2004年09月20日
寻找浙江隐形冠军案例二

http://finance.tom.com 2003年09月03日13时14分来源: 文/《中国企业家》记者刘建强

第112家掠食者

  通过独特定位,后来者改变了中国乃至世界铝轮行业格局

  万丰奥特集团准备生产摩托车铝轮的时候,国内已有111家同类企业,董事长陈爱莲的决定,似乎与“隐形冠军”剑走偏锋的一贯做法相悖。万丰奥特的崛起的故事说明,表面的东西(比如已有的产业规模)往往是纸老虎,抓住它的要害你就能够成为冠军。

  一位隐形冠军公司老板对陈爱莲的评价是“爱打扮,追时髦”。他说得没错儿。问题是,追时髦的人比比皆是,把铝合金车轮做到亚洲第一的陈爱莲,只有一个。

  陈爱莲首先问你:你想知道什么?你说完之后,她就开始讲,不会再要求你重复,而问题一个不漏。

  “当时我们进行了市场调研。”陈爱莲把调研人员分成三个人一组到全国各地去跑。111家企业看似很多,实际各自规模都比较小。“经过实地考察,我们认为他们的实力不是很强,产品瑕疵很多。”1994年,正值铝合金车轮替换钢丝轮,陈爱莲认为这是一个好机会:产品有生长空间就值得投资。她不仅迅速介入,而且把自己的市场定位在全国前十家大厂,小厂“不去考虑”。很多人说不可能。“我只要用三年。”陈爱莲说。

  万丰奥特的第一个产品是中空铝轮,这是他们独立开发出来的专利产品,从产品性能到美观度都占尽先机。“别人有的产品我们没有去做,而是研制出了科技含量比较高的产品。”中空铝轮填补了国内的空白,受到市场(大厂)的欢迎。但这是一个痛苦的过程。在企业还没有多少效益的时候,春节没有休息,加班加点生产出了价值 60多万元的次品。“其实不是质量不好,质量是符合当时的标准的。是跟我们自己定的品质要求有差距。”当时有很多厂家想要这批产品,“包括重庆嘉陵,北方易初(大阳摩托)”。陈爱莲坚决不让它们出厂。“我们不是做一天两天,而是要做永久。我们先要考虑客户的利益,客户没有利益我们有利益没有用;在我们有利益的情况下客户的利益越大越好。”当时全厂职工100多人(现在3600人)站在露天下面开现场会,生产人员,质量检查人员,车间主任都来检讨。“海尔也做过类似的事情,只不过他们拍成了电视剧,而我们没有宣传。”次品在厂里放了三个月(当时工厂很小),每一个人每天都会看到。三个月之后次品全部回炉。“现在想想那时候真是泼辣。现在如果再遇到这样的事,我可能都没有那么大的胆魄了。”

  “质量是做出来的,不是靠检验出来的。”今天进入万丰的员工接受的第一次培训就跟质量有关。事实上,这种做法也是取得客户信任的最佳途径:万丰的产品在许多客户那里都是免检的。目前世界上有六个国家的企业联合制定铝轮行业的标准,中国的万丰是其中之一。

  1998年,陈爱莲去国外考察,发现汽车铝轮“前景不得了”,国际市场非常广阔。“但是它收益大,投资也大。当时国家已经不批这个项目。”陈爱莲投资1亿多元进入了这个行业。这一次她把市场定位在国际:先做国外后做内销。凭着一如继往的质量,万丰汽车铝轮进入了美国三大汽车公司,OEM和零售同时做。“零售市场是多品种、小批量,生产难度大。做过这个之后,再做大批量的OEM就非常简单了。”

  陈爱莲说,万丰成立9年,至今产品仍然是来不及做——订单太多。这大概就是让客户利益最大化的回报。

  现在万丰生产铝轮的许多设备都是自己生产的。“以前的设备都是美国名牌,一台要280万人民币。我们在生产过程中发现它有很多地方不符合我们的工艺标准,就做了改进。现在,我们有一个公司专门在生产这种设备并且已经盈利。”一个参与研制的技术人员劝陈爱莲不要卖,“自己留着用就好了”。陈爱莲跟他讲,不要怕竞争,我们要当领跑者,就要有足够的胸怀,不怕人家学,才能刺激我们进步。去年这家公司的销售额是4000万元人民币,今年将是“8000万”。

  陈爱莲在公开场合多次说:“我们万丰欢迎你们来学习参观。只要你们不是偷偷来,作间谍,万丰的大门对你们永远是敞开的。”

  国内一家做了20多年的同行来到万丰,说万丰是一个奇迹,“要解剖我们”。

  陈爱莲就像一枚钉子。在她选定的行业里,她完全是一个入侵者,而且每击必中,令人生畏。

  与大多数浙江企业一样,万丰的员工也很少有休息日。今年夏天,车间温度高达40多度,工人时有中暑晕倒的。“新员工病倒了可能就会在家养病,两年以上的老员工会打着吊针来生产,他认为这是他的责任。我们副总一级的干部都在车间,这样工人也就没有什么话说了。”万丰的一个中层干部说,坐在有空调的办公室里,感觉“压力很大”。

  陈爱莲认为万丰第一个十年的头开得很好:“当年我们是第112位,现在是亚洲最大。当年排在我们前面的已经不能和我们并驾齐驱了。”但这仍然只是个开始。“在未来十年,我们要成为世界铝轮行业的领跑者。当然,也许用不了十年。”

寻找浙江隐形冠军案例三

http://finance.tom.com 2003年09月03日13时15分来源: 文/《中国企业家》记者刘建强

扬声器的沉默配角

  如何向产业中高级转移是至关重要环节

  比起他的企业来,葛南尧 “隐形”得更厉害——个子不高,一身工装,平底布鞋。如果他不是刚从奥迪A8里出来,你绝对不会想到这个退休老工人模样的人是中国最大的扬声器配件企业的董事长。

  在天乐集团公司的产品陈列室里,有几把毛刷子很惹眼。那是当年天乐公司的首批产品。在这个中国最大的扬声器零配件生产出口基地,它们更像是一种可以引以为骄傲的资本:一切从几把刷子开始。

  天乐集团董事长葛南尧曾经是当地蛟镇中学的老师(现在仍有很多人叫他“葛老师”,天乐集团高层均以老师互称)。1974年,他带领7名学生借了200块钱创办了校办工厂,生产毛刷子,当年赚了500元钱。大丰实业(生产活动看台、公共座椅)的副总董纪友(经济学博士)说,中国民营企业的最初定位都是模糊的,适合自己的生存方式都是慢慢摸索出来的。1975年,工厂隔壁一家扬声器厂需要扬声器配件,葛南尧于是转产为其生产扬声器定位支片。那家扬声器厂早已不在(这种现象很有意思),葛南尧却在它指引的道路上越走越远,最终成为国内扬声器的源头企业:作为国内覆盖率达80%的上游产品,它的质量直接决定了扬声器成品的好坏。

  与熊樟友一样,葛南尧也到了上海。他向飞乐公司——中国最早的扬声器生产厂——请教,但是没有“挖”他们的技术人员。定位支片以棉布作原料,当时要用布票购买,好在用量不大,全校师生就一起凑。继定位支片之后,天乐开始生产纸盆、防尘罩,逐渐扩大到扬声器全部配件。葛南尧亲自到全国各地的扬声器厂去推销自己的产品。

  扬声器配件行业的一个特色是:用于生产的设备在市场上是买不到的,需要自行研制。“国外的厂家有,但是他不给你。”从1975年到现在,天乐自己制造了包括手摇压机(用于生产定位支片)、分体式捞浆机及其替代产品半自动抄纸机、全自动抄纸机(用于生产纸盆)在内的诸多设备。“浙江人很勤劳,能吃苦,也很聪明。”比起陈爱莲的万丰奥特来,葛南尧的经历更为艰难。“我今年60岁,文化也不高,30年来,走到今天这一步确实很不容易。”你可以只做定位支片,也能活下去(现在也还有这样的企业存在),但结果当然不一样。

  在配件基本都能自己生产的情况下,组装扬声器是一个不小的诱惑——利润率会比做配件高。葛南尧曾经尝试过,很快就放弃了:你所有的客户都成了竞争对手,你也就失去了生存的空间。专业化成为天乐的一大原则:做一个不出声的配件比做一个喇叭更适合自己。

  与万丰奥特相比,天乐的产品存在一个问题:规模虽然大,但是一直停留在中下水平。这不是工艺问题,主要是因为国内的生产原料(比如钢板)不过关,如果进口,成本太高,客户承受不了。天乐去年扬声器配件的销售额3个多亿,“到达5亿有可能,但是再高就很困难了。”于是,在20多年后,天乐开始多元化,去年餐饮业的销售额超过了扬声器配件,达到了4个亿。天乐意识到餐饮业的风险,确定了在自己的产业链上多元发展的方针:跟杭州数码合作生产汽车用液晶显示器(天乐做其中的控制电路主板),跟香港某公司合作生产汽车DVD,另外还有一家代理出口的贸易公司。2007年,销售收入将会达到10个亿(不包括餐饮):扬声器配件收入占二分之一,液晶显示器和汽车DVD可以销售3个亿,贸易公司达到2个亿。“21世纪,扬声器配件行业仍然可以称作是朝阳产业,因为现在需要扬声器的地方太多了,比如手机,比如电脑,但是我们的规模不可能变得更大。”

