2006年05月29日
跨国公司遭遇中国式关系
凡国君

   微软的创始人比尔·盖茨和英特尔创始人戈登·摩尔都有一句名言与“18个月”有关系。比尔·盖茨说:“微软永远离破产只有18个月。”戈登·摩尔说:“芯片的性能每18个月倍增一次。”

    IT是一个残酷而生命周期短暂的行业,比IT行业更短暂的是IT经理人的职业生涯,而中国的IT经理人,尤其是IT跨国公司高级经理人在中国更是如此。

  也许只是巧合,上任刚刚“18个月”的英特尔中国区总经理赖一龙上周宣布将于6月10日正式离职,而上任只有“9个月”的英特尔中国联合总经理简安琪也将调离该职位,新中国区总经理将由亚太区总经理杨旭与John Antone 联合担任。

  无独有偶,几乎同一时间,中国网通集团香港上市公司正式宣布,该公司副董事长、执行董事兼首席执行官田溯宁于5月17日起正式辞去首席执行官的职位,接任者为该公司原首席运营官左迅生。

  一系列国际化高管似乎集体遭遇中国式水土不适症。本专题从近期发生的案例入手,试图分析这些人士变动的背后原因。

  英特尔:跨国公司遭遇中国式关系

“不管是市场营销还是市场推广,必须与本地的文化相结合,与本地客户和渠道同呼吸共命运。在这里,不能抹杀文化的重要性。”

  如果单纯以业绩衡量英特尔在华的两位联合总经理赖一龙、简安琪的双双离职,似乎有些牵强。毕竟,2005年8月份上任的英特尔中国联合总经理简安琪,入职不过9个月时间,时间之短很难因业绩得咎。

  有两个细节也许可以管窥端倪。

  在5月16日晚联想天逸系列消费笔记本“时尚之夜”发布会上,人们重新看到再次执掌中国业务的杨旭到场助兴。自从2004年联想宣布与AMD合作,推出农村低价电脑以来,人们就很难看到英特尔高层与联想高层的公开往来,也无法看到双方往常亲密合作的身影。此次杨旭重归,第一件事就是参加当晚联想的笔记本电脑策略发布活动,这种示好打破了双方长久存在的坚冰,也意味着英特尔各种关系的重新衔接。

  可兹对比的是有媒体报道称,今年4月下旬一位细心的记者前往三亚采访英特尔中国区渠道大会。出发时,该记者在首都机场候机厅看到杨旭与一同前去三亚参会的渠道伙伴们谈笑风生。而在返回时,在三亚机场,与简安琪同时候机的也有许多经销商,但却没有人上前搭讪,简安琪只是在一旁独自看着一本厚厚的英文书。

  作为英特尔中国区公关经理刘婕,她这样回应英特尔的中国换帅之举:“不能说赖一龙和简安琪他们在中国市场做得不好,实际上他们做了许多很好的项目,他们把一些国际化的管理理念和运作模式(比如GAPP计划等)带到了中国市场。”她同时还有另外一句潜台词:“不管是市场营销还是市场推广,必须与本地的文化相结合,与本地客户和渠道同呼吸共命运。在这里,不能抹杀文化的重要性。”

  结合前文的两个细节,赖一龙、简安琪欠缺的恐怕是关系的处理。简安琪与赖一龙联合执掌中国业务,但是两人都不是中国国籍,对于中国情况把握难免欠准确。

  上任后两人主要专注于英特尔网吧的英保通平台,以及与除联想之外的方正科技、清华同方、TCL等厂商展开密切合作。令人吃惊的是,英特尔中国两位高层,却从来没有出现在中国第一大联想集团的公开场合。

  正是这样的冷淡局面,给了AMD绝好的反击机会。当年杨旭执掌英特尔中国区业务的时候,几乎把AMD逐出品牌机市场。而自从新的高管到认,AMD与厂家的关系似乎有了新的突破,借机侵占了一部分英特尔的市场份额。市场研究公司Mercury Research 的数据称显示,2005年AMD抢走了英特尔5.3%的市场份额, Gartner 则认为,AMD 连续7个季度一直在蚕食英特尔的市场份额。英特尔高层也曾在多个场合表示,英特尔正受到AMD的威胁。

  在双核和64位处理器方面,AMD均抢了英特尔的风头。而中国几大PC厂商联想、方正、同方等都与AMD进行了合作,装有AMDCPU的电脑已经陆续上市,消费者不再看到只有“intel inside”标志的电脑。电脑厂商们不再唯英特尔马首是瞻。

  实际上,不仅英特尔,微软也同样遭遇中国关系上的滑铁卢。

  在陈永正之前的几位微软中国区经理,一直为处理与政府和消费者的关系而头痛,而微软由此而成为公众喊打的众矢之的,政府在采购环节也多置障碍。这中间有经理人处理环节的问题,也有微软对中国关系的理解和重视程度的问题。

  随着微软主动改善这种关系,几年前宣布与国家发改委合作,投资人民币62亿元在中国的教育事业上,直到不久前终于得到巨大的回报。

  就在上月国家主席胡锦涛出访美国期间,在半个月不到的时间内,遭到欧盟垄断指控的微软却轻松从中国收到了价值16亿美元的大礼包,这几乎等于微软之前在中国5年业绩的总和。(完)

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2006年05月27日
给年轻人的十条忠告
itzealot

   刚刚走上社会的年轻人,充满了蓄势待发的豪情、青春的朝气、前卫的思想,梦想着丰富的待遇和轰轰烈烈的事业。可是,社会毕竟是一所包罗万象、喧嚣复杂的大学校,这里没有寒暑假,拒绝虚假和肤浅,更拒绝空想和庸碌,难以预告何时开课何时放学。

  如何在涉世之初少走弯路,有一个好的开端,开始一番成功的事业?以下是一些先行者积累的10条有益的涉世忠告。好好地遵循、把握这些忠告和建议吧,比起所学的课堂课程来,它毫不逊色!

  1. 买个闹钟,以便按时叫醒你。贪睡和不守时,都将成为你工作和事业上的绊脚石,任何时候都一样。不仅要学会准时,更要学会提前。就如你坐车去某地,沿途的风景很美,你忍不住下车看一看,后来虽然你还是赶到了某地,却不是准时到达。“闹钟”只是一种简单的标志和提示,真正灵活、实用的时间,掌握在每个人的心中。

  2. 如果你不喜欢现在的工作,要么辞职不干,要么就闭嘴不言。初出茅庐,往往眼高手低,心高气傲,大事做不了,小事不愿做。不要养成挑三拣四的习惯。不要雨天烦打伞,不带伞又怕淋雨,处处表现出不满的情绪。记住,不做则已,要做就要做好。

  3. 每个人都有孤独的时候。要学会忍受孤独,这样才会成熟起来。年轻人嘻嘻哈哈、打打闹闹惯了,到了一个陌生的环境,面对形形色色的人和事,一下子不知所措起来,有时连一个可以倾心说话的地方也没有。这时,千万别浮躁,学会静心,学会忍受孤独。在孤独中思考,在思考中成熟,在成熟中升华。不要因为寂寞而乱了方寸,而去做无聊无益的事情,白白浪费了宝贵的时间。

  4.走运时要做好倒霉的准备。有一天,一只狐狸走到一个葡萄园外,看见里面水灵灵的葡萄垂涎欲滴。可是外面有栅栏挡着,无法进去。于是它一狠心绝食三日,减肥之后,终于钻进葡萄园内饱餐一顿。当它心满意足地想离开葡萄园时,发觉自己吃得太饱,怎么也钻不出栅栏了。相信任何人都不愿做这样的狐狸。退路同样重要。饱带干粮,晴带雨伞,点滴积累,水到渠成。有的东西今天似乎一文不值,但有朝一日也许就会身价百倍。

  5. 不要像玻璃那样脆弱。有的人眼睛总盯着自己,所以长不高看不远;总是喜欢怨天尤人,也使别人无比厌烦。没有苦中苦,哪来甜中甜?不要像玻璃那样脆弱,而应像水晶一样透明,太阳一样辉煌,腊梅一样坚强。既然睁开眼睛享受风的清凉,就不要埋怨风中细小的沙粒。

  6.管住自己的嘴巴。不要谈论自己,更不要议论别人。谈论自己往往会自大虚伪,在名不副实中失去自己。议论别人往往陷入鸡毛蒜皮的是非口舌中纠缠不清。每天下班后和你的那些同事朋友喝酒聊天可不是件好事,因为,这中间往往会把议论同事、朋友当做话题。背后议论人总是不好的,尤其是议论别人的短处,这些会降低你的人格。

  7. 机会从不会“失掉”,你失掉了,自有别人会得到。不要凡事在天,守株待兔,更不要寄希望于“机会”。机会只不过是相对于充分准备而又善于创造机会的人而言的。也许,你正为失去一个机会而懊悔、埋怨的时候,机会正被你对面那个同样的“倒霉鬼”给抓住了。没有机会,就要创造机会,有了机会,就要巧妙地抓住。

  8.若电话老是不响,你该打出去。很多时候,电话会给你带来意想不到的收获,它不是花瓶,仅仅成为一种摆设。交了新朋友,别忘了老朋友,朋友多了路好走。交际的一大诀窍就是主动。好的人缘好的口碑,往往助你的事业更上一个台阶。

  9.千万不要因为自己已经到了结婚年龄而草率结婚。想结婚,就要找一个能和你心心相印、相辅相携的伴侣。不要因为放纵和游戏而恋爱,不要因为恋爱而影响工作和事业,更不要因一桩草率而失败的婚姻而使人生受阻。感情用事往往会因小失大。

  10. 写出你一生要做的事情,把单子放在皮夹里,经常拿出来看。人生要有目标,要有计划,要有提醒,要有紧迫感。一个又一个小目标串起来,就成了你一生的大目标。生活富足了,环境改善了,不要忘了皮夹里那张看似薄薄的单子。(完)

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职业经理人品德修炼的八项主张与四大境界
宋振杰 

   职业经理人与老板和谐相处必须各自遵守自己的道德规范和准则。在本文中我们不讨论老板的道德修炼问题,而重点讨论经理人自身的道德修养问题。

  《大学》中有“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”的古训,这其实就是古人对个人修养和生涯的规划:首先了解事物存在、发展的规律,然后专心于修炼个人品行,最后才谈得到“齐家、治国、平天下”。我们职业经理人的职业生涯又何尝不是如此?想在个人事业上取得成功,就必须了解所从事的行业的特点,同时,以正直、诚实的人生观来塑造自己的职业观,“每日三省吾身”,不断思考,不断改进,这样,个人的修养和管理水平才会有真正的提高。

  职业道德的修炼是职业经理人伴随终生的一个修炼过程,也是职业经理人打造自己强有力的“职业品牌”的关键所在。职业道德是职业经理人的生命线和命根子,是职业经理人职业行为的指针和罗盘,是职业经理人必须恪守的一道职业底线。

  【案例】魏杰教授的发现

  清华大学魏杰教授在一次授课中讲到了经理人的道德自我约束问题:

  任何法律和制度都会失效,法律不是万能的。比如不准随地吐痰,没有人我就吐了,怎么了?这时候法律就失效了。法律约束会失效,管理也会失效,那就得靠道德约束,企业里面叫做企业文化约束,社会上叫道德约束。有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭,结果刚坐下来他有事要走,就让自己的副老总陪我吃饭,我看着买单,算了2300元,结果这个副老总告诉那个服务员:“给我开9700元。”第二天我琢磨了一天,为什么开9700元,我想出来了,有空子可钻,因为董事长请我吃饭,你花了钱写上请谁吃饭了,他也不会问我吃了多少钱,这就是制度失效了,不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长,就告诉他你这个企业有问题,副老总都这样干,那还了得,干脆把他换了。我以为这能激起这位老板的极大愤怒,但让我吃惊的是老板没有吭声,而且平静地告诉我不用换,换了张三,李四来了也还是一样的。我就深深感觉到我们缺乏道德约束,这个问题很严重。

  1、忠于资本、义于投资人

  我们经常说“做事先做人”。所谓做事先做人,就是职业经理人首先应具备的是做人的责任感、从事职业的道德感及基本操守。今天,当我们谈到企业的社会责任感时,首先要求的便是企业的“诚信”;同样,作为职业经理人,我们要求他的是职业操守,这便是个人的“诚信”!

