2006年04月09日
如何做个成熟的管理者?
万兴豪

(一)订适当的目标

   每一个成熟管理者都有有一个具体的目标,并且愿意为目标努力,这个目标不能订得太高而达不到,它必需适度的激励,同时成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代价,不可能无中生有。成熟的管理者也明白资源是有限的,资金、人力、时间等各种资源一定得依照相馆完成目标的先后次序分配好。

(二)足够的自信

    一个成熟的管理者能接受决策,采取行动实行的责任,他不能故意将困难决策拖到最后才做,也不能请上司代做。从经验中得知,管理者往往不能等所有事情都清楚时再做决策,他通常得在资料情报不足的班干部做决定,所以管理者的经验和判断力也是很重要的。成塾 管理者对自己做决策和实行能力必需有足够的信心,寄存器怕犯错的管理者拖延而迟迟不做决定,这会引起更严重的后果。一个成熟的管理者并不是一个完美主义者,他会在最佳方法和现实环境二者之间取得妥协,因为往往最佳方法是无法实行的。

(三)从别人取得帮助

    管理者是透过别人而使工作完成的人,所以一个成熟的管理者必需能接受别人的帮助。授权可被定义为委托权力和责任给他人,所有有关管理的书都有说管理者应授权给下属,但是许多管理者认为授权是很难做到的事情,人了是怕别人做的没有自己做的好,一个成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情,所以能谦虚的接受别人帮助,同时适当的表达他对别人帮助的感谢。

(四)激励与控制

    一个成熟的管理者必需懂得如何激励和控制自己,有时候甚至要强迫自己去做困难。不愉快但必需去做的事,小孩子做事喜欢别人奖励,成人就必需学习在奖励较少的环境中完成工作,多数成人都是靠自我激励来完成工作,控制自己的脾气是对管理者的一种挑战,幼稚气常会造成无理性的行为而导致人际关系的破裂,一个容易发脾气的管理者,最先学习的应该是控制自己的脾气。

(五)利用时间

    时间是有限的资源,一个成熟的管理者必需谨慎的分配时间于他所希望完成的计划中,往往在做某个号召时会牺牲完成另一件事的机会,最节省时间的办法就是不去做那些不需要完成的事,成熟的管理者能够区分紧急的事和重要的事,因为紧急有事不见得是重要的事,而重要的事又不见得会是紧争的事。

    一个管理者只应该做在他权力范围内的事棗计划、组织、指挥、控制和沟通意见,其他的活动可以授权给下属做,成熟的管理者有用不着浪费时间在假造借口,参加无意义的争论和详察细审下属的工作上,他很清楚自己和别人一样都只有24小时可有我以只做他真正想做也应该做的事。

(六)建立并维持和他人友善的关系

    成熟的管理者和他人建立并维持良好的关系。这种关系建成立在人与人互相接的基础上,也许在私人方面彼此并不喜欢,但在工作上一定要相处和谐,并尊重他人的工作能力。处处为他人蛘想是建立良好人际关系的第一步。

    成熟的管理者必需能了解,接受他人的意见的感觉,克服自己的偏见,同时适当的对他人表示出自己的感觉,成熟的管理者听取别人的感觉和意见,并试着去了解他不见得要同意别人,但一定要使别人,但一定要使别人知道了解除他们。

(七)情绪的成熟

    成熟的管理者对应付挫折,失望,压力都有一套方法,每一个人都会不时碰到些麻烦事,如何处理这些麻烦事就看其情绪的成熟度而定了,成熟管理者的情绪很少受到外界环境影响而变动。

(八)重视现在

    成熟的管理者重视在的问题和关系,虽然他要靠过去累积的经验做现在的指引,但他并不会毫无创造的模仿,当然他也不会对未来充满白日梦幻想或是无根据的恐惧,成熟的管理者知道他只能有交物利用现在,所以尽量利用每天增加自己的智慧。

(九)自我发展和自我评价

    成熟的管理者能适当而且客观的对自我表现评价,他明白没有人是完美的,只有成熟的人勇敢的认错,了解自己的缺点,这种认识就是成长和改进的起点。成熟的一部分是原谅他人的错误,自我的责备和怀疑是自我发展的一大阻碍,一个成熟的定理者希望自己能够成长。就必须针对自己的缺点,配合自己的能力,设计一系列的改正计划。 (完)
和你的船一起沉没?
俞茵

   我曾经读过一本畅销书《这是你的船》,作者是一位美国海军舰艇指挥官,他在书中与我们分享了他的成功领导经验和管理技巧。今天,我想借用阿伯拉肖夫舰长的“船”来谈谈职场管理问题。我所说的“船”,是指人们服务的企业,也就是职场人士实现职业成功所搭乘的“交通工具”。

在船队减速之前撤退

    相信大多数人投身一家企业的时候,总是充满抱负,希望为这家企业的成功、为个人在企业内的成功而努力工作。但是,商场如战场,并不是每一家企业都能获得成功的;企业发展也有其生命周期,企业终有走下坡路、衰退的时候……

    前不久,我应一家重组企业的要求,为该公司的员工提供职业发展和求职辅导。这家公司成立于1994年,当时正值快速消费品行业的起步发展阶段,由于进入的时机、产品的定位在当时比较恰当,该公司连续三年获得纯利润四五千万元人民币的佳绩。1996年后,FMCG行业进入快速发展期,不少行业巨头纷纷加入,如宝洁、强生、花王、金佰利等跨国企业。这些企业因为业务扩张的需要,招募和培训了一大批的优秀人才,而这些人才日后成为该行业或其他行业的“精英分子”。

    “职场如商场,潮起又潮落。”大概在2001年前后,FMCG行业进入到竞争的白日化状态,行业利润率因为竞争参与者的不断加入、产品同质性的加强,以及零售大卖场、连锁超市的崛起而日趋减少,员工的加薪幅度、年终奖金、福利待遇也因此受到影响。FMCG行业开始像风雨交加中的大海,而参与其中竞争的企业就像在大海中行驶的“船队”,它们开始与风浪“斗争”……

    在人群中,总有那么一些“先知先觉”的人,他们在整个行业衰退前已经跳离了“船队”,转而投入以“霸占领地”为主要竞争手段的零售业或房地产行业……

    曾经有位朋友问我,“如果你是求职者或者是人力资源管理人员,你最希望到哪个部门了解公司、行业的发展前景?”我毫不犹豫地说,“业务部门,就是那个接触最终消费者的部门!”每个行业、每家企业都有其独特的Business Model,如果企业内部的运作管理没有出现大的纰漏,但企业的利润率还是在持续走低,那说明企业所处的行业正在衰退。俗话说“兵败如山倒”,第一个倒下的企业肯定是行业内的“小混混”。

    从2000年到现在,行业发展由盛到衰的远不只有FMCG一个!当股市从2200点下降到现在的1300点时,券商中有不少“身强力壮”的公司已经“人去楼空、面目全非”;当越来越多的家用轿车品牌进入中国市场时,整车企业的员工收入、福利却开始停滞或下降,而在整车企业衰退之前已经倒霉的是“汽车零部件”企业……没有办法,这就是市场的力量!

    由柯达、富士垄断的胶卷行业,是一个非常强大的行业,但终究还是敌不过人们的消费趋势和技术发展的步子,因此,如果你想获得职场的成功,就不能忽视行业发展的趋势。一个垂死挣扎的行业,绝对不是职业发展的好地方。

    行家观点:从网络泡沫到股市狂跌,从快速消费品的“打折促销”到家电、家用汽车的“薄利多销”,你我不难发现:市场变化莫测,产品更新加快,行业发展周期缩短,外部风险加大。了解、积累行业知识是非常必要的,它的重要性甚至超过对企业的了解。如果你不了解行业背景和发展趋势,说不准前脚刚踏进那个行业,后脚就遭遇某个企业或品牌的溃败,到时候你不但可能面临被裁员的危险,还有可能赔上被拖欠的工资或补偿金!

    察看行业状况、发展趋势的最简单办法——买一份市场上发行量、阅读率最高的报纸,看看哪类产品在这份报纸上的广告投放量最为集中?连续购买一段时间,并且作一个投放量的统计。大凡广告投放量比较大的行业,一般处于竞争高度激烈或消费市场萎靡的状态,企业需要通过不断“吆喝”来博取消费者的“眼球”。翻开一大堆的新闻晨报,看到最多的就是两类广告:房子和车子。不难理解,房地产行业因为政策调控的原因,市场已进入到消费者持币观望期;而整车行业,因为竞争参与者的日趋增减、全球油价的上涨,消费者的叫价能力在不断提高。

    一般情况下,行业的老大因为资金充足、技术领先的原因,轰然倒下的可能性比较小。但如果你处在一个竞争高度紧张的行业,而且所在的企业又徘徊在行业的中下游,那建议你还是尽早考虑转换工作。

在大船沉没之前离开

    无论是用人企业还是猎头们,他们只对有着成功经验和背景的人感兴趣。如果你是在行业、企业或你自己处于上升通道时找工作,你可以“眉飞色舞”地述说你的成功故事;但当你的“船”即将沉没或已经沉没,而你偏巧还是船上的大副、二副时,难道你还能以旁观者的身份冷静地讲述企业是如何衰败的,你以为你脱得了干系?

