2004年12月28日

调查:近四成青少年与网友发生性行为


  15至18岁的青少年,70%的上网者约网友见面,希望发生性关系和有性关系的上网者近四成。以上是本报联合重庆康联市场研究有限公司,对我市300名青少年所做随机调查报告中的一组数据。

  开
 
办《戒掉网毒好过年》栏目一月来,每日数十位家长给本报来电,称子女因沉迷网络游戏变得六亲不认。哪些孩子容易网络成瘾?他们为啥成瘾?调查发现,多数成瘾者在 上网内容、家庭环境、朋友关系等方面有共性。青少年网络成瘾后半数出现抽烟、近四成与网友发生性行为,4%的人上网为了下暴、盗窃……

  目前,本报正邀请相关专家对所有报告数据做系统分析,本报将在下周报道专家为孩子提供脱瘾的对策。
 

美男能值多少钱–中国兴起消费男色潮流

www.hexun.com  【2004.12.27 14:53】新华网 

——————————————————————————–
 
 
 


  2004年年底,一个名为“中国先生”的男性选美大赛将在北京举行总决赛,这个名字听起来很响亮的比赛据说是中国第一次非专业的男性选美活动,集合了东北、北京、上海、广东、南京、港澳台及夏威夷六个分赛
 
区的选手,从他们中间选出最能代表中国男人形象的男人。在明年年初,世界男模大赛也将在中国举办,这个比赛和环球小姐、世界小姐、国际小姐并列为世界选美四大赛事,也是其中惟一的男性选美活动

  男性选美热潮

  早在两三年前,星空卫视的《美人关》节目就开辟了内地男性选美节目的先河。在这个节目中,男选手在台上搔首弄姿,女观众在台下鼓掌尖叫,对于她们不满意的男人,会被一脚踢落到水池里。从去年开始,湖南经济电视台制作了一档类似的节目《绝对男人》,把展示男性肌肉、力量和才艺的节目拓展为选美。更引人注意的是,湖南经视为了今年的《绝对男人》的决赛拍摄了一辑宣传片,这个宣传片的主角是雅典奥运会的十位男性冠军选手,刘翔、田亮、滕海滨、陈杞、马琳、胡佳、彭渤、石智勇、张国政、张军等十大男冠军悉数上阵,用“我是绝对男人”的口号,号召选手报名加入大赛。在这个宣传片中,刘翔很酷地伸出拳头说:挑战,一触即发!湖南经视节目部主任龙丹妮告诉记者,虽然选手大多还局限在湖南省,但现在已经有4000多人报名,是该台收视的最高点。

  “中国先生”大赛组委会秘书长任峤说:“从2003年‘非典’之后,中国的各类选美活动就特别地火了起来。以前虽然也有,但是各界反映没有这样强烈。去年我策划过一些‘中国小姐’大赛,后来就想到没有类似的男性比赛,只有一个不温不火的世界先生,就决定搞这个活动。但是我们决定把活动和模特、足球先生、健美先生等区别开。”起初他们提出搞“英俊少年”比赛,把目标瞄准低龄男性市场,后来把比赛吸引的对象定位为两个层次,一是“功成名就”类型,事业有成的男士,按照他们的业绩、资产等来评选,另一种是18到35岁之间的“正在奋斗”型。最后经过市场调查,觉得让年轻选手参赛的把握还是比较大。截至目前,北京赛区报名的选手有北京大学毕业的博士后,有钓鱼台国宾馆的服务员,有第五任国旗护卫队成员等等。

  美男的标准

  上海赛区是“中国先生”结束最早和反响最大的一个赛区,最早引起记者注意的是一个论坛里贴的“上海先生”初赛的图片,一群白花花的半裸男人集中在游泳池边,对着镜头做“V”形手势,摆出各式各样自认为俏皮的姿势。这些图片颇具冲击力,但引起的并非是审美愉悦。“上海先生”的主办方的宣传告诉记者,因为比赛的赞助方之一是游泳场,所以才有了泳装展示。在湖南经视《绝对男人》的网站上,选手的照片都是上半身裸露。

  对于这种展示,星空卫视的节目总监罗先生说:“从我们的审美来说,一个身材一般的老女人做体力活,我们如果看到她裸露的身体,就会觉得不舒服,但是对于一个男人就不一样,即使他的身材不好,但是他们在裸露的时候也让人觉得自在。所以《美人关》可以受到很广泛的喜欢。”

  可是事实是不是如此呢?至少网上的议论对于中国男选手的身材还是颇有微词。“上海先生”的冠军蒋乐俊是一位25岁的海归,接受了长期西方教育的他对于展示肌肉也是颇不自在。在对决赛的20名选手五个星期的培训中,他们用了1/2的时间在形体训练上,其中包括游泳、有氧操、拳击操、器械、走猫步,减肥更是所有人的重任,平均每人减了6公斤——在一个月的时间。有两个选手为了急速把线条拉出来,减下去10公斤,身体虚弱得需要到医院打点滴。

  比女子比赛更为有趣的是,男人不仅要减重,还要塑造线条。有些选手在上场前拼命做俯卧撑,使胸部充血,可以达到使肌肉增大30%的作用。蒋乐俊说:“这样才能使肌肉弹出来,那些有经验的选手,比如模特,会再抹一点橄榄油,像这些业余选手就只知道涂婴儿油。男子选美被一直认为有娘娘腔的嫌疑,事实上,选手们需要涂粉底、润唇膏,也会加强人们的这种看法。”

  《时尚健康》杂志男版的每期封面都是当红的男演员的半裸照片,他们往往浇得湿淋淋,充满暗示意味,上一期的张朝阳更引起争议。该杂志的主编王锋说:“我们的杂志是为男人和‘对男人有兴趣的女人’服务的。现在我们隐约感觉到男性身体对市场消费的号召力,所以现在的封面每次都能成为公众的话题,对下一期要出现的人物有猜想,对暴露身体的尺度很有兴趣。我们做的话题,比如男人的秘密与谎言,母与子生命的纠缠等,每次也能得到回响。”

  王锋认为:男性性征的强弱是与一个社会的文明发展同步的,社会不够发达的时候,男人在劳作,女人在消费,而到了发达的阶段,男人的消费市场也会逐渐兴起。这些男性性征是与财富、责任、精英文化、冒险、幽默感相连的。中国男人的消费市场还不大成型,整个社会为男人提供的文化消费和教育模式也不成熟。拿杂志市场来说,欧美男性杂志占一半江山,是主流杂志的一个组成部分,但中国还远没有形成。

  不过被这次活动评选为“荣誉上海先生”的胡兵很反感“娘娘腔”这个词汇,他认为时髦和绅士风度是成功男士的必须,邋遢不是男子汉的象征。在《绝对男人》的报名要求中,“有型、够酷、有着浓厚男人味的男人,男人中的男人,”是他们的评判标准,但从选手资料上看,白面小生还是主流。为了改变人们对男子选美的固有看法,这些“绝对男人”被拉到雅丹魔鬼城进行野外拉练。龙丹妮很坦白地说:“电视节目不是原生态,是立体化的包装。选手就是艺员,一个漂亮但什么都不会的选手在我们的包装下,在镜头前30秒的得体表现是没问题的。”也就是说,男人味也是可以打造的。