  目前,在业界有关“职业经理人应该忠诚于谁”的讨论很多,各种意见莫衷一是,又似乎都有一定道理。集中起来实际上有两点,就是“是忠诚于自己的职业”,还是“忠诚于自己所服务的企业和组织”。

  在我们看来,其实这两个忠诚不是相互矛盾的,而是相辅相成,相得益彰的。经理人恪守职业道德规范和行为准则,忠诚于自己的职业,以自己的职业良心行事,这本身就是对所在企业和组织的忠诚;反过来,经理人忠诚于所在的企业和组织,发挥自己的职业才干,彰显自己的英雄本色,这同样也是对自己职业最大的负责和忠诚。当然,我们强调的忠诚并不是愚昧的效忠和“君臣”式封建忠诚,而是在“独立人格”与企业利益之间达到和谐与平衡。

  忠诚于企业、老板也好,忠诚于职业也好,在实际操作中就是“忠于资本”和“义于投资人”。

  一个合格的职业经理人,无条件地忠于资本理论是最基本的素质。这里所说的的是资本运作理论而不是资本本身或是它的持有者。也就是说要忠于资本运作的规律。常见到有的经理人过分忠于投资人,最终因为忽视了资本运作的原则和规律,导致投资人最终损失惨重而自己最终也损失惨重的例子,不胜枚举。而那种过分忠于资本,甚至为获取利益不择手段的职业经理人则更不足取,因为他随时可能为资本放弃原则,这样的经理人最终不是个人私欲膨胀,壑欲难填,就是造成整个管理层分崩离析的祸首,更可怕的是,这种壑欲往往会传染其他同僚下属,导致公司很难扭转这种人人自私自利的局面。真正的职业经理人应该是胸怀大志,有自己对资本乃至对社会独立的见解,有全面的、长远的规划和近期的计划,对于投资人尊重但不妥协,以事业为前提,在资本运营过程中充分尊重经济规律,并坚持维护这种规律的合理、合法性,贯彻始终。

  职业经理人与投资人之间应当是一种什么样的关系,用中国传统中的道德标准“义”来形容这种关系是最恰当不过的了。《大学》章句说:“未有上好仁,而下不好义者也。未有好义其事不终者也。未有府库财,非其财者也。”就是说,当投资人充分尊重经理人的意见,并且给与与其工作相当的待遇和权利的时候,经理人应当以“义”的心态,完成投资人和委托人的要求。所谓“义”就是以维护投资人的利益为己任,对投资人给予自己成就事业的机会全身心地回报,这种全身心地投入和处处维护投资人的利益的行为就是“义”的外在表现。

  对于投资人的“义”是职业经理人的最基本素质之一。由于自身的机会源于投资人,那么保障投资人的利益就是维护自身的利益,可以说,这种信任与对信任的回报的关系就是现代商业中劳资关系的结合点,也是资本主义从马克思所批判的“剥削剩余价值”的原始积累走向现代的“福利社会”的动力。可以说,一个企业,乃至一个社会缺少了这样的一个信任和被信任的关系,就离分崩离析不远了。

  【案例】王志东下课背后的资本意志

  2001年6月3日,新浪网宣布,王志东“因个人原因”辞去新浪网CEO、总裁和董事职务。6月25日,王志东重返新浪上班,下午召开新闻发布会,声明他并非辞职,而是被解职的,并质疑董事会解除他的CEO、总裁和董事职务的合法性。自此,王志东和新浪董事会的矛盾公开化。不断升级的争议使双方的声誉都受到了伤害。

  王志东出局有着极强的悲情色彩,甚至当时很多人都担心:没有王志东的新浪将会怎样?但大家从此明白也认同了一个道理:资本决定游戏规则。此后即使有别的职业经理人“下课”,大家也都能安之若素,而不是大惊小怪了。

  2、信用礼尚于客户

  客户是企业赖以生存、发展的根基,为此,企业经营活动的圆心是客户,围绕客户转是现代企业经营的永恒话题。企业经营能否成功,关键在于客户,取决于企业是否赢得客户的信赖。

  客户不仅是企业生命的源泉,也是职业经理人职业生命延续的关键。在这里我们所说的“客户”是广义上的“大客户”概念,它包括与企业、团队和经理人相关的顾客、供应商、经销商、零售商、政府、社区、媒体、金融、老板、同事、下属、竞争者等等所有的关系利益人。

  人无信不立,信用是经理人终身立业的根基,只有言行一致,言必行,行必果,兑现对经销商、员工、同事、领导、客户等各个利益关系者的郑重承诺,才能“大我立身”,建立良好的个人声誉和口碑,才能拓展自己的人脉资源,才能得到众多“贵人”雪中送炭、锦上添花的鼎力相助,顺利到达职业成功的彼岸。

  3、谦虚谨慎于同事

  经理人要有“适当的放低自己,方能海纳百川”的胸怀。要做到这一点就需要我们调整心态,不自吹自擂,回避公众的恭维,对待同事要克服和改掉狂妄自大,自恃甚高,一意孤行的毛病,不断自我反省,自我修炼,自我检讨。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中所说:“第五级经理人(卓越的经理人)朝窗外看,把成功归于自身以外的因素;当业绩不佳时,他们看着镜子,责备自己,承担责任。”只有具备这样高尚的品质,才会衍生许多有利于企业发展的举措或影响力。

  这就要求经理人在平时工作中,要相互欣赏、相互理解、相互信任,而不是相互瞧不起,相互不卖账,相互抬杠子;甚至对方反对的我就拥护,对方拥护的我就反对。在企业中发生很多矛盾,其实很多情况下并不是有意发生的,它的根本原因是在于我们在谦虚、谨慎方面修炼得不够。古人说“心满为患”,同样,我们的不少经理人取得了一点小小的成绩,就已经把自己心中的门反锁上了,他无法走出自以为是的小天地,别人也无法打开这扇门。因此,打开心门,以谦虚谨慎的、开放的心态对待同事将有助于自我的成长,也将会促进业绩的提高。

  4、宽容仁义于员工

  作为职业经理人,对待员工要有博爱包容的胸怀和心态。《孙子兵法》中有“视卒如爱子”的说法,就是说对待下属要相象对待自己的孩子一样,而且是自己最喜爱的那一个。对于我们企业来讲,员工是企业的未来,是企业活力的源泉,这就更要求经理人关心下属和员工的成长。职业经理人应以爱心、真心、热心和宽心感动他人,要能容人、容事、容智、容过、容权,从我做起,率先垂范,为员工谋利益,给人安全感、归宿感以获取良好的人缘关系。

  —是爱心。对待员工要有爱心。因为拥有爱心的人,必然会真诚地喜欢他人,也同样得到他人的爱戴,“爱心招人喜爱”,这种爱心是自然的表露,而不是另有所图。你希望别人喜爱你、敬重你,你必须关爱别人。要真诚的关心人、爱护人、激励人、鼓舞人,随时表现出亲切、自然的态度,使得员工与你交往时不必费神就能与你愉快相处,你才会在他们的心目之中占有一席之地。

  二是真心。情出自“真心”,真情之处见实效。如果每个经理人能够拥有一种包容的胸怀,发自内心和蔼待人,就会看到员工的长处,相信他们的潜力,以一颗宽容慈爱之心对待他们。

  三是热心。对待员工要在职业发展上关心,生活上帮助,解决他们的疑难问题。下属提出来的问题尽心尽力去解决,没提出来的问题主动去解决。特别是工作中的问题和涉及到下属个人利益的问题都非常重要。职业经理人要有“热心肠”,对谁都一样,不分亲疏远近、干部职工、男女老少。长此以往就会唤起大家的工作热情,创造激情,营造出相互友爱的良好环境。

  四是宽心。要有宽广的胸怀。这是在集体中合作共事的重要因素。只有宽广的胸怀,豁达的肚量,才不被区区小事所缠绕,眼前琐事所困惑。

  5、刻苦敬业于自我

  刻苦敬业精神不但表现在认真负责、真抓实干和追求卓越,勇于承担责任,而且还体现在挫折耐受力、压力忍受力、情绪稳定力、自我控制力和持久意志力等方面。遇到危艰或不利的情况下,能够克服困难,坚定不移,充满激情和斗志昂扬。阿尔伯特·哈伯德在《把信送给加西亚》中谈到:罗文中尉之所以能取得成功,最重要的因素并非因为他有杰出的军事才能,而是在于他始终如一,锲而不舍的优良品质和刻苦敬业的奉献精神。“送信”成为一种象征和使命,变成了一种忠于职守,一种承诺、敬业和荣誉。所以在今天的企业界,“罗文”成了稀缺的资源,“寻找罗文,把信交给他。”已经成为众多企业和老板的呼声。作为职业经理人应该努力修炼自我,做一个像罗文那样“能把信送给加西亚”的人。

  【案例】把信送给加西亚

  19世纪末,美西战争爆发后,当时的美国总统麦金莱急于跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。那时,加西亚在古巴丛林中,没有人知道确切的地点,但美国总统又必须尽快得到他的帮助。于是,有人推荐了安德鲁罗文中尉,“只有他有办法找到加西亚”。果然,罗文不负重托,他穿过危机四伏的国家,历经险境,3个星期后,终于找到了加西亚将军,把信交给了他。罗文因此成了民族英雄——这就是曾轰动并一直畅销全球的小册子《把信送给加西亚》中讲述的故事。

  100多年前的一个傍晚,美国出版家艾尔伯特哈伯德创作了名为《把信送给加西亚》的小册子。在文中引用了给加西亚送信的故事之后,哈伯特对人们做事成败之因进行了酣畅淋漓、震撼人心的探求与评析。哈伯特意在弘扬的不在于罗文杰出的军事才能,而在于他那优良的道德品质,即对职业的忠诚、敬业,和对上司的服从、信任。

  现任美国总统小布什看完这本书曾惊叹:“这本书太可怕了,它把一切都说了。”他还说:“我寻找那些能把信带给加西亚的人,让他们成为我们的一员。那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人,正是能改变世界的人!”他在做州长时,曾把这本书赠给所有的部属。许多政府、军队和企业都将此书赠送给士兵和职员,作为培养士兵、职员敬业守则的必读书。100多年来,有关如何把信送给加西亚的故事,有关送信人罗文,有关《把信送给加西亚》这本书,在全世界广为流传。“送信”变成了一种忠于职守,一种承诺,一种敬业、服从和荣誉的象征。而此书所推崇的关于敬业、忠诚、勤奋的思想观念影响了一代又一代人,一个国家又一个国家。