  在占地320亩的“天乐科技工业园”里,新建的厂房对葛南尧的乐观估计给予了显而易见的支持。“有朋友跟我说,你们应该建成一个扬声器配件的大超市。现在我们做到了。”但是他又说:“这个工业园投资这么大(3个亿),如果得不到回报……这是我最大的担心。我不愿意看着自己一手创办的企业走下坡路。”

管理大师访问中国
  从3月6日到3月9日,应《赢周刊》之邀,世界著名管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙在北京、上海、广州三地作巡回报告,破译中国隐形冠军,点评中国最优秀的中小企业。
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“隐形冠军”蕴藏八大特质
——赫尔曼·西蒙公布18年研究心得 

 

真理并不隐形——西蒙与听众精彩互动
  隐形冠军没必要显形
  也许对一些公司来说,永远都不用去走向公开场合,因为对他们的客户来说,他们已经很著名了,他们没必要到更多的场合去公开。所以,隐形冠军成功的一条重要规律,就是像爱因斯坦所说过的一句话一样,那就是“你要尽量少说话”。>>>
  隐形冠军成功规律同样适合服务业
  我对隐形冠军的定义是它在全球范围内是第一名或第二名的企业,但是并没有强调一定是制造业的。事实上在我研究的企业中,有很多是服务业的,或者是运输行业的。例如,在汉堡有一个专门做咖啡贸易的公司,它是全德国最大的咖啡进出口商,它同样是一个隐形冠军。所以,这个是没有限制的,任何领域都有它的隐形冠军。>>>
  能隐形本身已经是成功的战略
  找到一个属于自己的市场,本身就是回避竞争的一种方法,这也是战略的一部分。找到一个属于自己的市场,本身就是回避竞争的一种方法,这也是战略的一部分,也就是说,你有本事找到一个市场,既能做到相对比较大,而又竞争最小,这是做隐形冠军成功的一个办法。所以,隐形冠军在战略上首先必须要找到这么一个市场。 >>>
  隐形冠军的外包争议与中国特色
 
我们生在中国长在中国,对全球的知识面未必能掌握得那么牢固,而且知道的也相对较少,所以在锁定目标市场后需要尊重当地人文文化特点,然后让他们的人去设计他们能接受的产品。我觉得这是一条捷径,但不要盲目。>>>
  成本控制的竞争策略
 一个企业最大的竞争是成本的控制与内部管理。现在的产品在价格方面很透明,如果不控制成本的话,是肯定竞争不过对手的。而我们企业主要是从设计方面来控制成本的。
  更重要还是研发成本,到底产品有多少专利成分、有多少文化含量在里面,这个是关键点。它并不是材料加工资,更主要的是含专利、含文化。
  先把你的利润指标定下来,而不是先把成本定下来。例如,我的利润指标要求达到33%,然后你再把它细分,这要求技术含量耗多少钱、劳动耗多少钱、其他耗多少钱,这样再把成本定下来。>>>
 人力资源是隐形冠军的最大挑战
 对高速发展的隐形冠军来说,主要是人力资源的挑战,特别是公司在走向国际化过程中怎样打造一支忠实的、有知识和能力的、适应多国市场的、包括营销与生产与人力的人才队伍。 >>>
中国隐形冠军谈经验
“小器”何以”非常”?
——“圣雅伦”总经理梁伯强总结冠军秘诀
“专注成就品质”
——中山天朗电器有限公司总经理胡文章发言
  我们经过反复考虑和论证,进入了这个行业,并立志成为指甲钳的世界冠军,为此我们制订了几个纲领:第一,我们立志做指甲钳的世界冠军。我们在全企业进行动员,要求员工为成为指甲钳的世界冠军而奋斗终身。
  第二,坚持以技术创新为核心。我们重金聘请了国内同行业的技术精英,并在技术研发、专用设备上投入了1000多万元。
  第三,以适应世界各国的市场需求为导向,细分目标市场,和全球很多国家的设计公司结盟,迎合不同国家不同地方的文化设计产品。
  第四,与重量级客户建立亲密的关系,建立双赢的利益保障体制。勇于跟竞争对手短兵相接,把丰厚的利益让给经销商,把委屈留给自己,因为我们的目标是做百年企业、百年品牌。
  第五,通过建立行业标准,维护自己的行业地位。我们一开始就抢夺行业资源,利用自己丰厚的资源建立中国指甲钳研发制造中心,把中国的第一品牌、技术拿到手,为行业重新制订行业标准,提高这个行业的门槛,不断为企业建立防火墙,维护自己的地位。
  第六,建立全球的视野,坚持两条腿走路。一方面替先进发达国家打工,利用别人的品牌和销售渠道进行贴牌生产,赚取劳动工资,同时迅速壮大自己。
  第七,老板身体力行,营造强大的企业文化。>>>
 天朗有今天的成绩,我总结了一下,主要有以下四条经验:锐意创新、质量过硬、讲究诚信、善于沟通。
  第一,锐意创新。我相信创新是企业的生存之道。超越竞争对手和获取更多的利润都要依赖创新
  第二,质量过硬。目前我们的产品已经通过了国际国内的许多质量认证,包括出口美国的UL认证,还有欧洲的POP认证、国内的3C认证等种种严格乃至苛刻的质量认证标准。
  第三,讲究诚信。办企业必须说到就做到,承诺客户的事情一定要兑现。开关虽然是一个很小的配件,但它会影响大的产品。如果我们不按时间、数量、质量完成定单的话,会给客户造成很大的损失。
  第四,善于沟通。我们与客户沟通的重点放在他们的实在需要上。包括迅速收集客户需求,然后按此进行研发
  创牌依然不离专注
  我们企业的发展史一直贯穿着专注两个字,专注是我们企业下面最好的注解。回顾天朗,走过了十多年的历史。我感受到做企业首先要稳定,在稳定中求发展,在发展中不断稳定。集中精力在某一个产品逐步去突破。我认为中小型企业应该更注重产品的深度,把每一个产品做深做透。。>>>
背景资料
 “隐形冠军”概念是赫尔曼· 西蒙历经十多年的研究和探讨,在《隐形冠军》一书中提出来的。他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外,全球最优秀的企业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业,在许许多多不知名行业中,这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多,尤其突出的是这样的公司:无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业,甚至在某些方面更是独树一帜。
全球产业分工造就中国隐形冠军
 访中欧国际工商学院张维炯教授
· 怎样理解隐形冠军的成长模式
· 这种模式在国外很普遍。美国90%的企业都是为大企业做配套的,很多不出名。在欧洲,很多企业都在专门做很小的部件。
 这些企业不需要很有名气,只要能够为大企业解决问题,质量过关,成本核算也在范围之内,就能够持续经营。一个跨国大企业来了,就为国内企业带来很多机会,这个机会就是隐形冠军的机会。
·如何寻求成本以外的核心竞争力
·从长远看,成本优势是会转移的,惟一不变的就是核心优势——比别人做得更好、更新,产品开发能力更强,还有就是寻找市场需求的变革能力。市场有了这个需求,你能抓住,组织这个产品,这就是企业变革的优势,这才是长期的、持续的优势。
·在走出去的道路上,国内企业应该从哪些方面努力?
· 要明白走出去需要什么条件:了解市场、法律、政治环境,了解国外经营过程。如果没有这些,走出去就是空话。小企业没有投资能力,就要借助外国的流通渠道,一定要让产品先进去,这才是一个更合适、现实的选择。
·从企业战略的价值取向看,如何评价“隐形冠军”的成长目标和质量
· 隐形冠军的好处就是在市场上避开竞争。他们只要在专注的范围内做到最好就可以了。世界上由各种各样的企业组成,各有各的生存空间,只要能够找到自己的生存空间就很好。发达国家市场成熟,机会也较少,所以企业很现实,找一个细分市场专注去做。再过一二十年,中国经济发展到一定程度,各种各样的需求满足后,机会也会变小。到那时,隐形冠军的概念就能被更多的国内企业所接受。从这个意义上讲,现在中国的隐形冠军更多是国际产业分工形成的,今后更多会是产业成熟之后由细分领域专注造成的。
· 隐形冠军的成功之道对于大企业的基业长青有哪些借鉴意义?
· 隐形冠军的开拓、创新精神,大企业也需要。现在大企业热衷于细分战略业务单元,这就是一种规避、控制风险,同时又保持小企业灵活性的方式。>>>
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 专题主要文章来自《赢周刊》
 网易商业报道 编辑:潘磊

德国“隐形冠军”的成功之道

    提起德国的企业,人们会想到奔驰、大众、西门子,却很少有人知道布里塔、豪尼、希拉布兰德。事实上,他们在行业的领先地位已保持了20年之久,年平均创收都在1.2亿美元,在国际市场上赢得了第一、第二的地位。他们业绩骄人,却鲜为人知。被称为“隐形冠军之父”的赫尔曼·西蒙教授,近日在他的中国之旅中,为人们揭开了这些“隐形冠军”的神秘面纱。


田艺/图 J093

    从德国到北京,从北京到上海,从上海到广州。赫尔曼·西蒙教授的中国之旅风光无限,无数盏聚光灯追随他的身影跨越了整个中国。然而,吸引着媒体和企业目光的并非是这位来自德国的伦敦商学院终身访问教授的学术名望和个人魅力,而是他带来的一个概念以及这个概念里几百家名不见经传的公司——德国的“隐形冠军”公司。这周在北京的两天行程中,西蒙先生带来了德国“隐形冠军”的成功之道。
无名“小巨人”
也能垄断全球市场