  与娱乐圈无关

  从没接受过任何训练的蒋乐俊表示,自己的相貌并不好看,在参赛过程中他才了解到外表是很重要的,而最初他只是抱着“认识聪明人”的目的而来。“中国先生”的具体参赛要求是1.75米以上,大专学历,18~35岁之间的男子,从“上海先生”的结果来看,冠、亚 军都是业余选手,只有季军是一位演员,也将近40岁。在大多数评委是女人的情况下,综合能力往往比外表和才艺表演更重要,那些表现突出张扬的选手往往都落选。

  蒋乐俊从事的是酒店投资咨询工作,对于刚刚回国的他来说,扩大交际面是工作的必须。在回国的第三天,他就决定参加选美比赛。“我并不把它当作选美来看,男人长相一般就可以了。”事实上,比赛对他的工作很有帮助,他认识了很多媒体,认识了各行各业的人士,包括竞争对手,也和他的目的差不多,都是为了结交朋友。“这大概是与女子选美最大的不同。”北京赛区的选手王璐珩是清华大学的工科博士,他不讳言自己对表演有兴趣,但更多的原因还是做实验之余调剂一下生活。

  龙丹妮也表示,《绝对男人》不会对选手作出出唱片、拍戏的许诺,只是提供30万元的奖金。“这样更实在一些,事实上,冠军未必适合娱乐圈,签约可能还会害了他。”她们会与一两位选手签约,往往是落选却更适合演艺工作的那种。-

  消费“城市新男人”

  今年年初,一个名为盛世强音的文化公司搞了一个年历,找了几位美男拍摄,命名为“美男计”,这个公司的签约艺员基本上都是男模特和男演员。该公司的负责人傅盛告诉记者:“其实推出‘美男计’是因为公司所签的艺人都是男孩,同时公司可能以后的宗旨都是能够打造偶像男星,虽然‘美男计’有哗众取宠之嫌,但是从目前的情况来看效果还不错。”

  美男值多少钱

  美男最集中的模特界一直是女子以绝对性的压倒优势占据主动。以本届中国国际时装周为例,中国职业模特协会的总干事张延告诉记者,这次时装周上,有26场女装秀,只有四场男装秀。傅盛告诉记者:“新丝路男模比赛的门票只有女模比赛的三四成销售,时装协会评选的年度十佳永远是女模特。时装秀上男模只是拼盘。”他认为,主要原因是赞助商是男人,他们喜欢看美女。其实美男市场是非常广阔的,“世界首席男模,BOSS的代言人就很有钱。可是在中国,光做男模会饿死的。”傅盛说,只是商家不愿意去开发,他们往往淡忘男模也是模特。像“中国先生”在找赞助时就遇到了困难。秘书长任峤说:“对于首届举办的大赛来说,一般的赞助商都会采取观望态度。一开始我们的估计太乐观,(2003年7月)我们把大赛的冠名权定为1500万元,到了2004年1月,有个保健企业想700万元拿下,我们没同意,结果现在价格还在下调,降到了400万元,还没有定下来。”比赛也从11月延期到年底。“中国先生”大赛的操作流程和赢利模式与其他大赛一样,首先,冠名权的收入占到承办方总收入的60%以上。全国性选美大赛,一般冠名权叫价1000万元以上,最后成交价大约300万元。国际性比赛的操作流程也类似,是一种“向下授权”的模式。比如“环球小姐”的选美,取得中国区授权人的资格需要100万美元,各个分赛区需要20万美元,拿到中国赛区全国总决赛的公司向分赛区授权。

  以北京赛区为例,冠名权卖到110万人民币,正常的成本为50到60万元,其中宣传费用占到最大的比例。一般在决赛开始的前几个月,就有公司找大赛组委会签下前三名或前五名的模特做商品代言人,等这些具体模特一产生,就按照合约参加商家的一系列活动。

  中国的男模在参加比赛后并不会像女模一样成为T台的主力,他们都保留有一份本职工作。

  “世界先生”周双健有自己的工作,另一个名模张信哲在一家网站上班,入行多年的张巍也有自己的公司。

  模特的等级大约分为A、B、C三类,有报道说,同样级别的男模的身价是女模的1/4。这个价格对于小模特是真实的,但对于顶级男模并非如此。胡兵的身价比绝大多数女模特都高,但前提是他只是由模特起家,现在主营的还是影视业务。傅盛也是胡兵的经纪人,他告诉记者,男模本身更具有开发价值,因为影视产品的主要消费群还是小女孩,而她们对于美男实际上抱有一种“性崇拜”。商家没有意识到男色经济的力量,也是因为中国的男模好看的不多,而且影视业和模特业需要的模特的要求是不一样的。拍戏的模特不需要很会走台,但要有很好的身材比例,头要小,台词功底也不能太差。他强调最重要的是模特的人品,这一行很多人撑不住诱惑,被有钱人包,出名后一旦事发形象就全毁了。

  另一方面,这些男模大多是各自为战,缺少公司的包装,也没人对他们实施专业培训。一些老板吃饭时总爱找几个模特陪一下,这使得模特在人们心中地位不高,一些优秀的男孩子未必愿意加入这行。但实际上,男模的艺术寿命远远高于女模特,25岁就已经是女模特的巅峰,国内现在已经很少有超过这个年龄还走台的女模特。但是男模就不同,早年的程峻、张巍已经快40岁,还是有很多平面和电视广告的工作。而且男模的竞争相对较小,顶级男模只有几个人,商家不得不选择他们,比起女模特的身价,他们的价码更可信一些。傅盛举例说,李学庆出道这几年,就拍摄过30多本杂志的封面。

  虽然胡兵没有告诉记者他具体的收入,但是以他在参加LV派对之前在机场丢失的物品为例:内有六只名贵钻石手表,包括三只各值三十多万元的Cartier、一只Franck Muller、一只Teachno Marine和一只Versace,另外还有LV戒指、颈链、手链、名牌衫裤及现金等,损失共值二百多万元。

  美男经济

  从F4开始,娱乐业开始认识到美男的力量。王锋从两年前认识到了这一点:“现在流行Mark Simpson创造的新名词‘城市新男人’(metrosexual),是指一批25岁至40岁的时代中坚,他们热爱时尚,自恋,受过良好教育。他们居住于大城市,因为大城市提供了最好的餐饮娱乐场所,包括服装店、酒吧、健身房、美容院等。他们爱生活、爱美女、爱游戏、爱冒险、爱享乐、爱车、爱玩……哈佛一个教授也提出,人类性别关系发展史有一个从异性到同性到中性再趋向无性的阶段,也和‘酷儿’理论提出的超越性别观念类似,用英文单词表达为‘bisexual’,喜欢一个人是爱他(她)本身,先接受了这个人,再接受他(她)是男人或女人的事实。”

