各位医师都开什么药，凡是做药品销售的怎么会没有这些信息？医药行业是这样，其它行业也是这个道理。市场经济越发展，一切就会越透明，想一手遮天暗箱操作把一个项目拿到手，已经不太可能了。事实上，当销售人员很高兴碰到个没有竞争对手参与的项目时，恰恰应该仔细考虑一下这究竟是不是一个真正合格的潜在客户。销售人员正在跟踪哪些客户，都和客户中的哪些人联系，都不是什么绝密信息，甚至连报价也成不了绝密，客户都愿意把一个厂商的报价告诉另一个厂商的。

所以，客户资料其实都不是什么宝贝一样的秘密，也根本保不了密。我十年前在SSA做软件销售的时候，有个同事的保密工作简直做到了极至。他为了不让公司里的人知道他去哪里做哪个项目，从来都是自己在外面订购机票，而不通过公司的前台或秘书来订。他几乎从不和其他销售人员切磋项目上的事，也没有技术人员愿意和他合作，因为他像防贼一样防着所有人。结果呢？他做的项目上，竞争对手从来也没少过。而且，由于他太在意保密的成败，太担心竞争对手了解到他的客户信息，每当他发觉竞争对手了解到一些信息时，他都会气急败坏，有时连斗志都垮了。可见，过度注重保密，其实是害怕竞争、缺乏自信的表现。

以我这些年做销售的经验，要把全部精力放到客户身上，而不是放到保护客户资料上，更要做好被竞争对手知晓一切的准备。先入可以为主，后来更可能居上。把这些都想开了、看穿了，也就没什么大不了的。

从事ASP业务的网站，永远不会具有像大银行一样的商业信用，因为：不需要！用户在ASP网站上放的只是客户的信息，而不是客户本身。这些信息即使在没有放到网站上以前，也不是可以独享的财富，在你的手里也从来没有“安全”过。销售人员的核心竞争力，一定不是这些客户资料，也不是所谓保密能力。生怕别人知道自己在做哪些客户，其实是没有竞争力的表现。

做ASP业务的网站，应该把精力集中到为用户提供用得上、离不开的真正有用的功能上面。至于到时候仍然会有一些销售人员因为担心客户资料的安全而坚决拒用，也没有太大关系。即使到今天，不是也有不少人因为不放心而不把钱存银行吗？不是也有不少人因为不放心而不用信用卡吗？

春节的时候和以前在西门子的老同事聊天，他现在在一家日本公司，感慨说日本鬼子如何如何，就聊起这两个同是二战的战败国对历史的态度。现在好象很多人都觉得德国人对二战罪行一直在忏悔，德国也很注意不要刺激二战留下的创伤，尤其是和日本人比起来，更显得”认罪态度良好”，所以常看到有人呼吁日本向德国学习。

我第一次去德国是1997年春天，陪民航的一个访问团。在慕尼黑，当地的华人导游专门安排我们去了达豪集中营。达豪集中营在慕尼黑北郊，和奥斯维辛等人间地狱相比还算温和一些，当时主要是关押一些战俘，并没有太多的犹太人。华人导游在我们和德国公司谈完之后来接我们去参观集中营。德方的几个人热情地问我们要去哪里参观，我们刚要如实回答，华人导游却已经抢先说是带我们去购物。我们虽然不解，但也没说什么。在去集中营的途中，我问导游是怎么回事。他告诉我这些德国人如果知道了会不高兴。他说以前他也安排中国来的团去参观集中营，结果德国人知道了就质问他，为什么有那么多漂亮的古堡和广场不去参观，偏偏安排去看集中营，还威胁以后不再让他陪同，不再给他生意了。

同年的冬天又去了汉堡。汉堡的市中心有一个很漂亮的湖，叫Alster湖，一大一小连在一起，湖畔都是有名的建筑物和旅游景点。德国朋友开着车载着我们在湖边逛，讲到二战后期，盟军的飞机来轰炸汉堡。当时的汉堡人担心盟军把Alster湖当作轰炸用的地标，更担心Alster湖自己被炸得面目全非，就想了个主意。他们把整个湖面用木板遮盖了起来，在木板表面全都涂上了绿色油漆，这样盟军的飞行员从空中看时就把湖面当成了一大片草坪。当时的这个大工程完全是汉堡的市民自发完成的，还真保证了Alster湖没有落下一颗炸弹。这德国朋友讲得兴起，就说到现在不会再有这样的事了，因为”不会再有外国的轰炸机能飞到德国上空而不被揍下来了，也不会再有外国军队能占领德国了”，他想”复仇雪耻”之情溢于言表。