    在西蒙教授眼里,世界上最优秀的企业并不是那些人们耳熟能详的大公司,一大批全球企业竞争好手都在一层无人察觉、无人知晓、密不外露的面纱之下隐藏起来,默默无闻:生产滤水器的布里塔公司占据全球同类产品市场份额的85%;豪尼公司制造的卷烟机占全球市场份额的90%;专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司占有全球市场份额的60%。
    在企业从业人员中、新闻记者中、研究人员中,很少有人知道这些公司的名字,也不清楚他们生产什么产品,更不用说他们是如何在全球开展业务的。但这些公司的市场占有率是那些著名的跨国公司也无法比拟的。当欧洲的一些商业巨头正在衰退的阴影里苦苦挣扎的时候,这些“隐形冠军”却悄然给欧洲经济注入了重要的活力。
做小水塘里的大鱼更安全

    德国海因公司是一家只有700万美元年收入的公司,生产专供小孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水,产品却出口全球50多个国家。高度专业化,不搞多种经营,向深度进军而非广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。
    并非所有隐形冠军公司都能抵制多种经营的诱惑,但只有那些专注生产某种产品的隐形公司才会事业有成,这些公司往往能够发展数十年,好几代人,这些公司的领导人都是追求单一生产的工作狂。
    然而,将产品高度集中在狭小的市场上,也会给企业带来风险。一旦这个市场萧条,那么过分依赖这个市场的隐形冠军公司就可能垮台。是单一产品战略好还是多种产品战略好?这是一个不好回答的问题。但隐形冠军的总裁们普遍认为:“一条在小水塘的大鱼比一条在充满许多鲨鱼的大海里的小鱼更安全。”
专利是抢占市场的
一把利剑

    很多“隐形冠军”公司完全垄断了自身产品市场,成为了“市场主人”,而专利保护就是其保持高市场占有率的一把利剑。费希尔技术有限公司专门生产玩具和用来装配玩具模型的散装零件,产品畅销100多个国家,该公司创建者拥有5500多项发明专利,这些专利保护使所有有竞争能力的对手望之兴叹。西蒙教授介绍,在西门子公司,每100个雇员里有10项专利而另外一家“隐形冠军”企业,每100个雇员里有30—50项专利。
    从不将产品外包也是这些公司获得成功的一个秘诀。他们会自己生产自己产品的每一个部件,他们认为“你不可能从市场上买到自己的优势,如果你能买,大家都能买了!”
直接面对客户
保持密切关系

    世界地图是“隐形冠军”公司办公室里最受欢迎的墙上装饰物,“隐形冠军”们必须一开始就发展跨国贸易,因为他们的产品在每一个国家的市场里都很少。像全球只有390名雇员,年收入为4000万美元的布雷拉国际大会服务公司这样一个小公司,在全球60个国家的89个城市拥有分公司。
    “隐形冠军”公司很重视客户,为了维持和客户关系的密切程度,他们总是通过开设子公司来开拓国际市场,直接面对客户,而不是把和客户的关系交给其他代理公司。
    “隐形冠军”的总裁们认为,打入国际市场最重要的一环是要找一个合适的人选,能否在一个个国家成立分公司,关键在人而不是体制。
企业一把手不能常换
    “隐形冠军”公司最具共性和特色的力量就是公司领导,大公司的总裁延续任期为17年,而“隐形冠军”公司的总裁延续任期有的高达50多年,其平均延续任期也达到了24年。领导班子的持续性非常重要,它和企业的远大目标有着非常密切的关系,通常在客户中建立起信誉,建成营销和服务网络,开拓国际市场,这些都需要几十年的时间。公司领导班子不稳,经常换一把手,不论是对大公司还是小公司,都是很糟糕的事。“隐形冠军”公司的领导者一般在位都达20年之久。
    随着面纱的揭开,我们发现,“隐形冠军”的企业战略只是建立在与常识结合、不追求最新管理模式的少数几条简单原则上,但这些原则也许会被未来中小企业追逐和效仿。J108 J056商报记者 杨雪婷 方芳

隐形冠军公司的
3个圈和9条经验教训


田艺/制表 J093

    “隐形冠军”成功的秘密其实大多是常识,但要做到却很难。

西蒙的忠告

中国企业
    风物长宜放眼量 中国企业要放弃现在只顾眼前利益的管理方式,如何持续获利,如何在市场中调整企业战略与目标应该是中国企业家们要思量的问题。
    投桃报李 只有当企业更好地了解和满足了顾客的需求,顾客才会心甘情愿把钱交给企业,同时企业也要给予顾客相应的回报。
    咬定青山不放松 当今竞争如此激烈,如果不把重点集中在某个领域,就很难取得出色的成绩,因此也就很难保持长久的成功。战略问题也包括原创性,所以不要跟在别人后面亦步亦趋。
行而不思则惘,思而不行则怠
    企业在思维和行为上应该保持协调,既不能只依靠现有的法则行事,不做任何反思;又不能滞留在单纯的理论思考中,而从不付诸实践。
大冠军公司
    放弃不赚钱或盈利很少的业务,集中精力抓一种或少数几种产品的生产。
多种经营公司
    可以把多种经营部门以隐形冠军公司的模式来进行操作,这意味着权力的下放和目标的明确。
地区性小公司
    市场不论多小,总是有处于领先地位的公司,这是一个企业家应该追求的目标。J108 J056

赫尔曼·西蒙
    伦敦商学院终身访问教授。1978年至1989年间,他以客座教授的身份在哈佛大学商学院、斯坦福大学、麻省理工大学斯隆管理学院、东京早稻田大学和巴黎INSEAD学院等世界著名院校讲学。担任过欧洲市场研究院院长,现兼任数家欧美学术期刊的编委,同时还兼任多家欧美著名企业和基金会的董事和监事。

“隐形冠军”是否该“隐形”?
2004-03-19 09:59:25   来源:南方都市报  

  经济时评

  最近一周,随着京沪穗三地经济学家的推波助澜,“隐形冠军”——一个不在公众视线内的企业佼佼者群落浮出了水面。 
  何谓“隐形冠军”?在上周相关的“隐形冠军案例报告会上”,德国著名中小企业研究专家、哈佛和伦敦商学院客座教授赫尔曼·西蒙为他们如此画像:它们不易被人发现却遥遥领先,占据了市场份额第一或者第二的位置;它们行动敏捷,高度专注于某一个领域,眼观全球市场,是货真价实的无名冠军。西蒙呼吁关注该群落。
  在中国市场,经济学家认为“隐形冠军”们同样在默默无闻地书写“奇迹”:在广东,一家许多人瞧不上眼的指甲钳公司,在不到6年时间就占据了中国指甲钳高端市场份额的60%;在长沙,两家隔江相望,分别叫做“三一”和“中联”的公司占据了中国混凝土输送泵市场60%以上的份额。华南理工大学工商管理学院院长蓝海林认为,在这批土生土长的中国“隐形冠军”身上,体现着中国民营企业20多年来最健康的成长轨迹,他们是中国经济的真正脊梁。
  那么,“隐形冠军”是否该隐形?这是“隐形冠军”必须正视的现实——在中国目前的环境下,资源更容易涌向一些大的知名企业。有隐形冠军公司老板认为,“隐形”的好处在于,避免了更多的人加入这个行业,减少了竞争,延长了产品的周期,同时也不易受外界影响,更便于从容决策。但“隐形”同样也会带来一些不利的因素。如知名度低就导致在吸纳人才、争取优惠条件等方面没有优势,不利于争取更多的社会资源。同时,在一定程度上也影响了企业信息接受的速度和广度。
  而笔者认为,是不是隐形不是最重要的,重要的是他们是如何成为冠军的。发达国家的“隐形冠军”中,百年老店比比皆是,而中国的“隐形冠军”绝大部分还处于发育期;同为“隐形冠军”,发达国家的“隐形冠军”不仅占据着许多高端产品市场,更是这些产品的标准制定者,相比之下,中国的“隐形冠军”们所抢占的大多是低端市场。  当然,这些显而易见的差异并不是最重要的。成长需要时间。衷心祝愿“隐形冠军”保持健康的发展势头!
  本报经济评论员 金杜

一个隐形冠军分娩的前夜
发布时间:2004-3-18阅读数:238 我要留言 全部评论 进入论坛

——有炙手可热的产品、有吃不下的订单却一直找不到一个合适的投资者

文/本刊记者 周一

  季国良的办公室在哈尔滨的一幢家属楼里,推开门,左手放了几张办公桌,右手两个橱柜里放满了他的样品,再走5步,就是季国良本人的办公桌。

  别小瞧这间约30平方米的办公室,台湾的台塑、韩国的三星和SK、SNB、日本的宅配、天马、美国的麦当劳、花旗和壳牌等巨头,都先后怀着各种复杂的目的,不远千里多次来这里造访。

  此刻哈尔滨绿环生物降解制品有限公司董事长季国良合上走回会议室。就在刚才的电话里,花旗银行和壳牌石油联手组建的风险投资企业负责人告诉他,他们找到一家美国设备商、一家中国印刷企业,想要和季国良在马来西亚组建合资工厂,另两家已经确认无疑,现在只要季本人同意即可。

  这个电话并没有让这个51岁的创业者喜形于色。从2002年开始对绿环青睐有加的风险投资公司和跨国集团早已络绎不绝了,但是直到今天,绿环的财务状况依然堪忧。绿环的办公桌上只放了一份报纸,据说这还是一家为其送桶装水的企业免费赠送的。在接受《中国企业家》采访时季国良承认,“现在企业处在最艰难的时期。”