    忠诚是一件好事,但它带给你的并不只有好处,也并不总是对你的职业发展有利。

    接受我辅导的那家公司的员工,是企业主眼中极具“忠诚度”的员工,他们中有不少人是跟随企业主一起创业的老臣,还有一些人是在2000年后(错误的时间段)加入该公司的,不管怎样,他们还是看到和享受了企业的辉煌;但与其他已经离开公司的员工不同,他们还在承受着对未来的迷惘和即将失业的痛苦。

    事后,我们与该公司一位高官聊起了员工的去处,她不免失落地说:忠诚是相对的。对一些在市场上有竞争力的人来说,外部的诱惑远比忠诚的回报来得有吸引力,因此,他们会借用企业发展的“弹力”跳落到另一个正在发力或快速发展的“船只”上;而对那些竞争力相对较弱或性格被动的员工来说,忠诚的回报远比外部不确定的回报来得现实与可靠,可令他们没有想到是,当企业发展的这根“抛物线”落到最低点时,企业已经没有能力向员工传导“反作用力”了,最后,这些“忠诚”的员工只能随着“沉船”一起沉没。

    我曾面试过一位财务总监,她加入一家小有名气的外企未满4个月,私底下却与猎头频繁接洽。深聊后,我得知:她新加入的公司开出了相当不错的条件,独立办公间、专车接送、月薪4万多;但是进入状态后她发现,公司的销售收入逐月下降,总经理为遏制日益明显的颓势,引进了不少大牌“员工”,她只是其中之一;财年结算时,她发现公司的纯利润不到200万元人民币……在她看来,当一个企业的收入与支出呈“剪刀差”时,这家企业的好日子就快差不多了!即便引进的“大牌”销售总监再有能力,也很难在一两年内将“朽木”变为“美器”,因此,她果断地决定抽身离开,以减少自己的损失。

    除销售不景气外,当你发现企业经营有违法作为,或企业产品、技术落后,或商业模式存在缺陷时,你就该向那位财务总监学习,积极开始找工作,趁“船”还没有沉没之前赶快离开。

    行家观点:很多人在选择工作的时候,会被一些外在的、表面的东西所诱惑,如:虚幻的头衔、比上份工作高很多的薪水……,结果造成判断失误,就像那位财务总监。

    了解、分析公司营运状况和前景的方法有很多,最简单的办法是:拜访这家公司的经销商或直接用户。如果这是一家消费品公司,那最好办了。你可以抽空逛逛全市的各类卖场,察看这家公司的产品在卖场内的分销覆盖率,比如:产品出样陈列的比率及位置,它们是处于显著位置还是被塞在不为人注意的角落里?与商场的店员聊聊,“在这类产品中,哪个品牌的产品周转率最高?这家公司的销售代表来得勤吗?……”你还可以与消费者沟通两句,权当这是市场调查,听听他们是因为价格便宜还是质量稳定,或者其他什么原因购买这个产品的(如果这家公司的产品策略是走“价格路线”,那你可一定要小心了,他们迟早会把自己的“血本”给让掉的)。

    除了走访市场之外,分析财务报表也是一个不错的办法,这最容易发现企业的软档。

    还有一点需要特别提醒,当你发现自己所在的“船只”正在下沉时,一定要果断地跳离,否则你的职业发展、个人价值会受到损害。有位候选人很讲义气,因为公司将他从天津引入上海,使他从一个毕业不久的研究生迅速成长为公司的“三把手”。当他所在的公司因经营不善、盲目扩张而资金链断裂时,他还出面向经销商借款或融资,试图挽回公司衰败的局面;他坚持到公司“沉没”的最后一刻,而那时大老板已“销声匿迹”、不知去向……他从去年7月份开始找工作,但至今一无所获;据说,现在他正努力进修英语,准备去美国学习、生活。
不要在即将“沉没”的企业内驻留,除非你能改变或挽救它,但实际上,一个人的能力是有限的,失败的企业决不会因为一个问题而走向衰败!如果你没有及时跳离“沉船”,代价一定是沉重的,它可能搭上你后半生的职业发展。

    看出行业、企业正处于下降通道中不是一件容易的事情,因此,职场中的你需要时刻保持警觉,当听到船上传出“嘶嘶”的异响时,你就要时刻做好跳船的准备!(完)

    作者介绍:

    俞茵,Hiring and Keeping SMART上海新创意公司资深顾问
    Australian Psychologists Press MBTI认证施测顾问
    曾在国营、外资上市公司担任管理职务,在人才甄选、员工职业发展、团队建设等方面具有丰富的经验;至今已面试过2000多位应聘者,并为400多位职业人士提供职业生涯管理咨询。
领导力在于把握企业潮流
樊纲

   凡是有人群的地方就有领导力,凡是有思想、有文化的地方就有领导力。经济学里,是在市场的意义上研究领导力:谁在引领价格变动的方式,谁在引领技术变化的潮流,谁在引导产品的发展趋势,这些都是领导力的概念。
 
    我们可以更广泛地理解一个企业的领导作风。

  领导力,就是引领众人往前走的一种能力。一个好的管理者也许就能够把大家组织在一起,协调好各种矛盾。而领导力比这更多一些,他要能够制定目标、能够发现新的东西,然后带领大家往前走,这恐怕是领导力区别于管理者能力的本质所在。一个好的领导和一个好的管理者、组织者的差别,就是前者在思想观念上比别人想得更远一点,他不仅是在领导自己的一群人,还是在领导企业发展的某种潮流。领导力的培养就是这样一种能力的培养。那么,领导力的素质体现在如下几方面。

  远见卓识

  第一,就是远见卓识。即看到事物的发展趋势,认清事物发展的规律。前面有很多障碍,你的目标怎么设定?这确实需要对现实、对趋势的认识和思考。能不能比别人看得更深一点、更远一点、更切入本质一点,这是领导力非常重要的因素。没有这一点,你可能就是庸庸碌碌被事物推着走的人。在中国历史上,有些领导是一位好的政治家,他能够平衡各种关系,但不是一位领袖。大公司的CEO不要局限在细节管理上,要去参加各式各样的会议,发现潮流和方向,认识规律。中国的改革开放将非常漫长、复杂。一个企业能不能持续发展,确实取决于领导人对事物的洞察,对潮流的分析和认识,这是统领性的。

  平衡利益

  第二,要充分看到长远利益和眼前利益的差别,在两者之间作出平衡。不能仅仅追求眼前利益,也不能仅仅追求未来利益,忽视眼前利益。我们要看到解决问题的根本办法,而不是眼前怎么混日子,怎么稳定当前情况就行了,这是领导人和管理者的重大差别。领导人要敢于冲破既得利益的阻碍,把事物推向前进,不是迁就既得利益。这样,才能打破改革和发展的阻力,才能使事物往前走。而最根本的问题是,找到照顾既得利益和追求长远利益的统一点在什么地方?这是管理者与企业家的差别。

  现实主义

  第三,就是能对现实条件有充分理解,拥有现实主义的思维方式,而不是空想。这与前一个问题是相辅相成的。有远见,能看到长远利益,但又不是空想,一定得脚踏实地。对企业来讲,这些年不切实际的东西太多。我们看到最后倒闭、破产的,都是因为此前脱离了现实。他已经不知道自己能做什么,自己的团队能做什么,老在想"500强"是怎么做的,我一定要做到那个规模。现实主义是必须认清自己,这是领袖能够说服民众的基础。你不能给大家一个幻相,要给一个看得见的切实目标,你才能成功引领大家真正往前走。

  我们一直在思考中国渐进主义发展的方法。渐进主义首先要明确方向,但不追求一步实现,而是逐步地朝着一个正确的方向发展。渐进主义不是革命,而是在不损害大方向的前提下承认既得利益,给人们适当的补偿;不着急改革旧体制,而是发展新体制;不一定停止旧产品,而是发展新产品,是让新东西的发展逐步来替代旧东西,为改革旧体制创造出好的环境和条件。