后来和一个西门子的同事聊天，他是德籍的犹太人。我说起施密特给犹太人的墓碑下跪，他的反应就是一句话：”They have to.”（他们不得不。）据他讲，德国人恐怕在心里上也没有真正地认罪服输，不少德国人也不愿意看到向犹太人的墓碑下跪。他们觉得德国人因为二战而受到的痛苦一点也不比其它国家的人少，他们认为他们已经做够了赔礼道歉，不能再”没完没了”。这个德籍犹太人说，没有人愿意一直背着忏悔的十字架，始终向别人承认自己的罪行。我问他为什么德国还要做出这些忏悔和认罪的举动呢？他又只说了一句话：”Because we are Jews.”（因为我们是犹太人）。

到现在，二战已经结束六十年了，据说还有犹太人在南美搜寻纳粹战犯。现在如果有一家德国公司有任何为二战或纳粹翻案的言行，这家公司恐怕就再也无法从大多已经被犹太人控制的德国银行里获得资金。德国有一个作曲家叫瓦格纳，是个反犹主义者，柏林交响乐团等德国的大乐团都不敢再演奏他的作品，因为他们离开犹太人的赞助就无法生存下去。

相比之下呢？日本战犯被蒋介石请到台湾，最后把台湾当作了第二故乡安度晚年。有几家日本公司当年就沾满了中国人的鲜血，现在仍然是日本右翼政党的核心和大财源，可是他们在中国的生意都好得很。

与其让日本人学习德国人，让小泉学习施密特，不如咱们中国人自己学习犹太人。

我在SIEBEL做了一年半，然后去了SAS软件。这个举动的发生，在很大程度上要归因于一个人对我做的一次成功的销售。这个人是个说话带有明显澳洲腔的老外，他当时常驻香港，是一家世界知名的猎头公司的资深顾问。到现在为止，他是我见到过的最出色的猎头。 

很早以前我就听说过SAS，而且几乎都不是什么正面的评论，听说它很早就进入中国了，但一直做不开、不成功，条件也挺艰苦，员工待遇和办公环境似乎不像其它的外企。而我当时在SIEBEL时间并不长，各方面还算得意，所以开始时根本没考虑过要”屈就”。

电话里聊了几次，最后我同意和他见一面。在王府饭店的咖啡厅，聊了两个小时，我发现他是个很好的sales。他一定是很仔细地了解了我的情况，而且通过前面的几次电话交谈，他也找到了他对我的卖点。他寒暄之后开始聊的话题居然是中国的足球和米卢，当时米卢正带领着中国队冲击2002年韩日世界杯的入场券，而且形势不错。他判断出我这个人可能最看重的是所谓的”成就感”，所以他就从米卢的成就感谈起。他问我，是带领德国队获得世界杯更有挑战性和成就感，还是带领中国队进军世界杯更有挑战性和成就感？中国足球已经向世界杯冲击了四十五年，还没有成功过，而德国队已经得到过冠军和亚军。然后，我们聊到了SIEBEL，他的确准备得很充分，他分析了SIEBEL不可能在中国做大，因为SIEBEL没有把中国看作一个市场，在SIEBEL眼里，中国只是一个”冒出”了联想、上海通用、上海罗氏制药、中国网通等几个项目的一块地方而已，他认为我在SIEBEL无非是一个项目一个项目地签下去、一个季度一个季度地捱下去，明年和今年又有什么不同，还有什么可以追求的呢？他觉得我不应该去做重复的事情，不要老是做已经证明我能做的事情，而应该去尝试更有挑战性而且更能带来成就感的事情。我被他鼓动起了一种冲动，想去试一下。我在SIEBEL做的是一个新摊子，我铺开的，但的确似乎不能铺得更大了，而在他介绍的情况看来，SAS软件是个旧摊子，而且似乎在等待着转机。我的这种冲动就是想去做为它带来转机的这个人。 