  门庭若市

  2002年初,季国良研制的可降解包装产品,由于以玉米淀粉为主要原料,十分传奇地通过了美国FDA(美国食品与药物管理局)的鉴定认证,被认定为一种在国际上有突破性的环保材料。当时,季一位在外资驻华机构工作的徐姓朋友,回美之前带走了季的两大箱包装产品,本来只是抱着侥幸看有没有机会而已,很意外正好碰上了美国FDA举办的一次环保材料展会,因为对方熟悉的一位议员推荐,季的产品顺利参加了展前例行的环保检测,进入了FDA的评定程序。第二天这个意外选进的产品却令整个展会沸腾了:80%的玉米淀粉含量、优秀的产品质地,中国哈尔滨绿环这个寂寂无名的小企业,让这家严肃而保守的权威机构倍感意外。

  尽管并未能亲临现场,季国良对绿环的这一“奇遇”讲起来依旧活灵活现且喜不自胜。“FDA为此专门在展会的第二天安排了专场新闻发布会。”“我们很快收到了他们寄来的鉴定认证通知,通常产品通过FDA认证至少需要3年。”绿环顺理成章地于2002年3月在美国注册了一家分公司,对此季国良不无得意,“这是‘9.11’之后美国移民局批准的第一家外国公司”。这个分公司随后为绿环找到了无数机会。

  2003年年中美国麦当劳总部的相关代表,主动向绿环发出了一次性环保餐具的供货邀请。作为初期试验性合作,麦当劳仅仅希望绿环能够先供应其所需环保餐具的极小份额。但是这已经让季国良非常为难了,“每天需要600万套”,季国良不无遗憾地说,“目前没有这个规模的生产能力,我们根本接不了这个单。”麦当劳方面的代表先后到绿环的哈尔滨工厂考察了两次。全球市场对一次性餐具的环保要求越来越高,他们的迫切性并不亚于季国良本人,“你们(绿环)是卖方市场,将来一旦你们的生产规模能够满足我们的需求,我们将随时发出订单。”

  一个洛杉矶的包装企业,通过网上发布的信息找到了绿环。第一步他们希望绿环成为其原料供应商,第一年供应其10%的原材料,第二年30%,第三年50%。季国良坦陈他仍旧面临供不上货的危险,不过今年6月份这种状况会缓解。按照合同规定从6月份开始,绿环将每月为其提供50个集装箱(标箱)的原料。对方提出的第二步合作是双方建立合资企业,季国良把这看作是一种双赢,“这样可以直接利用对方成熟的运作体系。”

  2003年年末,台湾台塑集团甚至流露出要将他们的战略转折押注于绿环的想法。最先接触绿环的是台塑旗下的一家大陆风险投资公司,随后台塑总部派出代表前往哈尔滨绿环考察。由于塑料制品正被市场淘汰,台塑急于找到能够代替塑胶材料且价格相宜的环保材料。过去由淀粉发酵而成的聚乳酸每吨价格大约在几万块钱,而绿环由玉米粉发酵的同类产品价格仅为几千块钱,其与塑胶材料的成本、成品质地几乎相当。这自然是台塑格外心动的产品,过去台塑投入巨资、研究数年而不得。未来双方会以什么形式合作,目前还没有明确的下文。

  泰国的农业部正准备将他们的一项重要发展计划系于季国良一人。据季介绍泰国盛产木薯,遍地都是且非常容易生长,由于过去大量的木薯得不到充分利用,泰国人往往不得不堆放起来任由其腐烂。“木薯粉有没有可能代替玉米粉,成为包装材料的生产原料?”2003年季国良受邀赴泰为此求证,答案是双方都格外称心的,“按照泰政府提供的木薯粉价格,每吨成本比玉米粉至少可以节省近千元。”泰政府极为盛情,季的态度将决定最终结果。季向《中国企业家》透露,2月中下旬他将前往泰国,与泰国农业部部长商谈具体的合作计划。

  在样品橱柜里摆着绿环为韩国三星、SK集团订做的手机包装样品,日本纳豆企业制作的包装,日本一个老年人福利协会订做的一次性餐具,美国鸡蛋协会、欧盟鸡蛋协会订做鸡蛋包装盒,麦当劳的托盘、儿童玩具的外包装、以及正在给一些监狱供应的一次性餐具等。

  两三天后生产线将大规模运转起来,三星和SK的手机包装盒将投入生产,日本纳豆产品的包装去年就已经开始供应了。其他多数产品都还在谈判中,2003年绿环的销售额约为1300万人民币,80%的收入来自国外。“关键是现在我们的生产规模供应不上,”季将希望寄托于今年6月份,“绿环在全国投建的几个生产地,到那时可以达成一定的供应规模。”

  期待创投

  “但是现在是最难的时候。”黑瘦的季国良,背微微有些驼,说话时神情很倔强。

  绿环的一位销售人员透露,在哈尔滨客户很少。“有几家高档酒店和几个学校正在用我们的产品。”以餐盒为例,绿环比同类纸质产品约贵2-3倍,“东西很好,不过少人问津”,这是销售员经常碰到的情况,一位销售员说,“有点超前。”在哈尔滨以外,客户更是凤毛麟角。

  这样一来,跨国公司的大订单绿环吃不下,而国内苦口婆心游说来的几个小单又让他们远远吃不饱。“几年以来我们都在持续投入:研发产品,投建生产基地。”“现在如果有2、3千万流动资金进来,绿环的状况就可以迅速改变。”FDA签发的“国际通行证”、数个跨国集团的青睐,都没有改变绿环的资金窘境,几年来季国良几乎从没有停止他“找钱”的长路。

  2003年由中国政府投资的新风险投资公司找到了季国良。这之前季已经在数个风险投资商身上打过转转且一无所获,“新风险投资看起来还不错”,“因为他们没有各种名目的费用,提供食宿,而且免费培训,”听起来有点可笑,这是季判断的依据。培训的主要项目是“如何与风险投资商谈判”,新风险投资主要担当的是培训职能,并不提供资金。在完成培训之后,由数千家企业中筛选出来的10家企业由“新风险”介绍给其他政府信赖的风险投资商。

  在2003年11月推介之前的预演排练上,绿环却险些被刷出局。由于之前一直由助手代为培训,资料又出了些差错,季国良的推介预演差强人意。为了得到这个机会,倔强的季国良信誓旦旦地表态说,“明天一定做好,一定不给新风险丢人!”“第二天我第一个出场,很成功,底下一直有人鼓掌。”

  在这次推介会上,绿环吸引了花旗和壳牌联手的风险投资公司、清华创投、亚行投资等风险投资公司的目光。“清华创投已经来考察了5、6次,亚行投资的人也过来谈了几次,花旗和壳牌的人也来了几次。”

  对这一切进展季国良却并不满意,他现在迫切需要的只是2、3千万流动资金,这些风险投资公司或许能够给出更多,但是“等待的周期太长了”。风险投资商的来来去去使得季国良倍觉煎熬,等待又充满了不确定性,“你知道你的竞争对手会做些什么,而市场又会发生哪些改变呢”。

  “我太着急了。”季国良无奈感叹。

  好在现在美国百福润风险投资公司第一期投资已经出手了。2002年百福润开始介入前期项目考察,2003年出手1000万美金与绿环在葫芦岛建立降解制品原料及成品生产基地,百福润占49%的股份,而绿环以技术和部分设备投资控股51%。第一期投资完成后,香港财富投资公司同意接手参与第二期投资。“今年6月份将投入生产,”之所以季国良将2004年定为绿环“最艰难、最关键的一年”,原因就在这里。

  一旦6月份投产,就马上可以接手一部分跨国集团的大单了。“那时候我们可以收钱了,能有自己的利润积累,而且也可以解决现在贷款难的问题了。”

  成长的陷阱

  20年前,刚入而立之年的季国良在哈尔滨电机厂所属的某电机设备维修厂任厂长。季本人大学学的是机械制造,正是学而所用。季最擅长机电设备维修,90年代初期季承包并买断了快要解散的维修厂。1995年,季国良去德国参与机电设备项目时,第一次见到了以淀粉为原料生产的包装品。他带回来一桶生产原料,从此开始了他对包装产品材料的研究。1999年研制成功后,季国良在哈尔滨注册成立绿环生物降解制品开发有限公司。

  现在全世界颇具影响力的风投公司和跨国集团,均向这个无名的小企业发出了激动人心的信号。但是季国良本人和他创建的绿环降解制品公司,现在还依然很难从他过去那条充满陷阱和麻烦的路径上完全摆脱出来。

  20世纪90年代末期,绿环初具雏形,在江湖上甫一露头就掉到了深圳一家风险投资商的陷阱里。对方表示很有兴趣投资于绿环,但是需要绿环先付其前期考察费用约20万,季国良太渴望风险投资了,一头就扎到了这个圈套里,“钱一付出就找不到人了”。而另两家由当地政府牵线的风险投资企业,在2002年又将这个故事重新演绎了一遍。季国良最初得到的允诺是投给绿环500万,条件是必须到对方指定的资产评估机构做审计及相关手续,花费约20万。但随后对方改口投200万、再改变成100万,到最后100万也没了,变成了100万的贷款担保。最终季放弃了这100万担保,因为不知道后面还会引来什么麻烦。