  这些美男大致分为两种:一种是纤弱的美少年,如木村拓哉、泷泽秀明,另一种是肌肉发达但并非大只佬的成熟男子,如贝克汉姆这样的体育明星。

  傅盛说:“我觉得‘美男经济’是一直存在的,为什么这两年势头这么猛?我想是因为中国具有代表性的美男层出不穷形成了一股势力同时变成了一个社会现象造成的,就像80年代末期的‘四大天王’其实那就是一个‘美男经济’的开始,只是当时在内地和台湾地区没有人出来,所以‘四大天王’就只是‘四大天王’,而这两年不一样,内地的经济、意识和传媒的突飞猛进造成了两岸三地文化的共同进步,所以在台湾地区出现F4的同时,香港也出现余文乐这样的男星,内地的陆毅、李学庆在这方面的包装和推广基本上已经接近或者平行于港台水平,这样三地呼应加上娱乐圈本身就是一个需要赏心悦目的地方,还有韩国和日本等地的美男不断出现,造成亚洲地区的‘美男经济’的狂潮,而他们虽然都是帅气男星但是各有特色,形成互补和互捧的局面,让大家眼花缭乱。”

  王锋在分析美男经济时表示:中国“消费男色”潮流的出现,是女性消费群体在崛起的一个表现,也体现了多样化审美观的趋势。但总体说来,与欧美成熟的男性消费市场比起来,中国男人还是很难树立同性榜样,他们更偏向专注地欣赏女人,而不像女人,对男女都能够欣赏与消费。

  作为一个局外人,美男也是需要“做”出来的。龙丹妮说,《绝对男人》中的一些选手,只要很好看,她们就会针对他的口音、表演专门辅导,保证他在表演的几分钟内不出任何纰漏,但这并不表示他会改头换面。蒋乐俊也说,培训是没有用的,选手今后该什么样还是什么样,20多年来形成的个性不会在短短的训练中有所改变。对于四肢发达但头脑空洞的美男,经纪公司也有一套办法。傅盛说:“作为经纪公司签的艺人肯定要有自身卖点,港台地区大部分成功的艺人都有自己的专属形象和专门针对的FANS消费群体,内地由于大环境还没有达到‘全民娱乐’的状态,在目前半商业半计划经济的娱乐氛围内打造一个全商业的艺人难度比较大,我们尽量给旗下的艺人一个适合他们在内地发展或者不会和其他艺人重复的定位,不仅仅是外部的包装,包括他们发展的路线、所接戏剧的角色、市场以及媒体的报道,还有形体上面都会有很多的规定和指导,当然这样的包装是一定具有他们‘自然人’的特点的,但是‘商品人’的包装只是弥补他们的一些不足和瑕疵,让他们可以成为商品售卖的一个特色标签,比如一说到‘喜剧’大家肯定想到周星驰,一说道‘百变’就想到梅艳芳,虽然道路还很漫长,要做的事情还很多,但是这是我们所要想达到的目标。”

  按照蒋乐俊的理解,“上海先生”应具有八种能力:逻辑思维、语言、运动、组织、外交、艺术欣赏、自控和心理承受能力。事实上,如果具备了上述能力,即使这个男人外貌略有瑕疵,依然会是女性喜爱的焦点。

 

2004年12月24日

成思危:人本管理与崛起思维

www.hexun.com  【2004.12.24 17:37】中外管理 

——————————————————————————–
 
 
 


  全国人大副委员长、《中外管理》杂志编委会会长 成思危

  成思危副委员长演讲的最大特点是实事求是,同时脉络清晰,切中要害。特别是在今年,他将我们熟悉的“人本管理”纳入到一个立体的系统中重
 
新审视诠释,为本次会议定下了基调,做出了示范。

  到今年,成思危副委员长已经是第6次参加中外管理官产学恳谈会了。他总喜欢说:“今天我以学者的身份来跟大家探讨、交流……”日理万机的他,在时时刻刻关心中国企业的成长。

  面对全球竞争,中国企业在“崛起”与“遏制”中应有怎样的战略思维?就是说,在新的形势下,中国企业管理应该树立一个什么样的思想?这确实是大家现在都在思考的问题。2000年我和几位学者一块儿出了一本书,叫做《中国企业管理面临的挑战与对策》,其中就提出了这个问题。中国经济飞速发展,应该说企业的贡献是很大的。企业是市场的系统,没有千千万万个自主经营、自主决策的企业,市场是不可能发展起来的。正因为这样,我们今天再来思考企业发展靠什么,很有助于我们看清企业的未来、市场的未来。

  中国经济不过热,是投资过热

  一般来说,企业增长有两种类型,一是外延型的,一是内涵型的。从我国近几年来看,投资增长过快,很重要的一个方面,就是我们企业往往偏重于外延型的发展,我们投资的增长相当快。从经济增长速度看,我个人认为中国的经济还不能算过热,但是投资确实是过热了。这可以从四个指标来看:

  第一个指标叫做弹性系数:看增加1%的投资,能够拉动GDP增长多少?这个系数在过去我们最高的时候是1.3%,最低也有0.5%,近两年来弹性系数下降了,0.3%左右。

  第二个指标叫转化率:看第一年的投资能够有多少在第二年转化成GDP?当然,投资不可能第二年就完全转化,怎么也得有几年。那么,从历史上看,我们最高的时候是1993年,大概是0.9%的转化率。近两年,我们只有0.2几,也就是说,你投资一块钱,第二年只有两毛多钱转化成GDP。

  第三个指标就是看投资在GDP中所占的比重。正常情况下占1/3左右,但近两年来我们都超过了40%,甚至到45%。

  最后一个指标,就是综合要素在我们经济增长中所起的作用。大家知道经济增长有三要素,劳力、资本、综合要素。综合要素包括:科技、教育和管理。从历史上看,我们国家综合要素在国民经济当中起的作用是20%到30%,发达国家到50%以上。我们近两年来有所降低,有人说不到10%,所以综合要素的作用在下降。那么,主要是靠投资了。

  如果这样的话,我们的经济是不可能持续增长的。正因为这样,中央决定宏观调控。宏观调控对于抑制投资过热起到了一定的作用。当然,应该说,对于宏观调控我们还缺乏经验。

  企业“崛起”,人本管理是潮流

  那么,面对全球竞争,中国企业要实现振兴,实现崛起。大会用了“崛起”这个词,比较刺激,就是实现发展吧。我们究竟靠什么?我想提出一个观点,靠“以人为本的管理”,简单说就是“人本管理”。这个思想是当今管理发展的一个潮流。

  怎样看待人本管理呢?

