2004年10月09日
2002-04-27 10:01
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张朝阳毕业于清华,并在麻省理工学院获得博士学位,回国后创办了互联网公司,成为搜狐网站的CEO。2001年5月,他被《财富》杂志评为“将在未来十年协助塑造商业‘世界新面貌’的全球25位企业新星”之一。最近,性格内向的张朝阳披露了他鲜为人知的内心世界:

我不喜欢闲扯,我喜欢沉默

这与我学物理有关。物理要求人对什么事都不那么轻易相信,对什么事都要做出最终极的解释。当我海阔天空地做很多论断时,话一出口,我马上就会怀疑,从根本的原因上怀疑它有没有道理,能不能成立。人往往说得多,想得就少了,不能从事物的本来面目看问题。

跟我探讨严肃问题,我话特别多。我可以从根本上解释许多问题。在一些非正式场合,我就没话……老是觉得那都是废话。

追求水的品质

就性格说,我算是迂回型的人,而非冲撞型的人。如果用拳击和太极拳比较,我则是推太极拳的人。

因为这个世界很多事件的发生,其中的参数很多,比如时间、地点、人物等等。拳击式的碰撞,是把时间的因素考虑在外,一瞬间动作就完成了。从物理上讲,时间不再是个变量。而太极拳的动作,等于在维数上又加了一个时间的坐标,空间的维数变大了,你迂回的地方会多,解决问题的余地会大。时间轴控制得好的话,一切都会于不露声色中得到解决。

一块坚硬的顽石,可能没有力量动得了它。但水却可以冲走它,包围它。我做生意、做人都追求水的品质:可以迂回,以退为进,以静制动。

我受不了中国人在外国人面前的自卑感

最让我望洋兴叹的问题,是中国人无法超越在西方人面前的自卑感。西方的发达导致我们从里到外,深刻地觉得中国人不如西方人。即使我克服掉这种感觉,我周围的朋友也没有克服掉。即使中国人克服掉了,美国人也没有克服掉。美国人有一种趾高气扬的感觉。即使他们表示宽宏大量,谦和状态的骨子里边也是一种傲慢。到了本质的利益之争时,他们基本的假设永远是自己对,哪怕他是错的。

具体到生活上,如果一个美国人的中文说得特别好,在场的中国人会报以内心深处最真诚的掌声与感动。这里面处处包含着对美国人的崇拜感。

一个女孩,如果你找个不发达国家的人,就会觉得他又脏、又笨、又烦,难以对他产生感情。但对一个美国人,哪怕是犄角旮旯儿的一个人,什么也不会,什么也不懂,也觉得他好。

我碰到过这样的例子。我要是带几个美国人谈判,对方肯定觉得美国人是我的老板,先跟他握手,我被冷到一边。一瞬间我感觉到中国人的自卑感渗透到了血脉里。

真正不自卑,是谦和、公平、礼让,根据事物的本来面目决定尊重谁和不尊重谁。

我成名后,别人在我身上附加了太多东西。我的成功只是我某些方面比别人强些。但我受到的关注比这种“强”多很多倍。我常常觉得不够合理。

(编辑:一怒拔剑)

 
 
 
 
 
 
2004-6-25 10:49:50 
 
  举起永远的V  
   
 
跨入广告业门坎其实并不难,如果生性会花别人的钱,比如总有办法 让别人吃饭买单,你就会成为广告公司的老板。想成为广告撰稿员也难,如果你小说水准不够,写诗的水平又臭,那正好做一个优秀的高级文案,做广告业务经理更是容易,你有办法把摆地摊上的几斤白萝,黄花菜卖出 去,你肯定会是一个优秀的广告业务员或业务经理,因为摆地摊的勇气和技巧,要比广告业务经理的要求高得多.至于做设计师也容易之极,在没有电脑时代,你只需要多买几张彩图设计书,拿起剪刀剪下你需要的,拼贴在格纸上就成了你的大作可以买给客户.在电脑时代,你当然得会按键盘,如果你没有任何设计经验,如果你以前设计的东西都是涂鸦画雀之类,那一定有大把老板排着队来请你(广告老板最喜欢门外汉),做一个另人神往的策划师也不难,关键在于会“忽悠”(中国策划研究院副院长王克的口头禅),第一要会把本人的钱“忽悠”到自己的口袋,第二要善于“忽悠”自己。

叫响全国落户深圳的著名策划大侠王志刚(依本人之见“侠”自然超过“师”)说:“策划价值多少,在于你敢要多少,你敢要1000万元,那这个策划就值1000万元。”打比方说,你把大白菜卖到1 万元钱1斤,而居然有人买了,保证全国几十个省市自治区事关策划事宜的单位,一定排着长队来请你。

“忽悠”自己那可比江湖叫卖高深不少,“点遍中国”的诸葛— 何阳二世曾说过:“何阳的出现是一个伟大的时代到来的标志。”此豪言壮语决难出自虫兄鼠辈,凡夫人工俗子之口。如果你有足够的勇气发明些前卫组合词汇,如“阿猫智业智典”“阿逵策划旋风” “阿鼠大侠策划年” “阿羊点子集装箱”,还有“阿猫 、阿鼠、 阿羊策划安理会”之类的绝词绝句的话,你自然会成为“指点江山,激扬金钱”的大侠级人物。

对广告公司来说“忽悠”(有人称创意)即是基本功,又是高级杂耍。你公司出品是胡涂乱抹。还是白茫茫的大白纸一张不要紧,如果你能把它“忽悠”成“外太空前卫涂鸦”或“无字天书再版”之类的绝版“忽悠”份上,一样会有大把客户为你抛金洒银的。

作为广告公司老板那可说是所有老板里最幸运的一种,你西装革履油头粉面,人说你斯文有涵养;你衣衫褴,人不人鬼不鬼,人说你为人萧洒,不拘小节;你天马行空满嘴大话,人说你“艺术家气质浓厚”“瞒有个人魅力”;你嫉贤妒能,武大郎开店,人说你为人厚道,本分踏实。你苛待员工,言而无信,人说你“文人弄潮,书生气使然”。总之在这个行业里,你所有的怪僻恶习都会得到赞美和欣赏,就好似神仙一样自在逍遥。

作为广告公司员工你同样得感谢上苍对你的垂青,对广告狗屁不通或略通一二的你将被告之,本人非常荣幸的被录取到“老板带薪培训班”里,这会使你对自己所蒙受的非人待遇的怨气一扫而光,在你备受“培训”煎熬时,你学会了“忽悠”的技能,学会了接私活,炒私单的生存诀窍,觊觎到了广告公司“铁打的营盘流水的兵”经营秘方,发现了开广告公司无非就是租间房子,买几部电脑,请几个玩电脑的人就能开锣的创业秘笈,培养了你“杀去东京,夺了鸟位”的心态。

待你“培训班”毕业后,你的公司很可能就开在老板公司的隔壁。

老板时刻倍加提防,员工随时密谋揭竿起,这就是广告公司周而复始演奏的交响曲。

有人说广告界是老板的天堂,打工者的学堂,此话一点也不假。

2002-01-07 14:25:06

  

作为大学计算机科学系教授与软件教研室主任,不走出校门,与社会搞一些联合项目,在课堂上纸上谈兵,误人子弟,总觉得对不起自己,也对不起院系领导。走出去搞项目总会有经费收入,人言可畏,想做点事真难;但由于各学科差异很大,并且教师所能兼职的工作性质迥异,作为院系领导既不能提倡又不能禁止,同样是左右为难。在搞项目的过程中,我发现社会其它部门如果基层人员与中层干部不支持,同样是高层领导难做成事。

  一天接到任某局科技科科长的朋友的电话,说有一个软件开发的项目需要我给他提供技术支持。这个项目是“城市信用社个体信贷系统”。一听这个项目肯定来头不小,事后一了解,确是如此。朋友的上司局长是从省城派基层来锻炼的,时间不长。即然不长,就要很快地出成绩,原因不必细说。在初次见面的酒席间他指点江山,从大环境的角度提出要主动出击WTO,迎接外资金融机构竞争等开发这个项目的意图。席间,局长给分坐两边的各有关科室的科长、主任逐个碰杯:一杯再认识,二杯多参与,三杯服好务……随着他脸上颜色的不断变化,我逐渐地感觉到局长不是在享受公款,也确实想干点事。

  此项目作为单位的科研立项,由局长牵头提供资金上的支持,科技科科长负责实施,其它有关科室协助,我们作为外聘的技术顾问,这些加在一块做成一个好项目是不成问题的。但好单位、好项目、好领导、好关系,恰恰又加上个“好开发团体”使我感到事情绝不会如酒桌上如此轻松。原因是软件项目开发对私营企业来说确实一切围绕业务核心,但是对于事业单位的中层干部来说既有业务的一面,同时也有政绩及科研成果的一面。这个时候,有谁甘为别人做嫁衣呢?更何况科技科又不得不靠别人做嫁衣(这也是软件开发的一大特性,软件开发=业务+开发技术)。这就走进了一个怪圈,凭我们的经验,这样的项目如果面对企业肯定不成问题,但是对于事业单位来说即使能成功也是好事多磨。