  2001年绿环与国有企业渤海水泥集团合资在葫芦岛成立降解制品开发基地,进入不久季国良就发现在合资企业里绿环完全被架空了,合资企业里国企弊病泛滥,发展到后来这个合作伙伴只是想要搞清楚绿环的技术秘密。一年后在企业濒于倒闭时,季国良出手买回了对方持有的所有股份,随后引入了百富润风险投资。

  作为在国际上取得突破的技术,觊觎这个秘密的大有人在。季国良不讳言,韩国和日本一些国家环保材料鉴定机构曾经数次到哈尔滨,向季国良表示,为了通过产品认证,必须说出产品的分子式、分子量、分子结构式以及所含成分、含量等。“跟美国FDA的鉴定程序完全不同,美FDA只需拿到产品,就可以通过鉴定论证。而现在他们所要的几乎是技术的全部秘密。”“现在我们有了完整的技术自我保护方案”,季自称“久病自成医”,并对此不无得意,“即使他们拿到了这些资料,由于合成剂的不同,他们依然找不到答案。”

  即使现在在振兴东北的大环境里,绿环所处的创业气候依旧使她振翅乏力。2003年初刚刚通过FDA认定时,很多美国人预言一年后绿环完全可以在美国上市,而且不折不扣会成为美国人追捧的股票。一年之后的今天,在中国黑龙江省哈尔滨市季国良仍处在水深火热之中。

  走在哈尔滨街头的寒冬里,季国良裹紧了衣服,他承认自己“内心里充满了希望。”花旗和壳牌会撬动马来西亚的生产基地,泰国政府会大比例地降低成本,台塑会带来什么呢,韩国和日本的市场正在扩大,在洛杉矶可以与对方建立合资企业,华盛顿一家企业也表示了相同的意愿,清华创投和亚行投资又会带来什么好消息呢?

来源:《中国企业家》

* 本信息真实性未经中国食品科技网证实,仅供您参考。

“隐形冠军”企业蕴藏八大特质

出处:赢周刊
责任编辑:alei

[04-3-19 9:38] 作者:

  世界级管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼·西蒙历经十多年的积累和探讨,向全球发布“隐形冠军”这一概念,他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外,全球最优秀企业更大量地是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业,在许许多多不知名行业中,这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多,尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于500强企业,甚至在某些方面更是独树一帜,建立了大企业无法奢求的竞争优势。这也是他主要的研究对象。

  从3月6日到3月9日,应《赢周刊》之邀,赫尔曼·西蒙在北京、上海、广州三地作巡回报告,破译中国隐形冠军,点评中国最优秀的中小企业。以下为赫尔曼·西蒙在“中国隐形冠军全国巡回活动华南论坛”上的演讲全文。

  大家常常会有这样的问题:哪些企业才是世界上最优秀的企业?哪些企业的经验才是中国企业最好的教材?是不是IBM、微软,或者那些巨无霸式的石化企业?我得承认,他们都是非常伟大的企业。但是要说榜样,我认为德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。

  哪些公司是隐形冠军?我又是怎么发现这些公司的呢?1986年,我在哈佛商学院的一次演讲中,有人问我:德国为什么能够成为全球最大的出口国?哪些企业贡献最大?我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题,结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头,而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位,有稳定的员工队伍,还有高度的创新精神,还有丰厚的利润回报。

  德国的力量并不在于那些显赫的大企业,而在于那些默默无闻的中小企业——这就是我称作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要,因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。我的经验和看法可能跟管理教科书中的大多数说法都不太一样,他们总是关注IBM、微软或大的石油巨头们,向他们学习经验。而在我看来隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。

  首先我想向大家介绍德国的隐形冠军公司。第一个公司是Hauni,有没有人听过这个名字?几乎可以肯定地说:各位从前抽的每一根香烟,基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额,是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他,大家可能都使用电脑,但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司,它拥有大概70%多的份额。第三个公司Rittal,西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质,它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场,占到85%的全球份额。第四个公司Tetra是生产热带鱼饲料的,它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小,这实际上是一个60亿美元营业额的公司,在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的,没有人知道他们在干什么,他们做的是什么。在德国这样的公司有1000家。在中国其实也有这样的公司,比如中国国际海运集装箱公司,它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池,它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团,它拥有35%的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团,它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。另外一个是天朗公司,也是今天在坐的隐形冠军嘉宾之一,它是中国最大的琴键开关,也是电器开关的生产商。另外一个是圣雅伦公司,它的CEO今天也将做一个小小的讲演。

我相信在不久的将来,中国也会诞生数以百计甚至数以千计这样的全球市场领导者。隐形冠军现象引起了全球大多数主要国家的关注,《隐形冠军》这本书也被翻译成12种语言版本。大概几个星期以前,在美国最主要的商业杂志之一《商务周刊》的封面故事也出现了隐形冠军。

  下面这个环节,我想同大家分享一下我过去这么多年对隐形冠军的研究,他们为什么能够成功,我们能从他们身上学到些什么。我在这总结了八条经验,我也知道八在中国是个非常吉利的数字。

  “隐形冠军”蕴藏八大特质:

  燃烧的雄心

  第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号:“我们的目标是做全球的老大,而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员,不仅要占据最高的市场份额,而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖,不作他想,第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算,我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司,专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品,它的公司宗旨里就明确写道:“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验:隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖,他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。

  高度专注

  如果你有一个庞大的野心,一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场,这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法:“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力,专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者,我们要在小市场作出大成绩,而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化,但是他们绝不。

  隐形冠军还有一点重要的经验:他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实,而是他们战略当中的一个参数,他们可以自己调节。下面给大家举个例子,有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的,大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”,他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西,如净水器和其他服务,并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位,他们做出了特别光亮的清洁剂。另外,因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮,最需要让顾客看到“我们这最干净,我们的盘子会说话”,他们的清洁剂开发就特别强调这一点;餐厅、宾馆是一周七天都营业,他们也一周七天营业……总之,你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场,他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验:他们把市场定义看作他们战略的一部分,他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义得相当窄,他们是高度专注的公司,不搞多元化。

  攥紧客户关系

  但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题,毕竟服务的客户是非常有限的,一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢?他们开始向全球扩张,实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向,在产品的专有技术方面有自己独到的造诣,与之相辅助的是他们的全球分销系统,全球视野。这里有个例子,Karcher公司,它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪,你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年,他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额,而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额,实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出,它每年向一到两个国家扩张一步,这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标,需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢?因为分销商是随时可能跑掉的,而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验:他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起,他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句,永远不要在你和客户之间插入第三者。

成为卓越者的伙伴

  第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司,它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户,其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者,那么你的客户也必须是全球顶级的,如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户,你永远成不了气候。

  另外,关于这些企业的成长驱动力,我们做过一个调查。结果发现,德国的大公司往往是“一条腿走路”,要么是由市场驱动,要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的,这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以,第四条经验是:隐形冠军公司都非常贴近他们的客户,尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司,而是由技术和市场共同驱动的公司。

  创新!创新!创新!

  下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较,西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司,大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30~35项专利,是大公司水平的3~5倍,水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点,另外一个很重要的因素是流程或过程的创新,实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司,全世界销售额最高,它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀,但是要找到大小正好合适的很费时,他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签,这些完全不是高技术的东西,但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜,吃遍天”,而是持续不断地改进。总结第五条经验:隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的,而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。

  跻身顶级竞技场

  下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现,隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中,同城的竞争实际上是世界级的竞争,最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲,比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近,彼此知根知底,一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象,若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区,一个地区里集中了这么多优秀选手,在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验:隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系,有时为了保持自己企业的活力,他们会主动出击,不惜一切代价维护自己的行业地位。

  保护你的独一无二

  下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈,我们最好把很多业务交给别人完成,只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢?用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力,他们会对自己的研发活动守口如瓶,从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床,这是保持产品独特性很重要的基础。另外,他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做,哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血,所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片,在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖,在中国也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公司,他们的机器大概80%由自己生产,他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器,但是他们告诉我,哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商,也可以沿着自己的价值链往深走一两步,虽然你付出了代价,但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值,别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发:所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成,如果你的资源是从市场买的,那么张三李四也可以买,你若想真正成为独一无二的领导者,很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训,在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成,他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告,从长期来讲如果你想独一无二,希望你们向他们学习。总结第七条经验:隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法,也不像很多公司那样热衷于业务的外包,他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。

强大的企业文化

  最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事,他们的员工都非常精干,生产率非常高。他们有强大的企业文化,对自己的认同感非常强,缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格,但一旦招进来后就几乎不动了,员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家,他们有的是勇气,而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的,和中国有点相像,在大事情上很讲原则,很有权威,但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外,掌舵的企业家极好地延续他们的领导,CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是:隐形冠军企业有非常强大的企业文化,与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感,有积极性。

  我把这八条经验归纳成三个同心圆,隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导,他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲,他们有精挑细选的非常有积极性的员工,他们强调持续不断地创新,而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注,专注是非常关键的,因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点,一个是产品的质量,另外一个是服务,然后把所有的因素都整合起来,向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是:这些公司都喜欢走自己的道路,他们意志坚定,而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入,这可能是最重要的经验。

  如果大家允许我再讲两分钟的话,我想简单介绍下我的的公司——西蒙·库彻股份公司。我们是个全球性的咨询公司,专注的目标是营销和战略。我们公司的战略和隐形冠军战略一样,在某一个方向上做到全球最强。我们是全球在商品定价领域的世界级权威,这个结论在今年元月24日的《商业周刊》上被提到。我们现在已经在九个国家有分公司,下一站很可能在中国的上海。谢谢大家!