2001年10月7日，中国队出线了，获得了进军世界杯的资格，四十五的年梦想实现了，米卢成了英雄，他的成就感获得了最大的满足。同一天，我正式到SAS软件上任了。 

SAS是一家什么样的公司呢？SAS是一家很独特的公司，只能用”独特”这个词来形容它才够准确。外面的人凡是听说过SAS的，大都知道它很独特，但当我真正进了SAS之后，才认识到它有多么独特。不知道是因为我的能力还是因为我的运气，我到了SAS以后它果然开始有转机了，而且是翻天覆地、一鸣惊人。在两个半月以后，2001年的圣诞节，SAS和海关总署签约了；又过了两周，在2002年的一月初，SAS和中国工商银行总行签约了。这两个合同，是SAS整个亚太区在那个财年里最大的两个合同，而工行的项目，更是SAS有史以来在亚太地区签过的最大的合同。2002年春节的时候在SAS的全球总部开会，SAS中国区成了明星，据说还成了SAS最高层最关注的地区，我当时还以为这些都是好事。 

2002年六月，米卢率领的中国队在韩国踢了三场球，一球未进，回来了。就在同时，SAS在工行和海关的项目也都遇到了很大的困难，面临无法继续下去的命运，而当时公司的全部力量都不得不投入到这两个项目的实施工作上去，几乎无力去争取新的项目。 

不知是因为米卢的能力还是米卢的运气，中国队走进了世界杯，实现了飞跃。但在世界杯的赛场上，中国队以并没有什么提高的实力，却背负着国人上涨了很高的期望，而来面对强大得多的对手，悲剧也就不可避免了。同样，不知是因为我的能力还是因为我的运气，SAS中国公司也曾经一度辉煌、创造奇迹，公司高层的期望已被激发出来，但是所有的问题都并没有得到解决，却仓促应对从未打过的大仗，结果也可想而知。 

我去SAS的时候，合同签了一年半，到2003年三月到期的时候，我和公司的高层”双方均没有续约继续合作的意向”，很自然地就散了。

不要看到这”颠覆”二字就跳起来哟。这个”颠覆”，没有任何破坏、打击或者动摇CRM的意思，这个”颠覆”，恰恰是为了把CRM为客户创造价值的理念能够真正实现。

我在SIEBEL的时候，一共经历了六次”客户满意度调查”。SIEBEL的客户满意度调查在业界有不小的名气，对我们更是一件大事。流程是这样：在每个SIEBEL客户中，我们都要挑选两个人，作为调查的对象（注意，人是SIEBEL方面挑选的，而不是客户方面决定的）；这两个人，最好一个是来自客户中具体应用SIEBEL的业务部门，另一个是来自客户中支持SIEBEL项目的技术部门。我们和这些选定的人逐一沟通，征得他们同意后在SIEBEL系统中把他们标记成”被调查人”，总部委托一家独立的市场调查公司做调查问卷，到时发电子邮件给被调查人，被调查人要在截止日期前答完卷子并发回去。

SIEBEL中几乎所有人的收入都有一部分是直接决定于每次”客户满意度调查”的结果的。如果SIEBEL的中国客户的满意度调查结果低于一个门槛值，SIEBEL中国公司的所有人就都拿不到这部分收入了，而且可能拖累整个亚太区。这种类似”连坐”的机制，给我们负责各个客户的销售人员带来极大的压力，每一次调查都很紧张，最担心客户中的被调查人没有及时把问卷答完发回去，因为总部把没有按时收到的问卷当作最低分处理，对总的结果影响极大，所以常有客户中的这些被调查人用不答问卷来”威胁”。

我们当时选定的被调查人，一定是会为我们打高分的人，当然都是和我们一样不希望看到SIEBEL项目失败的人。我印象中好像从来没有选过那些真正在基层使用SIEBEL产品的销售人员或客服人员来做调查，因为我们清楚他们的抵触情绪有多大，甚至有的可以说是一种”仇恨”。

了解了这些，可能就会理解，为什么在企业基层真正使用SIEBEL的销售和客服人员对SIEBEL怨声载道，而SIEBEL调查得出的客户满意度仍然很高。因为，客户满意度的调查结果和具体使用者的满意度，不是一回事。

我在2000年六月在SIEBEL总部参加培训，这种培训是所有加入SIEBEL的新人都要参加的，和我一个小组的就有刚从SAP来的SIEBEL欧洲区副总裁，在培训结束时，他也要能够对随意抽到的一个SIEBEL产品做30分钟的详细介绍和演示。培训中包括对SIEBEL竞争对手的介绍和分析，当提到一家公司时，这种介绍和分析简直就变成了大家对这家公司的嘲笑。这家公司的名字是Salesforce.com。之所以嘲笑它，是因为它所具备的功能实在和SIEBEL太无法相比了，而这样的产品居然还敢收费，虽然每个月只向个人用户收很少的钱，而SIEBEL当时是把功能非常强大的个人版完全免费地随意发放的。今天，所有当时嘲笑Salesforce.com的人，应该都意识到了被嘲笑的其实是自己。