  但不管我们多么担心,但是项目还是要开始的。首先是项目调研,下基层到农村信用社、乡镇级信用社要用车,由于业务关系,有关科室的领导要陪同,晚上回来还要加班商讨,要用别人专管的电(银行业务性质决定对用电有安全要求),甚至保卫人员也要增加很多工作量。自然扯皮无奈的事就不必多说了,毕竟有一把手的支持与协调,总算还能过得去,只是耽误了许多时间。

  由于基层人员不配合,项目调研进展缓慢,几个月过去了,依然没有结束。局长第二次请客,酒过三巡,面有无奈,把项目重新界定为“个人信贷查询系统”,项目规模与原来大相径庭。

  由于项目规模的减小,系统结构大大的简化了,领导又急不可耐地等着看结果,这才勉强转入设计开发阶段.经过一个月夜以继日的艰苦努力,第一个原型测试运行。局长召集有关科室的科长、主任征求意见,大家似乎茅塞顿开,人家毕竟是搞业务的,高谈阔论头头是道。这么简单的一个项目我们开发组成员认为做的是属于很好的那一种软件了,结果还是被这帮人批得体无完肤。一时间科技科与开发组成了做错饭的小媳妇,有教诲,有责难,也有鼓励。人家说话算数,那就改吧!一改不可收拾,没完没了。拍脑袋的建议越来越多,今天这些改,明天哪样改,越改工作量越大,感觉质量反而不如以前。人人说不实用;个个说不清怎样才能实用。

  又过了几个月,局长实在等不下去了说:只要把下面设计上来的12个表格打印出来就行了。这才进入了详细设计与开发阶段。很快设计完成,在试运行中,测试人员反应极佳,提出诸多优点。接下来就是推广使用了:配备机器,装好系统下发到基层单位。几个月后我们回访,我发现大多数单位没有录入数据。机器有玩游戏的,有上网的,还有把系统删掉做其它用的。

  私下聊起来,有的说:这些表格都是给领导看的,对我们下面的工作人员没什么用途。有的说:我们对所辖范围的情况十分清楚,录入计算机再查询没有必要。自己掌握的情况存起来,让别人知道这不是砸自己的饭碗吗?有的说:我们很忙,这不是增加我们的负担吗?

  很清楚,项目是失败了,败在软件开发之初的需求设计和功能设计上,说句实话这也是我们意料之中的事。因为当初我们进行用户需求调研之时,有些科室的工作人员的表现就让我们明显感觉到不配合,有的科室敷衍了事根本就不把这件事放在心上,有的科室顾左右而言他,有的科室就明显地对此项目泼冷水,如系统没有Unix了、数据库只用漏洞百出的SQL Server了,什么省行系统都用Linux了等等,这件事从头到尾给我们的感觉只有科技科与局长热心。

  但是客观上来说,这套系统确实有用,主要是考察农村每家每户的信贷记录。因为现在农民手工没钱,要做点生意搞点养殖等等都需要银行的帮助;再一方面银行已进行金融改革,自负盈亏损,必须从业务及盈利方面考虑,必须要弄清哪些人的信贷记录好,哪些人信用好,哪些人信用差,要把钱发挥最大的作用,确实为促进农村经济发展。

  两者都有这个需求,从这个方面来看,你也不得不佩服局长的眼光,但是事情到了这个结果,很多事就不是局长能稳得住了,这也是我们最近一段时间以来一直呼吁企业信息化要从根本(即人事)着手的原因。有媒体说,中国的企业信息化项目大多都没有发挥应有的作用,从以上所叙述的软件开发过程中所说的事,你也许能找到一些原因。

 

 

(责编:一怒拔剑)


来源:太平洋电脑网 作者:张伟 颜成员
2004年10月07日

大睡了两天,还觉不够。

2004年09月26日
【2004-09-25 12:52】 【】 【】

 

一位营销总监的革命辞职信  某企业,曾花了半年时间,到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而,就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时,他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?

  【正文】

  *总:

  转眼间,我来公司已三个多月了。

  回首三个多月以来,真是一言难尽。既有成绩,也有不足,但,还有很多的无奈和心酸。

  也许下面很多话都比较尖锐,比较直接,也许有不少不成熟的地方,也许有不少欠考虑的地方,毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个,那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益,希望公司的明天走得更稳健一点,走得更健康一点,走得更远一点。这就够了。

  革命是为了什么?

  革命的目的是什么?

  从历史和实践来看,革命无怪乎两个目的,一是推翻;二是改良。

  那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始,我就一直在问自己这个问题。这个问题,也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点,也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚,所以到今天,就出现一些原本就没有必要出现的问题。

  终于直到现在,公司和我,虽然没有经过坦诚地沟通,但大家彼此却也终于知道:公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理,一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

  洪秀全,因为不知道革命的目的是什么,所以太平天国失败了;

  孙中山也因为不知道革命的目的是什么,所以孙中山也失败了;

  而只有毛泽东,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻旧社会,建立新社会,所以带领一帮兄弟,经过若干年艰苦卓绝的战争,终于实现了革命的目的。

  而我们呢?

  营销总监是做什么的呢?

  虽然,这个问题很简单,但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

  就我个人来看,营销总监无非做三种事。

  一是建立、规范和强化营销管理体系 职能侧重在于规范销售管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

  二是巩固和提升销售业绩 职能侧重在于市场开发和完成销售业绩,但它是往往以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对,因为他背上背着两个指标:销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的,也只是需要这种营销总监。

  三是建设品牌和公关策划 职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对,依*强势的品牌拉动和公关新闻策划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,销售系统能否支撑得住是关键。

  所以,对比我们公司的现状来看,我们并不需要营销总监,也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初,让我来做区域经理,也许我是不会来的,因为我本身就在做着区域经理,而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测,是否真的是这样,我并不知道,也不想知道),因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后,公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用,当然,顺理成章,我也就成了一个区域经理。

  这一点,我能理解公司的良苦用心,但这种做法好不好呢?坦白地说,我感觉很不好,这不仅对我是一种伤害,对公司更是一种伤害。我敢肯定,我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!

  来自非市场的因素太多太多!

  所以,不知道革命的目的来搞革命,只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤,很被动。

  说起这些,我不想去纠正我们的过去,过去的已经过去,重要的是面对将来。过去已经是这样的,我不想将来还是这样,公司和我都受不起这种时间的浪费。所以,我只想说明一点,以后,公司想让我做什么,就最好明确地告诉我,我觉得能干,我就干;不能干,就不干。

  不要连革命的目的都没有搞清楚,就让我去干革命。

  我们是盯着目标还是过程?

  因为我们革命的目的不清楚,所以,我们革命的目标也就变化莫定。

  刚来的时候,公司告诉我:咱们公司的管理很混乱,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否定了新的制度。

  第一,任何一项新制度的出台 肯定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这肯定是需要时间和磨合期的。

  美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙一直没变,却几近死了。

  第二,我们的制度监督者 尤其是财务系统,却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则,好像,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进行监控,就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作,只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作,只是抓事后追究和处罚;如果是这样,那财务工作就太好做了。

  第三,实行新制度后 一看,哎,销售与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!

  第四,实行新制度后 制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不可避免的,

  我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度,是一个月时间都没给够。

  第五,在新制度的试行过程中 作为制度的设计者,必须时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场,远程跟进只能是不解近渴),却让制度的监督者来跟踪,可想而知,不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。

  在上述五种因素的制约下,新营销体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。

  就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上比赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果是又慢又弯曲。

  其实,*总,您的心情我完全以理解,您也并没有错。

  也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟,因为对于我们目前来说,太需要的是业绩,而不是管理。

  但我们的这种做法,让我害怕,我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果,好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!

  而我们千变万化的目标调整,却也是让我无所适从。

  一会儿,是完善新制度,马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场,马上让它起死回生或者在销量显著上升;一会儿,又让蹲点**区域上海,兼顾**大区;一会儿,又让我就只做**市场?下一步,又不知道是什么?

  我成什么啦,我?

  短短三个月,就让我来做这么多事情,能有一个结果吗?就是三个月,能做好一件事情,都是不容易的。

  于是乎,在这种变化的目标中,自然而然的,从关注我的目标(目标太多变化太快根本无法关注)就变成盯着我的过程啦!

  没有目标的过程,又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上?

  而这本身,就是一种本末倒置。于是乎,很自然,我每一件事,都无法抓出一个合理的很好的结果来。

  体系的力量在哪里?

  为什么前几年风光的国内家电企业,尤其是彩电行业,为什么到现在却整体亏损?

  为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB,为什么现在却生意惨淡?

  为什么前几年默默无闻的外资家电企业,现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?