  首先,是人为基础。

  人本管理就是把“以人为本”作为管理的基础。企业管理中人的因素,在近年来确实不断受到重视。人力资源管理认为人是企业最宝贵的资源,我觉得还要往上提高一步,即人是企业的根本。

  我讲过知识经济时代的五个特点,其中一个很大的特点,就是出现知识工人。知识工人,我认为这个概念最确切。就是说在知识社会里,劳动者是由既有知识又有技术的人组成,他们完全不是工业社会里的工人。杜拉克在他《21世纪管理挑战》这本书里讲到了一个观点我很同意。他说将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上,他甚至提出80%的高级管理者要把精力放在处理人的问题上。我想这是管理的趋势。

  近年发展起来的一些管理理论,像流程再造,实际都是在强调人的因素。上世纪50年代到80年代,“运筹学”几乎等于管理科学的代名词。但是慢慢的,管理学家认识到单靠数学工具是解决不了问题的。我曾经举过一个例子,从亚运村到天安门,走哪条路最近?运筹学家他就把最短路径算出来。但是这条路径是不是真的最好?信息学家提出疑问,经济学家也说不一定。因为有的路径会堵车,一堵车你就老要踩刹车,耗油量大,所以最短的路径不一定是最经济的路径。也可能驾驶员的信息不对称,也会造成堵车问题。即使你对所有的人都提供了同样的信息,但是人们的择路行为还是不一样的,有经验的、没经验的司机,可能对所谓最优路径的看法就不一样。这就是说,要想解决管理的问题,靠运筹学、靠信息对称,还要靠人的行为。人本管理,首先就强调人是企业的根本,决策要靠人去做。

  文化管理,即树立共同价值观

  我的第二点看法,要树立企业文化观。

  管理曾经有三个发展阶段。在资本主义兴起的初期是经验管理阶段,手段是罚款、扣工资、开除,老板凭经验自己管理企业。到了19世纪末,经营权和所有权逐渐分离,出现了职业管理阶层,这时候进入了科学管理阶段。从19世纪末到上世纪80年代,这是主流。这个主流主要依靠各种科学管理方法,还依靠五六十年代的计算机管理作为辅助工具。80年代开始,文化管理逐渐兴起。所谓文化管理,就是要给全体职工树立一个共同的价值观。文化管理的外在形式,包括:楷模、仪式等。但它们的内在核心是要建立共同的价值观。共同的价值观养成企业文化。企业文化非常重要,真正能让全体职工树立一种共同的理念,大家才能共同为这个理念而奋斗。怎样树立企业文化?我觉得,首先要来自企业本身的发展历程,这是最有说服力的。泛泛地提创新,起不了作用,要针对企业自己的特点来制定企业文化和发展方向,这点非常重要。

  以人为本,就要善待员工

  第三点,既然我们讲以人为本,就要善待员工。

  善待员工实际包含三个元素:一是能够因才用人,二是能够以德服人,三是要关怀困难的职工。对于管理者来说,这非常重要。

  一个企业有各种各样的人才,管理者最大的本事是能够发现每个人的特殊才华,把最合适的人放在最合适的岗位上,这是一种用人的艺术。管理者还要能够以德服人。作为领导者,特别是对待所谓比较落后的人,你采取什么态度,往往对整个企业的职工有影响。常有这样的事情,这个人在本单位是扶不起的阿斗,你把他调走,没过两三年,听说这人在那个单位又当了干部,又当了明星员工。这时候你作为领导者就应该思考:为什么?

  还有,特别是对待一些有特殊困难的职工你采取什么态度,非常重要。上海有这样两个企业,都是外资企业,管理都不错,都制定了很严格的制度。但是在企业职工突发疾病住院时,管理者的态度完全不一样。结果,一个借机开除职工被告上了法庭,败诉;另一个则不惜花钱给职工治病。同样一件事情,两个不同的处理办法,在职工里面就带来很大的影响。所以我们说要善待你的员工。

  民主管理,要公正、公平、公开

  第四个,就是民主管理。

  民主管理,我们曾经提倡过“两参一改三结合”。但是我们企业的民主管理实际做得很不够。没有职工的充分参与,你是不可能把企业管理好的。

  民主管理的内涵比较多,首先在涉及职工利益的问题上,我们一定要做到听取职工的意见,要尽量做到公正、公平、公开,这一点往往是一个企业能不能真正调动职工积极性的重要方面。所谓公正,就是说你不能错误地去惩罚一个人。如果出现这种情况,造成的后果会很严重。公平的问题比较复杂,因为没有绝对的公平,比如提工资。在这个问题上要做到尽量公平,要充分听取职工意见,要各方面来衡量,最后做决策,不要只凭总经理一句话。像工资、福利等等这些问题,能够公开的还是要公开。如做到公正,基本公平,公开,就能化解企业的很多矛盾。

  民主管理的第二个方面,就是要让每个职工都感觉得到他在企业中的地位和作用,这一点非常重要。这就需要我们组织结构上尽量地扁平化。大家知道亚当·斯密的分工论。分工论可以使用更专业化的机器,人可以更专业化,可以提高生产效率。但是到了80年代以后,这种分工过细的毛病就显示出来了。首先就是职工不会关心企业整体的利益,也不会去提高他们的积极性,因为他是机器的一部分,不会关心企业的全局利益,更不会去创新。其次,分工细,企业的组织就必然是金字塔模式,层次非常多。层次多,信息传递就会失真,顶层的一个好决策,到了最下面,就往往会走样。

  由于你是这样的金字塔结构,必然有很多分厂、部、工段、车间。而阻力最容易产生在部门分界地带,通常就是我们说的扯皮。好事可能两个部门抢着干,难办的事两个部门互相推诿,部门之间的内耗造成了管理效率的降低。正因为这样,国外经过研究,认为一定要做好业务流程的再造。打破原来的分工论,让每一个人能够发挥他自己的主动性,提高管理效率。业务流程重组最大的阻力在哪里呢?在中层干部。业务流程扁平化,一大部分干部就得下来。但是实行了业务流程重组,效率确实会大大提高,每一个职工能感到他不是单纯的一个螺丝钉,他一定有发挥自己主动性的作用。

  建“学习型组织”,要超越自我

  第五就是要不断地学习。

  组织行为学是在二战以后发展起来的,研究的是组织内部员工的行为和组织作为一个整体的行为。近年来,随着复杂科学的发展,对组织行为学又做了新的诠释。比如:创新,从组织行为学的角度来看,是企业内部职工之间在应付环境变化时,通过相互之间的作用,相互交流,带来的一种改变,大家找到了一个适应变化环境的改变,这就是创新。创新并不一定是发明。

  现在“学习型组织”这个词提得很热,于是不管什么都提学习型了。实际学习型组织,首先一条叫超越自我,要自己不断超越自我。一些著名的企业家在变成了一时的风云人物,然后就销声匿迹了,为什么?就是没有超越自我。作为一个组织来说,学习是这个组织内部各个成员之间相互作用和组织对外部的相互作用,是自组织、自学习、自适应的过程。千千万万的企业在市场里面自主决策,自主经营,但是为什么有时候经济向一个方向发展,有时候经济又向另外一个方向发展呢?这是相互的作用,以及外部政策的影响,关键在企业自组织的作用。自学习,就是在你的实践过程中遇到了挫折,遇到了问题,你要从这里吸取教训,这就是自学习。还有一个自适应,你的学习目的是为了更好适应这个环境。现在我们的企业家们面临着全世界的竞争,你也就必须适应在新的竞争环境里生存和发展,你应该学习怎么适应。当然这个问题各行业情况不一样,但是思想上的认识一定是这样的。

  21世纪,社会责任是第一!