《隐形冠军》系列节目展播之熊樟友“借刀杀人”

2004-08-24 14:07:00.0   广东卫视   『文章内容彩信发送
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    【导语】1
    讲述财富故事,追寻财富品质,大家好,我是卢笛。你知道最近一段时间,大家见面的第一句话是说什么吗? 对!是“你看奥运会了吗?中国队又夺金牌啦!”是的,中国运动员在希腊赛场奋力拼搏,为祖国争夺着荣誉,可敬可佩。可是,有一个整天在家抱着电视看奥运的50多岁的老头子,这时候也大言不惭地说:“快看快看,这是我在为中国争荣誉!”既不是运动员,也非中国队员的家属,那么这位天命之年的老头为何如此大言不惭呢?

    【配音】
    1994年9月,世界赛艇锦标赛在美国举行,东方木匠出身的熊樟友带着自己制造的赛艇闯世界。却招来一片嘲笑:外国的同行们居然把他的“无敌”赛艇称为“垃圾”。而十年后的今天,这个当年扫尽颜面的小子,生产的赛艇却成了雅典奥运会赛艇比赛唯一中标产品。

    【冠军档案】

    冠军档案 

    人物:熊樟友

    行业简介:赛艇制造——一由于赛艇运动器材昂贵,在国外也属于一种“贵族运动”被称为“少数人的游戏”;

    市场地位:世界上最大的赛艇生产基地;年销售量世界第一,年产量世界第一,品质世界第四;

    【配音】
    十年时间,中国生产的“垃圾” 赛艇怎么会转眼成为了奥运会唯一中标产品呢?行业传言,因为他得到了世界顶级赛艇设计大师:克劳斯菲尔特的暗中相助。事实也的确如此。但这位据说眼界颇高的前国际赛艇器材委员会主席,怎么会看上了远在东方小城富阳的一个木匠呢?

    【同期】
    熊樟友哥哥: 你们可以看到,你不注意看,就是一个普通工人,比普通工人还普通工人。

    【实况】
    飞鹰厂房门口

    【配音】
    这位一身工作装,正在和工人下象棋的人,就是掌控着世界上最大赛艇生产基地的熊樟友。据熊樟友的“棋友们”传言,此君下起象棋来是从不服输。如今,他似乎遇到了个难题。

    【同期】
    员工:每天中午休息和他一起走象棋,他一定要哪天下过你了就可以了,否则他天天会来找你的。

    【配音】
    这就是富阳木匠熊樟友,一个公认认准了目标就绝不会回头的人。但这个木匠打动世界权威的原因又是什么呢?

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:人生都有一种价值,到底是默默无闻一辈子还是轰轰烈烈一辈子,那么我选择轰轰烈烈一辈子。

    【配音】
    不过,不服输的熊樟友始终不愿意提及94年美国赛艇锦标赛上,那受外国人屈辱的一幕。他说,现在他真正关心的是雅典奥运会的赛场上,自己造的赛艇能不能第一次获得奥运冠军。因为唯一中标并不意味着所有参赛队必须使用无敌赛艇,毕竟还有少数参赛队把自己昌常用的赛艇带到了雅典。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟:运动员用我们的船去比赛的时候,祝愿他们所向无敌。

    【导语】2
    富阳木匠是如何站起来的?在熊樟友的企业里有一批老员工,年龄已经很大了,干起活来也是力不从心,但他们始终能够在自己岗位上干得悠闲自在。听说曾有人从公司利益出发,提议把他们换下去,结果此言一出,竟惹的熊樟友勃然大怒,把这个提议者痛骂了一顿。事情,得从熊樟友的一次生死关说起。

    【配音】
    1985年,已经38岁的熊樟友辞去公职,拼凑了两万块开始寻找人生的新起点。然而当了十多年木匠的他却无法把握未来的命运,直到一次偶然的机会来临,成为他的转折点。

    【同期】
    熊樟友哥哥: 一次他经过西湖,发现了一种奇怪的船,他觉得这个很有意思

    【配音】
    做过十多年木匠的熊樟友马上寻找到其中的商机,于是他用尽身上三万元的血本,买来一艘德国进口赛艇,和从上海“挖”来的几个师傅一起,想仿造一条出来。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:市场经济和计划经济双轨时候,运动队有钱买不到船,给我们一个很好机会。

    【配音】
    1986年3月,熊樟友造出了第一条“双人单浆无舵手”木质赛艇。四月,“全国优秀选手冠军赛”在西湖进行决赛。决赛六艘船中五艘是进口的,剩下的一条是熊樟友的。前来观赛的熊樟友比参赛的运动员还要紧张,他默默地为自己的赛艇祈祷。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:就在那一刹那,如果由于你器材不好,导致夺不了冠的话,他们也非常遗憾,我们也非常遗憾

    【配音】
    谁也没有想到,夺得那次比赛金牌的却正是熊樟友这艘初出茅庐的国产艇。这一战之后,熊樟友信心倍增,他把赛艇的商标注册为“无敌”牌,无敌赛艇在国内一时也是名声大噪,机会接二连三送上门来。可这时的熊樟友却万万也没有想到,一场灭顶之灾正悄悄地临近了。

    【配音】
    事情得回到1989年,当时熊樟友刚刚建造了一个真正属于自己的赛艇制造厂,但由于建筑队偷工减料,一间两层厂房在即将完工之际塌了,而这间厂房是为北京亚运会预定的60余条赛艇而准备的。眼看交货时间将至,熊樟友急得象热锅上的蚂蚁,而此时,组委会来电了。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:北京亚运会回电,这是政治任务,没有办法讨价还价,你的困难我们理解,但必须要完成任务。

    【配音】
    熊樟友明白,这次要是交不出这批赛艇,这碗饭他也就算吃完了。然而要拿出这批赛艇又谈何容易,他的家底都在这次塌房事件中用光了。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:现在没有钱,没有场地,怎么办?要靠大家来解决。活还是大家干,干好了大家赢了,干不好大家散,这是很严格的。

    【配音】
    生死关头,熊樟友手下二十多名员工站了出来,他们没日没夜拼命,毫不计较拖欠着的工资,终于在短短的20天里保质保量地拿出了61条赛艇,保证了亚运会的正常进行。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:我比别人胜在什么地方,人心齐,大家很齐心,劲头非常足,我非常感激我的那批员工。

    【导语】3
    凭借手下这批忠诚的员工,熊樟友终于度过了这个难关,从此之后,和他们结下了兄弟般的情谊。然而,在随后的四年当中,由于高新技术的缺乏,飞鹰始终处于一种停滞不前的状态。此时的熊樟友心里盘算,既然自己无法造势,那就必须走借势这条路。接下来的故事就像是中国传统演义里的老套情节:无助英雄遇高人。时间定格在1994年9月。

    【配音】
    俗话说,下棋找高手,弄斧到班门,熊樟友盯上了国际赛事。一个外国人也闯进了他的视野:克劳斯菲尔特,世界顶级赛艇设计大师,当时国际赛艇联合会的器材委员会主席。听说这位老人一直有个心愿,就是要在发展中国家扶持一两家一流的造艇厂,从而推动发展中国家赛艇运动的发展。急切求助的熊樟友就这样厚着脸皮找上了他。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:当时在赛场上看到我们的船,他说这个太落后了,你看别人的,就不一样,但是怎么做我们还是不懂,我说你能不能帮帮我,我们刚刚起步。

    【配音】
    与其说克劳斯是被熊樟友的真诚所感动,不如说他看到了一个实现自己心愿的途径。初次相见,两人一拍即合。第二年的正月初八,克劳斯真的从德国来到了杭州,一下飞机就直奔熊樟友那个作坊式的小厂。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友他来了以后,一声不吭的看了三天,三天后和谈,(他说)你们这个太落后了。

    【配音】
    克劳斯做的第一件事就是决定毁掉熊樟友以前制造的所有“无敌”赛艇。虽然心里不舍,但熊樟友说,贵人,我就信你了。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:首先要从理论上认识它,怎么用的,我们才能改进它,把它做好,所以他说要彻底再造,以前的都不要。

    【配音】
    随后四年,克劳斯每年都会来富阳一次,每次来都会带来世界赛艇市场最新的消息,最新的技术,这四年当中“无敌”艇的材料和技术都有了质的飞跃。此时,传来了德国科隆马上要召开一场世界赛艇冠军赛的消息。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:只有把真材实货拿出来,人家才会相信我们,要不然人家会看不起我们,认为中国产品都是垃圾货。

    【配音】
    可是当时却没有一个国家队愿意买他这种从没听说过的“无敌”牌赛艇,眼看就要错失良机,熊樟友断然做出一个决定,无偿赞助乌克兰女队比赛用艇。

    【同期】
    飞鹰公司董事长熊樟友:我想就拼一场,也就是跟赌场上讲的赌一场,虽然我不会赌博

    【配音】
    奇迹再次发生了,乌克兰女队摘走了女子四人艇桂冠。中国制造的赛艇首次拿到国际大赛上就夺了枚金牌,整个行业都震惊了。而熊樟友凭这一战役,敲开了全球市场的大门。

    【同期+特技】

    冠军语录:

    1.诚会找来朋友,实,朋友能帮你,最后还要靠自己实实在在。

    2.穷者思辩,越到穷的时候就想办法改变自己。

    冠军计:

    借刀杀人

    【导语】3
    朴实真诚的熊樟友,凭着一帮兄弟般的员工,一位外国友人和一支乌克兰赛艇队这三把锋利的尖刀,借势而起,挺过一道道难关,一步步走到了今天。也许直到去年奥运会赛艇中标,外国的老牌赛艇制造企业才真正意识到熊樟友可怕之处。爱下象棋的熊樟友也许没有想到自己会有今天的发展,但他知道商道如同棋道,必须利用好每一颗棋子的协助,才能取得最后的成功。好,财富故事今天就到这里,再见。

《隐形冠军》系列节目展播之刘建伟:远交近攻

2004-08-25 17:18:00.0   广东卫视   『文章内容彩信发送
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    【导语】1

    讲述财富故事,追寻财富品质。大家好,我是奇志。今天跟您说的这一位,他所领导的企业,就像是孙悟空横空出世一样,“嗖”的一声,从石头缝里蹦出来,然后一飞冲天 —— 仅用四年时间,就摇身一变成为全国控制器领域的老大。嘿嘿,俗话说,这山中无老虎,猴子也能称个霸王。然而这一回,却狭路相逢,“好动”的猴子惊扰了世界控制器领域中的老大,一时间,这个小行业中的中国老大见到世界老大,那么他们之间到底是惺惺相惜,还是分外眼红呢?