  ……

  不是别的,就是体系营销作战的作用。

  这些从打一个电话就可知道:

  *总,你可以以一个普通人的身份,随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话,随便了解一些情况,保证有很多人会说,“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……

  前段时间,中国质量万里行的一个朋友给我来电话说,前段时间,中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动,其中抽到了我们公司。当时,抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话,是以询问公司总部的地址为查询内容,但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道,总部800电话也是很长时间才有人接,接了电话后也是说不知道。当初,我还不相信,于是我自己亲自试了一次,很让人生气。于是,一方面,我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面,赶紧与我那个朋友沟通,叫他们想办法一定不要公布了,免得影响不好。经过一番周折,花了不少关系和资源,最后终于搞定了。

  这些,我没有说,又有谁知道呢?(其实,我是个很能说的人,只不过,现在我更加严格要求自己做了之后再说,甚至做了都不说!)

  我想:

  如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营,尽心尽力,还有什么搞不好的呢?

  如果我们每个人都能像天堂里的人一样,相互帮助,我们还有什么搞不定的呢?

  如果我们每个体系的人都能这样的开展工作,那还有什么难题解决不了的呢?

  *总,还是回归到当初您对营销系统的要求:业绩增长50%,利润提升50%。

  但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

  如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%,我们可以设想,完成上述目标还有问题吗?我敢保证,完成上述业绩绝对没有问题;

  相反,如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑,就算我们销售系统的人员累死一批又一批,又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。

  也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明,于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的,应该也能接受。但是,我们其它部门呢?

  先说我们财务部门:

  不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里,几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

  请问全国这几个分支机构,有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错?

  几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题,那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

  我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上,从目前来看,可能连记帐都会出问题,更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折,是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析,告诉公司决策层,这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!

  薪酬标准的制定,财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!

  ……

  再说生产部门:

  我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票),而我们却做不了?

  我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如:放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?

  我们的型号很多,却为什么总是青黄不接呢?老的没有了,新的还没有出来?

  我们的型号不少,但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

  再说……

  不说了。

  原本我们的力量就很薄弱,原本我们的资源就很分散,我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用,我们才可以干点事情!否则,我们只可能是做历史的匆匆过客,被市场无情地抛弃。

  体系的力量是惊人的是巨大的,孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!

  华为有两句话说得很好:

  “我们提倡学雷峰,但绝不能让雷峰吃亏!”

  “我们提倡学焦裕禄,但绝不能让焦裕禄早逝!”

  但我们呢?

  企业文化的阻力可以杀死人

  曾经有人这么说,文化的激励作用是巨大的,是从内到外的,它会渗透组织成员的每一根毛细血管;与此同时,文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的,它可以像温水煮青蛙一样。

  刚来公司时,记得有人提醒我“石总,您来之后,可要小心啊,公司里面可到处都是地雷啊,稍不小心,中了地雷还不知道怎么回事呢?”

  记得我当时说过一句话,“只要我是为公司着想,对工作负责,不徇私,我想,公司领导会理解和支持的。所以,我说,就是前面有万丈深渊,有地雷阵,我也一样地勇往无前”。

  然而,时至今日,我发现,我想错了。

  却正如某人所说。

  而我呢,却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。

  也许,这就是企业文化的力量杀人于无形中。

  我想,如果我的引进能换来公司的企业文化的提升,这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。

  我想,有了*总您的英明决策,有了大家对未来方向的坚定认识,我们上一个台阶是可能的,也是必然的。

  正如联想的柳传志所说,做企业,就像撒土一样,撒一层土,把它夯实,再撒一层土,再把它夯实,层层撒土,层层夯实,企业就是这样的炼成的!

  我们公司,又何尝不是如此,我们只有不断地引进专业人才,通过专业人才的引进,带来一股又一股清新的职业习惯和氛围,不断地融合和聚合,才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

  而我们呢?

  留不住外来人才,留不住新聘人才,永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地,就算是有些新鲜空气偶然吹进来,但最后还是被“吹”走了。

  只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延,新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

  企业,也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱,否则,就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世,文化就会杀人于无形中。

  记得我刚到下面的分支机构出差时,听到很多负面语言,说什么“我到一个市场一言不发,临走时,就说你就这么干吧”,说什么“我到市场后,就批评大家,说什么这个做得不对,那个做得不对”,说什么“我专挑豪华宾馆住宿,住一晚就是三四百”,说什么“我不像个领导样子,与大家都打成一片”,说什么……,反正,什么说法都有,什么语言都有,真是的,让人哭笑不得!这哪是我啊,我是这样的吗?

  别人不了解我,*总您应该是比较了解我的啊!

  也许一个人这么说,你会根本不相信;如果两个人也都这么说,你还是不会相信;但如果有十个人这么说,你就要考虑是怎么回事了;如果大家都这么说呢,你还会坚定立场吗?

  如果答案是YES,我想,我终此一生为您服务,也是无怨无悔的。

  然而,有此事情的变化和调整,我不知道是您的意思还是大家的意思?

  不管怎么样,我觉得,作为公司高层领导(营销总监应算是高层领导)的工作调整,公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧!然而,事实上,除了*总裁助理跟我谈了一下之外,就没有其它的任何沟通啦!就算我是一个普通员工,也应该有最基本的知情权吧!我想,这也是组织对个体的最起码的尊重啊!

  可是我们有吗?

  哪有这么随意的啊?

  就算是捏面团,也还需要先洗一下手啊,然后还需要用一下力啊!

  还有一些事情,更是让人无法接受。

  根据公司的规定,我的费用一部分是有标准定额的,一部分是实报实销的。在执行过程中,我所有的费用都没有超过公司规定的标准;而且,事实上,不仅没有超过公司的标准,反而是大大地低于公司标准。

  就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用,我基本都是找朋友关系,住宿是尽可能地便宜(我住得最低的是我住宿标准的三分之一,最高的是一半,豪华宾馆之说从何而来?);发生的一些市内交通费(打的费)也是实属必要:去机场、业务洽谈、客情沟通等,在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是,这些费用的发生,当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销?而且,公司在审核这些费用时,还要打电话到当地分支机构去查询,了解我是不是花了这些市内交通费???

  *总,我会为了这几十块钱的东西而这样干吗?有了这几十块钱我能富了吗?没有这几十块钱我能穷了吗?

  *总,信任啊,最基本的信任都没有啦!

  这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗???就算是算作区域经理,也只有这么点信任吗?

  在这种文化下,我们怎么能好好地干好工作啊!

  家族制还是家族化?

  家族制,到底好还是坏,没有一个定论。把企业不断地做强做大了,就是好的;把企业做小做垮了,就是不好的。

  所以说,能适应并促进企业发展的,才是好的。

  而我们呢?

  我们在家族制这个问题上,却有许多值得商榷的地方。

  *总,除了您之外,还有许多您的亲戚在企业里,而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好,也不是说他们仗势压人,但有一点是肯定的:*总,您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法,哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益,您能做得到,他们不全能做得到。

  在这点上,应该说方太等家族企业是做得比较成功的。

  方太最彻底地执行两个原则:

  1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说,除了亲生儿子外(只适用一个儿子,不适用多个儿子)别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么,就单独给他另外一个企业,让他自己去折腾去。

  2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业,但不是家族的每个人都可以进入自己的企业,符合口袋理论的才可以进入。饩脱细窨刂屏巳勾叵档牟?br>
  而我们呢?

  第一:在这点上,我们公司,虽然目前没有大的问题产生(还好,公司现在还可以控制他们,一旦有一天,他们无法受控时,那对企业绝对是致命的),但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍,这些问题迟早会爆发,而且一旦爆发起来,那就是不可收拾的。

  第二:由于这些人的存在,给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好,但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视,这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”,从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。

  第三:在创业初期,大家可以共苦,但过了创业期后,大家能否相安无事就很难说了;而且,在渡过创业期后,怎么合理分配胜利果实,则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务;而且,更有甚者,拿了桌子上面,又开始拿桌子下面的。

  这就是家族化的问题。

  公司能有明天吗?

  问自己这个问题时,心中一种说不清的感觉。

  从内心期望来说,我们当然希望公司越来越好,越来越发达,越来越兴旺,越来越强大,越来越NB。

  然而,这只是我们的一厢情愿。

  我们有这个充分条件吗?

  我们有这个必要条件吗?

  我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗?

  我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗?

  我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗?

  ……

  然而,这些我们好象都没有啊!要有,也都只是短板。

  虽然,我们有一个还算不错的老板,但没有上述这些条件或条件不足,没有很好的组织架构和人才机制,也就没有强有力的管理水平和执行水平,所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。

  但是,也并不是说,没有上述因素,我们的明天就很暗淡。

  应该说,我们也有自身的很多优势:

  领导团队的事业心;基层员工的责任心;行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等,这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素,只要我们把这些优势发挥到极致,把我们的劣势变为优势,我们的明天一定会更美好。

  *总,所有这些,也许很不中听,也许很逆耳,也许很打击人,但有三点是非常肯定的:

  1、我不是刻意去中伤什么,也不是刻意去评论什么(我是最不屑那么做的人,来公司这么长时间了,我是第一次也许是最后一次),我只是想让*总知道和明白,我们需要改善和加强的地方太多了,不然,我们谈何公司的明天啊?