  创新思维

  第四,是创新。方法上有循序渐进,平行推进,这两种方法在一定意义上不矛盾。一个企业的发展,各方面是相互联系、互为条件的。历史上有一个争论:是先改价格,还是先改产权?其实这是互为条件的,产权搞不清楚,企业没有搞好,价格就是扭曲的,企业的行为也是扭曲的。特别是对复杂的整体,要平行推进,这也是领导人要做的事情。对此我也是受到启发,在一次国际会议上听到捷克总统克劳斯说:现实中没有什么循序渐进,真正现实的做法是在各个领域里朝着正确的方向积极地平行推进,这是现实主义。领导力的一个基本要求,就是你能够比别人的创新更多一点,而不一定非要技术创新。根据实际情况和未来的发展目标,你能够比别人想得更新,有更多的新方法和思想,就能比别人更高一筹。每个人所面对的现实都不一样,历史不一样,传统文化也不一样,所以,创造力是领导力的一个重大内容。

  承担风险

  第五,是敢于承担风险。这是企业家区别于管理者的另一要素。既然要走在别人的前面,一定是在做别人没有做过的事情,一定会有风险。领导人的勇气落实到行动上的时候,就归结为你敢不敢冒险。当然,你要现实地分析问题,可以用各种渐进主义的方法使事情能够成功地向前推进。但是,这件事可能仍然会导致一些意想不到的后果,甚至会出乱子,这时,就是区别领导人和一般管理者的地方,能不能有勇气去面对风险,承担风险,下决心把事情推向前进。现在的一个大问题就是总怕出事,要想引领人们往前走,就要打破一些原有的和谐。在这个意义上看,不出事才叫见鬼,出点事是正常的。不能冒险的人不能称为领导,不能称为领袖。一个制度的改革和经济的发展,就是通过出事发现问题,制度才完善起来,才真正实施起来。西方市场经济国家到现在已经几百年了,还在出事,制度完善的过程就是不断出现矛盾,出现问题的过程,改革就要敢于冒险。搞试点,出事也是局部的,连搞试点的风险都不敢冒,怎么改革?如果不改革,将来可能出更大的事,你不承担现在一个小的风险,将来可能会承担更大的风险。领导就是敢于早早地承担小风险,避免未来的大风险。在改革的问题上,确实需要领导精神。

  专注精神

  第六,是执着、专注的精神。天下毕竟很少有人是全才,但每个领域里都可以有领袖。只有你专注,执着,才能在某一个领域里起领导作用,才能引领潮流。在这个意义上,领导也是一种选择的艺术,你能不能选择你最有强势的东西来发展自己。在没有专业化精神的企业里,因为你的精力疲于奔命,疲于你所不熟悉的领域,你反倒忽视了对企业发展非常重要的东西。我们看到很多企业,有很好的文化,其实是因为它很专注。只有使你的精力能够分配到更有意义的事情上,你才能使领导更加具有魅力。(完)(中外管理)
2006年04月07日

2006年 3月2日,在清华大学主楼报告厅,KPCB的合伙人,曾在早期投资Google、亚马逊、康柏、网景等一系列著名公司的风险投资大师——约翰·多尔一出现,便被慕名而来的年轻的中国创业者们迅速层层包围。虽然在包围圈中约翰·多尔听到的英语良莠不齐甚至乱七八糟,但他至少听明白了这些年轻人都希望自己的创业计划得到大师的指点。
  “即使拿不到投资,我也希望能得到投资人的建议,哪怕是打击也好。”一位创业者这样说道。今天,即使是还没毕业的大学生,也开始娴熟地写起商业计划书,并不失时机地寻找和风险投资(VC)接近的机会。因为他们知道有了VC的帮助,自己的商业梦想就有可能瞬间变为现实。
  但在10多年前,这种情况是令人难以想像的。1993年,中国的证券市场才刚刚启动,风险基金更是天外来物,没人知道是干什么用的。在1998年之前,IDG、华登国际和汉鼎亚太等VC先行者,投资中国的方式竟然主要是成立合资公司,“1992年到1995年,国内的合资公司大多都失败了,太难管理了。”汉鼎亚太创始人徐大麟如此感慨,北京燕莎百货便是汉鼎亚太以合资方式投资的,现在尚未实现退出。当时国内并不具备高科技投资的条件,不少基金在与政府合作投资基础设施建设。赛富基金的首席合伙人阎焱当初就代表AIG基金投资国内的高速公路等基础建设,他回忆说:“当时就像是在过一条黝黑的隧道,前面一片漆黑,什么也看不见,只能凭着感觉往前摸索。”
  1998年,互联网神奇的火种在美国硅谷点燃,并迅速而疯狂地蔓延到中国。1999年前后的VC圈如同在一片漆黑中看到了一丝阳光,随即便陷入了集体的非理性状态:“每天都有新的idea去融资,就像站在树下摇钱一样。”凯雷投资董事总经理何欣至今仍清楚地记得当时在硅谷火爆的一本书《The new new thing》。于是在每个人都标榜自己“超新”的时候,VC们也生怕自己不够新潮,以至于“当时都是穿牛仔裤上班”。
  VC们从1998年前的冻土期迎来了第一个发芽的春天,但是好时光似乎转瞬即逝。呼啸而来的纳斯达克崩盘,让还沉浸在狂欢中的VC们集体跌入冰冻期。当时包括高盛投资、J.H.Whitney、微软的风险投资部门等都纷纷撤出中国,留在中国的VC也纷纷要求所投公司改变商业模式或削减开支。2001~2003年间,VC在中国开始进入蛰伏期,“当时我们办会的时候,VC们的上座率非常高,因为只有在冰冻的时间,大家才又开始聚在一起互相取暖。”某杂志的主编回忆说。
  从2003年底携程上市开始,随着盛大、百度、分众等一浪高过一浪的纳斯达克上市热潮,VC似乎又迎来了新的春天。2004年6月,以硅谷银行率领30家VC访华为转折点,随后包括Sequoia在内的硅谷顶级VC终于在中国落地生根,让投资中国的热度在今年达到10多年来的最高点。
  对于中国经济,VC过去10多年的跌宕起伏在绝对数量上带来的影响非常有限。但VC就如同是在窗户纸上捅破的一个小孔,透过它,窗外的新鲜空气涌入,彻底打破了屋子里面原本沉闷的气氛。于是一批有史以来最阳光的创业者成功了,而更多的人也开始相信创业不是少数人的游戏。
  这些“社会贡献”虽然令人感慨,但毕竟是VC这门生意的副产品。对VC自己来说,过去的10年究竟意味着什么?在无数财富的蒸发和变现背后,又沉淀了哪些在中国做生意的“真理”?
  从“投资中国”到“中国投资”
  “如果现在不做,10年后同样也做不了。”10年前,对能否在中国搞风险投资的问题,熊晓鸽向老板美国IDG集团董事长麦戈文如此谏言。10年后的今天,IDG创投已经在中国投资了150多个项目,内部收益率超过42%。10年前被笑为“土人”的IDG合伙人:林栋梁、章苏阳、杨飞等,如今个个成了后来者的偶像。
  IDG创投在中国几乎创造了一个神话。在这个神话中,原本在美国排不上号的IDG创投却在中国成为了风险投资的领袖之一。
  而在中国市场上树立风险投资典范身份的不仅IDG一家。2003年3月,软银亚洲在盛大官司缠身、前途未卜的时候砸下4000万美元,然后在22个月内赚了16倍,并且在最高点完美退出的故事,更是被哈佛商学院收作案例。以至于当软银亚洲首席合伙人阎焱出现在哈佛讲台上时,就连窗台上都挤满了人。
  10年前,到中国投资多数都是在美国本土市场竞争中没有机会的二三流VC。即便在最火爆的1999~2000年,全球最著名的VC们也并没有青睐中国,而是忙着在美国制造泡沫。那时候,投资中国的概念已经存在,但由于中国并非是他们的主战场,因此对中国的投资也多少显得“搂草打兔子”般地不认真。但没想到这却让一批原本并不主流的VC,经过在中国的精耕细作后开始红得发紫。
  资本永远会追逐利润,对于中国的成功故事,风险投资的发源地——硅谷自然不可能无动于衷。2004年6月,硅谷银行率领了包括Sequoia、KPCB在内的30多家美国顶级VC造访中国,从而将投资中国的热潮推向最高点。在中华创业投资协会专门准备的宴会上,熊晓鸽、阎焱等人分别受邀做了报告。而投资成功案例最多的IDG和单笔回报最大的软银亚洲瞬间成为了硅谷VC们的“偶像”。很快,这些希望投资中国的VC抛出了他们的绣球。
  “他们希望投资中国但不认识人,所以他们需要找到帮助他们管理基金的本土合作伙伴。”IDG全球高级副总裁熊晓鸽回忆道。“这样一来,他们将不参与投资,而只负责向LP(有限合伙人即基金的出资人)融资。应该说,这是一个很大的变化。”
  在此之前,硅谷VC多数都是“Flying VC”,会有一两个人长期飞行在中美之间,所有的投资决策都必须返回到美国的投资委员会。“这种过程不仅漫长,而且经常是返回来一堆傻话、套话。”某VC深有体会。以此次访华为转折点,在此后的一年时间内,硅谷大批顶级VC都开始通过这种合作模式进入中国,而2005年也成为国内VC的募资年。
  2005年6月,在短短6个月时间内,阎焱率先募集了高达6.4亿美元的赛富二期基金,这也是以中国本土为主体进行独立融资的最大项目。随后,在阎焱的鼓励下,IDG也加入了融资过程,并顺利融到了3亿美元的基金,成立了IDG-ACCEL成长基金。而在投资分众传媒的案子上认识的张帆和沈南鹏,此时也正在商议创立新基金,最终他们也通过硅谷大牌VC Sequoia募集到1.8亿美元的红杉中国基金,并由二人全权负责管理。
  这种从“投资中国”转变成“中国投资”的趋势在2006年更加波涛汹涌。IDG的老功臣王功权正在为新东家CDH(鼎晖)募集的创业投资基金尽管尚未结束,但已经得到了业内的热烈反响,预计融资将会超过1.5亿美元。而原Intel Capital中国区总监邝子平今年也宣布创立启明创投,并和美国Ignition基金紧密合作,其中Ignition的两个合伙人都举家搬到上海,未来启明投资的项目,Ignition都会同时跟进。另外,NetScreen公司创始人邓锋也于去年回国创立北极光创投,并得到了美国NEA和Greylock Partners的投资。
  在这些新创的大批基金中有两个明显的变化,首先是不少基金的管理人同时自己也将钱放进去,成为基金的LP之一;而另一个也是最关键的变化则是“中国人自己说了算”的时代已经来临。“现在就是几个人一商量行不行,行就募钱干了。以前最后还要通过老外做决策的规矩已经不灵了,电话会议也终于用不着了。”一位VC总结道。
  如果说VC在中国10年带来了什么变化,这种从“投资中国”到“中国投资”的转变无疑是最根本性的一个。一批曾经作为投资中国概念的执行者和代理人的本土投资人,用他们在中国的成功证明了自己,证明了中国概念,也证明了中国概念需要由中国人来塑造才更加有效率的“真理”。所以,尽管国内VC依然无法解决募资和退出两头在外的现状,他们还是把原本完全游离在中国之外的VC链条中最重要的一环——投资决策权锁定在了中国。
  推动这种变化的还有另一批后来者,他们是一批被风险投资催生和扶植起来的创业家,如3721的创始人周鸿、原金融界的CEO宁君、携程网的创始人沈南鹏、e龙的创始人唐越等,在经历了创业、融资、套现退出的循环后,今天也纷纷转向了VC行业。
 