  6、坚守自己的职业之道

  记得黄宏与巩汉林有一个“卖钉子”的小品,黄宏以老鞋匠的角色对对方说“小伙子,要想走好自己的路,就必须守住自己的道。”

  职业经理人大都是“金领”,比老板小一点,又比白领大一点,管着一大批打工的,而自己也是打工的,这就需要掌握好在劳资关系中的平衡。

  俗话说,拿人钱财,替人消灾。职业经理人拿着老板的薪水,替老板干活是天经地义的事情,维护老板的利益,处处为老板着想,对老板负责也在惰理之中。但这也有原则,一味偏向老板,就容易激化劳资矛盾,使本来就对立的情绪更加对立,这样一来,老板非但不感激你,反而会埋怨你无能,办事不力,甚至有可能将你作为平息民愤的牺牲品以换取劳资和解。

  最好的办法是将为人准则与职业准则透明化。即将自己的为人原则、人生哲学、价值理念、职业要求、职业目标、企业根本利益都公示给劳资双方。只要你为企业根本利益着想,符合职业要求与职业目标,老板一定可以认可你的职业准则,而符合企业根本利益的考虑,也容易得到员工的认同,作为职业经理人,你的职业要求与职业目标员工是可以理解的,所以员工也会基本认同你的职业准则。而你的为人准则一日公示,劳资双方都难以让你去做违背良心的事,都会从内心敬重你的为人,你便能成为化解劳资矛盾的防风墙和缓冲带。

  当然,最令人不屑的是“搅屎棒”式的职业经理人,他们两边讨好试图做足好人,甚至两边挑拨,越搅越臭,结果一定是搬起石头砸自己的脚。职业经理人切记:你是来帮忙的,而不是来添乱的;你是来做事的,而不是当走狗或者老好人的。理性行为,守住自己的职业之道,方能游刃有余,左右逢源。

  7、培养一颗对企业和老板的感恩之心

  【大师智慧】

  如果有人感谢,你也会感谢那个人,因为他接受了你的爱,他接受了你的礼物,他帮助你卸下你的重担,他允许你将爱的礼物洒落在他身上。

  你分享越多,给予越多,你就拥有越多,这样它才不会使你成为一个吝啬的人,才不会使你创造出一个新的恐惧说:“我或许会失去它。”

  事实上,当你失去越多,就会有更多新鲜的水从那个你以前从来不知道的泉源流出来。

                                ——奥修

  感恩是一种利人利己的责任。很多时候我们对自然、社会、公司、股东、老板、同事、下属、客户等等,甚至父母妻儿的付出漠然置之,认为那是自己应该得到的,是天经地义的。其实,并非如此。大写的人,一撇一捺,每一个人要想能够顶天立地,必须要有众多他人的鼎力相助,否则,大写的人就会坍塌,甚至一败涂地。中外历史上很多英雄豪杰,成在“振臂一呼,应者云集”,败在“离心离德,孤家寡人”。所以,感恩其实就是一种利人利己的责任:对自己的责任,对亲人的责任,对他人的责任,对公司的责任,对社会的责任。因为只有铭恩于心,才会有恒久的责任。

  是股东或老板用自己的出资组建了公司,为我们的发展提供了一个尽情展现自己才华的良好平台。但是,一段蜜月之后,不少经理人开始抱怨公司的环境不好,老板的素质太差,员工的水平太低,给的薪酬太少等等。结果,自恃清高,郁郁寡欢,整日做怀才不遇的痛苦状,要么业绩平平,既浪费了老板的金钱,又虚度了自己的光阴;要么愤而出走,频繁跳槽,终生漂泊;要么经常被老板炒鱿鱼,一事无成。

  为什么我们能够轻而易举地原谅一个陌生人的过失,却对自己的老板和上司耿耿于怀呢?为什么我们可以为一个陌路人的点滴帮助而感激不尽,却视每天相处的老板的种种恩惠,将一切都视之为理所当然?如果我们在工作中不是动辄就寻找借口来为自己开脱,而是能怀抱着一颗感恩的心,情况就会大不一样。

  成功守则中有条黄金规律:待人如已。也就是凡事为他人着想,站在他人的立场上思考。“你是一名雇员时,应该多考虑老板的验算,给老板一些同情和理解;当自己成为一名老板时,则需考虑员工的利益,对他们多一些支持和鼓励。”

  8、像老板那样工作

  【大师智慧】

  如果你是老板,一定会希望员工能和自己一样,将公司当成自己的事业,更加努力,更加勤奋,更积极主动。因此,当你的老板向你提出这样的要求时,请不要拒绝他。

  以老板的心态对待公司,你就会成为一个值得信赖的人,一个老板乐于雇用的人,一个可能成为老板得力助手的人。更重要的是,你能心安理得地沉稳入眠,因为你清楚自己已全力以赴,已完成了自己所设定的目标。

                        ———阿尔伯特·哈伯德《自动自发》

  笔者在企业培训中,经常讲关于“钱和事的四大关系”:自己的钱办自己的事——既节约又有效率;自己的钱办别人的事——节约但没有效率;别人的钱办自己的事——不节约但有效率;别人的钱办别人的事——不节约也没有效率。

  很多人和很多时候,我们总是把老板的钱和老板的事当成别人的钱和别人的事来对待,最终结果是:老板也把我们当成了别人。

  如果我们转换以下思维和行动方式,把老板的钱当成自己的钱——凡事讲节约,把老板的事当成自己的事——凡事讲效率,最终结果将是:老板会把我们当成自己的人。假如我们确实坚持这样做了,老板仍无动于衷,最后再跳槽走人也不迟。我们相信,开明的老板和上司毕竟还是占多数。

  【案例】“每桶四美元”——就是老板心态

  从前在美国标准石油公司里,有一位小职员叫阿基勃特。他在远行住旅馆时,总是在自己签名的下方,写上“每桶四美元的标准石油”字样,在书信及收据上也不例外,签了名,就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“每桶四美元”,而他的真名倒没有人叫了。

  公司懂事长洛克菲勒知道这件事后说:“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉,我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。

  后来洛克菲勒卸任,阿基勃特成了第二任懂事长。这是一件谁都可以做到的事,可是只有阿基勃特一人去做了,而且坚定不移,乐此不疲。嘲笑他的人中,肯定有不少人才华、能力在他之上,可是最后,只有他成了懂事长。

  可以这么讲,有老板心态的人最终不一定都会成为老板,但是,没有老板心态的人肯定最终成不了老板。

  【案例】一碗豆浆所体现的老板心态

  王永庆,台湾首富,现年88岁,资产总额1.5万亿新台币,被誉为“经营之神”。王永庆最大的特点就是节俭,他的节俭程度这对于我这样大手大脚的人来说简直是噩梦一般。王永庆喝豆浆的故事更是广为流传:

  一般人喝豆浆:老板,一碗豆浆,打个蛋。王永庆:老板,一碗豆浆,然后先喝一口,再说“老板,打个蛋”——他赚了一口!他曾经告诉工人说:“你们所戴的工作手套,如果一个掌心磨穿了,不妨翻过来,换戴在另一只手上再用,这便是节约能源。”王家所用的肥皂在剩一小片时,不会将之抛弃掉,而是把这块小肥皂黏附在大块的新肥皂上再使用,王永庆每天做毛巾操所用的毛巾,一用就是37年,到今天还在用……真是够恐怖的。

  职业经理人的四大职业境界

  1、“不与员工争利”

  下属和员工是经理人的绩效伙伴,所以经理人要把下属和员工的长远利益与切身利益放在心上。这里所讲的利益,不只是物质上的东西,更重要的包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。要像尊重自己一样尊重员工,始终保持一颗平等的心态,更多强调人本管理,在企业发展过程中既要考虑员工的物质利益,又要给予员工的精神财富,努力营造各尽所能、各得其所、和谐相处的环境,让员工能有所作为、有所收获、有所成长,看到真诚、看到希望、看到未来,激发他们的干劲,让员工在全力以赴的愉快工作中,为自己、团队和企业创造价值。

  2、“不与下级争权”

  授权的真正意义在于充分信任下级,如果上级总担心下级做不好,或者担心有“拂其意者”,就习惯性地代替下级做思考、做决策,甚至包揽下级的工作,就会使下级形成思想上的依赖性和惰性,从而使其在工作上找不到感觉而无所适从。一方面下级得不到体验的机会和发展的空间,另一方面,管理者也没有那么多精力去完成许多本不应他来做的事情,更别提下工夫去谋划组织的将来。这样做的结果只可能是组织效率低下,员工士气低迷,而管理者自己却被巨大的工作压力压跨了。因此,应该由下级完成的,就要充分授权让他去做,经理人的责任是要在对团队组织运筹中,提携、帮助下级成长,为组织未来的发展带出一支好的队伍。

  经营之神松下幸之助说:“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔,实现这一切靠的就是信任。”所以,当我们的管理者给下级授权时应当充分信任下属能担当此任。在信任中授权对下属来说,是一件非常快乐而富有吸引力的事,它极大地满足了员工内心的成功欲望,因信任而自信无比,灵感迸发,工作积极性骤增。

  3、“不与同级争功”

  做好、做成一件事情一定是一个组织协同作用的结果,不是靠单个人、单个部门的一次设计、创意就能简单地达到。而“与同级争功”最明显的表现就是在需要推动一件事情,需要大家协同作战的时候,组织与组织之间、部门与部门之间相互不买帐。这种现象的背后其实是个人内心深处的“嫉妒的天性”在作怪。嫉妒本是人类天生的弱点,但有的人就克制的非常好,能够非常平心静气地面对功名之类的东西,这就是自我修炼的成果。对于整个组织来讲,要建立“相互求助的开放系统”,采用各种措施鼓励建设性冲突,把组织的利益作为最高利益,遇到问题同级之间要相互协调,必要时还要学会妥协,用自己掌握的资源为组织的利益和目标做出贡献。

  卓越的经理人不会斤斤计较个人得失和争功诿过,能谅人之短、补人之过、助人为乐、见功就让的高尚风格,善用一种对待同事开放、包容、接纳和关怀的管理方式与同级相处,懂得组织的成功、事业的发展和目标的达成不是那一个人的功劳,而是团队的智慧、力量和努力,是集体智慧和协同作战的结晶。对组织取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。在工作交往中经理人要做到:让上级好领导、同级好共事、下级好接触。对上级:尊重有礼不恭维,服从领导不盲从,亲近友好不庸俗,尽职尽责不越位。对同级:真诚相待不隔阂,相互信任不猜疑,彼此宽容不争斗,相互团结不拆台。对下级:尊重人格不耍戏,平等对待不疏密,任职给权不旁观,解决难题不忘记。

  4、“不与上级争名”

  与上司或领导争名是职业经理人的大忌。对一个组织整体而言,上级与下级不是简单的相加之和,而是具有整体的相关性。一定意义上,上级的工作就是做正确的决策,下级就是把上级的决策做正确、做成功。下级取得的成功首先是建立在组织秩序的基础上——上级授权后,因为贯彻实施得力取得的成果必然得到组织和上级的肯定,得到相应的回报。有一些基层经理人直接打电话给老板,讲他们的上级如何如何,然后把自己的成绩罗列一大堆。他无非试想让老板知道,他很有成绩,这只是他自己努力的结果,不关他上级的事。大多数情况下,这种做法适得其反,容易引起高层领导的反感,最终不利于个人的职业发展。(完)

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经理人职业生涯规划的三个转变
包晨星

   我们正处于一个充满变化的时代。管理导师Peter Drucker说过:“很多人相信,技术上的创新能够引发变革。但是事实并非如此,成功的创新总是在变革已经发生之后才出现,并充分地发掘变革”。他的论述可以用一个实际的例子来说明:并非因为有了英特网才出现了信息时代,而恰恰是人们对信息的需求变革引导了信息技术的创新,而这种创新又反过来深化了人们对信息的需求。

  经理人的职业生涯管理领域同样如此。过去的20年间,人们对“职业生涯”的理解发生了巨大的变化,这种变化并非由任何一种职业生涯规划的理念或技术所引起。变化来自于外界,来自于整个社会和经济环境。在这种背景下,人们需要做的是首先理解这种转变,其次,才是在理念和技术有所创新。

    第一个转变

  “经理人职业生涯”的不确定性大大增加:对过去的经理人而言,职业生涯意味着升迁和线性发展;如今,职业生涯意味着选择和螺旋式的发展。

  把时间推回到上世纪90年代初。在那时的中国大陆,绝大部分人对职业的观念还是保守的(至少在如今的人们看来是如此)。那时候,辞职被看作是一件天大的事情。“下海”这个词对所有人都意味着高风险。同样,经理人习惯于问自己的问题是:“我该怎样努力,才能升得更高?”