  2、我本身确也存在很多问题,对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上,我有很多做得非常不够的地方,那是我该深刻检讨的方面,也是急需提高的方面;

  3、我对公司的关注胜过一切,我非常相信*总您能把这个企业带向成功走

  向未来,所以,终于,一鼓作气说了这么多。但是,如果你不能明辨是非、分清黑白,依然是自以为是、言而无信,那么你想把企业搞起来,几乎是很难的。

  说了这么多,目的只有两个:第一,告诉您我准备辞职和为什么辞职?第二,告诉您企业要做强做大,上述所说的是不可忽略的。是否有用,全在于您怎么看了。

  当然,您我都不用担心也不必担心,地球离了谁都照转。

  同时,附上我的辞职报告,请予以批准。

2004年09月24日
 
 

  无论普通员工,还是企业的领导者都在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功,能否成功驾御潜规则往往是他们能力高下的一个关键指标。

  显规则和潜规则的终极使命都是要帮助企业取得成功,如果企业不能成功,不能发展,所有的规则都没用。换句话说,潜规则的生命力就在于对企业的内外部运作发生作用。无论普通员工,还是企业的领导者都在意识或潜意识中运用潜规则来实现企业与个人的成功,能否成功驾御潜规则往往是他们能力高下的一个关键指标。

  1、董事会是橡皮图章?

  经理们要对公司的业绩负责,而拥有战略决策和人事决策权的董事们却置身事外,这种怪事经常发生在各类企业之中。

  在中国的企业里面,董事会更多呈现出一种政治实体而非经济实体的特征。中国企业董事会通常由企业的股东单位或上级机构所委派,他们代表着各种利益集团资本的意志,成员之间彼此立场各异,在公司的使命、愿景、核心价值观上难以达成共识。董事会越来越成为一个玩弄权术和争夺控制权的场所。

  董事会成员个人能力不足,缺乏专业与技能,也使他们很难履行董事会的功能,理想的治理机构中的董事会,应该扮演公司咨询专家、战略顾问、长期规划者、投资者、关系协调者及薪酬顾问的角色,这就需要董事会成员具备相关战略、经营管理、法律等方面的知识。但是,在国内,却很少有“懂事”的董事,经常是稀里糊涂地作为资本的代表参与到企业中来,稀里糊涂地开会,茫然不知地举手,人云亦云地表决。

  就这样,董事会变成了“橡皮图章”。

  2、文化是能降低企业内耗的最好方式

  每个企业都有其独特的企业文化,一般来说,潜规则是随着文化而传播的。潜规则是企业文化的一种表现形式,尊重企业文化就是尊重潜规则。通常在民营企业中,老板的性格就是企业的性格,反之企业的文化就是老板的文化。换了老板也就换了潜规则,潜规则是老板个人意志的表现。

  从文化层面来看,越是大的企业潜规则越明显。某国内大企业决定要贯彻新一年的营销理念,老板提出:“对所有人重复这个理念七百次。”显然,企业内部营销比外部营销还重要, 就是要能够把很多东西用文化的方式来解决,企业的历史决定了它的潜规则的存在。企业文化本身是一个不可见的东西,我们想让企业文化发生作用,就必须通过具体的办事过程、执行过程体现出这种企业文化的价值,在体现的过程中它发挥了潜规则的作用,才能让人们感觉它的存在。

  3、一切有利于销售的行为都不可耻

  今年美国一本畅销管理类书籍《客户第一,员工第二》在国内畅销。其核心观点为“深刻理解”客户需求。目前企业中只要是做大客户的人就必须学习潜规则。

  外界盛传一个关于华为的故事,华为任正非曾经说过,只要能达成销售增长任何手段都不是可耻的。这种文化已成为华为员工都能接受的、约定俗成的东西。具体如何促进销售,按照管理学所谓核心竞争力的说法,就是要深刻理解客户的需求。什么叫“深刻理解”,那你自己去悟吧。“企业应该理解人性本质,也要谙熟中国的市场环境,如果无法出污泥而不染,就得运用潜规则。”一位经理人这样评价。

  4、优秀的老板都是口是心非的

  没有哪个组织是像下属们理解的那样发挥作用,并且也没有哪个组织能够做到这一点,为了维系企业员工对组织忠诚的信念,老板关于理性的公开演出是必要的,那些公平、公正、公开的原则,那些支持员工信念的原则并不总适用于组织行为。

  “就我的感觉与工作经验来说,那些优秀的老板或者说卓越的老板都是口是心非的。嘴上讲的是一套,他让下面的人去体会的是另一套,现在企业里面有许多这方面的困扰。”一位空降民企的职业经理人这样说。“很多企业强调可持续发展,实际上还是抱着机遇发展的赌博心态。老板强调以人为本,进而建立更好的系统,从而取得利润,而实际上他看重的是他自己,这是现实,但现在不管是老板还是员工,都变聪明了。反过来讲,口是心非的经理人才是好经理人。正人用邪法,邪法也正,邪人用正法,正法也邪,主要看你的出发点是什么,出发点是为公司好,为了个人的发展好,这都是合理的。”

  5、信任比能力更重要

  “任何企业里都写的是人才至上,但实际上,一般喜欢用放心的人。老板的同学,朋友都在企业里工作。县里,乡里,村里的都有,人情比能力更为重要。”一位深圳民企经理人说,“特别是企业初创期间,一定注重的是人情亲情。但随着企业的发展,老板也开始综合考虑这是个过渡期,企业在转变过程中,用人都是混杂的。”

  很多外资企业都在强调人才本土化,但日韩企业比较注重亲情,以人、关系为主,在日韩企业中很少做到人才本地化,都是本国人派到外国任职。在中国,用的基本都是本国人,这就是一种潜规则,规章制度没有明文规定。自己的人用着放心,规章制度上虽然没有用多少比例的本国经理, 但是,实际上大家都在用“自己人”,优先提拔“自己人”。

  印象管理对于上下级关系的形成至关重要,主管们多表现为多面手形象,懂得各种专业知识,但在程度上仅仅限于做出必须的决策,而主管的行动则必须表现出适度的紧迫性,行事的方式必须是干脆的、切中要害的。没有人能真正评价那些实际已经完成的工作价值,因此印象比工作本身更重要。下属则表现出一定的依赖性,希望获得指正的态度,并且认识到自己所做的工作远没有最初搭建的结构和决策重要。印象管理的艺术就是为那些感知者提供必要的暗示,以使他们能够忽略、歪曲,或者编造一些事实,能够提供他们所希望的印象。

  6、面子是对人性的满足

  要把一个中国人管好,惟一的办法就是让他有面子。你可不给他发工资,不给他福利,也可以不给他职位,但你只要让他觉得有面子,他就可以为你卖命,这就是面子问题。这里面就存在一个潜规则,就是尊重人性。否则,一切免谈。因此,潜规则还包括人性在里面,人性要受到尊重。潜规则在某种程度上就是对人性的满足。

  在企业中,对人性的满足表现在几个方面。一是老板的角度,老板要利用潜规则领导员工,为企业创造利润。二是从员工的角度,他怎样利用潜规则在公司能够游刃有余,得到老板、客户的认可。比如某个公司的老板在用人方面就是边疑边用,结果他请来的高级人员,每年轮换好几拨,没有那个人在企业里干长的,实际上他们在操作的时候还是用人也疑,但是他表面上疑人不用,我现在用你,就不会怀疑你,很可能让中高层感觉有面子。

  7、沟通的直线与曲线

  两点之间最短的距离是直线,但是在人和人之间,最短的距离是曲线,有些话不能直接说,这就是一种很简单的潜规则。

  拿沟通这个概念来说,里面核心的问题就是人和人的沟通,但是,不同的环境中,方式和结果是不一样的。“比如说国外的一些做法可能先开会然后达成一致的意见,假如无法达成一致意见,把门一关就讨论,直到达成一致意见为止。而国内的企业可能出现很多问题,比如开始的时候不能达成一致,但是最高层一说话,底下的人肯定就不说话,不会再表达他的意见了。

  很典型的一种情况是在国企中,领导开会说出一个想法,他说这个意思的时候可能自己都没有想清楚,底下人也不会对他提出置疑,回到家里关上门自己揣摩,这种沟通是完全不一样的。中方外方的沟通文化是完全不同的,在跨文化管理方面,很多具体的做法就值得商榷。”原先在某大型家电国企任职的“海归”经理人总结说。

  8、只听“建设性”意见

  一个企业要做百年老店必须是可持续发展,而国内的很多企业是机遇性发展,抓住一个机会,发达了。比如说瞄准某一产品赚钱,大量生产,企业就成功了,企业的爆发力很强,但他的持久力又怎么样呢?持久力,企业要讲平衡发展,看企业客户,财务收入,还有内部流程管理,员工发展,你的客户。这四个方面缺一不可。所以除了考虑眼前利益,还要考虑长远利益。