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在过去10年由于风险投资的支持,他们成功地实现了阳光下的财富积累。与很多依靠投机成长起来的老板不同,他们多数是在新经济圈里发财致富的,熟悉风险投资、热衷创业,有着发现各种创业和投资机会的敏锐嗅觉。而与依靠点滴积累形成的产业资本不同,这些创业者用几年时间就完成的原始积累和超高赔率的变现,让他们有足够的气魄将其财富“转身就地投资”,从而形成一批早期的天使投资者。
  3721的创始人周鸿,在退出雅虎中国到IDG浸泡了一段时间之后,已经公开宣布要拿出千万美元成立公司专门做天使投资。性格不羁的周鸿以敏锐的商业感觉和“想到就做到”的快手著称业界,对于早期项目的判断力是他的强项。实际上,作为奇虎公司的天使投资人,周鸿已经成功为奇虎引进了Sequoia中国、鼎晖创投等VC共2000万美元的投资,“经过我推荐的公司,VC便不会过分拘泥于商业计划书。”
  作为天使投资,周鸿希望自己的经验和眼光,可以成为创业公司和机构VC之间的桥梁。“这些天使资本虽然总量不大,”鼎晖创投合伙人王功权认为,“但由于其处于风投的种子期投资阶段,所以很容易带动新一轮创业高潮。”
  实际上,从创业者转行做投资的并非都要做天使投资人,他们创业成功的历史使他们再次融资变得相对容易。e龙创始人唐越在华尔街多年的投资银行背景,使其很擅长做单纯的资本运作。目前他正在募集新的基金专注于创业企业的中后期项目。据他透露,其投资金额一般在1000万~3000万美元之间。“对我来讲,融资向来都不是问题。”投行和创业的双重经历,使唐越对今天的新角色感到充满信心。
  “这批做过运动员的教练入场,正在对国内的VC行业带来新的推动。”曾经是周鸿在3721时代“教练”的鼎晖创投合伙人王功权说道,“做过运动员的教练和没有做过运动员的教练最大的差别在于,在跑的过程中一旦出现非正常情况时,有运动员经历的人更知道其难处,能够体谅并迅速做出对策。”实际上,在今天资本越来越富集的中国,选择什么样的资本已经成了创业者们越来越在意的一个问题。
  对于这一点,从创业者转行VC的Sequoia中国基金创始合伙人沈南鹏表示了极大的认同。他相信今天自己虽然变成了VC的身份,但是对应该在什么时候对创业者推一把,什么时候应该缓冲一下,有着更多的经验和体会。他甚至举了自己的创业经历:“如果当初风险投资基金能够在2001年的时候,再给我一些推动,那么携程本来有望收购e龙而一统江山的。”
  沈南鹏说,至今他还保留着当初自己写的携程公司和如家快捷酒店的两份商业计划书。而事实上,如今携程和如家的发展方向已经和当年的计划书大相径庭。他相信这些沧海桑田的经验是一笔财富,而这笔财富可以为创业公司的成长带来更多资本之外的增值。
  从周鸿、沈南鹏和唐越等人身上,我们已经可以看到这些创业者都在利用自己最擅长的特点,覆盖风险投资产业链上从天使投资到早中后期投资的不同环节。可以预计的是,这些正在迅速壮大的VC新军,将会和IDG等VC行业的大哥大一起,开创风险投资行业的“中国投资”时代。
  勤奋者得天下
  “你在美国厉害,在中国可不一定能行。”
  过去十年,外资VC们几次在中国进进出出,逐渐达成一个共识:风险投资是个极端本地化的生意,在中国这块令人垂涎但又非常特殊的市场面前,MBA的方法论统统失灵,硅谷的投资法则时常受创。对每个项目的投资都有其不可复制的地方,所以VC们都会宣称投资是门科学,更是门艺术。而现在,一种新的说法也在越来越被认同——VC还是一个体力活儿。
  如果我们询问VC们什么是他们在投资过程中最看重的因素?那么几乎所有的VC都会告诉你,团队是他们的首选。不过,最终很多失败的案例最终证明,大家犯的却都是常识性错误——要么是看错了人看错了团队;要么就是只顾着谈商业模式、谈价格、谈条款,而忽略了对人的观察和判断。
  凯雷投资董事总经理何欣对此深有体会。“在硅谷,换CEO如同换机器零件一样简单。但在中国,很多公司的CEO和创始人是同一个人,一旦换掉,公司便面临垮掉的风险。如果你要投资这家公司,就注定要和CEO这个人捆绑在一起。”
  那么如何分辨创业者的优劣?如何准确理解创业者的心理?如何协调和创业者的关系?这些无法量化和规律化的东西只能被称为艺术,而这种艺术的背后往往是高难度大批量的沟通。在中国,这门艺术正是那些在中国本土有着丰富社会阅历、商业经验、人脉关系的投资人所擅长的,赛富基金首席合伙人阎焱和鼎晖创投基金合伙人王功权便是其中的典型。
  上海杰得微电子公司在去年获得软银亚洲1100万美元的投资,该公司的创始人欧阳合是个数学家,身上有着数学家惯有的“傲慢”。不了解他的人往往会有种被拒千里之外的感觉,因为对于没有共同语言的人,欧阳合可能一句话都不愿讲。如此性格有点怪异的人,很难被投资人看作“优秀的创业者”。
  不过,在他见到阎焱的第一面,下乡、养猪、种庄稼成了两人共同的话题。“相同的经历让我们一见面就非常有认同感。”从 17岁便开始在安徽安庆潜山县插队的阎焱,特别容易对那一代人产生共鸣。这也使得阎焱在后面的谈判变得容易很多。
 