  在21世纪的今天,经理人考虑的问题变成了:“下一步我该往哪里去?什么样的行业和工作才真正适合我?”跳巢不再是新闻;创业也不再是少数人的游戏。经理人实现自己的职业理想的途径不再是单一、线性的,而是在不断的选择中完成。觉得自己在现有环境中的发展到了头?没关系,去一个新的企业吧。那里有更好的待遇和更多的挑战等着你。

  在过去,安于现状和埋头苦干的人往往受到大家的尊敬。如今,荣誉属于善于接受和利用变化的人。对变化的适应能力是职业经理人个人职业生涯发展所倚重的品质,也正是目前众多不那么成功的领导者普遍缺乏的品质。当你选择某一个行业时,你做好充分的准备了吗?你了解自己的优势和不足吗?你对可能出现的困难想好应对策略了吗?要成为真正的成功者,你就不能被变化的潮流推着走,而是主动去寻求和迎接变化。

    第二个转变

  过去,学历和证书是职业生涯的“通行证”,如今,它们的地位正在或已经被个人品质和能力所取代。

  说来也许有些不可思议,但知识和技能的地位在最近几年中的确在不断下降。如今,一个大学本科毕业生找工作的难度比几年前大了许多。以往,一个海归MBA可以轻松拿到几十万人民币的年薪,如今他们却必须做好准备迎接十万以下的年薪。如今的企业在录用人才时的要求比以往苛刻的多,一个普通的行政职位可能会要求大学本科以上、英语六级证书、各种计算机证书、GPA4.2以上等等。但即便如此,符合要求的人还是远远超出预期。

  社会和经济的发展造成了这种转变。这几年来,中国接受过高等教育和技能培训的人数激增。相对于经济发展,教育和培训体系的发展由原先的滞后变为如今的达到平衡甚至超前,学历和证书的作用下降是不可避免的事实。

  需要申明的是,我并没有贬低知识和技能的重要性的意思。两者在很多情况下都是重要的、基础性的因素,但如今,一个人的知识和技能已经不再决定他在职业发展中达到的高度。真正决定一个人能否成功的,是比知识和技能更为内化,也更难于衡量的因素:个人品质和能力。

  什么决定了你能否当好一个总经理?是否读过MBA?显然不是。你是否具备一些优秀管理者必备的品质和能力,决定了你能否胜任高级管理岗位。

  这些品质是什么?人际理解:你能否站在下属和客户的角度想问题?成就动机:你是否具有不达目的不罢休的精神?决策果断:你是否能够在时间紧迫、信息不足的情况下当机立断、把握商机?

  这些能力是什么?战略思维:你能否站在企业决策者的高度,界定企业发展的目标并得出实现目标的手段?人际影响力:你能不能说服和感染下属?分析能力:你能否透过纷繁复杂的现象抓住事物的本质?

  同样的,决定你能否成为一个好的销售经理的关键,不是你是否听过某位大师讲课,而是你是否具备人际勇气、百折不挠这样的品质和关系维护、言语沟通这样的能力。

  因此,对于经理人来说,在为自己做职业生涯规划时一定要问自己这样一些问题:我的理想是什么?要成就这样的理想,除了学历和证书以外,还需要我有怎样的品质和能力?我具备这些品质和能力了吗?我如何发展自己来适应这样的要求?

  对于企业的董事会或是老板来说,为某个领导职位挑选候选人的时候也不妨问问自己:这个职位的意义是什么?需要什么样的人来完成?除了知识和技能以外,这个职位上的人必须具备怎样的品质和能力?哪些品质和能力可以慢慢培养(例如沟通能力),哪些必须要候选人具备而无法培养的(例如诚信)?
我相信,在未来的10年里,人们对高级人才的定义将发生质的变化。这种变化我想用下面一段对话来说明(对话纯属虚构)。

  老总:“我让你找的分公司总经理有人选了吗?”

  人力资源经理:“有了!那个人绝对是高级人才。沃顿商学院毕业的MBA,有保险准精算师证书。”

  老总:“不错……可是他这个人怎么样?责任心强不强?对自己是否有高标准?有没有创新的能力和勇气?能不能带领分公司的员工扭亏为盈?”

  人力资源部经理(汗):“这个……面试下来感觉是不错的……不过……”

    第三个转变

  为个人或企业提供职业生涯规划服务的咨询机构的使命开始转变。过去,咨询公司告诉经理人,“你是这么看自己的”,如今,咨询公司告诉经理人,“环境是这么看你的”。

  作为一名经常和测评技术打交道的咨询顾问,我接触了很多被用于职业生涯规划的心理问卷,MBTI,SSI,CPI,VII等只是这一长串名字中的一小部分。其应用的实际效果,恕我直言,实在难以令人满意。这些问卷无一例外的采用类型学的方法。在这里我也希望“劝诫”一下那些迷信类型学的心理学同仁们:如果说类型学对人类有所贡献的话,那也是在生活中。商业环境是一个充满压力的特殊环境,用常规的类型划分手段只会得出荒谬的结论。所有类型中都会有杰出人物,会有天才,也同样会有失败者。在这种情况下,类型学就变得毫无意义了。

  事实上,我批评的范围包括一切自陈式量表。单一地根据测评对象的自我描述来判断他适合在哪些方面发展是很不合理的。所有人看自己都有主观成分,所有对自己的判断都会受到各种因素的影响而变得不够真实。但即便真实又如何?测评对象做完MBTI后,咨询顾问告诉他,根据荣格的理论,你属于某某型。这个过程看起来很合理,但实际上咨询顾问所告诉他的一切都是基于他自己的判断得出的,而咨询顾问永远不会比测评对象更了解他自己。在这种情况下,测评工具最多只能提供一种看待自己的视角而已,而无法提供有用的结论。

  基于自陈量表的结果报告对于测评对象本人的价值很低,因为测评对象很难从中更了解自己。世界上没有人比自己更了解自己。但是这并不意味着咨询顾问将无事可做。咨询顾问应该代表整个环境来客观评估测评对象的能力和品质,告诉测评对象凭借现有的能力适合在什么方面发展,告诉测评对象现有的个人特征和个人目标、理想的差距,以及如何提高自己来缩短这种差距。

  正如Drucker所言,这种使命上的转变需要技术上的革新来充分发掘。人们必须改变现在以自陈式量表为主体的做法,在职业生涯规划中引入能力测验、结构化访谈、甚至情境模拟(situational simulation)这样的技术。也许在不久的将来,用评鉴中心来做职业生涯规划将成为主流。当然,前提是评鉴中心变得不再那么昂贵。

  结语

  对于不同人来说,变化可能是机遇,也可能是威胁。但有一点可以肯定,比别人先知觉到环境的转变并行动起来的经理人更有可能获得成功。这一点,对于职业经理人,对于一般企业以及对于咨询公司都同样适用。

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高级人才市场迎来开年红
——2006年无忧指数春季猎头篇

   “高级人才市场受每年一度的招聘热影响,职位需求直线上升,迎来了开年红。”前程无忧猎头经理李淼先生这样描述第一季度的高级人才市场。

    不久前,英国的《经济学人》从外资的角度就中国经济人才问题进行了报道。据悉,目前外企在中国的投资,每周高达10亿美元。外资毫无疑问已经成为中国经济增长的重要动力。“外资企业借助原有全球业务的支持,自有一套发展路线,对于布局中国市场已经胸有成竹,所以招聘数量明显增长,而目前中国人才市场中,能满足外资企业需求的高端人才实在太缺乏了。”李先生的这段话更是证实了目前高级人才市场企业招聘情况。

    本土高级管理人才严重缺乏

    如果我们能了解到外资企业正在做什么,或许对于我们了解他们需要招聘哪方面人才有很大的帮助。据国家商务部研究院《2005-2007年跨国公司对华产业投资趋势调研报告》中数据显示,有57%的跨国公司生产投资在新工厂的建立;37%的跨国公司是与一定技术或能力的企业合资;另有28%的跨国公司对并购相关生产工厂感兴趣。而从跨国公司目前所处投资阶段来看,有25%的公司处于投资管理阶段;35%的公司正处于整备阶段;22%的外资公司正处于扩大发展阶段。由此我们可以看出,高端管理人才,专业技术的主管,与工厂配套的相关的中层管理人才,高级市场销售人才等将是今年高端人才外资企业需求的重点。

    然而目前能满足外企需的中国高端人才可以用“匮乏”来形容,尤以高端管理人才最为明显。李先生认为,许多目前处于管理年龄段的人,其教育和工作机会受到了中国时代发展的影响;上世纪80年代和90年代的出国潮令中国人才储备枯竭;而另一方面中国优秀的商学院为数寥寥;所以造成目前中国本地很大一部分管理者缺乏全球经验。

    跨国公司高层的频繁跳槽就是这种人才缺失的一个印证,前不久,摩根士丹利从花旗集团挖走孙玮,负责其中国区业务。再以前,微软起诉Google,因为该公司高级研究人员李开复转投Google,甲骨文公司某执行经理直言不讳地指出:“我们必须(在中国)找到一群能力强、有职业精神的经理人,否则就无法维持我们在中国的增长。”……

    李先生介绍说公司理想的高管人才应该是:在国内接受大学教育,在西方接受研究生教育,拥有5年至25年海外工作经验,并在跨国公司担任中高级管理职务。

    制造研发,一枝独秀

    由于受经济全球化以及中国加入WTO的影响,越来越多的跨国公司将亚太区总部、全球制造中心和研发中心逐渐转移到中国。因此造成跨国公司对中国本地人才特别是高端管理人才需求的大量增加。来自前程无忧资深猎头张女士的消息,北京高级人才市场开年后技术类高级工程师职位需求明显增加。

    另外制造业中,以汽车为例,目前中国的整车市场仍以外资唱着主旋律,由于市场的“急功近利”企业培训不可能跟上发展的脚步,开年后,上海地区汽车行业中研发类职位需求明显上升。李先生表示,随着外资企业进入中国的步伐加快,他们需要把更多的产品汉化后打开国内市场。公司需要3—5年以上技术经验的高端技术人才来带领一个技术小组。而猎头在寻找此类候选人时会把目光锁定在多年汽车维修经验,并能运用外语沟通,懂管理的人群。一般这样的团队leader年薪会在10万以上。