  但是,老板只注重眼前,而且在前期成功中,形成了自大和骄傲的习惯,不喜欢别人说“不好听”的话,某海归派资深经理人却没有领会这个潜规则,在会议上大谈特谈企业的危机,以及长远的发展目标,结果,弄的老板老大不高兴。

  “给老板提建议要注意:第一,解决不了问题不要提。第二,能解决,但不着急的意见不要提。第三,只提所谓建设性意见,即必须是现在急需的问题。”管理顾问祁建华说。

  9、太“跳”容易死翘翘,听话才容易升迁

  在企业里面,确实有很多优秀人才,但是,很有趣的是,我们发现,那些很“跳”的人最后只有两条路走:做大老,或者被干掉,而除非碰到特别宽容的环境,多数锋芒毕露的人总是被人整掉。

  小张是某知名大学毕业生,并且知识面比较全面,综合素养很高,刚进入某企业的时候,小张对自己的事情完成的很优秀,对公司的经营管理也常有好的建议,小张也因此比较自傲,部门经理对他非常看不顺眼,又怕他光芒盖过自己,早想干掉他,只是因为老总欣赏其才华,不好下手。后来,小张在一次大会上发言,无意中抢了老总的风头,这下部门经理找到机会,小张立马走人,而与小张一起来的小王,能力一般,但是特别听话,经理觉得用起来省心,着意培养,提拔他做了副经理。

  而后来,小张另外一个企业的老总很欣赏这样的人,比较包容,3年后,小张做了老总,碰到了去求职的前部门经理!

  该人大吃一惊,这小子竟然还能出头!

  太“跳”容易死翘翘?看碰到怎样的企业领导了。碰到自己有才干又有气度的老大,有才华升迁很快,碰到无能力又喜欢排挤有能力的老大,那就只能倒霉了。这也说明,不同的企业潜规则是不一样的。

  10、不讲理是硬道理

  道理讲得多了,就成了所谓的理论,就像走的人多了就有了路一样,别和别人讲道理,别和客户讲道理,世界上本没有道理,就像世界上本没有路一样。只有你首先认同别人的道理,别人才可能认可你的道理。道理本来是不存在的,道理是我们自己制造出来的,当然都是片面的。

  大家都有道理才是硬道理!可能正是如此,老子才有“道可道,非常道”的妙论。老子的意思是:“道理如果讲成道理的话,那就不正常了,就是非常的道理了,比较难讲通。”

  如何和所有同事、老板打交道,让别人认可你,也有很强的潜规则,比如人际关系。要想成功必须得到所有人对你的支持,别人为什么支持你,别人凭什么支持你,很多职业经理人到民营企业之所以失败,不是能力不行,而是对潜规则悟性不够,因为资本是无情的,过去的游戏规则与现在的规则不一样了。

  并非潜规则指明企业发展的规律

  诸强新:香港万隆珠宝有限公司COO

  在企业中,除了有明确规定的规章法则之外,总或多或少地在人们潜意识里,存在着一些约定俗成的没有浮出水面的潜规则。它的存在有的是历史原因形成的,有其合理性,但也有其不合理性。如果潜规则跟显规则有明显冲突,或者说跟道德、法律有相冲突的地方,是人们不认可的。反之,如果它不违反道德法规,跟显规则没有明显的冲突,又有助于提高工作效率,把事情办得更好、更方便,这也无伤大雅。

  但是不能说潜规则指明了企业发展的规律。因为一个企业不能看一年两年的状态,关键是看这个企业是否长寿。虽然,很多企业从小做到大,从不规范走向规范,在这过程里面潜规则也许占主导。这说明这个企业还停留在人治化管理的阶段,企业制度化建设不完善,或者说制度化是完善的,只是这个制度化不适应企业的管理实际,不能从上到下的实施。

  但是从长期角度来看,企业必定要走向制度的明确化与制度化,显规则将成为企业发展的主流。就像打仗一样,游击队有时候干得也挺好的,但是最终还是靠正规军,游击队只是在某一个发展历史阶段的合理存在。

信息来源:《经理人》 雷顿
 
 

  在两种规则之间找到一种均衡点,企业才能够和谐发展,个人才能有远大的前程。

  在企业之中,显规则和潜规则,就像是沙漠中的河流,显规则是奔腾的地上河,在这条奔腾河流的底下,还有一条激流暗涌的地下河流,这条河流我们看不到。但是,它真实存在,如果没有这个地下河,地上河很容易干涸,从这个意义上说,潜规则与显规则,是共存于企业之中的。它们各自担负着不同的企业使命。

  实际上,潜规则和显规则,还存在一个博弈的问题,在什么时候,显规则的力量可以制约潜规则的力量?在什么时候,潜规则的力量可以制约显规则的力量?而在潜规则和显规则之间保持怎样一个关系的时候,企业才能够达到和谐?对于个人来说,如何把握潜规则和显规则之间的微妙关系,才能获得事业上的发展?

  阴阳两极的共振

  “在企业内部和外部,实际上存在着潜规则和显规则两种不同的规则,潜规则和显规则就是太极图案的阴阳两面,他们同时构成了企业中的一切规则。而在企业运行的过程中,潜规则与显规则的作用都是不同的,他们都有其存在的合理性。”维尔肯有限公司市场总监、资深企业管理专家李炯明说。

  “企业是从没有规则开始的,它在运行过程中,逐步形成自己独特的、符合一定企业运行规律的行为模式,可以说,显规则是企业行为模式的沉淀,是一种稳定化和合理化的秩序。同时,显规则必须具备一个重要的特征,就是要能够普遍实施。比如说,公司规定每天9点上班,那么,工作日的九点钟,绝大多数员工必须要在9点钟的时候进入工作场所。”李炯明认为。

  至于显规则存在的意义,李炯明认为主要有两点。“显规则的一个重要意义,是使企业行为可以预期。比如过马路,我们要制定交通规则,车在左边,人在右边,如果没有这个规则,你走在大街上就没有安全感觉,车祸会接踵而至,而有了显规则,就可以约束人、车的运行。企业也是一样,有了显规则,企业的明天和今天,就会有很大的连贯性,能够有秩序地延续。显规则的另外一个重要意义,是对于企业长远利益的保障。”

  对此,合众资源董事长刘承元认为,显规则的存在意义,在不同的企业中有所区别。深圳市企业家联合会秘书长李朝曙讲了个故事:“我有个朋友很困惑,他以前所在的企业里面,流行拉山头,朋友在企业里面做事情,非常遵守规则,工作也很优秀。可是,一天醒来上班后,突然被人事部门叫去谈话——他被干掉了,原因不是他不遵守显规则,而是不遵守潜规则:没有在企业内部派系斗争中站队,一派胜利了,他成为另类,被人所不容。”

  实际上,很多成功的企业,都拥有比较先进的显规则,同时,也存在很多潜规则,它们是企业发展中的两条腿,缺了谁都不行。企业如此,企业中的人也如此。在企业中生存,就得既服从显规则,又要了解和遵从某些潜规则,除非自己不愿意干。

  交互与变易

  中国的传统文化讲究变易,我们看太极图,在上者为阳,但是,阳级的末梢深入到阴级中,阴级的末梢也渗透到阳级之中,形成一个阴中有阳,阳中有阴的交叉图案,而且,阴阳是可以互相转化的。潜规则与显规则作为企业规则的两级,也是交互和变易的。

  企业中显规则的变化,是非常明显的,企业每发展到一个阶段,都有不同的企业文化、不同的战略安排、不同的管理制度,这些,都可以通过文字的形式来固化,这个变化是可见的;相对来说,企业潜规则的变化,则不是那么明显,甚至有几分神秘和诡异。

  老张是某企业的前元老,谈到以前的企业时愤愤不平,认为企业抛弃了他,老板在刚开始的时候,喜欢一些很听话的人,“听话”才是真正起作用的潜规则,老张比较听话,做事卖力,就被提拔做了部门经理。近几年,企业飞速发展,需要很能干的人。老板又开始喜欢能干的人,企业的潜规则就变了,有些元老看到这个潜规则的变化,加强了学习,于是,他们就被老板升职。但是,老张等另外几个元老却看不到变化,不去学习,能力不能提高,这个时候,老板已经不需要这种忠诚了,看到老张不能给企业带来明显的效益,就对老张动了刀。其实,老张被老板“过河拆桥”,就是因为没有看到企业潜规则也是变化的。

  而实际上,潜规则和显规则不仅是自身不断变化,而且是可以转化的,潜规则可以变成显规则,显规则也可以变成潜规则。

  比如说很多企业老板设立副总后,老怕副总搞猫腻,或者是难以控制,于是,在工作中不敢放权。但是,又不会明说,老板对于副总的防范,就是一个潜规则。而在华为,这个潜规则就变成了显规则,因为任正非通过显规则来制衡副总,他在华为设立了十几个副总,明确规定了各个副总的权限,使副总的权力分散,这些都可以写进章程中的,华为的这些规则,实际上就是把普遍存在于一些企业之间的潜规则显规则化。