  最后一点,我认为是最重要的,就是企业在贯彻人本管理时,一定要注重服务社会。

  从企业战略的发展过程来看,最初的企业目标可能就是短期利润,我能赚更多的钱就是最好的。一段时期后,企业目标可能是增长,利润为第二。但过分的扩张而没有注意盈利能力,问题也会很棘手。再往下发展,企业的经营目标不仅仅是增长和利润,还要包括所有者权益的增长。到了80年代,又提出顾客为王,即怎么样能够保持顾客的忠诚度,怎么能够个性化地满足顾客的需求。进入21世纪,我认为应该强调企业的社会责任,因为企业如果得不到社会的支持,你这个企业可能还是不能够持续发展。

  我上世纪80年代在化工部,当时有一个硫酸厂反映说附近农民因为他们厂污染了周围环境,把他们的路给挖了、门给堵了、窗子给砸了,要向国务院反映。反映上去后,报告被批示了两个字:“活该!”社会问题,包括:环境问题、生态问题、反贫困问题,都是企业应该关注的。在全国来看,农民是弱势群体,农民的收入跟城市相比,是1:2.23,城市人的购买力是农村的4倍,我们一定要认识到三农问题是重中之重,一定要解决好,因为农村是一个广大的市场。在城市来看,下岗工人和进城打工的农民工,要保障他们的合法权益,这是非常重要的。

  今年6月,我参加了联合国秘书长安南主持召开的一个制定全球契约的会议,实际上就是强调企业的社会责任,全球一些大企业和我们国内的几个大企业也参加了。会议形成了一个公约,有11条。我们的企业要关注这些问题,我们一定要注意自己的社会责任。□
 

2004年12月18日

2004十大愚蠢错误

www.hexun.com  【2004.12.17 15:35】中国新时代 

——————————————————————————–
 
 
 


  商业经验的累积是一个不断试错的过程,需要时间,更需要代价。

  在这个2004年,一些公司以死亡为代价,为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事;另一些公司所幸还有机会重新改过。德隆,曾经号称中国资本市场上的大庄家,竟而在短短数月内轰然倒地,正所谓其兴也勃焉,其亡也忽焉。在公司治理方面,ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。联想的毛病稍复杂些,它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题:身处“壕沟”,在做大与做小之间徘徊。比较特别的一个选择是中国足协。中超联赛的尴尬,男足的耻辱性失利,以及足球投资人的逼宫,让前者突显束手无策的老态。

  这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。一个警示是,任何公司高管都不要自以为精明。知错而改,善莫大焉。

  
2004年十大愚蠢错误之

  ORACLE:出局棋子

  不同背景的职业经理人的命运折射了一家自负的跨国公司所能犯下的所有错误

  文/仇勇

  在公司政治斗争史里,鲜有赢家。

  2004年9月9日,ORACLE原大中华区总裁陆纯初被证实“出局”,成为这一年中最具反讽意味的公司新闻。也颇让人想起唐朝时那个请君入瓮的典故。陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上的话语还尚有余温:“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的,有些人不够资格,所以才会被开除掉。”

  陆纯初的这句话本是针对张书恒离职事件而言的。2004年6月9日,恰好是陆纯初出局的三个月前,ORACLE中国区董事副总经理张书恒因不满陆的管理方式而辞职,并于此后将矛盾公诸媒体。

  出局的棋子们

  陆纯初于2002年6月被ORACLE从新加坡调任大中华区任总裁,他推行“铁腕政策”,在管理上更强调制度、流程,并于2003年6月将ORACLE中国区这一级管理层在事实上予以抽空,将中国业务划分为三大区域,俗称“一国三公”。

  这些政策直接激起了ORACLE中国区第一代老员工的不满,2003年至今,先后离职的中高层管理人员就达20多位,这些离职高管们对ORACLE现状的指责主要集中在三方面:缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。

  对中国市场认识的分歧以及管理方式的不同见解,成为ORACLE历史上多位高管矛盾激化的导火索和互相指摘的理由。很少有哪家跨国公司会像ORACLE(中国)这样,能让如此多的公司高管自此后反目成仇。从ORACLE(中国)第一代总经理冯星君开始,到胡伯林、庞伯华、张书恒、陆纯初,他们之间有着外人难以想象的复杂的恩怨纠葛,甚至于这种批评已经升级到不再仅关乎能力,而是涉及品格。

  每一位出局者都带着恼恨离开ORACLE。更有如在Sybase软件(中国)公司总经理职位上已做了4年即将退休的冯星君者,曾向《中国新时代》直言:“说实话,我到Sybase就是为了出口气。”Sybase在数据库市场直接向ORACLE叫板,“如果ORACLE现在让我来处理,Sybase不到一年就会关门。是ORACLE的人事不停在变动,给了Sybase在夹缝中成长的机会。”冯星君补充道。

  但是,胜利者也并未在王位上呆很久。在一次罕见的谈论自己的采访中,陆纯初说到了自己,他似乎意识到自己的强硬已经招惹了很多不必要的麻烦:“我是不是孤傲?其实我已经抱怨过我妈妈了,因为我长得比较严肃。工作之余我会和同事去喝啤酒,也不是喜欢喝,这是一种沟通方式。开始喝时,多是开玩笑或谈谈政治和天气,但到了后一段肯定是谈公事。在工作中有时被迫处于不同立场,但到底是同事,大家的目标是一致的,有必要在喝酒时得到化解。”

  在某种程度上,他们都更像是一些失败了的、出局的棋子们。就像中国一位描写清朝宫廷斗争史的小说家所意识到的那样:孝庄皇后的统治秘诀是,让权臣们互相争斗和牵制,结果则使皇权得到稳固,帝国保持统一。

  意外的胜利者?

  ORACLE在公开声明中解释了陆纯初离职后的中国区业务架构:“为与公司的全球业务模式相一致,甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式,把业务重点放在三个核心领域–应用产品(Applications)、技术产品(Technology)和行业(Industries)。”没有人继承大中华区总裁或中国区总经理的职位,已经划分过的华北、华东和华南三区的负责人直接向亚太区汇报。

  如果考虑到ORACLE中国公司成立以来的历史,则ORACLE总部才是这场延绵不断的公司政治斗争的“意外”胜利者。在本地化团队与总部意志的冲突中,后者最终取得控制权,一个全球统一的全球战略得以在中国逐步实现。今后,不会再有一个像冯星君时代那样的水泼不进的中国区管理团队与总部产生对抗,持异见者必将被“清洗”。

  这样的前景已经被一些观察家们所预言。锡恩顾问公司总经理姜汝祥对《中国新时代》说:“未来的在中国的跨国公司会更接近全球的战略性统一。跨国公司在中国面临的最大问题就是,高级管理人员不足。与其说是中国本地员工有天花板,不如说,是这批人还不够格。道理很简单,跨国公司在中国的成长过程本来就是一个融合变形的过程,这批人的提拔和成长是一个不得已和妥协的结果,当跨国公司的全球化味道越来越重,他们怎么会有资格成为它的中国领导人呢?”