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 先后有过农民、工人、工程师、留学生、学者、投资人等多种人生经历,对阎焱在投资中判断人起了重要作用。“第一次见面,我大概10分钟之内,就知道这个人想要什么,心里真正在想什么。”阎焱对此颇为自信。“谈判桌上,在什么时候需要显示自己的强硬,什么时候需要做出妥协,都是MBA教科书之外的艺术。”
  不过阎焱的艺术是以充分准备为基础的。每当与创业者初次见面,阎焱总是会有备而来,先开个玩笑缓和一下气氛,然后聊聊大家都熟悉的人和事,避免让创业者感觉投资人的盛气凌人。而到了在价格、董事会席位等关键条款上的谈判,阎焱一般都比较开门见山,一二三谈好条件,大家再接着往下谈。阎焱说自己也分不清这是一种刻意还是一种潜意识的行为方式。但是VC圈子内对此的客观认同是:“阎焱的人缘总是那么好。”
  阎焱对于创业者的贴近来自于丰富的人生经历和平易近人的态度。在这一点上,鼎晖创投的王功权也是一位“大师”级的人物。
  虽然王功权今天正跟着一位哈佛的美国学生苦练英语,但是他依旧认为贴近中国才是在中国做VC生意的关键。“在中国,有太多诸如斡旋、协调、通融等类似好商量的东西,这一点西方人是不能理解的。”王功权举例说,在签署法律条款和文本时,在中国经常会出现已经签好的文件,过几天对方又会要求再商量的情况,很多时候法律条款并不能得到充分保障。而且当中国人说“好”的时候,他心里未必真的觉得好,很多时候是出于面子的原因,这一点也经常让老外摸不着头脑。
  所以,王功权特别在意“看人”,他相信在中国看准团队和领导者是在众多不确定性中保证大方向的关键。王功权看人和看项目是很“累”的。不同于有些VC 5分钟听一个项目、1小时看一个团队的高效率,他听一个项目至少要给创业者1个小时,而看人则更复杂,往往是投资还“八字没有一撇”就经常与创业者一起反复的聊天,甚至一起出游等等。
  49岁的阎焱和46岁的王功权有着丰富的人生历练,这让他们有着对中国天然的理解优势。而即便如此,他们也还会强调“跑”项目,强调与创业者“尽可能多地沟通”。那么对于更多的年轻的投资人,在中国成功的经验则更加直接和简单,那就是看谁最勤奋地去贴近中国。
  和坐头等舱、穿西服打领带,然后走马观花看项目的很多VC不同,鼎晖成长基金的执行总裁焦震则是圈里出名的勤快。30多岁无甚“复杂背景”的焦震,却做出了包括南孚电池、蒙牛牛奶、李宁服装等一系列让业界叫好的投资。但很多人并不知道,每次投资背后焦震都付出了别人看不到的巨大辛苦,在投资南孚电池时,焦震单是福建就跑了不止60趟,还亲自陪同南孚老总多次赴美考察电池企业。
  “勤奋者得中国”归根结底还是来自于中国市场本身的特殊性。这种特殊性在商业模式上的差异大大增加了硅谷VC了解中国的难度,所以在早年间“决策在外”的情况下,中国投资人必需通过勤奋地跑项目,才能有对美国足够的说服力。
  Sequoia中国基金创始合伙人张帆,曾在第一轮互联网泡沫破裂后,先后投资了百度和空中网,而且在最后时刻挤进了分众传媒的投资。他对于中国市场特殊性有着很深的了解:“在硅谷投资,超额回报往往是由创新的技术或商业模式推动的,但中国的很多机会是建立在满足对已有消费者服务需求上的,是应用推动的。”
  2002年,当时还在DFJ基金的张帆在投资空中网的案例上,便经历了由于美国投资委员会对商业模式理解上的困难造成的沟通成本过高。尽管张帆凭借对于中国市场的信心和大量数据“舌战群儒”,最终得以通过无数次的电话会议说服美国总部投资,但由于美国人对SP行业理解上的困难,致使DFJ丧失了最佳的投资机会,“我们当时原本可以在融资过程中扮演更主要的角色。”事实上,张帆选择离开DFJ的一个重要原因,也是认为自己可以努力贴近中国市场,但是“DFJ没有足够的机动灵活性来切实把握中国市场的脉搏,并且做出快速反应。”
  “中国虽然很热,但仍是世界上最难赚钱的地方,中国存在的各种风险特别难以把握和控制。”阎焱经常这样说道。以前,VC认为投资中国就对了,现在大家也开始意识到要与中国同进退地搞“中国投资”,但是问题真正的关键还在于“谁勤奋谁就靠中国市场越近,而成功的机会就越大。”这是VC圈子在过去10年总结出的另一条“真理”。
  当年熊晓鸽带着雇佣的一个老外了解中国市场时,几乎所有人见了老外都想当然地误以为是熊晓鸽的老板;而何欣回忆自己1994年做分析师时,身边的分析师几乎都是一句汉语不会讲的白人带着翻译。现在,大家都知道要真正看懂团队,真正理解中国模式,不是隔三差五地旅游观光和学两句蹩脚的普通话所能解决的。而越来越多的VC也开始意识到,即使你是中国人,不真正去了解市场和放下VC的架子进行沟通,一样也不可能有机会。
  “如今还有不少老外做国内VC的合伙人,我相信再过两年他们会彻底消失的,而那些‘跑不动’的中国投资人恐怕也面临着同样的命运。”一位VC合伙人非常自信地这样说道。
 
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在下一个5年结账
  中国的VC行业经历了1998年之前的冻土期,并随着第一拨互联网的热潮,在1998年到2004年之间萌芽、成长和开花。从2005年开始,随着更猛烈的资金入场,VC似乎进入了一个快速的行业发展期,而毫无疑问,竞争也会随之而来。
  今天,竞争的味道已经在层次参差不齐的项目和鱼龙混杂的VC之间,用比2000年前后更快的速度弥散开来。今天有些创业公司在一周内能收到四家VC的投资协议;而很多创业者开始熟练运用如下语句——“某VC答应这周和我们签约,你们到底什么时候可以签?”甚至在VC之间,“这一轮让我们进去吧,下次有机会我再让给你”之类的直白已经越来越普遍。
  2000年前后VC漫天发投资协议抢案子的感觉似乎又回来了。业内甚至无奈地开玩笑称,以前发现IDG投案子的速度最快,现在后来的很多新基金简直是“生猛十倍”。同时,价格开始虚高、而做尽职调查的深度和广度开始缩减,VC行业竞争过热的信号已经重新出现。
  “在VC热的时候,往往是VC募资容易,但由于竞争激烈,经常案子质量会下降。其实往往是再次进入冷却期大家都不敢投的时候,才会淘到好的项目。”Bain Capital董事总经理黄晶生如此分析。
  “国际上最有承受力的钱和国内最没有承受力的钱都纷纷搅在市场上。”鼎晖创业投资合伙人王功权也承认现在的市场有点乱。不过,他相对乐观地认为总体上VC行业还处于兴起的阶段,而由于中国的风险投资两头在外,受美国资本市场影响很大,只要美国没有出现泡沫,逻辑上中国目前还称不上泡沫。
  显然,今天VC行业的火爆与2000年前后已经有了明显的不同,但这种火爆的背后也必然意味着更高难度的竞争。而这对于VC们也意味着,过去的辉煌和成功也许还来不及刻入历史,就会被失败冲刷得一干二净。
  实际上,中国市场很大,每个基金做出一两个好项目并不奇怪,对投资基金的判断要看相对长期的平均回报率。但今天,恰好基金回报率目前仍然是在业内非常不透明的指标。比如,业界的咨询和中介机构,几乎每年都会评选出诸如“十大风险投资家”、“十大活跃VC”、“最佳退出案例”等排名,但唯有基金回报率一直未有人问津。
  2005年,华盈TDF实现了在百度、华友世纪、分众传媒等7个投资项目的IPO退出,其亮丽的成绩单也引起了VC圈内的关注,并引发了大家对于基金业绩的探讨。“我感觉对大行业内领头羊公司的发展起到了多少关键性的作用,应该是评判基金能力的标准之一。”Sequoia中国基金创始合伙人沈南鹏坚持认为,VC对创业公司发展的参与感非常重要。“正如我作为分众董事会成员参与讨论如何收购框架传媒和聚众传媒一样,这个过程是非常有意义的。当然,早期投资和Pre-IPO阶段的投资回报自然是不一样的。”沈南鹏说道。
  显然,一个项目的成功并不意味着一个基金的成功,目前国内的VC们还处于一个混合跑比赛的过程中——有长跑的,有短跑的,还有凑热闹的。正如策源投资合伙人冯波所说的:“未来必然会逐渐淘汰一批,最终形成明显的TOP5。”“这个淘汰过程将在这一轮检验出来,也就是下一个5到6年。”在鼎晖创投王功权看来,五六年之后的出局者便是彻底的出局。正如创业者一旦砸过一次VC的钱,便很难再次融到资一样。
  10年时间,风险投资已经在中国摸索出了一套可以赚钱的规则体系,国内的创业热情再次高涨,创业者也日趋成熟,并且随着2005年VC行业的重新升温,投资银行、律师和会计师事务所、融资中介机构都获得了前所未有的蓬勃发展,这就直接促使创业者与VC之间正在实现着无缝对接。
  今天,融资顾问公司清科已经开始将其VC大会办到硅谷去了,而华登、IDG等最早进入中国投资时苦于找不到律师事务所的情况也成为历史,如今在各种投资大会上,台下穿梭着四处换名片的都是各种名目的中介机构,由硅谷华人陈宏率领的投资顾问公司汉能投资在过去一年内赚的盆满钵满更是令人侧目。
  但由于行业的参与者众多,良莠不齐,不规范的竞争又开始重现,VC们正逐渐忘却每天挂在嘴上的一系列投资标准,常识性的错误、破坏行业规则的现象也屡有发生。而在投资的刺激下,创业者开始浮躁,好项目是越来越少……
  这是一个最好的时代,也是个最坏的时代。正如王功权所说的,“我们这些VC,还没到真正结账的时候呢。”