    随着众多跨国制造公司在中国的二、三线城市建厂,急需大量中层部门经理以及有过硬专业技术和丰富带队经验的主管和高级工程师。这些中层部门经理除了精通专业技术,有6—10年的从业经验外,因为要直接面对公司管理层,所以语言能力和沟通协调能力很被看重。 前程无忧资深猎头Alex坦言,开年后制造业中财务经理,财务总监类职位需求走热。这些职位,一般年薪大概在30-60万,有些能达到80-100万。

    然而猎头在寻找候选人的过程中并不是十分顺利。“主要是语言关!” Alex谈起他做的一些case时不无遗憾地表示:“难在英文能力好的不多。很多时候,从提供的候选人背景来说都是相对符合客户要求的,落选的主要原因却是语言。公司要求的有良好写作能力与听说能力的候选人,而要找这样的人真的很难。”

    当然,Alex还列出了其他一些候选人不能入选的原因:经验还达不到客户的要求;企业文化、公司背景不是特别吻合;管理能力不足;薪水达不成一致,甚至路途遥远等等。另外,比较值得注意的现象是,现在候选人特别是高级人才在选择公司时越来越理性了,而不是一味的公司选才朝南坐了。

    民企——解决职业“天花板”

    孙先生是一家外企中国公司的HRM,十年的HR领域经验使得孙先生已经成为这方面的专家。但是孙先生在原公司的晋升遭遇了薪资瓶颈,孙先生如果需要有更大的突破,只有依靠升迁,而这家外企的HRD一直沿用总公司委派制,没有升迁本公司的先例。这时,同一行业的一家民企正在找寻一位HRD来统领公司的人力资源管理。于是通过前程猎头两边达成了合作,孙先生获得了职业新平台——整合公司的人力组织架构,参与公司发展的战略讨论,成为公司老总的合作伙伴;而这家民企请到具备外资管理经验的人力资源总监,为企业进一步发展打下基础。

    类似孙先生这样从外企走入民企的事例并不少见。据全国工商联《“十五”期间民营经济形势分析报告》显示,民营经济(内资民营企业)在GDP中的比重为49.7%,几乎是一半的比例,民企特别是一些有实力且“开明”企业急需具备外企背景的高级经理人加盟。“目前,很多中国职业经理人通过外资—民企的职业转移完成自己职业生涯的进一步突破。”前程无忧资深猎头王健小姐表示。

    王小姐介绍说:外资企业、合资企业的薪酬体系,相对而言比较规范,每年都会根据薪酬调查结果来调整工资福利体系,较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性。但是体系规范但不等于结果公平。在一些管理高效的欧美跨国集团,企业内部薪酬福利策略一般能做到一体化、规范化,但并不等于公平和合理,类似孙先生这样的情况,转战民企实为上上之策。

    猎头支招:接受offer前的准备工作

    在国企工作多年的何先生年前收到一家猎头公司的电话,被告知有一家外企办事处正在招一个项目的技术负责人,而他的各项条件都比较符合。对于一直要进外企而苦于没有“门路”的何先生而言,这似乎是天上掉下的一个大馅饼,年后办好一切离职手续的何先兴高采烈地去新公司上班。然而上班不久,何先生就后悔连连,原来虽然是外企,但目前只是一个办事处,对于核心技术还是掌握在海外的母公司手中,并且听说由于全球市场业务的不利,该项业务很有可能在未来的某个时间段被母公司取消,而办事处的负责人也神龙见首不见尾,何先生感觉自己陷入了尴尬的境地。

    “像何先生这样的情况,根本原因是他在跳槽前没有做好了解工作。”李先生认为,当你收到猎头的电话邀请时,不要高兴太早,为了避免将来后悔,还要对目标公司进行多方详细了解。候选人不仅仅要看公司大小规模,公司制度,企业品牌、管理理念,老板性格等,更应该看的更深一些,要多了解一些公司的实际业务。有一小部分外资公司可能在全球的业务市场非常优秀,但进入中国后,由于种种原因就会出现水土不服的现象。

    候选人需要对公司财务状况进行了解,特别是中国产品市场的产值,目前市场的开拓程度,中国公司的赢利情况,中国员工的离职率,中国公司的发展前景等等。另外要了解公司为什么要有这个职位的招聘,是否有前任,前任又为何离开等等,这样才能做到对新职位的完全掌握,一方面有利于与公司面试时的问答,另一方面也可以决定了个人是否要接受这个offer。(完)