  ORACLE今天在中国所得到的是一个聪明的结果吗?ORACLE最主要的竞争对手SAP公司大中华区总裁西曼在2004年9月20日引用IDC的数据称,2003年5月,SAP在中国市场的占有率为28.7%,ORACLE次之,接近10%;但自那以后ORACLE在中国市场的占有率不断下降。在与ORACLE竞争合同时,SAP胜出的比率高达95%。2004年11月,也就是ORACLE的“陆纯初离职事件”刚刚淡化2个月后,SAP又宣布,将把于去年成立的中国研究院再扩大300人规模。

  “ORACLE于5年前在中国开始了规划软件业务,他们在数据库软件方面有80-90%的占有率,当时ORACLE在中国声名赫赫,很难与之竞争。”西曼说。

  2004年十大愚蠢错误之

  德隆:坍塌帝国

  德隆的愚蠢在于这个庞大帝国是建立在高负债沙堆上的表面虚荣

  文/周芷

  无论何时,要评选中国股市发生的大事,2004年德隆帝国的坍塌都是不可不提及的一笔。尽管从危机一开始德隆便力图自救,并先后抛出了若干个所谓的重组方案,但已经无力回天。随着2004年8月华融资产管理公司全面接管德隆集团,中国股市的德隆时代彻底宣告结束。

  11月3日,德隆旗下的“三架马车”–ST屯河、合金投资与湘火炬同时发布董事会决议和临时股东大会决议,华融资产管理公司全面接管三家公司的董事会。除华融外,德隆非资产方面的处理则由各地政府参与解决。更有消息称,追究德隆集团灵魂人物唐万新的刑事责任几乎是可以肯定的。

  逆光巨人

  18年的发展历程,“万里平川一片新”的唐氏四兄弟为世人讲述的是一个资本急速膨胀的神话。尽管唐氏兄弟如何掘到人生的第一桶金至今不为外人确知,但其在资本市场的发展却有一个清晰的脉络。

  1990年代初,德隆介入“一级市场”和“二级市场”,迅速完成了在资本市场的原始积累。1996年,德隆实现了在资本市场上从“投机者”到“投资者”身份的“大跃进”–受让新疆屯河法人股。由此开始,一个庞大、复杂而又神秘的德隆帝国逐渐出现在人们面前。

  一方面德隆斥巨资收购了数百家公司,所属行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等;另一方面,包括金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家金融公司被德隆纳入麾下。德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里放言,德隆真正的抱负是做金融产品的供应商–一手整合产业,一手做证券化,创造金融产品,卖给市场上各种需求的投资者。

  在急剧扩张的同时,德隆展露在市场上的往往只是其冰山一角。有人因此把德隆看作一个逆光的巨人,你能够感受到它的高大和强悍,却无法看清它的真实面孔。然而,当一场信贷紧缩风暴让这个巨人的真实面目逐渐显露的时候,人们才发现,它足够庞大却长期身患恶疾。

  德隆高层曾经表示,他们所投资的项目质地都是优良的,短期的入不敷出是必需的前期投入,只要坚持下去,德隆会等到丰收的那天。于是,规模的急剧扩张成为德隆长期追求的目标。从机电、食品、建材到金融、旅游等,德隆的战线越拉越长,却少了作为“战略投资者”所必须的退出步骤。粗糙地选择收购对象并且不计结果的扩张,把高速扩张形成的庞大资产建立在高负债的沙堆上,德隆的脆弱由此注定。

  在资本运作过程中,德隆一直宣称自己是一家“战略投资公司”。唐万里提出的德隆产业整合理念为:以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力;同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。

  这非常类似于国外某些产业基金的做法。但是,国外产业基金之所以可以大举并购,核心因素在于它们获得的融资都为长期资金,不注重短期回报,因此能够与产业回收周期想匹配。作为国内一家掌控了多家上市公司的民营企业,德隆的资金来源有如下渠道:上市公司再融资,包括配股、增发等;利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款;利用旗下几家金融机构作为融资平台进行融资。但自2001年起,由于监管层对“庄股”提高警惕,德隆已经无法通过所控制的上市公司在股市上融资。这给了德隆致命一击。

  股市“观赏性植物”

  为实现所谓的产业整合,德隆的惟一手段就是进行大量短期融资,拆东墙补西墙。然而,野心勃勃的产业整合计划并没有给德隆带来足够的现金流。尽管德隆系上市公司每年都能拿出一份漂亮的报表,“三架马车”的送股除权活动也一直在继续,但事实上德隆对他们的整合并不成功。

  据披露,德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润,这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张,如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本,德隆的现金收支只能是入不敷出。在市场层面,作为中国股市早期的“庄股”代表,经过漫长熊市的磨砺,投资者也越来越远离具有庄股特质的股票。德隆系股票成为了“观赏性植物”。

  更多的时候,这些上市公司是作为德隆的融资工具而存在。据不完全统计,湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用;天山股份对外担保超过2.5亿元,另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财;而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外,另有1.8亿元资金被关联方占用,未披露的担保资金也高达4.8亿元;新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。然而,为了争取融资,德隆每年仅维持这些上市公司的股价就需要数十亿元。

  借助上市公司,德隆进行了大量未披露的抵押、担保,从银行套取资金;借助金融机构,德隆违规吸纳了巨额民间资金。德隆由此陷入了一个恶性循环,以一年还本付息20%以上的高回报,向银行以及其它企业机构短期融资,用于自身的长期项目,而每年年底客户大笔抽走资金,德隆的资金都十分紧张,但第二年年初,客户的钱一般又会投回来。

  在问题尚未暴露之时,德隆的资金链危机可以被其强大的融资能力掩盖过去。2003年下半年以来,经济增长局部过热问题和通货膨胀压力逐渐显现,宏观调控部门开始总体控制贷款增长。德隆资金链断裂的第一张多米诺骨牌被推倒。而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的信心时,德隆的“长投短融”游戏由此破局。尽管德隆高层一直高唱德隆的明天会更好,但显然,远水解不了近渴。

  在德隆的鼎盛时期,唐万新在接受外国记者采访的时候曾不无自信地表示,德隆集团“Too Big To Die(大而难死)”。这也是德隆多年来始终追求规模急剧扩大的根本原因。事实证明,它最终成了一个“Die For Big (为大而死)”的最典型标本。庞大的德隆帝国,不过是一场人为的虚荣景象。

  2004年10大愚蠢错误之 

  迪斯尼:CEO祸水

  没有什么比留任一个不受欢迎的CEO更愚蠢的了

  文/李源

  一个公司的股票,因为它的CEO宣布将退休而上升,还有什么比这个更尴尬?

  埃斯纳有着让人佩服的神经,这位迪斯尼的CEO在2004年陷入了前所未有的孤立之中,董事会反对他,投资人反对他,舆论反对他,合作伙伴跟他分道扬镳,旗下公司越来越不听他的话……埃斯纳四面树敌的坏毛病终于在2004年得到了“报应”。

  2004年3月的股东大会,对于埃斯纳来说无疑是一场噩梦–简直就是预谋已久的“叛乱”,就像是凯撒大帝走了充满敌意的布满陷阱的议会大厅。埃斯纳损失惨重,最终丢掉了主席的位置。虽然让他彻底离开迪斯尼是反对者的最终目的,但是倔强的埃斯纳还是捍卫了CEO的位置。

  与“赚钱机器”分道扬镳

  2004年初,与迪斯尼合作了13年的Pixar动画宣布将在2006年终结他们的合作关系。毋庸置疑,这样的决定对双方都是损失惨重。尤其是对迪斯尼,它怎么能甘愿放走了这个摇钱树?Pixar,好莱坞最卖座的动画豪门,在跟迪斯尼合作期间,制作了包括《玩具总动员1、2》、《虫虫特工队》、《怪物公司》和《海底总动员》5部具有轰动效应的动画大片,票房收入接近30亿美元。