  “即使拿不到投资,我也希望能得到投资人的建议,哪怕是打击也好。”一位创业者这样说道。今天,即使是还没毕业的大学生,也开始娴熟地写起商业计划书,并不失时机地寻找和风险投资(VC)接近的机会。因为他们知道有了VC的帮助,自己的商业梦想就有可能瞬间变为现实。
  但在10多年前,这种情况是令人难以想像的。1993年,中国的证券市场才刚刚启动,风险基金更是天外来物,没人知道是干什么用的。在1998年之前,IDG、华登国际和汉鼎亚太等VC先行者,投资中国的方式竟然主要是成立合资公司,“1992年到1995年,国内的合资公司大多都失败了,太难管理了。”汉鼎亚太创始人徐大麟如此感慨,北京燕莎百货便是汉鼎亚太以合资方式投资的,现在尚未实现退出。当时国内并不具备高科技投资的条件,不少基金在与政府合作投资基础设施建设。赛富基金的首席合伙人阎焱当初就代表AIG基金投资国内的高速公路等基础建设,他回忆说:“当时就像是在过一条黝黑的隧道,前面一片漆黑,什么也看不见,只能凭着感觉往前摸索。”
  1998年,互联网神奇的火种在美国硅谷点燃,并迅速而疯狂地蔓延到中国。1999年前后的VC圈如同在一片漆黑中看到了一丝阳光,随即便陷入了集体的非理性状态:“每天都有新的idea去融资,就像站在树下摇钱一样。”凯雷投资董事总经理何欣至今仍清楚地记得当时在硅谷火爆的一本书《The new new thing》。于是在每个人都标榜自己“超新”的时候,VC们也生怕自己不够新潮,以至于“当时都是穿牛仔裤上班”。
  VC们从1998年前的冻土期迎来了第一个发芽的春天,但是好时光似乎转瞬即逝。呼啸而来的纳斯达克崩盘,让还沉浸在狂欢中的VC们集体跌入冰冻期。当时包括高盛投资、J.H.Whitney、微软的风险投资部门等都纷纷撤出中国,留在中国的VC也纷纷要求所投公司改变商业模式或削减开支。2001~2003年间,VC在中国开始进入蛰伏期,“当时我们办会的时候,VC们的上座率非常高,因为只有在冰冻的时间,大家才又开始聚在一起互相取暖。”某杂志的主编回忆说。
  从2003年底携程上市开始,随着盛大、百度、分众等一浪高过一浪的纳斯达克上市热潮,VC似乎又迎来了新的春天。2004年6月,以硅谷银行率领30家VC访华为转折点,随后包括Sequoia在内的硅谷顶级VC终于在中国落地生根,让投资中国的热度在今年达到10多年来的最高点。
  对于中国经济,VC过去10多年的跌宕起伏在绝对数量上带来的影响非常有限。但VC就如同是在窗户纸上捅破的一个小孔,透过它,窗外的新鲜空气涌入,彻底打破了屋子里面原本沉闷的气氛。于是一批有史以来最阳光的创业者成功了,而更多的人也开始相信创业不是少数人的游戏。
  这些“社会贡献”虽然令人感慨,但毕竟是VC这门生意的副产品。对VC自己来说,过去的10年究竟意味着什么?在无数财富的蒸发和变现背后,又沉淀了哪些在中国做生意的“真理”?
  从“投资中国”到“中国投资”
  “如果现在不做,10年后同样也做不了。”10年前,对能否在中国搞风险投资的问题,熊晓鸽向老板美国IDG集团董事长麦戈文如此谏言。10年后的今天,IDG创投已经在中国投资了150多个项目,内部收益率超过42%。10年前被笑为“土人”的IDG合伙人:林栋梁、章苏阳、杨飞等,如今个个成了后来者的偶像。
  IDG创投在中国几乎创造了一个神话。在这个神话中,原本在美国排不上号的IDG创投却在中国成为了风险投资的领袖之一。
  而在中国市场上树立风险投资典范身份的不仅IDG一家。2003年3月,软银亚洲在盛大官司缠身、前途未卜的时候砸下4000万美元,然后在22个月内赚了16倍,并且在最高点完美退出的故事,更是被哈佛商学院收作案例。以至于当软银亚洲首席合伙人阎焱出现在哈佛讲台上时,就连窗台上都挤满了人。
  10年前,到中国投资多数都是在美国本土市场竞争中没有机会的二三流VC。即便在最火爆的1999~2000年,全球最著名的VC们也并没有青睐中国,而是忙着在美国制造泡沫。那时候,投资中国的概念已经存在,但由于中国并非是他们的主战场,因此对中国的投资也多少显得“搂草打兔子”般地不认真。但没想到这却让一批原本并不主流的VC,经过在中国的精耕细作后开始红得发紫。
  资本永远会追逐利润,对于中国的成功故事,风险投资的发源地——硅谷自然不可能无动于衷。2004年6月,硅谷银行率领了包括Sequoia、KPCB在内的30多家美国顶级VC造访中国,从而将投资中国的热潮推向最高点。在中华创业投资协会专门准备的宴会上,熊晓鸽、阎焱等人分别受邀做了报告。而投资成功案例最多的IDG和单笔回报最大的软银亚洲瞬间成为了硅谷VC们的“偶像”。很快,这些希望投资中国的VC抛出了他们的绣球。
  “他们希望投资中国但不认识人,所以他们需要找到帮助他们管理基金的本土合作伙伴。”IDG全球高级副总裁熊晓鸽回忆道。“这样一来,他们将不参与投资,而只负责向LP(有限合伙人即基金的出资人)融资。应该说,这是一个很大的变化。”
  在此之前,硅谷VC多数都是“Flying VC”,会有一两个人长期飞行在中美之间,所有的投资决策都必须返回到美国的投资委员会。“这种过程不仅漫长,而且经常是返回来一堆傻话、套话。”某VC深有体会。以此次访华为转折点,在此后的一年时间内,硅谷大批顶级VC都开始通过这种合作模式进入中国,而2005年也成为国内VC的募资年。
  2005年6月,在短短6个月时间内,阎焱率先募集了高达6.4亿美元的赛富二期基金,这也是以中国本土为主体进行独立融资的最大项目。随后,在阎焱的鼓励下,IDG也加入了融资过程,并顺利融到了3亿美元的基金,成立了IDG-ACCEL成长基金。而在投资分众传媒的案子上认识的张帆和沈南鹏,此时也正在商议创立新基金,最终他们也通过硅谷大牌VC Sequoia募集到1.8亿美元的红杉中国基金,并由二人全权负责管理。
  这种从“投资中国”转变成“中国投资”的趋势在2006年更加波涛汹涌。IDG的老功臣王功权正在为新东家CDH(鼎晖)募集的创业投资基金尽管尚未结束,但已经得到了业内的热烈反响,预计融资将会超过1.5亿美元。而原Intel Capital中国区总监邝子平今年也宣布创立启明创投,并和美国Ignition基金紧密合作,其中Ignition的两个合伙人都举家搬到上海,未来启明投资的项目,Ignition都会同时跟进。另外,NetScreen公司创始人邓锋也于去年回国创立北极光创投,并得到了美国NEA和Greylock Partners的投资。
  在这些新创的大批基金中有两个明显的变化,首先是不少基金的管理人同时自己也将钱放进去,成为基金的LP之一;而另一个也是最关键的变化则是“中国人自己说了算”的时代已经来临。“现在就是几个人一商量行不行,行就募钱干了。以前最后还要通过老外做决策的规矩已经不灵了,电话会议也终于用不着了。”一位VC总结道。
  如果说VC在中国10年带来了什么变化,这种从“投资中国”到“中国投资”的转变无疑是最根本性的一个。一批曾经作为投资中国概念的执行者和代理人的本土投资人,用他们在中国的成功证明了自己,证明了中国概念,也证明了中国概念需要由中国人来塑造才更加有效率的“真理”。所以,尽管国内VC依然无法解决募资和退出两头在外的现状,他们还是把原本完全游离在中国之外的VC链条中最重要的一环——投资决策权锁定在了中国。
  推动这种变化的还有另一批后来者,他们是一批被风险投资催生和扶植起来的创业家,如3721的创始人周鸿、原金融界的CEO宁君、携程网的创始人沈南鹏、e龙的创始人唐越等,在经历了创业、融资、套现退出的循环后,今天也纷纷转向了VC行业。
 