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2006年05月26日

大都市,去留之间 曾黎 这是一个美丽的季节,空气中充满激情的味道——上海春日,毫不例外地呈现出自然界生机盎然的景致。 在这个都市,令人惊奇的景象是,公园、绿地不断延伸,扩展出巨量半自然空间,而其内涵完全与之背离的写字楼,却以深为依恋的姿态伴生在绿地周边。你已分不清谁是主体——草木抑或楼群。习惯之后,在都市人眼中,这甚至是“和谐”的。 当然,JESSICA也非常熟悉这一景象。从延安绿地的公司,跳槽到金茂大厦的办公室,窗外的景色都是如此“和谐”,只是,职位、职责和身边共事的人改变了。职场中人来来往往,对流、交集、冲突、融合,大家如此同质,但又异常隔阂,自我探索有限,也不了解彼此。 当父亲的电话打来,JESSICA想到家乡,内地的城市。那里是否有别样的风景? 从金茂55层望下去,有太多的人跟自己一样,渴望都市,也遥想别处的风景吧? Jack、K、ANNIE、L这时也在JESSICA视野内,在各自的方向上。 两难的选择 两年前,Jack从复旦经济管理系研究生毕业。Jack是北方人,有北方男孩特有的高大英挺,直率豪爽。同时他有一个交往两年的娇小美丽的上海女朋友,感情非常稳定,双方家庭几乎已经认定对方就是自已的女婿与儿媳。那时候的Jack意气风发,他简直想象不出不留在上海大展宏图的理由。捧着这张烫金的证书到人才市场上一拼,拿下几个好的Offer应该问题不大。待到真枪实战地投入求职的时候,Jack才发现就业形势远远比自己估计的要严峻。很多公司都是优先考虑上海人,或者本科院校是在上海读的学生,而Jack两个条件都不具备,和那些符合条件的毕业生比起来,Jack没有特别明显的优势。 不过凭着坚定的毅力和信心,Jack最终还是过五关斩六将,拿到了一个五百强企业的offer,是从最基础的市场专员做起,而且起薪不高。以上海的物价水平来估计,买房的日子遥遥无期,而他北方人的性格也不太能接受结婚后与女友家人住在一起。在那个时候,另一个机会悄然而至,西南一大城市开始向Jack招手,当地一个著名企业聘请Jack做该企业总裁助理,属于公司高管层。这家公司对他非常重视,给了他“高级人才”的待遇,薪酬不错,最重要的是如果他一到位就能马上分到三房两厅。这在上海简直是不可想象的。 面对这两个offer,Jack有点犯难。鱼与熊掌不可兼得。而且似乎自己此际的选择是人生中最为关键的时候,选择后的结果是两种截然不同的生活和工作轨迹。 留下的理由如此充足:外企所提供的国际化职场氛围;充电的机会应有尽有;出色的教育提供后代良好的空间,更何况还有相爱两年的女友…… 然而,离开的理由同样不容质疑:无需从基层做起,公司对自已的信任与重用,相对不那么激烈的竞争,不那么明显的压力,舒适的现实生活,西南城市特有的生机与活力及巨大的发展潜力,还有对人才的需求度。 女友当然希望他留下,“两情若是长久时,又岂在朝朝幕幕”在瞬息万变的现代社会只是一个美好愿望,更何况那个西南城市以盛产美女著称。争执过,矛盾过,犹豫过后,Jack终于还是踏上了去西南的航班。和女友将来会怎样,他心里也没底。两个人都尽量回避这个问题,该来的会来,该走的会走,感情的事顺其自然吧,眼下,个人的发展也许更重要。 远方的梦想 直到一周前,K似乎从未想过要离开自己生活了8年的都市,全国人民向往的首都北京。 5年大学生涯;留校教书3年,已经独当一面;最近又刚贷款买了房子,准备与相爱多年的女友尘埃落定——北京,俨然已成为自己的第二故乡。 新的想法来自偶然的聚会。一位热心社会工作的女士介绍自己的贫困地区教育资助计划,说明已经有基金会赞助这个西部援助项目。K不是没听说过这种计划,以前听闻也总是无动于衷的,毕竟离自己太遥远,但在这个现场,听其他过来人热切的分享,让他重新思考自己的位置。 都市中,自己有多重要?自己的贡献多大程度上帮助了别人?自己随意的个性在严谨的圈子里受到了多大的阻碍?自己流浪的梦想竟然如此之久地被忽略! 梦想一旦发芽,便迅速生长,K以令人惊讶的热情投入到这个项目的了解、评估甚至谋划中,在与先行者多次的交流后,离开日渐成为必然。 K痛呈自己以前未意识到的“致命”职业缺陷:学校人际圈子的内耗,使工作热情逐渐消退;学术圈子的虚假也有违个性;原以为自己有教书的天赋,但过多的古板教规严重约束了自己的创造力;高校教师生存环境严酷,房贴不过是杯水车薪…… K思考一周的结果是:离开这个城市,在更大的天地里去追逐自己的梦想。这一决定受到了所有身边亲戚朋友的不解和劝阻。去西部支教—太虚幻,离实际生活太遥远了。K本就来自东北一个小县城,通过这么多年的苦读与奋斗才在北京有一席之地,现在却要去比故乡更穷苦的西部,生活就象一个圆圈,绕了一圈后又回到起点,甚至是落后于起点。“你去了我怎么办?”“你能坚持多久?”“如果在那边撑不下去,这边又不能重回学校怎么办?”面对女友和家人诸多的问题,K也不知道答案,但现在,眼下,他就是想远走高飞。这么多年为世俗名利而奔波,忽略了自已真正热爱的那些自由,率性,人与人之间单纯而友好的交流—抑制多年的天性一旦被打开缺口,便如脱缰野马,不容周围的人包括K自已的反对而一泻千里。K开始了支教前的受训。他看到了西部的贫穷,生活不便,有些地方既没自来水也不通电。但他也看到了在都市里永远都看不到的炫丽的日出日落,连绵起伏的高山大川,西部那些渴望知识的孩子们纯真的眼神。 一年后当笔者与K再联系的时候,他正带著他的学生们做游戏。他告诉我他身后就是一座雪山,下面是清澈得发蓝的湖泊。他每天都生活在一个天然大氧吧里。他还说,他准备在那里呆满三年。“三年后呢?”我问。他说,三年以后他会去非洲一个国家继续这种慈善支教,那是个叫马拉韦的小国,他已经跟相关国际组织联系上了。最让我想不到的是另一个消息,K的女朋友现在也去了K所在的学校,作了孩子们的外语老师。三年后会和K一起去马拉韦。谁说这个世界太现实没有真正心灵相通的爱情呢,衷心为这对年轻人祝福吧! 我有我路 漂亮的ANNIE在高校不乏追求者,而且迎来送往的都是师兄。自己临近毕业的时候身边自然有不少高参。师兄们各有精到的见解,总之一句话,ANNIE文雅的气质、简洁的衣妆,简直就是白领女性的样板。 其实,自入学起,ANNIE断断续续地听闻过许多所谓的白领职场故事,这些不同的故事却可以汇结为一个词:竞争。 外表文雅的ANNIE其实有着敏感的心,是容易产生焦虑感的女孩。毕业期间的求职过程简直让ANNIE紧张到了极点。现在很多企业都采用一种集体面试的方式,让每一位面试者都充分展示自已的才能。平时安静礼貌的其他同学在面试中体现出的主动进攻,积极进取让ANNIE感觉到了巨大的落差。很多时候,当面试官问出一些问题的时候,其实ANNIE也有自已的想法,也有自已的创意,但每一次都抢不过其他更迅速更主动的面试者。几经周折后,ANNIE总算也在一家中型企业找到了一份工作,公司看中她较好的外型把她安排在经常需要和客户打交道的市场营销部,同时也是竞争最激烈压力最大的部门。想想以后将要面临的比面试更激烈压力更大的生活,ANNIE有点不寒而栗,最终她选择了去苏南小城做一名公务员,那是她的故乡。 众多倾慕者嗒然若失,但ANNIE感觉良好:在小城有很多亲戚,A需要在一个熟悉的圈子里的安全感;父母的家境殷实,可以让自己好好地在网络文学上发展自己的爱好;小城深厚的人文背景也让ANNIE很容易找到交流的圈子。一人一种生活,ANNIE把心安理得放在第一位。 我创我路 L竟然从一个名牌大学核物理专业的高才生变身为房产销售员,够让师友大跌眼镜的。 不过这只是令人惊讶的开始。5月后L是IT销售代表,3月后名片上是技术支持。3年换了5个职业。 身为孤身在沪的外地人,生活比想象的更艰难。L有等米下锅的时候,也有借钱的窘困,但从未服输绝望,相反斗志昂扬,贫穷的家境与幼时的磨难给予L源源不断的动力。自已创业,自已作掌握自已命运的主人,一直是他心里最大的愿望。 机会总是给有准备的人,新的契机来自商务旅行途中结识的一位台湾手机配件制造商,经历过磨难的L以其超越同龄人的成熟和阅历与这位台湾商人建立起了良好的个人关系,并成功与其签约拿到了该台湾商人在大陆的手机配件的独家代理权。 今天的L已经是一名拥有自己公司的通讯器材代理商,代理的通讯器材已远远不止当初的手机配件。把父母从贫困的山区接到上海居住,有房有车的梦想早早实现,是典型的年轻新贵。 在最困难的时候,L也从未想过离开上海。只有大都市能够给他带来创造的激情和梦想,也只有这里能帮助他积累自己的财富,而且,在他看来,最重要的是一些机遇是上海所独有的。回头看看当初的同学,有留校读研读博的,有分到研究所专注于学术研究的,有进外企从事与专业无关的工作的,L觉得自已的路与他们都不一样,但是最让自已满意的。眼下,L觉得最大的任务就是找个意中人,成立自已的小家庭。这么多年的奋斗与打拼,L其实也经常有累了倦了的时候。商场上的尔虞我诈,刀光剑影,L也早就见识过经历过了。这个时候,一个温暖的家庭就变得格外让人向往。 近年来,中国的几大城市成了白领聚集的地方。仅以上海为例,从99年开始,进沪就业的外地大学生人数每年以16%以上的速度递增,仅2001年就达2.2万人。这些城市的新移民,依靠并不充分的对于职场环境的了解和年轻的本钱,毫不迟疑地跨入都市大门。 几年后,新移民中的一些成功,一些成家,另一些在经受残酷现实的煎熬。成功遥遥无期,退回又不甘心。但终究,随着新年的过去,春暖花开,是否有一些白领要离开城市,去寻找另一份天空?Jack们该如何选择自己的目的城市? 职业咨询师建议: 选择在什么样的城市发展对现在的白领来说其实是一个需要全方位考虑的事情,过去人们往往容易跟风,容易盲目向往大都市的繁华,我们的主流报刊媒体也不断在描述甚至夸大大都市的种种光鲜。但繁华光鲜的背后往往有着不为人知的辛酸与残酷,而这些是很多来大都市发展的人们之前没有办法知道与了解的。来笔者公司作职业咨询的人群里,笔者见过了太多海归,名牌大学毕业生,企业高管层等等别人眼中的精英人士的种种酸甜苦辣,那些平凡无奇的人们在职场的种种不如意就更是举不胜举。 每个城市都有它的气质与特色,大都市这种特色尤其鲜明。是否适合在一个城市发展,如果事先对这个城市多作调查与了解,并结合自身的性格与职业来考虑,这样的判断相对来说会比盲目跟风准确度高很多。那么,什么样的个性与职业适合留在大都市呢?相对来说,大都市的竞争较为激烈,尤其是在经济不够景气的时候,人才尤其显得过剩。不是每一个人都能很好的面对或适应这种激烈的竞争,根据我们的调查,以下几类人不太能面对竞争与挑战: 一.天性比较淡泊,安静的人。如果非要让这类人去一个竞争激烈的环境,他们肯定会产生抗拒心理,难以胜任给他们的工作,所谓江山易移本性难改,勉强一个人做他不愿意做的事情只会事半功倍。笔者认识一位男士,其人品志趣应该说是达到了非常人能及的高度,且才华出众,但天性散淡,有很多在别人看来难得的一些商业机会他就是不愿意尝试,就算收入少一些但他也情愿,继续埋头自已的读书育人之路。当然,他为坚持自我也付出了较大的代价,在生活成本日益高涨的上海,妻子难以忍受物质上的清苦最终离开了他。 二.心理承受力差,IQ较高但EQ不够的人,此类人在80后的独生子女中比较常见。因为从小在一个倍受呵护的环境长大,因此个性较为自我,难与人沟通,团队合作精神不够,抗挫折能力较差。笔者曾处理过一起案例,一北方名牌大学毕业的男孩子在一家知名外资咨询公司工作,三个月的试用期还没过就陷于崩溃,上班时会莫名其妙地流泪,他实在难以适应那种精英成堆竞争激烈每个人都非常aggressive且工作强度非常大的工作环境。 三.能力不突出,没有一技之长,与他们相比没有特别优势的竞争力的人。笔者碰见过不少从内地到上海来发展的此类人士,以从事财务类,客服类,人事类人士居多。目前本来普通财务人员与行政人员就过剩,如果没有特别突出的技能(比如外语流利,有国内国际比较过硬的一些专业技能证书,在某一领域有自已特别的想法和研究等),很难在大都市找到自已较好的发展空间。就算找到一份工作,但种种条件也不尽如人意,同时还要调整心态,适应一个远离家乡,完全陌生的新环境,其中的酸甜苦辣也只有自已最清楚吧。 对于以上人士,经过一些调整,每个人都会作出了不同的选择。案例一中的男士,始终坚持走自已的路,目前正有一位事业成功的女强人因欣赏他的人品而主动接近他,这也不失为一种较合理的搭配,希望他们可以走的顺利。案例二中的男孩子,经过心理专家的辅导和职业顾问的建议,最终调整了自已的心态,离开了那家人人羡慕的咨询公司,去了一家中型企业做项目主管。第三类人士里,有选择快速充电,让自已在各方面(比如外语能力,专业技能等)在很短时间里得到了很快的提升,进而在工作上开始顺风顺水的;也有最终难以适应上海激烈的竞争回到自已的家乡,继续自已原来的生活轨迹的,上海,只是一段短暂的回忆。 除了个性,哪类职业适合留在大都市发展呢?时下一些新兴产业,如咨询类,金融投资业,供应链行业 (包括物流,仓储,采购等),语言类人才 (如同声翻译,对外汉语等)都是不错的选择。大都市较为开放,与国际接轨的机会较多,国际性人才越来越受到重视。具备高素质与高竞争力才能最终赢得自已的一席之地。 白领访谈:留下的理由 白领一(公关经理,35岁):很简单,这里有目前中国最好的公关理念。 白领二(咨询类项目经理,32岁):我们昂贵的咨询费用只有大都市的消费水平才能支付得起。 白领三(外企生产经理,40岁,):这里的竞争相对还是比较公平的,主要靠实力说话。 白领四 (应届毕业生,22岁):我喜欢这里,机会很多啊,而且城市繁华漂亮,就算啥也不干看看也舒服,现在回到老家总有点不习惯。 离开的理由 白领一 (高级工程师,45岁):如果硬要找一个理由的话,那就是优秀的人才太多了,觉得自已算不了什么。 白领二 (外企财务经理,30岁):这里的房价简直疯掉了,因为买不起一套房子我差点跟我先生离了婚,现在我们回到老家,房子车子都有,生活很轻松,感情也恢复了。 白领三 (平面媒体主管,37岁):房价太高,生活成本太高,在别的地方奋斗四五年就可以得到的东西在这里十年也不一定能得到。 白领四 (IT工程师,28岁):人际关系太冷漠,太功利,我还是比较喜欢内地较为传统的那些人情,古道热肠等。 笔者另外想建议读者的是,其实“物竞天择,适者生存“的达尔文法则在什么地方都是一样,只不过在大都市尤其显得突出。留在大都市也罢,去中小型城市也罢,提高自已的素质,具备强劲实力才是以不变应万变的最佳策略。(完) 上海家庭旅馆 上海短期租房 上海自助公寓 上海短期公寓 上海短租公寓 上海公寓短租 上海酒店公寓 上海酒店式公寓 北京家庭旅馆 北京短期租房 北京自助公寓 北京短期公寓 北京短租公寓 北京公寓短租 北京酒店公寓 北京酒店式公寓 上海家庭旅馆 上海家庭旅馆 上海短期租房 上海自助公寓 上海短期公寓 上海短租公寓 上海公寓短租 上海酒店公寓 上海酒店式公寓 北京家庭旅馆 北京短期租房 北京自助公寓 北京短期公寓 北京短租公寓 北京公寓短租 北京酒店公寓 北京酒店式公寓 北京家庭旅馆 北京短期租房 北京自助公寓 北京短期公寓 北京短租公寓 北京公寓短租 北京酒店公寓 北京酒店式公寓 上海家庭旅馆 上海短期租房 上海自助公寓 上海短期公寓 上海短租公寓 上海公寓短租 上海酒店公寓 上海酒店式公寓

企业知识管理的概念点评
邓文彪

  关于“企业知识管理”这个概念的讨论和看法已经很多了,可以说,站在不同的角度都有各自的观点。作为企业知识管理推动组织,我们确有必要理顺这些观念,并找到共同的、为企业所理解的观点。

  从目前可以看到的资料统计,知识管理有以下五种定义或概念:

  概念一:知识管理等于数据、信息管理

   持这种概念的人员大都具有计算机和信息科学背景,他们完全从IT的角度来看待知识管理。在他们看来,知识隐藏在数据、信息之中,只要把数据、信息管理好,就等于管理好了知识。显然他们强调了知识的载体,而忽略了知识本体。事实上,知识本体有它的特点和运行规律,并完全不同于数据和信息,因而也就肯定不同于数据和信息的管理。

    概念二:企业知识管理等于企业知识资产的管理

    持这种概念的人员都具有财务、资本运营管理的背景,他们完全从企业资源财产的角度来看待知识管理。在他们看来,知识是有价值的,知识是可以作为产权独立拥有的,把这些有价值的知识产权管理好,并产生更大的价值,就等于是知识管理。显然,他们是强调了知识本体的价值特性,忽略了知识本体的运动特性和对企业其它资源的作用特性。显然,对知识的运动特性和对其它资源作用特性的认识和跟踪管理不是一种资产财产的管理。