  实际上,潜规则的显规则化,是企业中的一个普遍现象,今天的显规则,很可能就是从昨天的潜规则中来的,特别在一些不确定因素的影响下,很多规则不能定型,这时候就需要一种潜规则来指引企业和个人的行为,而当这些潜规则逐步积淀以后,就可以变成显规则。实际上,让潜规则中的积极因素发挥作用,无疑有益于企业的治理。

  从某种意义上说,显规则的潜规则化,是一个更漫长的过程。在企业中,有大量先进的显规则,但是,让显规则深入人心,使之潜规则化,成为企业人员内心一种潜移默化的、自觉遵守的一种东西,这才是规则力量的真正体现。而在一定意义上说,显规则一定得被信仰,否则,企业将会失去稳定和秩序,并且无法预期和操控。

  真正强大的组织,一定有一套先进的显规则,并且这个显规则成为大家普遍遵照的行为模式。西方发达国家的繁荣,就在于一套良好的社会制度,以及他们对这个制度的普遍信仰。有意思的是,亚洲有些国家同样是西方的体制,但是,却无法达到西方国家的法治社会。其重要原因,就在于好的制度并没有成为他们内心认同的东西。马来西亚、印度尼西亚、韩国等,都未能彻底走出人治的阴影,出现强人政治和独裁统治,无法真正走向有序的、理性的社会。同样,我们与国际知名企业的最大差距,不在于显规则,而在于对显规则的真正认同,以及显规则的存在土壤和执行基础。

  一些企业之于显规则,就像是叶公好龙,真正从内心认同的很少,特别是一些强势的企业领袖主导型的企业,企业家个人的思想和理念,甚至是个人行事的方式和人格,都对企业发挥着至关重要的作用。企业领袖的个人影响力所形成的潜规则,比显规则所起的作用还要大,在企业领袖个人看来,显规则只不过是对自己的“无形”和神秘操控的补充而已,更多的是个花瓶和摆设,甚至,在企业领袖的内心深处,对显规则有所排斥,不愿意使个人意志淹没在显规则中。而其巨大的弊端就是,当企业领袖已日益没落的时候,显规则和整个企业一样,已经成为殉葬品。

  显规则存在的土壤也很重要,国内企业“以洋为师”,工夫已经学得差不多。但是,为什么同样的东西,拿到自己手中就变了呢?橘生淮南为橘,生淮北则为枳,关键是土壤不同。前几年,麦肯锡兵败实达,就非常发人深思,麦肯锡设计的一套制度,在国外行得通,而且为很多知名企业的崛起和提升立下不小的功劳,但是,把它移植到国内企业,这套制度就失灵了。所以,很多时候,显规则的潜规则化,更需要土壤,企业基础管理的提高,企业文化的改造,甚至企业外部环境的变革等等,都是显规则潜规则化的重要条件。

  只有显规则为企业所真正认同,并且通过企业行为不断地固化,成为企业人员自觉遵守的潜规则,才能使企业的发展具备有序和持续性。

  博弈与均衡

  在企业中,显规则和潜规则同时存在,也必然同时发挥作用,他们到底该发挥什么样的作用,如何形成和谐的共振,这其中包含着一个博弈的过程。这个博弈是交叉的,而且是多重的,主要表现在三个方面:企业内部各种利益的博弈,规则与人性的博弈。个体与规则的博弈。

  从博弈论来看,任何一个组织中的个体,在潜规则和显规则之间,其行为具有多种策略选择,而不同的选择带来的收益与付出的成本会有所不同,从整个组织来说,人们选择遵守显规则能够促进组织的持续和有序的发展,但从局部的小群体来看,由于单个的个体之间往往只重视眼前利益或局部利益,这就是潜规则往往成为人们优先选择的原因。但是,当这种潜规则的影响达到足以使企业发展停滞的时候,形式就发生了变化,要么这个潜规则随着企业灭亡,要么必须彻底清除某一潜规则,而多数企业,则是在潜规则和显规则之间的博弈后,达到一种均衡。理性的个体,也应该选择那些使双方利益最大化的均衡策略。

  人性和制度之间,也存在博弈关系,由于人性本身的缺点,可以派生很多潜规则。比如,在很多企业,都把任人惟贤,以人为本作为显规则,但是人都有情感倾向,这就容易形成谁忠诚,谁跟自己交情深就提拔谁的潜规则。然而企业要发展,又必须遵守“任人惟贤”的显规则,到底遵循显规则还是潜规则,各遵守到什么程度,这就存在一个博弈,完全按照潜规则来办,很有可能企业会因人才凋敝而衰亡,而真的不搀杂一点感情,也不符合人的本性,结果是失去人的支持。最后,通过博弈达到和谐。我们可以发现,国内一些能够强大的企业,都达到了人性和制度之间的博弈均衡。美的处理创业功臣的问题时,何享健给创业功臣一定程度的股份,充分照顾到个人感情,同时,让他们退出舞台,使用人机制得以畅通。这个结果,是人性和制度博弈均衡的结果,而均衡才能达到和谐,美的由此圆满地解决了创业功臣的问题。成为企业界的经典之作。

  个人由于理念、能力以及由此而来的影响力,与显规则和潜规则之间都存在一种博弈关系,而个人和企业之间的非均衡博弈往往是企业的不吉之兆。

  个人对潜规则的挑战,如果全部失败的话,这个企业就得反思,为什么会留不住人,而且,当一个企业的潜规则足以使人无法生存的时候,必然给企业带来巨大的祸患。当年段永平由于无法适应“小霸王”的潜规则,离开了风头正劲的“小霸王”,而段永平离开“小霸王”不仅抽空了中层管理人员,使其元气大伤,更致命的是,段永平后来创立了步步高,成为“小霸王”的主要竞争对手。

  更严重的事情,还是个人与企业显规则博弈的非均衡,特别是专制型的企业领袖,他们的影响力达到足以使显规则失效的程度,这个时候,企业就到了危险的边缘。当年巨人的倒掉,很大程度上就是因为史玉柱实在太强大了,巨人的制度根本无法约束他,在他构建巨人大厦的过程中,很多人表示反对。但是,由于“老板一个人说了算”的潜规则,使他得以一意孤行,最后,巨人集团被拖死,一个庞大的企业帝国就此坍塌。

  理想的境地,应该是人与规则的博弈达到均衡的状态。而这个均衡,也一定是在规则之下的均衡。企业中人与规则博弈均衡的典型,是王石与万科。作为职业经理人而对企业有决定性的控制权,王石是一个特例,但是,这个特例是博弈的结果。在企业中,潜规则是资本大于人力,王石要改变这个局面,就要对规则进行一定程度的改变,王石的做法,是在遵守相关规则的情况下,稀释股东的股权,最后,达到和股东的抗衡。在这里,王石对潜规则的博弈,是在遵守相关股权变更的显规则下进行的,而不是通过新的潜规则去与这个潜规则进行博弈,这样,才能达到有序与和谐。

  潜规则是一种过渡

  邓皓:深圳邓皓时装设计有限公司总经理

  越是在一些管理比较先进的企业或越是在一些知名的大企业中,显规则越是意义重大,它对企业的经营管理起到了非常重要的指引和规范作用,对于我们企业,潜规则的形成,有更广泛和深刻的原因。而其存在的意义,更多的是一种中和与过渡,是一种利益调节,企业刚开始的时候,很多人跟我们一起创业,吃了不少苦,当我们的时装公司发展到现在,面临着新的飞跃的时候,很多人的能力已经不太适应了,但是,给个面子,讲讲人情,这是普遍存在的潜规则,因为这些员工在公司内时间长了,有很多的因素要考虑.他们代表着公司的过去,彻底否定他们,也等于否定公司本身,从公司平稳发展的角度考虑,我们并没有让他们走,而是给他们一定的重任,看看他们是否能够随企业的发展进步,观望一下,万一不行,我们也很希望有外面更能干的人进来。在这里,潜规则实际就起了一个中和作用,可以使我们既能照顾一下老下属,又能够有机会请更能干的人进来,同时,在时间上也有个过渡。

  土豆、石头、咖啡豆

  朱玉童 采纳营销策划公司总经理

  有一个关于土豆、石头、咖啡豆的故事:人们把这三样东西放在锅里煮的时候,结果发现,土豆一会儿就烂熟了,变成一堆土豆泥,石头则纹丝不动,又硬又没有味道,而咖啡豆,则既可以保持一定的硬度,又可以散发出诱人的清香,熬出醇美的咖啡汁。

  这个故事在企业中广为流传,而在其中,我们也可以发现,土豆、石头、咖啡豆的隐喻,基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。

  “石头”型的人,一般很难以在企业生存,这种类型的人显著的特点,是比较顽固,不容易接受企业文化,也就很容易在有意无意中与潜规则“触网”,被人排斥,最后只好离开。

  “土豆”型的人,在企业里面比较遵从潜规则,但是,很容易变得过于世故,被企业规则同化,难以有发展后劲。

  “咖啡型”的人则非常受欢迎,一方面,他们能够在“潜规则”的浸淫下保持自己的风格和理念,另一方面,他们还可以为企业带来一些好的改变。在他们身上,潜规则和显规则得到了很好的平衡,事业能够得到和谐的发展。

  看看自己,是企业所喜欢的咖啡豆吗?