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在过去10年由于风险投资的支持,他们成功地实现了阳光下的财富积累。与很多依靠投机成长起来的老板不同,他们多数是在新经济圈里发财致富的,熟悉风险投资、热衷创业,有着发现各种创业和投资机会的敏锐嗅觉。而与依靠点滴积累形成的产业资本不同,这些创业者用几年时间就完成的原始积累和超高赔率的变现,让他们有足够的气魄将其财富“转身就地投资”,从而形成一批早期的天使投资者。
  3721的创始人周鸿,在退出雅虎中国到IDG浸泡了一段时间之后,已经公开宣布要拿出千万美元成立公司专门做天使投资。性格不羁的周鸿以敏锐的商业感觉和“想到就做到”的快手著称业界,对于早期项目的判断力是他的强项。实际上,作为奇虎公司的天使投资人,周鸿已经成功为奇虎引进了Sequoia中国、鼎晖创投等VC共2000万美元的投资,“经过我推荐的公司,VC便不会过分拘泥于商业计划书。”
  作为天使投资,周鸿希望自己的经验和眼光,可以成为创业公司和机构VC之间的桥梁。“这些天使资本虽然总量不大,”鼎晖创投合伙人王功权认为,“但由于其处于风投的种子期投资阶段,所以很容易带动新一轮创业高潮。”
  实际上,从创业者转行做投资的并非都要做天使投资人,他们创业成功的历史使他们再次融资变得相对容易。e龙创始人唐越在华尔街多年的投资银行背景,使其很擅长做单纯的资本运作。目前他正在募集新的基金专注于创业企业的中后期项目。据他透露,其投资金额一般在1000万~3000万美元之间。“对我来讲,融资向来都不是问题。”投行和创业的双重经历,使唐越对今天的新角色感到充满信心。
  “这批做过运动员的教练入场,正在对国内的VC行业带来新的推动。”曾经是周鸿在3721时代“教练”的鼎晖创投合伙人王功权说道,“做过运动员的教练和没有做过运动员的教练最大的差别在于,在跑的过程中一旦出现非正常情况时,有运动员经历的人更知道其难处,能够体谅并迅速做出对策。”实际上,在今天资本越来越富集的中国,选择什么样的资本已经成了创业者们越来越在意的一个问题。
  对于这一点,从创业者转行VC的Sequoia中国基金创始合伙人沈南鹏表示了极大的认同。他相信今天自己虽然变成了VC的身份,但是对应该在什么时候对创业者推一把,什么时候应该缓冲一下,有着更多的经验和体会。他甚至举了自己的创业经历:“如果当初风险投资基金能够在2001年的时候,再给我一些推动,那么携程本来有望收购e龙而一统江山的。”
  沈南鹏说,至今他还保留着当初自己写的携程公司和如家快捷酒店的两份商业计划书。而事实上,如今携程和如家的发展方向已经和当年的计划书大相径庭。他相信这些沧海桑田的经验是一笔财富,而这笔财富可以为创业公司的成长带来更多资本之外的增值。
  从周鸿、沈南鹏和唐越等人身上,我们已经可以看到这些创业者都在利用自己最擅长的特点,覆盖风险投资产业链上从天使投资到早中后期投资的不同环节。可以预计的是,这些正在迅速壮大的VC新军,将会和IDG等VC行业的大哥大一起,开创风险投资行业的“中国投资”时代。
  勤奋者得天下
  “你在美国厉害,在中国可不一定能行。”
  过去十年,外资VC们几次在中国进进出出,逐渐达成一个共识:风险投资是个极端本地化的生意,在中国这块令人垂涎但又非常特殊的市场面前,MBA的方法论统统失灵,硅谷的投资法则时常受创。对每个项目的投资都有其不可复制的地方,所以VC们都会宣称投资是门科学,更是门艺术。而现在,一种新的说法也在越来越被认同——VC还是一个体力活儿。
  如果我们询问VC们什么是他们在投资过程中最看重的因素?那么几乎所有的VC都会告诉你,团队是他们的首选。不过,最终很多失败的案例最终证明,大家犯的却都是常识性错误——要么是看错了人看错了团队;要么就是只顾着谈商业模式、谈价格、谈条款,而忽略了对人的观察和判断。
  凯雷投资董事总经理何欣对此深有体会。“在硅谷,换CEO如同换机器零件一样简单。但在中国,很多公司的CEO和创始人是同一个人,一旦换掉,公司便面临垮掉的风险。如果你要投资这家公司,就注定要和CEO这个人捆绑在一起。”
  那么如何分辨创业者的优劣?如何准确理解创业者的心理?如何协调和创业者的关系?这些无法量化和规律化的东西只能被称为艺术,而这种艺术的背后往往是高难度大批量的沟通。在中国,这门艺术正是那些在中国本土有着丰富社会阅历、商业经验、人脉关系的投资人所擅长的,赛富基金首席合伙人阎焱和鼎晖创投基金合伙人王功权便是其中的典型。
  上海杰得微电子公司在去年获得软银亚洲1100万美元的投资,该公司的创始人欧阳合是个数学家,身上有着数学家惯有的“傲慢”。不了解他的人往往会有种被拒千里之外的感觉,因为对于没有共同语言的人,欧阳合可能一句话都不愿讲。如此性格有点怪异的人,很难被投资人看作“优秀的创业者”。
  不过,在他见到阎焱的第一面,下乡、养猪、种庄稼成了两人共同的话题。“相同的经历让我们一见面就非常有认同感。”从 17岁便开始在安徽安庆潜山县插队的阎焱,特别容易对那一代人产生共鸣。这也使得阎焱在后面的谈判变得容易很多。
 
