前几天,联想老总柳传志在本地一间大学开讲,一票难求。托付一个老师,他告诉我,迟些去,站后面就是了。

到场的时候,已经没有位置可坐了。老柳的演讲还没开始,台上正在举行一个高级培训项目的开学典礼。

开学典礼结束,论坛开始。首先老柳的客座教授的聘任仪式。聘任仪式非常隆重,党委书记先读老柳的简介,其中一句我记得很清楚:老柳创造性地将西方的管理理念和中国的实际相结合,带领联想取得一个又一个成功。这点我感慨颇深,20多年来,中国建立了多少家企业,又倒下多少家公司,剩下的同时规模做得很大并且前景看好的没有几家,联想当然是仅有的硕果之一。老柳的“建班子,定战略,带队伍”的管理方法看似朴实,但能真正做到的企业家寥寥无几。

老柳的演讲开始了。他的演讲内容分为三点:做诚信的人;要有理想,但不要做理想化的人;学习能力至关重要。

做诚信的人,做诚信的企业。员工尊重和信奉具有诚信品德的领导,因此企业管理者做到身体力行。比如联想规定开会迟到必须罚站,这条规定在联想不折不扣执行了这么多年,柳总更是被罚站过三次。我遇到通常的情况是,管理者在制定规则时候,首先想到自己,确保自己不被约束,或者当规则约束到自己的时候,失去效用,最后规则成为一纸空文。②诚信能够带来更长远更多的经济效益。早年联想每年要大量从香港进口大量电子器件。有一年,由于年末汇率发生大幅变化,销售商不能正常归还货款导致联想按期归还贷款面临很大的问题。但联想在遭受大量受损的情况下,依然如期归还了贷款。基于此,联想能够轻易地拿到大额贷款。③诚信有助于执行力的建设。联想管理层在研究了西方一些先进的制造企业后,分别于90年代末期和2004年初决定实施财务电子化和ERP,并给出了完成日期。但半把月后,就发现实施进度进展缓慢,与事前计划严重不符。问题的原因在于很多信息化工程,涉及到业务重组。业务重组,意味着资源和权力的重新分配,意味着一部分人的利益受损,这些人从高层到基层员工都有。因此才有ERP、BPR等工程70%不成功之说。工程遇阻后,联想召开了中高层大会,对如果工程的失败后的处罚作了说明,其中一项就是全体减薪,包括老柳,并且要深究责任人。其后,各项信息化工程都顺利完成。④诚信作为一个基本的制度,必须要长期坚持,不能姑息养奸。老柳讲到,联想从成立到现在,一共送6个员工进了监狱。我没记错的话,原来顺驰的老总孙宏斌就是其中6个人之一(前几年,北京法院和公安局认为该案属于错案,已经予以注销)。这6个人从监狱出来后,有4人找老柳谈过,更有人仍然工作在联想公司。送触犯法律的员工进监狱,是需要付出极大的勇气的,但为了诚信体系建设,联想在所不辞。

要有理想,但不要做理想化的人。这点很重要,我在国有企业深有体会。老柳同样给了两个例子。①要理解中国国情。一家著名的公司,早年公司有个制造基地在珠三角B市,后来该厂搬到了离B市不远的L市。几年前,我一直对这个举动不是很理解。老柳帮我们回答了这个问题。该厂在B市的时候,受到了该地海关某官员的刁难。于是该集团的老总,就向海关总署举报了这个行为。海关总署当然是批评了该官员。后面这个工厂的日子就非常难过了。该厂每天从香港进口大量电子元件。货车在经过海关的时候,海关的人员就一箱箱检查。检查完了,又得重新排队。一番折腾下来,车要进关,在关口得花费20多个钟。无奈之下,该集团只有将下属工厂从B市迁到L市,其中拆迁和运输成本自然是增加不少。老柳从中悟到一句话:大环境改变不了,我们只能求助于小环境。我则想到了一本书:吴思的《潜规则》,书中对这种做法有个称呼:合法伤害权。海关车车检查,他们看似没错,他们在行使自己的权力。我就这个问题和几个同学讨论过,他们对此仅是气愤,看来对此了解不深,呆过国企和政府应该都很清楚。②这点还可以理解为,很多事情要提前筹谋,分布实施。九十年代末,有人开始给老柳讲MB0(管理层)。MBO当时在中国是很新鲜的东西。老柳认为,当时大环境不成熟:一者,当时的政治环境不会认同这种做法,所以很难得到中科院的支持。联想提交了MBO申请,中科院会向上提交申请,作为新事物,上层一研究就得几年;二者,即使得到中科院的批准,收购35%的股权也得4~5个亿,筹集这笔资金也不是件容易的事情。环境总有成熟的时候,这个大计划可以分几步实施,现在可以准备工作。于是他们向中科院院长周光召提出,联想的业绩越来越好,同管理层和广大员工的努力是分不开的,所以可以考虑把每年利润的35%分给管理层和广大员工,激励他们把企业做强做大。周院长爽快地答应了他们的要求,因为这个要求的批准权在中科院的手里。大约到了2003年,MBO在国内非常火热,联想管理层向中科院提出MBO申请,顺利得到批准。联想把前几年向员工和管理层分配的利润存到了银行,现在拿出来买了35%的国有股权。35%的股权如何分配,也是个问题。但联想在前几年分配利润时候,已经预料到了这个问题。他们沿用前几年利润的分配方式:35%的股权中,其中35%归核心管理层,20%的股权归当初一同创业的200个老员工,剩余的股权分予其他员工。可以看出很多大梦想要一步步实现,一口吃不成胖子。太过理想化的人注定是不能做就大事业的。

学习能力至关重要。老柳指出,面试员工的方法好比看画师,不是看他带来的画如何,而是把画褪去笔墨,想象成一张白纸,看他如何作画。有一个例子,老柳看到一个老业务员一个月卖了70多台台式电脑,而中关村的一个旗舰店店长的位置空着,于是老柳就任用了这个老员工。但一个月后,这个店乱作一团。事后,老柳得知这个老员工一个月买了70余台电脑,不是因为个人的能力高强,而是与某部委的负责采购的女干部眉来眼去有感情的缘故。现在联想在房地产、医药和投资等领域之一能够非常成功,就在于联想强劲的执行能力,“令旗一挥三军奋勇当先,令旗一收三军有序撤退”,还有一层能力必不可少——学习能力。联想进入陌生的领域,能够很快掌握和开拓这些领域的模式,这个学习和积累过程所用时间要比其他企业短很多,于是更容易得到先机,能够很快得在该行业的领先者并驾齐驱。

 

   老柳的演讲后,我强化了以前的想法,虽然今天论坛的主题是“管理创新与企业家精神”,但联想成功的根源还是在于管理基础扎实,而并非什么创新。华为等一批并非依靠垄断成功的中国企业,证明了这一点。而其中的执行能力又是核心项之一。对于现阶段中国的大部分本土企业而言,技术上需要加强创新,而管理上更多是做好基础工作:首先军事化管理,进行规范,规范之后才是人性化管理。我想这应该是对应中国国情的普世之道。


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