    概念三:知识管理等于人员的管理

    持这种概念的人员大都具有社会学、人力资源管理方面的背景,他们完全从人力资源的角度来看待知识管理。在他们看来,知识都掌握在人的手里,知识也只是使人力资源更加优化的措施,把人管理好,把人力资源管理好就等于是知识管理。显然,他们强调知识拥有者只能是个体的人,而不能是集体的“人”,忽视了集体或企业掌握知识的重要性。个体的人是在变化的,如果知识只掌握在个体人身上,随着个体人的流动,企业的知识是不稳定的,甚至可能是要丧失的。所以,知识管理不仅仅是让个体的人掌握好知识。

    概念四:知识管理等于知识资源管理

    持这种概念的人员大都具有图书馆学、情报学、信息资源管理的从业背景,他们完全从图书和情报管理的角度来看待知识管理。在他们看来,知识总是写成显性的、可视、可见、可读的文件,把这些文件分好类别、分好科目进行管理就等于知识管理。显然,他们只强调了显性知识管理,忽视了大量隐性知识,也忽视了隐性知识向显性知识的转移推动管理,甚至忽视了知识的动态特性。所以知识管理决不仅仅是知识资源的管理。

    概念五:知识管理等于学习和创新管理

    持这种概念的人大都有技术、科研、管理方面的从业经验,他们没有去追究知识的产生、处理与应用的过程,也没有去探究知识的含义,而直接从目的去看待知识管理。可以说他们抓住了知识管理的目的和核心,但毕竟知识管理是一个完整的过程,不仅要明确目的,而且也要知道来源和过程。

    通过以上概念分别简述,可以看到,对知识管理并不是很好下出准确定义的。其实,我们更希望为知识管理找到企业更容易理解、更对企业有实践意义的观念。实际上,我们考察“知识管理”,它应该有以下两个概念:

    知识的管理:对企业来讲

    管理的理念:企业的核心利润源就是企业的知识;建立和强化企业核心利润源的过程就是企业知识的管理。企业的知识即核心利润源掌握在企业员工手中,那么知识的管理就是要支持企业员工掌握好企业知识。

    管理的内容:企业知识很多,最重要的是支持领导把工作做“对”的决策知识,支持员工把工作做“好”的技能知识,支持员工把工作做“快”的规范协作知识,还有支持员工有激情工作的文化氛围知识。

    管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源,谋取企业长期的、稳定的、增长的利润。

  管理的方式:知识的发现、发掘、引出;知识的沉淀、评价、优化;知识的试用、修正、固化;知识的共享、传播、默化。

  管理的过程:“将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”。

  概括来说:企业知识的管理就是搜集、整理和积累企业知识并促使企业知识掌握在员工手中,以确保企业有学习和创新的能力,使工作做“对”、做“好”、做“快”,且有激情地做工作,进而确保企业能获取长期、稳定、增长的利润。

  知识地管理:对企业来讲

  理念:企业工作目标的选择方法、路线的选择方法、工作的具体方式和方法,这些都是企业的知识。拥有这些知识,并让工作者掌握这些知识,实质上是使企业有做“对”工作、做“好”工作、做“快”工作的素质水平。所以让工作者以这样的素质水平去进行工作管理,就是企业知识地管理。

  内容:支持工作者掌握好决策知识,做“对”工作;支持工作者掌握好技能知识,做“好”工作;支持工作者掌握好规范协作知识,做“快”工作。

  目的:是为了企业的一切工作都有很好的目标、方式和方法,使企业具有稳定的、敢于竞争的素质水平。

  方式:靠配备、培训、宣灌方式方法进行科学地管理;靠总结、沉淀、优选工作经验进行经验地管理;靠协作、沟通引出隐性知识进行管理;靠修正、共享、固化工作模式进行规范地管理。

  过程:在工作中,首先“将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人(工作者)”。

  概括来说:企业知识地管理就是促使管理者掌握好做“对”工作、做“好”工作、做“快”工作的方式方法来进行企业工作的管理。

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2006年05月25日

IT 将会承担更多业务创新的责任

    IT把过去40年大部分时光都花在了业务流程的自动化改造上。IT 能做的更多,但那不是业务所要求的东西。“公司业务到底想要什么,今天这样话题讨论的关键在于——为了在市场上一起成为赢家,IT 打算如何与我结成伙伴关系?业务部门明白这个世界充斥着顾客永远都不想要的产品和IT创新。你只要知道:顾客究竟会在何时要求得到iPod和Google搜索服务?一旦他们得到这些东西,那么他们离开它们就活不下去。”美国电信巨擎Verizon的CIO Shaygan Kheradpir 这样说。

在未来3最希望IT员工具备的技能

    项目管理、协作、实用知识、行业知识、业务流程再造、用户关系管理、谈判、变革管理、沟通和管理预期等等,只有两项技术性技能(系统分析和系统设计)位列前15名,而且这两种技能都更加注重体系结构和流程,而不是以硬件为核心的编程。

    业务部门自己想像不到的,需要IT去突破,把宽带链接、互联网、软件,甚至像手机和PDA那样的东西结合进新业务的流程和能力打造中来,以帮助解决顾客的难题。“IT部门不能简单地把注意力放在让内部客户更满意的努力上,他们必须关注什么会给公司和外部客户带来价值。这不像让市场部门停止对IT部门吼叫那么简单。” 美国德勤战略与创新部门国内行政总裁Ann Senn 说。

    正在进行中的、服务导向结构(SOA,service-oriented architecture)的迁移会提高IT 的创新能力,因为这要求IT理解业务部门如何运转。SOA代表了业务流程创新的最高秩序:建立一套像“信用检查”(Credit check)或“客户记录”那样的任务,这套任务以技术的形式表达出来,并且能够快速和重复合并到业务的新排列组合中。历史上SOA只是最快速成长企业的IT战略,随着2001年Web服务的降生它才开始变得具有实用性;2004 年底,Forrester研究机构的一项调查发现:70%的大公司都采用了SOA,19% 的公司正把SOA 当作“战略性业务改造”手段使用。全部调查样本中有相当一部分认为目前的差距存在于Web 服务标准的不明晰,以及缺少可被证明的、标准化的执行SOA 的方法。

    CIO们说,IT在流程创新中的角色将只会提高而不会下降,因为现在业务经理对流程创新的需求是持续的,这要归功于上世纪八九十年代的全面质量管理运动(Total Quality Management)和六西格玛(Six Sigma movements)运动。“流程的改变已经深入到个人作用发挥和业务部门运转之中,而且业务经理已经看到了关键改变所带来的收益。所以他们要诉诸IT,因为他们想知道公司其他部分已经做完了什么。我们正在从新流程的工程师向遍布公司的创新推动者转变。”纽约人寿保险(New York Life)的Judith Campbell 说。

    在纽约人寿保险,IT部门从提供服务到创新服务的这种转换正在IT部门起步。但公司专注投入到流程设计和创新工作的员工数量不多,在整个600人的程序员里只有10个创新专家,这说明Campbell手头缺少具备关系和管理技能的员工,同时喜欢“0 和1”的程序员普遍缺乏对创新管理工作的兴趣。进入创新团队,“对很多人来说,并不是一个自然的职业发展路径,相比对流程的偏好,他们更倾向于钻研技术。”Campbell 说。

    然而对有创新能力的IT人才的需求,显示了未来几年IT人才趋势的一些信号。美国信息管理协会(SIM,Society of Information Management)的一份对82家公司的调研显示,学术研究人员正在从IT 领导者那里寻求这个问题的答案。这个调研于2005 年开始并且正在继续,“你们认为哪些职业技能对于保持IT 组织的内部竞争力是最重要的?”答案是,除了业务技能更上一层楼外,在2008 年前,IT 领导者对员工的要求几乎是一样的——除系统分析和系统设计两项技能以外,最重要的技能全部与业务流程或者项目管理联系在一起。

资金不再控制IT
         
    在后现代IT时代,CFO控制IT的情况将会消失。实际上,CIO向CFO报告的趋势已经扭转。伴随IT产业世纪之交的那段艰难时光,这个趋势曾经一路高涨成为主流。在Forrester关于2005 年技术影响力的调查中,40% 的回答者都说他们的CIO向CEO报告,而在2004年的调研中这个数字不到29%;另外38% 的CIO则向COO或总裁报告,在2004年这个数字是27%。

    “2006CIO状况调查”表明,来自CEO的牵引力甚至更加强劲:542名被调查的CIO中有42% 说他们向CEO报告,而向CFO报告的数字从2004年的30%下降到了23%。“资金对IT的控制已经结束,IT不再只是一个成本制造部门,它正在帮助增强业务运行的能力。”Nextel 的CIODick LeFave 说。

    对于纽约人寿的Campbell来说,财务部门对IT的控制不只是障碍,它更是一种竞争利益,她本人就直接向CEO报告。“IT必须进行投资,CFO不会因为允许CIO进行IT投资和在成本和数字方面的工作而得到嘉奖,公司不能再按照1年就要取得回报的投资理念来经营IT。”她说。

    Lee Jones 是一位药剂研发负责人,后来成为雅配公司(Abbott Laboratories)全球制药分公司的CIO,现在则是制药医疗服务公司Essential 集团CEO。他同意上述观点:“主管CFO 曾经强化这个概念,即IT 是一个要被控制的成本因素,CFO倾向于把IT作为一件商品来管理。”在后现代的世界,IT 的确不是商品。

IT管理决定联合模式或共享服务
        
    在“网络公司倒闭”风潮之后,公司充满了对IT组织架构内部管理的质问。具有讽刺意味的是,无法有效控制的IT需求其实来自两个方面:建造由互联网驱动的新网络设施的业务和导致主要成本失控的业务应用,而不是由不负责任的IT管理造成,但是这个危机已经度过了。大多数公司采纳了IT投资时把关键位置的高级业务负责人包括进来的优先选择流程。大部分CIO按照标准化的IT设施和应用模块执行管理流程,SOA也提供了建立基于业务工作流程的IT设施的可能性。

    一直以来,IT在管理自身和它所提供的产品方面都处于一个过剩的状态。借助广为接受的框架的指导,CIO进行着几乎每一方面的经营,从IT服务管理(ITIL)到应用开发(CMM)到项目管理等等。最近,Forrester的一份调研发现,近70%的被访者回答在公司内部都有一个正式的IT指导委员会在运作。

    当然,光有委员会和指导框架并不意味着IT会被轻松管理。“那些概念现在都很到位,都有某个路线图可以遵循,但是距离彻底贯彻还很远,而且就在我们做事情的时候,那个路线图还会变化。”陶氏公司(Dow Chemical)CIO David Kepler 说。

    但是运行IT的一个大致方向已经成形,CIO已经就IT的整体组织模式达成了一致:集中和局部服务相结合的联合模式(Federated model)为人所熟知。这种模式由一个小型的指挥总部集中管理,它赋予各IT小组不同程度的自主权,分组情况与不同的业务部门、功能或者部门的地理区域有关。在成本控制命令的驱动下,大部分IT组织已经开始共享IT设施、商业应用和特殊流程的使用,其中就包括成本,这些设施、业务应用和流程由遍布公司的IT力量支持。在最近一份的调查中,Forrester发现67%的CIO的IT投资跨越了部门组织界限,随着时间推移,这个比例有望保持或者超过91%。