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 先后有过农民、工人、工程师、留学生、学者、投资人等多种人生经历,对阎焱在投资中判断人起了重要作用。“第一次见面,我大概10分钟之内,就知道这个人想要什么,心里真正在想什么。”阎焱对此颇为自信。“谈判桌上,在什么时候需要显示自己的强硬,什么时候需要做出妥协,都是MBA教科书之外的艺术。”
  不过阎焱的艺术是以充分准备为基础的。每当与创业者初次见面,阎焱总是会有备而来,先开个玩笑缓和一下气氛,然后聊聊大家都熟悉的人和事,避免让创业者感觉投资人的盛气凌人。而到了在价格、董事会席位等关键条款上的谈判,阎焱一般都比较开门见山,一二三谈好条件,大家再接着往下谈。阎焱说自己也分不清这是一种刻意还是一种潜意识的行为方式。但是VC圈子内对此的客观认同是:“阎焱的人缘总是那么好。”
  阎焱对于创业者的贴近来自于丰富的人生经历和平易近人的态度。在这一点上,鼎晖创投的王功权也是一位“大师”级的人物。
  虽然王功权今天正跟着一位哈佛的美国学生苦练英语,但是他依旧认为贴近中国才是在中国做VC生意的关键。“在中国,有太多诸如斡旋、协调、通融等类似好商量的东西,这一点西方人是不能理解的。”王功权举例说,在签署法律条款和文本时,在中国经常会出现已经签好的文件,过几天对方又会要求再商量的情况,很多时候法律条款并不能得到充分保障。而且当中国人说“好”的时候,他心里未必真的觉得好,很多时候是出于面子的原因,这一点也经常让老外摸不着头脑。
  所以,王功权特别在意“看人”,他相信在中国看准团队和领导者是在众多不确定性中保证大方向的关键。王功权看人和看项目是很“累”的。不同于有些VC 5分钟听一个项目、1小时看一个团队的高效率,他听一个项目至少要给创业者1个小时,而看人则更复杂,往往是投资还“八字没有一撇”就经常与创业者一起反复的聊天,甚至一起出游等等。
  49岁的阎焱和46岁的王功权有着丰富的人生历练,这让他们有着对中国天然的理解优势。而即便如此,他们也还会强调“跑”项目,强调与创业者“尽可能多地沟通”。那么对于更多的年轻的投资人,在中国成功的经验则更加直接和简单,那就是看谁最勤奋地去贴近中国。
  和坐头等舱、穿西服打领带,然后走马观花看项目的很多VC不同,鼎晖成长基金的执行总裁焦震则是圈里出名的勤快。30多岁无甚“复杂背景”的焦震,却做出了包括南孚电池、蒙牛牛奶、李宁服装等一系列让业界叫好的投资。但很多人并不知道,每次投资背后焦震都付出了别人看不到的巨大辛苦,在投资南孚电池时,焦震单是福建就跑了不止60趟,还亲自陪同南孚老总多次赴美考察电池企业。
  “勤奋者得中国”归根结底还是来自于中国市场本身的特殊性。这种特殊性在商业模式上的差异大大增加了硅谷VC了解中国的难度,所以在早年间“决策在外”的情况下,中国投资人必需通过勤奋地跑项目,才能有对美国足够的说服力。
  Sequoia中国基金创始合伙人张帆,曾在第一轮互联网泡沫破裂后,先后投资了百度和空中网,而且在最后时刻挤进了分众传媒的投资。他对于中国市场特殊性有着很深的了解:“在硅谷投资,超额回报往往是由创新的技术或商业模式推动的,但中国的很多机会是建立在满足对已有消费者服务需求上的,是应用推动的。”
  2002年,当时还在DFJ基金的张帆在投资空中网的案例上,便经历了由于美国投资委员会对商业模式理解上的困难造成的沟通成本过高。尽管张帆凭借对于中国市场的信心和大量数据“舌战群儒”,最终得以通过无数次的电话会议说服美国总部投资,但由于美国人对SP行业理解上的困难,致使DFJ丧失了最佳的投资机会,“我们当时原本可以在融资过程中扮演更主要的角色。”事实上,张帆选择离开DFJ的一个重要原因,也是认为自己可以努力贴近中国市场,但是“DFJ没有足够的机动灵活性来切实把握中国市场的脉搏,并且做出快速反应。”
  “中国虽然很热,但仍是世界上最难赚钱的地方,中国存在的各种风险特别难以把握和控制。”阎焱经常这样说道。以前,VC认为投资中国就对了,现在大家也开始意识到要与中国同进退地搞“中国投资”,但是问题真正的关键还在于“谁勤奋谁就靠中国市场越近,而成功的机会就越大。”这是VC圈子在过去10年总结出的另一条“真理”。
  当年熊晓鸽带着雇佣的一个老外了解中国市场时,几乎所有人见了老外都想当然地误以为是熊晓鸽的老板;而何欣回忆自己1994年做分析师时,身边的分析师几乎都是一句汉语不会讲的白人带着翻译。现在,大家都知道要真正看懂团队,真正理解中国模式,不是隔三差五地旅游观光和学两句蹩脚的普通话所能解决的。而越来越多的VC也开始意识到,即使你是中国人,不真正去了解市场和放下VC的架子进行沟通,一样也不可能有机会。
  “如今还有不少老外做国内VC的合伙人,我相信再过两年他们会彻底消失的,而那些‘跑不动’的中国投资人恐怕也面临着同样的命运。”一位VC合伙人非常自信地这样说道。
 
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在下一个5年结账
  中国的VC行业经历了1998年之前的冻土期,并随着第一拨互联网的热潮,在1998年到2004年之间萌芽、成长和开花。从2005年开始,随着更猛烈的资金入场,VC似乎进入了一个快速的行业发展期,而毫无疑问,竞争也会随之而来。
  今天,竞争的味道已经在层次参差不齐的项目和鱼龙混杂的VC之间,用比2000年前后更快的速度弥散开来。今天有些创业公司在一周内能收到四家VC的投资协议;而很多创业者开始熟练运用如下语句——“某VC答应这周和我们签约,你们到底什么时候可以签?”甚至在VC之间,“这一轮让我们进去吧,下次有机会我再让给你”之类的直白已经越来越普遍。
  2000年前后VC漫天发投资协议抢案子的感觉似乎又回来了。业内甚至无奈地开玩笑称,以前发现IDG投案子的速度最快,现在后来的很多新基金简直是“生猛十倍”。同时,价格开始虚高、而做尽职调查的深度和广度开始缩减,VC行业竞争过热的信号已经重新出现。
  “在VC热的时候,往往是VC募资容易,但由于竞争激烈,经常案子质量会下降。其实往往是再次进入冷却期大家都不敢投的时候,才会淘到好的项目。”Bain Capital董事总经理黄晶生如此分析。
  “国际上最有承受力的钱和国内最没有承受力的钱都纷纷搅在市场上。”鼎晖创业投资合伙人王功权也承认现在的市场有点乱。不过,他相对乐观地认为总体上VC行业还处于兴起的阶段,而由于中国的风险投资两头在外,受美国资本市场影响很大,只要美国没有出现泡沫,逻辑上中国目前还称不上泡沫。
  显然,今天VC行业的火爆与2000年前后已经有了明显的不同,但这种火爆的背后也必然意味着更高难度的竞争。而这对于VC们也意味着,过去的辉煌和成功也许还来不及刻入历史,就会被失败冲刷得一干二净。
  实际上,中国市场很大,每个基金做出一两个好项目并不奇怪,对投资基金的判断要看相对长期的平均回报率。但今天,恰好基金回报率目前仍然是在业内非常不透明的指标。比如,业界的咨询和中介机构,几乎每年都会评选出诸如“十大风险投资家”、“十大活跃VC”、“最佳退出案例”等排名,但唯有基金回报率一直未有人问津。
  2005年,华盈TDF实现了在百度、华友世纪、分众传媒等7个投资项目的IPO退出,其亮丽的成绩单也引起了VC圈内的关注,并引发了大家对于基金业绩的探讨。“我感觉对大行业内领头羊公司的发展起到了多少关键性的作用,应该是评判基金能力的标准之一。”Sequoia中国基金创始合伙人沈南鹏坚持认为,VC对创业公司发展的参与感非常重要。“正如我作为分众董事会成员参与讨论如何收购框架传媒和聚众传媒一样,这个过程是非常有意义的。当然,早期投资和Pre-IPO阶段的投资回报自然是不一样的。”沈南鹏说道。
  显然,一个项目的成功并不意味着一个基金的成功,目前国内的VC们还处于一个混合跑比赛的过程中——有长跑的,有短跑的,还有凑热闹的。正如策源投资合伙人冯波所说的:“未来必然会逐渐淘汰一批,最终形成明显的TOP5。”“这个淘汰过程将在这一轮检验出来,也就是下一个5到6年。”在鼎晖创投王功权看来,五六年之后的出局者便是彻底的出局。正如创业者一旦砸过一次VC的钱,便很难再次融到资一样。
  10年时间,风险投资已经在中国摸索出了一套可以赚钱的规则体系,国内的创业热情再次高涨,创业者也日趋成熟,并且随着2005年VC行业的重新升温,投资银行、律师和会计师事务所、融资中介机构都获得了前所未有的蓬勃发展,这就直接促使创业者与VC之间正在实现着无缝对接。
  今天,融资顾问公司清科已经开始将其VC大会办到硅谷去了,而华登、IDG等最早进入中国投资时苦于找不到律师事务所的情况也成为历史,如今在各种投资大会上,台下穿梭着四处换名片的都是各种名目的中介机构,由硅谷华人陈宏率领的投资顾问公司汉能投资在过去一年内赚的盆满钵满更是令人侧目。
  但由于行业的参与者众多,良莠不齐,不规范的竞争又开始重现,VC们正逐渐忘却每天挂在嘴上的一系列投资标准,常识性的错误、破坏行业规则的现象也屡有发生。而在投资的刺激下,创业者开始浮躁,好项目是越来越少……
  这是一个最好的时代,也是个最坏的时代。正如王功权所说的,“我们这些VC,还没到真正结账的时候呢。”