  其实迪斯尼与Pixar的互相诟病,完全是因为埃斯纳同Pixar掌门人史蒂夫·乔布斯(同时也是苹果电脑的CEO,另一位个性倔强的商业巨子)的个人恩怨。

  分析家们认为两家分手的原因,是乔布斯向迪斯尼提出一些后者不能接受的条件。在过去几年里,那些动画大片的利润,Pixar跟迪斯尼一直是四六分成,而迪斯尼还占有这些电影版权。乔布斯开出的条件是:Pixar将收回根据原始协议制作的电影,并且仅仅针对未来的电影向迪斯尼支付一定的发行费。这样的条件只能让傲慢的埃斯纳选择分手。

  史蒂夫一手创建了Pixar,同时他还是苹果电脑的创建者。在与迪斯尼合作的13年里,Pixar的产品享受着迪斯尼公司在声誉、推广、发行和零售方面的全球优势。没有人比他更不愿意看到Pixar因失去这样的盟友而遭受的损失,但是他却颇为壮烈地终结了与迪斯尼的关系,因为他“再也受不了埃斯纳的侮辱了”。

  《玩具总动员II》推出之后,埃斯纳曾经有点事后诸葛亮般地说三道四,这让乔布斯非常不快。他还对乔布斯施加压力,极力要求Pixar尽快制作《玩具总动员III》。埃斯纳还曾莫名其妙地在国会反盗版委员会成员面前嘲笑乔布斯对iPod的推广运动。iPod是苹果出品的MP3,针对此产品的系列推广活动,是乔布斯的得意之作。

  埃斯纳曾经说过:“乔布斯是加利福尼亚惟一的一个和我一样爱动感情的首席执行官。”可是不知道为什么他偏偏要这样招惹这个喜欢感情用事的人。

  埃斯纳不但为人刻薄,还颇为“小人之心”,当双方在谈判中有分歧时,他曾对迪斯尼的官员们说,留住Pixar的最后一根稻草就是:因为《海底总动员》在票房上表现欠佳,在业绩的压力下,Pixar很可能“好马也吃回头草”,重新回到谈判桌同迪斯尼探讨合作的问题。

  乔布斯终于忍无可忍了。埃斯纳就这样断送了迪斯尼最好的合作伙伴。虽然有分析家说,分手对埃斯纳也是好事,这样他可以在任期的最后两年里,证明没有Pixar,迪斯尼也能做出好动画片。但是,埃斯纳最大的反对者、迪斯尼的前股东罗伊·迪斯尼和斯坦利·古德却说,只要埃斯纳离开迪斯尼,两家公司马上就可以重修旧好。虽然迪斯尼并非离了Pixar就玩不转了,但是两家公司在一起的确是如虎添翼。

  子公司“揭竿而起”

  不得不说埃斯纳是个天生喜欢树敌的人,他把身边的人都得罪遍了。斯坦利·古德(迪斯尼董事会前股东)曾经撰文说:“他从不忘记贬损任何人。”

  就在跟Pixar闹得不可开交的时候,迪斯尼与旗下最大的子公司Miramax的矛盾,也全面爆发了。

  Miramax公司创建于1979年,并于1993年并入迪斯尼公司。今年夏天,哈维·温斯坦–Miramax公司的创建者和CEO一直在考虑是否离开公司,因为他与埃斯纳多年的恩怨终于被推上前台了。在过去几年里,两人之间一直有矛盾,但是Miramax的巨大成功把这些矛盾掩盖了起来。直到2004年6月埃斯纳突然对《华尔街日报》等媒体公开表示他对Miramax业绩方面的怀疑。

  Miramax曾给迪斯尼带来丰厚的利润,自1996年到2004年之间,先后出品了卖座大片《英国病人》、《恋爱中的莎士比亚》、《美丽人生》、《时时刻刻》和《芝加哥》。在惊喜的同时,埃森纳对Miramax的“不轨”也无法容忍。迪斯尼一贯以健康形象示人,但Miramax却不但引进了同性恋影片《神父》,还出品了暴力影片《杀死比尔》。当Miramax决定重新发行《华氏911》时,双方的矛盾终于不可遏制地爆发了。

  最近,温斯坦开始接触华尔街的一些咨询家和独立金融家,跟他们讨论Miramax以后作为一个独立制片方每年投资10亿用于电影拍摄的可行性。双方矛盾的不断升级,可能导致本应在2009年到期的合同于2005年就提前结束。

  2004年2月,美国最大的有线通信公司康卡斯特曾放言要收购迪斯尼,最终却因价格原因而放弃。接着Miramax在埃斯纳的责难声中“揭竿而起”意欲独立。据说幕后支持者,便是曾要恶意收购迪斯尼的康卡斯特。2004年迪斯尼遭受了一连串的打击,而每一个都不可避免地跟埃斯纳扯上关系,真不知道迪斯尼的董事会为什么还留着这个备受争议的CEO。

  2004年9月,埃斯纳提出将于2006年退休,这个消息没有换来什么惋惜的声音。大家仿佛更关心谁将是CEO的继任者,《福布斯》甚至推荐史蒂夫·乔布斯来接管迪斯尼。即便埃斯纳现在就离开迪斯尼,也没有人会感到惊讶。

  谁都知道,迪斯尼不再需要他了。

  2004十大愚蠢错误之 

  朗讯:道德漠然

  内部监管的缺失和对商业伦理的漠然,是朗讯还不能成为一家伟大公司的原因

  文/李源

  2004年“公司丑闻”之风,终于刮到了中国。因涉嫌商业贿赂违反美国《反海外腐败法》(Foreign Corrupt Practices Act),2004年4 月,包括原董事长戚道协在内的4 名朗讯中国高管被统统解雇。消息一经传出,中国商界一片哗然。

  如果朗讯所说的商业贿赂成立的话,这些行为显然是卓有成效的。据报道,朗讯自2001年起成为联通CDMA的主要设备供应商,在联通CDMA一期工程中就赢得价值数亿美元的巨额订单,在二期工程中继续拿下1/4的订单,总价4亿美元。2003年9月,朗讯与联通再次签下逾2.3亿美元的CDMA三期合同,其竞争对手摩托罗拉和爱立信在此项工程中分别只获得了9000万美元和5000万美元的订单。

  朗讯同时还占有中国小灵通设备10%的市场份额。仅在山东省,朗讯与山东网通的小灵通PHS网络设备的累计合同就高达1.8亿美元。朗讯还成功获得了福建电信、江苏电信、辽宁网通等地的小灵通订单。

  在朗讯一张张“大单”的背后,没有人计算得出,这样不公平的竞争给对手带来多少损失,没有人能估量它的“灰色行为”,到底对中国市场造成怎样的影响。

  不惜代价自报家丑?