SIEBEL的免费个人版的确功能很强大，但除了立志研究SIEBEL的人之外，恐怕没有人愿意用它，原因很简单：太复杂太麻烦。Salesforce.com的功能实在是少得可怜，但恰恰对销售人员来说足够了，此时，简单反而是优势。Salesforce.com从一开始是靠一个个销售人员每个月愿意花自己的钱来用才发展起来的，所以它当然真正关注每个销售人员的满意度。销售人员试用满意了，就会愿意花钱来用；自己使用满意了，就会介绍朋友或同事来用。当不少销售主管发现自己的销售人员在使用Salesforce.com时，都问Salesforce.com有没有团队版，Salesforce.com就做了团队版。当不少企业的销售总监发现自己的不少团队和销售员都在使用Salesforce.com时，都问Salesforce.com有没有企业版，Salesforce.com就做了企业版。这一切都是”无声无息”地进行的，并没有惊动SIEBEL。当Salesforce.com在2003年六月宣布所有的个人版今后一律免费的时候，它开始向SIEBEL宣战了，因为它认为已经具备了向SIEBEL占统治地位的企业客户市场冲击的条件了。遗憾的是，Salesforce.com现在的个人版也已经变得复杂而臃肿，不再让我喜欢了。

我所说的”颠覆”CRM，就是指CRM的实施应该是自下而上的，而不是自上而下的。不注重每个基层使用者的感受和利益，只在乎企业（实际是企业管理层）的利益，自上而下的胡萝卜加大棒的实施方法，即使取得表面的暂时的效果，也是难以为继的。这样实施CRM的做法，必须把它颠覆过来。要让CRM在日后能被所有的使用者接受、能真正为企业带来效益，就必须从基层出发。

Matrix这部大片已经拍了三部，好像看的人不少，还算轰动。其实，自从外企开始进入中国的那天起，围绕着Matrix这个字眼展开的好戏，就一直没断过。

Matrix，在公司管理中，就是特指所谓的矩阵式架构，纵横条块，互相之间既合作又牵制，大多数职位都要向两个人或两个方向汇报，这两个方向中常常一个是主要汇报方向，另一个是次要汇报方向。比如说，专门销售某种产品的销售员，他既要向他所在地区的销售主管汇报，也要向总部专门负责这种产品的主管汇报；中国区的财务主管，既要向中国区经理汇报，也要向亚太地区的财务主管汇报。其实，中国的行政体系自秦汉以来，一直是这种架构并沿用至今。省就是块、横，部就是条、纵。只是咱们一直没有把数学中的矩阵这个概念用于组织结构的这种形象化描述。

像一切事物一样，矩阵式结构也有它很明显的利与弊，它既不是所谓国外的先进管理思想，更不是什么灵丹妙药。随着市场竞争的加剧和技术的发展，组织结构越来越强调扁平和高效协同，矩阵式结构也在发展变化。是否采用矩阵式结构，是纵向的垂直管理强于横向的地区管理还是反过来，没有一定之说，完全是具体问题具体分析，因此，就很可能变成是实力的较量和政治的斗争。

我在2003年离开SAS公司后，因为厌倦了在外企的打工生涯，曾一度想去国内的软件公司找碗饭吃。朋友把我推荐给了用友的王文京，可能王文京又转告了当时还在用友的何经华，所以何经华就约我见了一面。见面之后他发电子邮件给我的说法是”用友没有合适你的位子”，现在想起来真是谢天谢地。和他聊了一个多小时，感觉还是挺有收获的。记得他聊到他正在用友大力推行Matrix结构。

在我看来，他在用友推行的Matrix结构，肯定是强调纵向的，就是要强化总部对各个地区和各种业务的管控，削弱各个大区主管的权力，就是用”中央集权”来取代或制约”地方自治”。从后来了解到的一些信息来看，这种改变好像并不顺利，而且对用友也没有产生什么好的效果。