    共享服务(Shared Service)将驱使公司不再强调控制,这种控制是独立业务部门对IT资源施加的控制。Praxair公司的前CIO John Hill 说:“联合模式赢得了胜利,集中模式和分散模式正在做极端的斗争,这意味着钟摆会持续摆动下去。联合模式让你以更微妙的方式平衡关系。”现在,他正担任IT服务提供商——西门子商业服务部(Siemens Business Services)的CTO。

    管理这种精妙的平衡取决于CIO,他要小心翼翼地防止欺诈性开销出现,或者不让自己的标准滑降到当地水平以下。同时,也要向部门的支持者说明。某些更集中的管理机制并非在剥夺他们的发展速度和灵活性。严格意义上来说,这真是一份需要全职呵护的工作。

CIO要停止对技术的认同
        
    以业务战略家的身份赢得信任,这要求CIO撼动自己的一个老习惯——对技术的认同感。“你不得不首先和公司联盟,然后才是技术。你必须被CEO当作以公司成就来定义成功的家伙,而不是以技术执行情况定义你。”陶氏公司的CIO Kepler说。这意味着要让CIO对技术的热情服从于对业务的热情。“CIO必须让别人看到你对技术不抱有偏好。如果你打算冒险建造一套未经检验的系统,你就必须好好理解业务本身。新技术的高失败率大多源自忽略了技术成功和公司目标之间的联系。”Kepler说。

    对IT部门的态度转变不再那么富有戏剧性。SIM在2005年调查了CIO最希望IT员工在未来3年具备的技能,项目管理名列各项指标的榜首,紧跟其后的是关于公司、专业和产业层面的知识。其他需求的技能包括业务流程再造、用户关系管理、谈判、变革管理、沟通和管理预期等等,只有两项技术性技能(系统分析和系统设计)位列前15名,而且这两种技能都更加注重体系结构和流程,而不是以硬件为核心的编程。

    CIO需要运用自己所能积聚的全部领导才能来应对这一变迁,而且要保证不会把最有经验的员工赶走。

IT功能是离散的,从而需要重新组织
       
    某种程度上,IT分拆已经发生,特别是在大公司,像技术支持服务窗口、应用服务维护以及一些编程工作等业务已经被分解。这种大规模的IT功能的拆分已经把各部门变成需要进行外部采购的候选对象。IT方面越来越多的工作将会变成一个分布式服务供应链的组成环节,这个IT服务供应链模拟了今天的分布式制造系统供应链。

    IT部门已经经历了一次结构性变迁。根据美国劳动统计局的数据,美国的程序员数量自从2000年到达顶峰以来已经下降了25%,尽管IT从业人员的总量在略微上涨。在《CIO》的“2006CIO状况调查”中,76%的回答者都说他们会从外部采购应用开发、维护或者支持服务,而不是自己完成。

    从一个方面来说,分布式服务供应链模式实际上正在创造更多的工作岗位。随着IT供应链被打破成片断,并且变得更加专业化,对协调各链条环节工作的需求随之上升。这意味着内部工作岗位数量正在上升,这个数量依赖于外部员工数量的增长。这种变化反映为IT部门对关系管理和项目管理工作的重视程度上。

    经济学家称这种情况为隐性工作岗位(tacit work),是指它需要具有分析信息、抓住含糊不清的地方并且具备解决难题的能力,这种能力通常是基于经验的。隐性互动是复杂的(例如管理一个软件开发项目),并且要求互相作用,而不是简单化处理和独处,例如技术支持窗口的呼叫服务需要准备好内容脚本。

    隐性工作岗位的增长比国民经济环境下整体工作岗位的增长快3倍。根据麦肯锡咨询公司的数据,它们构成了1998年以来全美新增工作岗位的70%,全美劳务市场工作岗位总量的41%。这些岗位紧密符合美国劳工部所列示的岗位类别,劳工部说2000年以来IT业雇员岗位构成了劳务市场新增岗位的最大一块,分别是应用工程师、系统工程师和网络分析师。

    对CIO来说,挑战将在于设计并管理全球IT 供应链,这些供应链把多种技能(包括隐性工作)和IT工作的多种构成因子链接进一个逻辑单元。“未来,IT 需要能够像一个全球团队那样协同工作,从而挖掘不同的人才库来更好地为业务服务。”苏黎世北美保险公司 (Zurich in North America)的CIO Andy Maier说。这个企业正在创造一个更加全球化的IT 功能模型,以适应全球化的业务需求。“关键在于寻找专家人才,签下这些人才。例如,我们在全球范围内寻找人才,并且把他们按照业务价值链进行集中,而不是按照地理位置。我不在乎某位专家在美国还是在瑞士,我只是想能够在世界任何地方都可以使用到这位专家的才能。”Maier把IT供应链粘合在一起的黏合剂就是使用统一的应用开发流程和工具,连同全球共享的智库储备。

    哪种技能会因为技术进步而变得陈旧,可能从IT 部门消失?

    ■ 编程工作

    ■ 系统操作工作

    ■ 技术支持服务窗口工作

    ■ 大型机操作技能

     就像Maier建议的那样,这种供应链的增加意味着只有少量员工被固定在某个特定项目或地理区域。“你可能只拥有一小部分自始至终被指派到特定项目的固定员工,剩下的将根据他们的能力,按照实际需求频繁进出不同的项目组。”

     如果供应链发生阻滞,CIO和IT部门将对整个困难混乱状况负责任。Rebecca Rhoads是美国空间与防御系统承包商雷声科技公司的CIO,他说:“在这个模式下,你可能有很多不同的供应商,但是最后你必须确保流程和服务是可靠和可以使用的。如果链条发生中断,你就要负责任。中断在哪里、由谁造成,业务部门和用户对这些问题并不太关心。”

    Rhoads 说:“在后现代的IT 部门里,我们成功的关键在于,我们管理端对端服务的能力。”

IT的投资回报率将变得更难以证明
    
    美国经济未来几年隐性工作岗位数量的增长对IT有着或好或坏的征兆。发挥隐性作用的IT并非简单的自动化——自从IT诞生,在向易于测量的投资回报率标准的行进中,简单自动化和IT 不是一种肉和汤的关系。隐性IT整体上包含决策支持、知识管理、商业智能和人工智能等内在品质。对努力证明自己存在的CIO来说,这是难以达到的目标。业务人员越来越希望得到信息而不是得到系统,越来越希望拥有新能力而不是简单拥有自动化。麦肯锡在2005年对IT和业务部门的负责人调查中发现,只有29% 的业务负责人相信自动化的业务流程是提高运营效率的最佳途径,却有43%的IT负责人对它大肆鼓吹。这些数字说明,在业务负责人的需求和IT 负责人认为他们得到的需求之间,存在一个巨大的断层。

    实际上,流程的自动化还有更大的空间。根据埃森哲咨询公司的一份调研显示,只有不超过10%的客户互动和13%的供应商互动通过在线进行,CIO说他们能把这个数字扩大3倍。

    然而到最后,向隐性IT工作的迁移意味着自动化的机遇可能会消失,而且压力将会在卖方,因为卖方制造出了技术思考,而不是技术自动化。就像麦肯锡的报告所陈述的那样——“机器不会识别出未经编程的格式,不能解决异常问题,不能体会情绪反应并恰当做出反应。也就是说它们无法像替代人际关系劳动那样替代隐性工作。相反,通过补充和扩展隐性岗位员工的能力,机器将必然会帮助隐性工作员工表现得更好。”

    这里的好消息在于,运用技术构建和支持隐性岗位的工作依然非常新鲜,实际上还有待开发。举个例子,麦肯锡发现1998年和2004年间劳动生产力增长位于前25%的公司,就隐性岗位工作所需要的技能培训为每位员工花费了6200美元,为人际关系工作成本花了38200美元。就像更多的人际关系工作投资开始转移到部门外部进行那样,隐性工作还有很大提高的余地。坏消息是,决策支持技术难以确立,并且结果难以测量。

入门级IT工作将会消失

    后现代的IT 部门将要寻找人才,但是CIO会很难找到他们。SIM前总裁Nancy Markle认为,人才缺口的影响将和技术缺口的影响分庭抗礼。当前苏联20世纪50 年代末发起人造地球卫星计划时,美国对技术缺口造成的影响认识开始变得清楚起来。Markle说:“技术创新国家将成为世界的经济领导者,其他国
家正在前进,因为他们有政府支持的发展计划。美国需要有政府支持的计划,它要瞄准从小学到大学每一个层次。”

    2005年,当SIM的研究人员问IT领袖们,他们认为员工的哪种技能会因为技术本身进步而变得陈旧,受到自动化或外部采购等因素影响,从而有可能在2008 年之前从他们的部门消失时,答案中位居前列的有:编程工作、系统操作工作、技术支持服务窗口工作,以及大型机操作技能。这都是那些过去造成人力资源部门繁忙的技能,需要雇佣入门级员工的技能。

    然而当SIM的研究人员问IT领袖们,他们最看重入门级员工哪方面的教育背景时,绝大部分被访者都选择了计算机科学。而美国大部分计算机科学课程的核心依然是编程——这正好是IT 领袖们告诉SIM他们不愿再做更高评价的技能。

    毫无疑问,学生们正在品尝到茶叶的苦味。根据加利福尼亚大学洛杉矶分校高等教育研究机构本科生学院的教育与信息研究结果,自从2000年3.7%的入学新生选择计算机科学作为专业的顶峰时期以来,如今这么做的孩子的数字已经急速下跌了近一半。2004年,所有入学新生中只有1.4%的人说他们愿意选择计算机科学作为专业,而且女性学生对计算机科学感兴趣的已经下跌到了上世纪70年代以来的历史最低点。同时,更少的外国学生选择毕业后留在美国,因为他们的祖国有着更好的工作机会。

    美国的一些学院通过提供商业和IT的组合课程对此做出应对。但是CIO 正在员工中寻找的那些技能——项目管理、沟通、预测管理等技能在教室里却很难被传授到。
 
    这些学校正在把实习课程作为他们课程设计的一个重头戏。Kevin Gallagher是佛罗里达州立大学管理信息系统助理教授,他提高了学生的IT和商业组合课程中实习部分的比重。但是Gallagher的想法受到了建立实习课程所必需的时间和本地商业机构财务预算的限制。的确尽管很多CIO 有招收实习生的计划,但是大多数都只有少量位置,几乎不够填补新增的需求缺口。“我认为学校和大学将不能产生足够的人才以跟得上需求,在欧洲情况也是如此。”Zurich 的Maier 说。

    在《CIO》的“2006CIO状况调查”中,76% 的CIO 都说他们会从外部采购应用开发、维护或者支持服务,而不是自己完成

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    完美提供传统类型服务的CIO 有可能面临做更多事情的压力,或者很快他们就要重新寻找工作,这些传统服务包括IT基础设施、应用组合以及技术支持等等。“注意力集中在管理IT 基础设施和后勤应用的IT 部门,可能是改造为外部采购部门的上佳候选对象。它们被看作成本中心。”Forrester 的Laurie Orlov说,他是IT管理团队的副总裁和研究主任。

    “今天,能提供一套安全、稳定的IT设施的概念只是被企业接受的底线,要想生存,你必须转型。”美国BNSF 铁路公司的CIO Jeffrey Campbell 说。(完)