    虎口夺食

    【配音】

    这里,就是素有“深圳硅谷”之称的南山高新科技区,它与美丽的香港隔海相望。TCL、创维、中兴、方大、康佳、深圳清华研究院等一大批国内知名企业和科研机构纷纷进驻此地。就在2003年,这块风水宝地因为一个小角色的“一纸合约”,招惹来了世界控制器领域的隐形冠军—— 美国爱默生集团。爱默生气势汹汹,直奔这个气势宏伟,建筑物鳞茨栉比的科技园,来到一栋其貌不扬的大厦的第十层楼,矛头直指隐藏在那里的一个毫不知名的企业 —— 和而泰电子科技有限公司。

    【同期】    

    和而泰公司总经理、董事长      刘建伟

    ……我们现在应该是一个让他感到比较难受的竞争对手了,和伊莱克斯一年几个亿的合同被我们抢过来了……我们偷着乐的,就是我们的竞争对手还没有发现我们的动作或者是新的市场,还在日子每天那么过……

    【配音】
    说话的这位就是敢在老虎口中拔牙的“和而泰”电子科技有限公司的总经理刘建伟。

    【人物版子 音效 字幕】 

    冠军档案 

    人物:刘建伟 和而泰公司总经理
行业简介:家电智能控制领域,其应用范围涵盖冰箱、空调、洗衣机、等各种家电和面包机、咖啡机、微波炉、电磁炉等各类生活电器以及智能家居产品,技术包括:网络家电控制技术、直流变频冰箱控制技术、语音识别与语音控制技术等。 

    市场地位:中国规模最大的专业家电智能控制器研发与制造公司,并已成功进入全球家电控制器市场,拥有众多的国际家电巨头客户。 

    【配音】
    煮熟的鸭子竟然飞了!刘建伟这一招,着实让这个久无竞争对手的爱默生恼羞成怒,财大气粗的爱默生狮子大开口,提出了以重金收购和而泰的想法。面对白花花的银子,刘建伟会做何抉择呢?这事儿,还得当面问他。 
然而要想约见刘建伟还真不是一件容易的事,在采访的第三天上午,记者终于见到了行色匆匆的刘建伟。

    【同期】  

    和而泰营销经理   王宏
    ……我们决不做投降似的收购,不能让他们把我们扼杀掉……

    刘建伟
    ……伊莱克斯,会在几年之内把三分之二的(采购)拿到中国,那么这样的话呢,他们慌得很,为什么来找我们收购呢,因为他们自己在中国设厂都没这么快,恐怕都来不急了……

    【配音】
    恃财自傲的爱默生碰了一鼻子的灰,银弹外交最终告败,不得不灰头土脸地走了;刘建伟躲在一角偷偷地目送他们远去,此时的刘建伟心里头明白得很,他和爱默生之间的较量才刚刚开始……

    【导语】2
    呵呵,小鬼碰到了大鬼,这一次,想井水不犯河水都难了。那么刘建伟又是如何在短短四年时间内完成这“惊世一跃”,成为与国际巨头抗衡的企业呢?原来在和而泰创业之初,刘建伟就非常清晰的推出自己图谋市场的进攻路线。他双管齐下,一边张罗着和国内巨头的合作,直取市场;另一边将鱼钩抛进了“太平洋”,却只和跨国公司喝酒不谈市场。

    低调蓄势

    【配音】
    1999年末,这个毕业于上海同济大学,主修控制专业,曾经在哈尔滨工业大学任教授的刘建伟,率领着一批“教师军团”,在经历了一场“圆桌会议”之后,不声不响地在南山高新科技区内办起了一家名为和而泰的电子科技有限公司。

    【同期】  

    刘建伟
    ……我不希望外界知道有这么一个公司,在闷头把自己这个技术做到最新的产品拿出来之后,绝对成熟了以后再去找市场……

    【配音】

    如果非要替刘建伟梳理出左右其成功的秘密武器,那就是其常人难以望背的研发能力了。刘建伟一介文人下海,他能有今天,在于牢牢锁定了两所在控制器领域中享有技术领先权的学府:深圳清华研究院和哈工大,作为和而泰背后强有力的技术后盾:两座高校的研究随时跟紧着和而泰的市场攻略,这种待遇可不是凡人有福分享的。

    【同期】  

    记者:  深圳清华研究院和哈工大的研究成果,你们享有优先权吗?
技术部经理    某某   :   ……不是优先,是唯一……

    【配音】
    很难说清楚刘建伟与两所高校的合作关系与利益格局,但正因为有了这两座靠山,一介书生刘建伟,游走在这个国际强手环峙的控制器领域中,却显得游刃有余。当年就是靠着这种底气,刘建伟的第一次试剑,便选在了中国家电巨头海尔的身上。

    【同期】    

    刘建伟
     …… 是有野心也好,有雄心也好,当时因为海尔最大嘛,肯定我们也会盯着他……

    国内傍大户

    【配音】
    机会总是垂青于那些有准备的人。2000年的一天,刘建伟接到消息,海尔急需开发一种新产品,但到了交货之时,海尔委托研发的那些企业,却没有一家将该产品研发出来。刘建伟认为:机会来了! 

    【同期】  

    刘建伟
    ……我们也偷偷地作了准备,还有十几天的时候,我们去签了合同,我们利用十几天,那十几天也是非常紧张,我们每天关在实验室里,等到张瑞敏检查的时候,我们把他拿出来了,而且效果非常好……

    【配音】
    在海尔的第一炮打响之后,海尔各事业部的定单就如雪花般飞到和而泰。一年之内,和而泰的销售额如藤蔓大树般,扶摇直上!

     国外钓大鱼

    【配音】

    但花开两朵,各表一枝。其实在和海尔建立合作关系的同时,刘建伟还不动声色地在另一边搞起了小动作 —— 放长线,钓大鱼,将“橄榄枝”伸到了国际家电巨头伊莱克斯的眼前。

    【同期】 

    刘建伟

    ……从我们刚给海尔开始供货的时候,我们的市场就开始有动作了,排在前几家的,未来有成长的,就开始见见面,大家沟通沟通,也有个基本的认识了……

    【配音】

    不过这次为免打草惊蛇,刘建伟却没有急着与伊莱克斯谈合作,而是通过反复沟通先明确了密切关系。这种远处惑敌蓄势,近处制敌壮势的做法,还真有了用上排场的那一天:…2003年,和而泰与海尔终止了合作关系,此时海尔在和而泰的销售额中占到了80%左右。

    【同期】  

    刘建伟

    ……他给你下的定单,他可以不要你的货,他可以随时更改合同…….

    【配音】

    这时候的海尔在和而泰的销售额中占到了80%左右。但为了不受人牵制,刘建伟和公司高层一致决定: 快刀斩乱麻! 而另一方面,和而泰与伊莱克斯之间的关系已静悄悄地发展近两年了。

    【同期】  

    王宏

    ……我们决定破釜沉舟,断了自己的后路……

    刘建伟

    ……我们合作时也谈不上什么恩人……那么不合作呢,也不是敌人……

    【配音】

    这一招破釜沉舟,使得和而泰在三个月之内几乎没有客户上门定货;但同时,和而泰又辟开了

    另一条阳关大道:在与伊莱克斯频频接触,帮他们攻克一系列技术难关之后,刘建伟正式与伊

    莱克斯建立合作关系,开始从国际同行霸主的虎口夺食的新征程。

    【同期】    

    刘建伟

    ……我们最终是跟世界前几位,500强,十家,八家跟他们合作……

    【配音】

    今天刘建伟的胃口颇大,从与伊莱克斯一家合作,发展到与松夏、GE等多家国际巨头合作;在与国际巨头抢客户的过程中,和而泰显得异常活跃。直到有一天,他一招击碎了世界控制器领域中的老大 —— 美国爱默生集团的一个美梦 : 硬生生从他的口中抢走了几亿元的大单。而此时,一改过去避开这些重量级对手作风的刘建伟已经非常自信。

    【同期】   

    刘建伟

    ……我设计比他快,价格比他低,质量也不比他差,基本上我们想抢的客户,到目前来说,我们还没有失手的,还没有拿不下来的……

    【同期+特技】 

    冠军语录: 

    ①  ……我们现在应该是一个让他感到比较难受的竞争对手了,和伊莱克斯一年几个亿的合同被我们抢过来了……

    ②基本上我们想抢的客户,到目前来说,我们还没有失手的,还没有拿不下来的……

    ③……我们合作时也谈不上什么恩人……那么不合作呢,也不是敌人……

    【导语】   3
   看来,这刘建伟的作风有点像当年一统中国的秦始皇,远交近攻。不过,近邻消亡之后,远交之国也就成了近邻,在国际市场上新一轮的征战又要开始了。好的,财富故事今天就说到这儿,再见!