信息来源:《经理人》 罗建法
读懂客户的心理账户
hc360慧聪网 2004-03-23 08:02:27

    20世纪初,挪威有一个很穷的家庭,经常捉襟见肘。妈妈总是告诉孩子们,她在市区的银行存了500英镑(那时是个大数目)以备急需。每当家庭陷入宭境的时候,家里人就会商量是否要取出妈妈在银行中存款,但是,最后他们总是决定克服一时的困难,不去动用这些应急的积蓄。当孩子们长大以后,妈妈告诉他们,她根本就没有所谓的500英镑的银行存款。但是,正是这个精神理念,一次次地支撑着他们渡过了难关。

    长期以来,正统经济学一直以“理性人”为理论基础,通过一个个精密的数学模型构筑起完美的理论体系,心理学家卡尼曼将新经济从理性人带入了行为经济领域,从人自身的心理特质、行为特征出发,去揭示影响选择行为的非理性心理因素,其矛头直指正统经济学的逻辑基础——“理性人”的假定。

定律一:看上去很美

    实验一:现在有两杯哈根达斯冰淇淋,一杯冰淇淋有7盎司,装在5盎司的杯子里,看上去快要溢出来了;另一杯8盎司,但是却装在10盎司的杯子里面,所以看上去还没有装满。那么,你愿意为哪一杯冰淇淋付更多的钱?

    如果人们喜欢冰淇淋,那么8盎司的冰淇淋比7盎司的多;如果人们喜欢杯子,那么10盎司的杯子也要比5盎司的杯子大。可是,实验结果表明(也就是不能把两杯放在一起比较,人们日常生活中的种种决策所依据的参考信息往往是不充分的),人们反而愿意为分量少的多付钱。笔者做过一个把两杯放在一起比较的实验:同样量的水装在大、小两个杯子里,小杯子看上去很满,大杯子看上去很少。把它们放在一起,让4个人判断哪个杯子水多,结果4个人都选择了看上去“很多”的小杯子。

    实验表明,人的理性是有限的。看上去很美的事物,其实和实际是两回事。

    实验二:现在有一家商店清仓大甩卖,你看到一套餐具——有8个菜碟、8个汤碗和8个点心碟,共24件,每件都是完好无损的,那么你愿意支付多少钱来买这套餐具呢?如果你看到另外一套餐共40件,其中24件和刚刚提到的完全相同,而且完好无损,而另外还有8个杯子和8个茶托,其中2个杯子和7个茶托都已经破损了。那么,你愿意为这套付多少钱呢?结果表明,人们愿意为第一套付33美元,却只愿意为第二套付24美元。

    这是完整性概念。今天,企业必须提供把产品延伸到客户的客户的服务!注意:不是客户服务,而是客户的客户,即为上下游产业链和你的客户的上下游都能提供解决方案。这样一来,你可以突破空间和时间的界限,更好改善与供应商、代理商的关系,与供应商、分销商和客户建立更快、更方便的关系,实现信息共享和管理决策支持。IBM推出包括客户关系管理、商业智能、TRS全文检索、企业资源规划、Web增值服务等代表全新概念、领先技术的实际解决方案,而不只是充当一个电脑产品商。不然,IBM不可能做到产品完美。

定律二:钱和钱不一样

    实验三:同样100元,工作挣来的,还是买彩票赢来的,或者路上捡的,花起来就是不一样。一般而言,你会把辛辛苦苦挣来的钱存起来,而如果是意外之财,可能很快就花掉了。

    这证明了人是有限理性的另一个方面。这就是“心理账户”的概念。在进行决策的时候,每个人并不是权衡了全局而进行考虑的,而是在心里无意识地把一项决策分成几个部分来看,也就是说,分成了几个“心理账户”,对于每个心理账户人们会有不同的决策。在股票市场时,投资者会将自己的投资组合分成两部分:一部分是风险低的安全投资,另一部分是风险较高但可能使自己更富有的投资。这是由于人们都有既想避免损失又想变得富有的心态,因此,他们会把两个“心理账户”分别开来,一个用来规避贫穷,一个用来一朝致富。而且,在考虑问题的时候,投资者往往每次只考虑一个心理账户,把目前要决策的问题和其他的决策分离看待。也就是说,投资者可能将投资组合放在若干个“心理账户”中,不太在意它们之间的共同变异数,这也就从另一个角度解释了人们在有些情况下的非理性行为。

定律三:人人怕风险,人人都是冒险家

    实验四:有两个选择,A方案是肯定赢1000元,B方案是50%的可能性赢2000元,50%的可能性什么也得不到。你会选择哪一个呢?大部分人都选择A方案,这说明人是风险规避的。要是这样两个选择,C方案是你肯定损失1000元,D方案是50%可能性你损失2000元,50%可能性你什么都不损失。结果,大部分人选择D方案,这说明他们是风险偏好的。

    结论:人在面临获得时,往往小心翼翼,不愿意冒风险;而在面对损失时,人人都成了冒险家了。一家著名的服装专卖店经理告诉笔者,三天了什么货也没有卖出去,请求我的帮助。我去实地考察后发现这里的店员不懂顾客的心理。在我们说话间,来了一位女顾客,反反复复看一件服装,爱不释手。我确定她是目标客户。我问店经理,“你准备怎么和她沟通?” 店经理说,“反复强调衣服适合她。”我说,“不妨告诉她,她看中的是今年最流行的,现在就此一件了,下批货要到等到一周后。”店经理照我说的去做了,结果那位女顾客立即付款买下了。店经理问我为什么?我告诉她,“你告诉她就此一件,意味着稀缺,她今天不买可能会失去。当面对可能的损失时,她就不再犹豫了。”

信息来源:《经济学家》 贾品荣
 
《经理人》:360度剖析企业“潜规则”
hc360慧聪网 2004-03-19 08:11:30

  ·企业“潜规则”:看不见但更汹涌?

  ·土豆、石头、咖啡豆 企业“潜显”博弈

  ·企业十大“潜规则”

  ·改良“潜规则”

8大看点,帮你玩转职场

  潜规则犹如一条波涛汹涌但是我们却看不见的河,在这条神秘的河流中,无数人的命运起伏沉浮,掀起惊涛骇浪。而潜规则这条神秘的企业河流,也将引起人们的广泛关注……

  什么是企业潜规则?——你了解吗?

  企业为什么存在潜规则?——想知究竟吗?

  显规则V潜规则——“潜显”博弈,如何共处?

  企业10大“潜规则”——你的企业有几条?

  潜规则,一定是阴暗的吗?——不一定!

  面对潜规则,企业怎么办?——《经理人》跟你探讨如何改良它?

  面对潜规则,经理人怎么办?——《经理人》帮你玩转职场!

  企业老总、职业经理人细说潜规则——听听他们的故事……

  《经理人》全面揭示:企业10大“潜规则”

  3月号《经理人》杂志推出大型独家企划——企业潜规则,全面揭示了暗藏在企业内部的10大潜规则,为企业和职业经理人们敲响了警钟。

  1.董事会是橡皮图章

  中国企业的董事们,经常只是稀里糊涂地作为资本的代表参与到企业中来,开会,举手,人云亦云地表决,实际上跟企业没什么实质性关系。

  2.文化是能降低企业内耗的最好方式

  民营企业中,老板的性格就是企业的性格,企业的文化就是老板的文化。换了老板也就换了潜规则,潜规则是老板个人意志的表现。

  3.一切有利于销售的行为都不可耻

  凡是能达成销售增长任何手段都不是可耻的。这种文化已成为国内很多企业约定俗成的东西。在中国目前的市场环境下,没几个人能做到出污泥而不染。

  4.优秀的老板都是口是心非的

  优秀的老板嘴上讲的是一套,让下面的人去体会的是另一套。为了维系企业员工对组织忠诚的信念,老板关于理性的公开演出是必要的,那些所谓的原则,并不总适用于组织行为。

  5.信任比能力更重要

  在企业里,大家都愿意用“自己人”,优先提拔“自己人”。没有人能真正评价那些实际已经完成的工作的价值,因此给上司留下的印象比工作本身更重要。

  6.面子是对人性的满足

  士为知己者死。很多公司的老板深谙此道,尽管心里对经理人并不放心,但表面上还是疑人不用,用人不疑,就是为了让经理人感觉有面子,工作起来更卖命。

  7.沟通的直线与曲线

  在人和人之间,最短的距离是曲线,有些话是不能直接说的。在企业里人与人沟通,通常走曲线才能活得长远,走直线很容易死翘翘。

  8.只听“建设性”意见

  很多老板不喜欢手下人说“不好听”的话。因此给老板提建议要注意:第一,解决不了问题不要提。第二,只提建设性意见,即必须是现在急需的问题。第三,千万不要说“中华民族到了最危险的时候”的话。

  9.太“跳”容易死翘翘,听话才容易升迁

  在企业里面,不要太“跳”。很“跳”的人最后只有两条路走:做大老,或者被干掉,除非碰到特别宽容的环境,多数锋芒毕露的人总是被人整掉。

  10.不讲理是硬道理

  别和别人讲道理,别和客户讲道理。道理是我们自己制造出来的,大家都有道理,才是硬道理!