SIEBEL执行的是严格的Matrix体系，而且是非常明确而严格的强调纵向控制的Matrix体系。我在SIEBEL的时候，只有销售人员是真正由我管理的，其它的不要说人事、财务、战略合作、咨询服务了，就连售前支持和市场推广，也必须和亚太地区或大中国区的相应负责人配合才行。前一段有朋友提到何经华离开用友去了SIEBEL，还说从报道中看到何经华可以”总负责”这些地区的全部业务。不知道这意味着SIEBEL历来强调中央集权的政策发生了改变，还是只是何经华从SIEBEL高层拿到的空头支票，还是只是他一厢情愿的期望。不过我断定，他一定会争取在他管辖的地区内获得更大的自治权。

我在中央，我就强调中央集权；我在地方，我就呼吁地方自治。屁股决定脑袋，脑袋决定嘴巴，历来如此。

销售，是所有职业中最需要发挥主观能动性的，销售人员，也是最活跃最不易管理的一群人。同时，销售也是最容易出成绩、最容易使无名之辈脱颖而出、甚至走上管理岗位的。所以很容易见到这样一种场景：一个一战成名的年轻销售员，管理着一群可能也很年轻但肯定桀骜不驯的销售员。我就经历了这样一个过程。

我在1997年十月，从一名销售经理被提升为西门子中国公司负责ERP业务的负责人。那时我29岁。我的老板，就是以前提到的那个长得象列宁的德国人，因为业绩出色，被提升到亚太区去做负责人了。他的老板，就选择我做了接任者。当时我自然很是得意，以为一切是因为自己的才能。后来才逐渐领悟到还有其它的原因，而且可能是更主要的原因：第一，提拔我做这个部门的执行经理，比从德国派一个人来做不知要节省多少钱；第二，我的老板们都不愿意让总部再派一个人来坐这个位置。（总部来的德国人哪会有一个乳臭未干的本地人那么听话？）

因为我在学校里念那些没用的书多耽搁了几年，25岁才出校门，所以当时我其实才有四年的工作经验。我接手的是西门子行业应用部最大的一个部门，有近三十人，而且分布在北京、上海、广州和深圳四个办公地点，在上海的人占了一大半，而我是在北京。这些人中，不少人的年纪都比我大，还有马来西亚人、德国人等外籍人士，最重要的是：这些人都是销售人员或做SAP项目的咨询顾问，个个都不是省油的灯。我当时给自己定的方案是：推行新政，树立权威。靠推行新政来树立权威，靠树立权威来推行新政。最重视的，就是如何订立新规矩、新章程，改组原有人员组合，要营造”焕然一新”的局面；最在意的，就是谁支持我、谁反对我、谁瞧不起我。我当时很刻意要形成我的所谓”风格”，而且期望是一种果断负责的风格，所以当有任何问题产生时，我都追求快速做决定，并要求我的决策被不折不扣地执行。

结果呢？后来证明，当时当机立断做的决策、强力要求执行的一些新政，大多数是有问题的；而当时感觉自己实在拿不准而暂缓处理甚至没有采取对策的，这些缓做和不做，倒大多收到了比较好的效果。

一个打仗的人，被提拔成一个带兵打仗的人，很容易误解为自己不再是一个打仗的人，而只是一个带兵的人，会想方设法打造一个”我的队伍”、”听话、好管理的队伍”，其实，在战场上，只有”打胜仗”、”打败仗”两种队伍之分。销售人员需要的，是能够带领他们、帮助他们打胜仗的，而不是一个坐在后方的督战者。当他发现向你汇报工作后，并没有从你这里得到帮他做好销售的东西，这种汇报甚至连你本人，在他眼里都是没有价值的。初出茅庐的诸葛亮，如果没有连着的火烧博望坡、火烧新野、火烧赤壁三场好戏，不要说关羽、张飞不会听他的，刘备都会把他赶回茅庐里去了。

管理者每做一件事，都要首先考虑这样做能否为部下的工作、为团队的业绩带来价值。对销售团队的管理，更是这样。威信和权威不是树立起来的，而是用自己带给团队的价值换来的。销售团队的管理者，应始终是一个销售员，才能亲身把握销售人员需要什么。靠看报表来了解市场状态，靠听汇报来了解销售进展，如同纸上谈兵。SIEBEL公司的创始人Tom Siebel就是一个很好的样板，即使是在SIEBEL已经成为一家大公司以后，他都可以亲自用SIEBEL最新的版本为客户做演示，他自己形容自己就是一个”big sales”。他尚且如此，刚刚成为一个销售团队的小头头的人，又怎么可以从此回到后方了呢？