《隐形冠军》系列节目展播之“釜底抽薪 ”夏明宪

2004-08-25 17:37:00.0   广东卫视   『文章内容彩信发送
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    【导语】1
    《隐形冠军》展播,今天继续,我是卢笛。西方思想家萧伯纳说:人生有两大不幸,一是你孜孜以求的东西始终得不到,二是终于得到了。今天的隐行冠军就是喜欢孜孜以求的,而且在一连串的斗智斗勇之后,他终于得到了。那么,他会是个幸运还是个不幸的人呢?

    【实况】
    顶楼悬空玻璃对话02:23:08:21 小游(你知道)这个洞是用来干什么吗?
    我不知道
    我们试图通过这样一个高空,凌空的感觉,让我们的员工,包括我们的管理者他们知道,这个危机无处不在,而且这个危机的意思要随时保持好,因为弄不好就会掉下去。

    【人物版子 音效 字幕】

    冠军档案

    人物:夏明宪 美心集团掌门人 

    行业简介:防盗门——

    市场地位:中国防盗门业鼻祖、最大供应商

    “门业教父”浮出水面

    【配音】
    2000年对于夏明宪来说,是丰收的一年,因为他几乎同时得到了他孜孜以求的三样东西:一是自己的市场销售总额突破十亿人民币;二是从此一举成为中国门业大军的领头羊;三是一次性通过了美国安全门UL国际认证的全部测试,登上了世界门业技术的“紫禁之颠”。

    【同期】
    重庆美心集团董事长 夏明宪
01:36:06:15 那个时候我们卖的不错,我们老是还没有做好就已经卖掉了。

    【配音】
    金属门走出了国门,2000年年底,夏明宪的全球出口业务做到了1700万美元。紧接着,他在全世界最著名的黄金商业区,纽约时代广场,一举拿下一间800平方英尺的门业专用超市。这门面一出,剪彩之日,百多家国际媒体做出了“超常反应”。日本东京议价报更是用上了前些年中国产业界常上的三字标题——“狼来了”。

    【同期】

    重庆美心集团 策划部经理  卢小庆

    00:26:18:23 “一个狼它带一群羊,它也能把这群带成一群狼”

    【配音】
    与此同时,夏明宪飞抵纽约举行酒会,向来自美国各地的安全门经销商煽情:“今天的规模将迅速成为回忆,我们有能力在三年内成长为世界门王”。美国人大多点头微笑,将信将疑。那夜酒会上的一位嘉宾:蒙诺维亚市市长巴特勒先生决定来中国一游,看看“夏先生”是否在大洋彼岸信口吹牛,开国际玩笑。

    【同期】

    重庆美心集团董事长 夏明宪

    02:10:59:12这个认同感首先需要解决,不是短时间能够填平的。

    【配音】
    没想到美国市长的中国之行导致变数横生,巴特勒先生回国后宣布“弃政从商”,加盟美心公司的海外拓展事业。2001年3月,离任后的巴特勒正式受聘为美心公司美国销售区总裁。

    【同期】

    重庆美心集团董事长 夏明宪

    02:11:40:02 通过他们努力,包括影响了美国的一些政界,比较主要的圈内人物,现在我们的产品在美国越来越好。

    【配音】
    刚一出场就惹来如此瞩目,一张门,真有如此魅力吗?它的利润有多丰厚?要知道此时夏明宪的金属门,在海外的销售才刚刚开始。让那位美国的市长大人弃官下海的动因是什么?日本人口中惊呼“狼来了”的实力,在夏明宪身上又体现在哪里呢?

    【导语】2
    问题提出来了,却要话分两头。其实别以为夏明宪有多强大。此时国内像野草一样蓬勃生长的作坊式小厂,正以低质、低价的传统打法,让夏明宪陷入了“领头羊综合症”,要保证质量不砸牌子,又要保证创新确立优势。虽然是中国第一个防盗门制造商,他的“王座”却坐得并不潇洒。

    【同期】
    重庆美心集团宜宾经销商 刘毅
00:22:26:00  当时我说了一句话,我说是不是愚人节,这么大的价格下浮,我真的以为是开玩笑。

    【配音】
    2002年元旦,夏明宪亲自主持动员大会:“这个行业没有世界级的跨国公司,但它同样是家家户户的必用品,因此它必然要产生世界级的跨国公司!很显然,我们是离目标最近的那个企业。”

    冰点

    【配音】
    2002年4月1日,美心公司向全国经销商发出通告,从即日起,美心门向经销商的供货价格下浮20%–30%,也就是说,一夜之间美心门的出厂价格,降到了几近制造成本的冰点。而所有的供销商都以为这是美心在愚人节开的一个全国玩笑。

    【同期】
    重庆美心集团宜宾经销商 刘毅
00:22:18:04 因为作为经销商的话,本来利润就非常丰厚。

    【配音】
    这是一记怪招,不但回敬了市场上低质低价的搅局者,也能让自己在压力之下,从各个环节挤出多余的成本,还原为利润。同时,相比于当时一些有规模的对手,那铺张的广告战法,自己应该有足够的价格筹码。

    【同期】
    重庆美心集团董事长 夏明宪
01:43:03:00 基本上我们倾向于把做广告的钱用来把我们的产品开发和质量做好,技术抓好,还有售后服务等等,01:51:50:00我们把广告的费用让利给消费者,他们会觉得我们的产品是非常实在。

    【配音】
    这是一记狠招,小规模作坊式企业失去了价格优势,立即溃不成军,哀鸿遍野。而那些利用铺天盖地的广告策略成长出来的企业,其用以维持广告攻势的高额费用,却让他们难以削平利润来跟进,结果让他们的经销商大失所望,纷纷转投夏明宪。

    【同期】
    重庆美心集团董事长 夏明宪
01:58:08:00(您认为是您打败他们的么?)
应该说这个市场经济是个非常系统的因素。

    【导语】3
    夏明宪引发的行业大洗牌,带来了近30%的市场份额,更捆住了门业市场80%经销商的心。一招击要害,对行业格局的成功把握,成为了这一仗胜负的关键。其实回头来看,2000年夏明宪第一次走出国门的方法,也同样是一步占据制高点,集中兵力在最有名望的纽约商业街中心开花、并且努力放大媒体关注的手法。他的这种种战法,很有点“攻心为上、不战屈兵”的中国古风。夏明宪的真实算盘是否如此呢?

    生产即消费 消费即生产

    【配音】
    夏明宪生活有“四不”:不抽烟、不喝酒、不跳舞、不消费。他自称“一生除了做大公司别无所求”。就连他过50大寿,也是请家人和朋友吃一顿火锅了事。如此辛苦赚钱所为何来?他的回答是,把每一个铜板都投入到企业建设当中。作为企业家的夏明宪唯一习惯性的“消费冲动”,就是投向企业。

    【同期】
    重庆美心集团董事长 夏明宪
02:19:43:00 生产的过程同样也是消费的过程。

    【配音】
    在美心,我们看到了全球第一个“万国门博物馆”:通过对世界门文化的考证,收集了从山顶洞人,从非洲人到亚洲人,每一个时代,每一个国家具有典型特征的门。花如此大力气,是否也是夏明宪树立自己江湖地位的又一招“攻心”战法呢? 

    【同期】
    重庆美心集团 策划部经理  卢小庆
00:26:20:00  把这个产业当成一生的事业来做。

    【配音】
    自称要从各个环节挖利润、而且自己“不消费”的夏明宪,其实对员工却特别大方。在新厂区,夏明宪为员工兴建了游泳馆,网球场,高尔夫练习场,全天免费对员工开放。夏明宪开的车有些破旧,自己的太太每天上下班靠打的,孩子坐公车上下学。但却花巨资购了两台美国皮卡为员工上下班。

    【同期】
    重庆美心集团董事长 夏明宪
02:20:27:00 注重员工的每一个一举一动,让员工能够在工作中间寻找快乐,企业不应该仅仅考虑今天的情况,应该更长远的考虑到明天,这样的话团队的凝聚力才会产生。

    【配音】
    夏明宪曾深信一句话:“没有制度的企业是不可想象的,但成为制度奴隶的企业同样是不可想象的。”调动每一个人制度框架之外的热情,看来夏明宪对内信奉的,同样是攻心战法。

    【同期+特技】 

    冠军语录: 

    01:39:11:00 每一个房间可以没有电视机,没有电冰箱,什么东西都没有,不可以没有门

    ② 02:21:10:00 人要有所作为,必须有所放弃

    ③ 02:03:59:00 把每一天太阳的升起变成新的机会的来临,然后将昨天的失败在今天成功。 

    冠军计:

    釜底抽薪

    【导语】3
    一扇门里一世界,只有找对这扇门的钥匙,你才能走进这个世界的中央。夏明宪打开的门,让他享受先入市场的美妙;但真正让他得尝所愿的,还是那釜底抽薪的战法;攻心为上、不战屈兵,我相信,得到自己孜孜以求的目标,夏明宪应该是幸福的。今天的故事讲到这,再见。