  《经理人》提醒企业:小心“潜规则”这把双刃剑

  3月号《经理人》杂志推出大型独家企划——企业潜规则。文章指出:为了在市场竞争中获胜,越来越多的企业热衷于玩“潜规则”。对于各种企业“潜规则”,企业心照不宣乃至习以为常,更有人因能够游刃于“潜规则”中而得意。对此现象,管理专家认为:企业绝不能盲目热衷于“潜规则”。

  管理咨询专家张斌在接受《经理人》杂志采访时指出:在企业运作中,潜规则每时每刻都是存在的,并发挥着它的作用。但如同一把双刃剑,积极、健康、向上的潜规则可以在企业中不断发扬,总结成比较好的规章制度,上升为企业文化,最后为企业服务。反之,消极的,不利的潜规则,诸如一些不能拿到桌面来谈的,灰色的东西,则属于一种边缘行为,需要消灭的,要改变。

  调查研究表明:优秀的企业中“潜规则”相对要少一些,显规则才是主流。国内许多企业目前还处在从不规范走向规范的阶段,在此过程中潜规则或许占主导地位,但是从长期角度来看,企业必定要走向制度的明确化与制度化,显规则必将成为企业发展的绝对主流。因此,对追求基业长青的企业而言,需要对潜规则持续不断的转化,改良。打破不利的潜规则,转化合理的潜规则。

  《经理人》全面解读老板与职业经理人之争

  企业家:是制片,不是主演

  3月号《经理人》杂志“特别关注”撰文全面解读老板与职业经理人之争,提醒企业家:要明确自己的定位,企业家是制片,不是主演。

  自从职业经理人阶层形成以来,职业经理人与老板的分分合合,恩恩怨怨就一直纠缠不清,关于职业经理人与老板之争的起源,亦是众说纷纭。《经理人》认为根源在于企业家没有把握好自己的角色定位。

  在国内,许多企业家在自觉不自觉中,把自己看作企业的国王,唯一和永久的领主。很多企业家并不认为自己和职业经理人是不同的自致角色,而是认为自己是“一号主演”,职业经理人只是“二号主演”,不能让职业经理人抢了自己的风头。实际上,在企业日益社会化的今天,企业家只是无数企业角色中的一种而已,并不凌驾于职业经理人之上。

  而在国外,很多真正伟大的企业家,都是相对无为的。他们当然绝对不是无名之辈,只不过,其名望表现在更广阔的领域;他们不仅拥有巨大的财富,还能够通过职业经理人实现自己的关于企业的理念,同时,由于经常为慈善事业捐款和参加社会活动,他们还享有巨大的社会声望。

  其实,企业家就应该扮演好制片这个角色,而不是跟职业经理人去争当主演。同时在企业的不断发展中,发掘更多优秀的职业经理人,为他们提供更广阔的舞台,使企业和职业经理人相互成就。

“潜规则”之我见

发布时间:2004-08-05 文章来源:作者惠寄 文章作者:宋圭武

    吴思先生提出的“潜规则”一词,现在很是流行。“潜规则”实质就是“暗规则”,是一种区别于表面规则的规则,也是一种不成文的规则,在操作时,只可意会,勿需言传。任何事物都有其产生的原因,“潜规则”也不例外。产生“潜规则”的原因是多元的。
 
    首先,“经济人”特性是产生“潜规则”的人性前提。“潜规则”的本质是为了谋利,是当事双方或多方谋利博弈的一种均衡。从当事者双方来看,二者最终目的是为了获取收益的最大化,或者是损失的最小化。所以,当事人双方会充分运用自己所拥有的某种“资源”,以达到其收益最大化或损失最小化的目的。当一方具有合法伤害别人的权力时,他会充分利用自己的合法伤害权来达到自己收益最大化的目的。正如吴思先生在《潜规则:中国历史中的真实游戏》一书中所写:“合法地祸害别人的能力,仍是官吏们的看家本领。这是一门真正的艺术,种种资源和财富要据此分肥并重新调整。”对于没有合法伤害权的另一方来说,其目的只能是损失最小化。正如张居正所说:“人们怕那些吏,一定要贿赂那些吏,并不是指望从他们手里捞点好处,而是怕他们祸害自己。”对于具有合法伤害权的一方,其最优决策法则是:边际使用合法伤害权的成本=边际使用合法伤害权的收益。这里的成本主要包括被发现受到处罚的成本和良心上的不安引起的精神不愉快等等。对于没有合法伤害权的一方,其最优决策法则是:边际贿赂损失=边际对方使用合法伤害权所造成的损失。在当事双方二者的利益博弈中,双方都在进行着成本——收益分析。其最终的均衡结果是:具有合法伤害权一方使用合法伤害权所得到的边际收益=没有合法伤害权一方的边际贿赂损失。在上述博弈中,具有合法伤害权的一方处于博弈的优势方;不具有合法伤害权的一方处于博弈的劣势方。在这种
类型的博弈中,具有合法伤害权的一方,其权力越大,其收益也就越大,对另一方造成伤害的可能性也就越大。
 
    其次,产权不清是产生“潜规则”的一个基础条件。当产权不清时,为双方自由扩展权利边界提供了前提。由于边界是模糊的,在利益的驱动下,双方必然会尽可能地扩展自己的权利边界。结果自然是:处于强势的一方得到更多的利益,处于劣势的一方被迫放弃一些利益。所以,“潜规则”也是一种在产权不清时双方利益博弈的一种均衡状态。另外,当产权不清时,会出现“公用地悲剧”。大家相互勾结,侵害国家或另外一部分人的利益。由于对本团体内部人都有利,于是谁也不愿意破坏这种均衡,其结果便是彼此“心照不宣”,按“潜规则”行事。
 
    再次,当“显规则”不足时,便会出现“潜规则”来补充规则的不足。“显规则”是摆在桌面上的规则,是明文提倡的规则。当“显规则”不能为人们提供充分的行动预期时,“潜规则”便自然而生。所以,“潜规则”也是一种利益诱致型规则。
 
    第四,有规则,但规则随意性大,也容易诱发“潜规则”。规则随意性大造成的结果是:一是产生合法伤害权;二是产生机会主义。这会促使一部分利益相关者形成一种新的均衡规则——“潜规则”。
 
    第五,对违规者监督机制不健全,也会容易诱发“潜规则”。在违规者只靠少数人或只靠上级来监督的情况下,很容易形成下级之间相互勾结或上下级之间相互勾结共同对付第三方的情况。这种行为一旦长期化,便形成“潜规则”。
 
    第六,信息不对称也是产生“潜规则”的一个重要条件。“老百姓是冤大头”,“皇帝也是冤大头”。一部分人相互勾结,欺上瞒下,形成一种利益分红的均衡——“潜规则”。吴思先生在《潜规则:中国历史中的真实游戏》一书中写道:“封锁和扭曲信息是官吏们在官场谋生的战略武器。”
 
    第七,对违规者的制裁不是利益相关者也有可能导致“潜规则”的产生。由于“受害者”不能代表自己,需由别人来代表自己维护自己的权利,这时,显然会存在制裁违规者动力不足的现象。违规者、受害人、制载者三方各有自己的利益追求,其相互间进行着一场利益上的博弈,这时制裁者的动力取决于受害人和违规者的“行动”。在这种情况下,就很容易诱发“潜规则”。
 
    针对上述情况,解决“潜规则”问题就必须从多方面着手。
 
    1、从“经济人”前提出发构建规则。在构建规则时,必须先“小人”,后“君子”。将人设定在最坏的可能性上,才有可能构建出最有效的规则。这里,任何人都不能例外。
 
    2、应充分明晰产权,应建立坚决保护合理产权的制度。
 
    3、不断完善规则系统,以补充“显规则”的不足。
 
    4、尽可能减少规则的随意性,以“法治”代替“人治”,是解决“潜规则”问题的必经途径。
 
    5、健全对违规者的监督机制。
 
    6、建立健全信息充分披露制度,提高透明度。
 
    7、让利益相关者能充分表达自己的权利,同时,应让他们具有制裁违规者的充分权力。
 
    通信地址:甘肃省委党校经济学部 e-mail:gssgw007@sina.com
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