  与安然、泰科、英克隆和世通等丑闻公司不同,朗讯此次解雇高级雇员,完全是自报家丑。当莫名其妙的当事人在毫无预兆的情况下被赶出朗讯公司大门的时候,几乎所有媒体都在讨论朗讯为它这一违背“中国潜规则”的做法将付出怎样的代价。

  根据朗讯2003年的财务报告显示,中国已经成为朗讯在全球的第二大市场,对该公司2003财政年度收入的贡献率达11%。在“贿赂”事件爆发以前,朗讯刚刚结束了长达3年的亏损,首次实现连续2个季度的赢利。

  朗讯高层曾不止一次地表示他们对中国市场的重视和期望,令人惊讶的是,在中国政府即将发放3G牌照的风口浪尖之时,他们竟在中国公司大动干戈,而被请走的4人都曾为其在华业务立下汗马功劳。

  所有的舆论都指向朗讯与“中国潜规则”的对抗。不惜损失在华业务和破坏客户关系,朗讯的做法颇有点“挥泪斩马谡”的味道,媒体对朗讯的“义举”不乏赞美和尊敬。

  在众多的在华公司里,朗讯为什么要在这个时候出这个“风头”?

  事实上朗讯公司已经走到了信誉危机的边缘。2004年3月,由于在美国证交会的财务调查中的不合作态度和一系列违规行为,朗讯被证交会处以2500万美元的罚款。而在2003年8月,其在沙特的公司被指控犯有贿赂沙特官员,以使该官员做出有利于朗讯的商务决定的违法行为。

  朗讯此时再强硬下去,可能要既赔了信誉又折了生意。高压之下,拿中国的4位高管开刀,朗讯的做法不得不说有讨好美国证交会之嫌。

  亡羊补牢

  在公司还没有彻底陷入信誉泥潭的时候切除病灶,看似是先知先觉的明智之举,但纵观朗讯面临的局势,这其实是“亡羊补牢”的做法。

  戚道协2000年开始担任朗讯中国区总裁,是年,朗讯解雇了它的CEO Richard McGinn。时隔4年之后,就在上个月,Richard McGinn接到美国证交会的通知,他可能因为涉嫌行贿而被起诉。

  事情还要从2003年说起。2003年8月,Silki-La-Silki National Telecom Ltd–一家沙特阿拉伯互联网服务商对朗讯提起诉讼,称朗讯在当地部门在1995年到2002年期间,向Ali Al-Johani(前沙特阿拉伯电信部长)赠送了1500万到2000万的现金及礼品。之后,这家公司又在起诉中追加了勒索和洗钱的罪名。

  Silki-La-Silki证据确凿地称,朗讯的前CEO Richard McGinn的行贿行为包括为Ali Al-Johani在西雅图一家顶级癌症治疗中心支付高达200万美元的治疗白血病的费用。这个长达86页的诉状甚至指出,这200万美元是以“馈赠”之名送给这家癌症治疗中心的,签支票的是朗讯“前”CFO:Donald K。 Peterson。

  跟中国一样,沙特阿拉伯也是电信垄断的国家,朗讯被起诉的主要罪名是以行贿手段获取订单。

  美国证交会随即对朗讯在沙特阿拉伯的业务部门展开调查,并于2004年11月提出对个人起诉的可能,除了前任CEO之外,朗讯在沙特阿拉伯的前任负责人John Heindel也未能逃脱干系。

  2003年8月事发之后,朗讯总部马上针对《反海外腐败法》的执行情况对其23个国家(包括巴西、中国、印度、印度尼西亚、菲律宾以及俄罗斯等国)的业务部门进行了审查,朗讯中国的4名高管即在这次审查中翻船。

  从1995年到2004年,近10年间,上千万美元被用于行贿,朗讯从来没有出现过信誉预警,内部监管似乎也从来没有起到过作用,如果不是沙特阿拉伯行贿丑闻东窗事发,朗讯还会不会在中国做出这番“自我检讨”?

  颇具讽刺意味的是,朗讯总部默许甚至参与了那些“潜规则”游戏。曾有媒体报道:“朗讯获得的部分中国电信运营商的采购合同,并不完全是朗讯(中国)之功,这其中有朗讯总部和美国政府的影子。在美国,商业机构动用数百万美元甚至上千万美元雇用公关公司游说美国政府、国会早已司空见惯。而多年来中美贸易中的微妙关系,朗讯一直是其中的既得利益者。”

  如果朗讯果真要为它的行为付出什么代价的话,那么造成这个后果的原因,并非因为它不能“削足适履”,而是它长期以来对商业伦理的无视与漠然。

  2004十大愚蠢错误之

  三九:末路英雄

  赵新先的故事,或可看作是一个掌权者被权力自身诱惑和陷害的故事

  文/仇勇 苑博文

  在由神坛之上的英雄跌落至平民的过程中,赵新先度过了毫无光彩的3年。

  故事本可以提前结束。3年前,这位三九集团的掌权者已经表达了辞去所有职务的愿望–一个出人意料的结尾虽不免仓促,但总可以充满悲壮。

  但不幸地,最后的“判决”却迟到了3年。巨人集团在倒台数年之后,二度出山的史玉柱开始大谈当年的失败和命运的悲喜;3年时间,也许是一个扳回全局的机会,但赵新先没有做到。

  历史到底是由多数人创造的,还是取决于少数人的意志?三九集团以500万元借款起家,而今总资产已达200多亿元,赵新先一手缔造了三九的辉煌,也将三九引入了今天的困顿。当我们回顾整个故事的某些关键时刻,总忍不住要去假设:假如赵新先没有这样思考,没有做这样的决定,三九今天的境遇是否就会有不同?

  难以推行的重组

  还在2004年4月上旬,三九集团将一份重组报告上报国资委。据此前的报道,这份重组报告的主要包含三个内容:引进战略投资者,做大做精医药主业;主辅分离–三九集团的辅业涉及旅游、娱乐、地产、餐饮、酒店、文化等非常广泛的领域,并对辅业进行股份制改造;缩股减债以还清上市公司挪用资金。

  据称,从2003年上半年开始,三九企业集团就已经和印尼最大的财团力宝集团接触,经过几轮磋商后,双方已于今年年初初步达成协议:以17亿元的价格出售三九企业集团旗下三九药业有限公司61%的股份。赵新先的计划是,用这17亿元中的8亿元还银行贷款本金,3亿元付银行利息,6亿元归还上市公司三九医药的挪用资金。

  但这份报告却并未立即得到国资委的批复,实际上,这份报告给国资委出了一个巨大的难题。这个报告中主要的三个建议都对现有国企的管理政策构成严重挑战。

  在国资委直属的189家大型国企中,三九集团排名185位,截至目前尚没有一家国外资本控股的先例出现。国资委《国有资产管理条例》虽没有明确规定,中央直属大型企业外资控股不能超过50%,但这事实上是一条不成文的被严格遵守的规则。

  而赵新先在去职前一直积极促成印尼力宝的介入,因为印尼力宝在协议中承诺,受让股份后,将保持三九医药有限公司品牌,管理和发展战略不变。而国资委作为国企出资人代表,则期望引进多个不同的战略投资者,建立董事会制度,并准备派驻董事,以实现对三九的直接管理。

  5月24日,国资委批准了三九企业集团转让36%的股权给战略投资人印尼力宝集团,另外25%的股份转让未能获得通过。

  报告的另一个内容缩股减债更是目前难以逾越的雷区。缩股减债的具体做法是:三九企业集团缩股20%,其上市公司三九医药则以溢价10%左右的方式回购,通过这种方式,集团可减轻二者之间近4亿元的债务。

  缩股减债其实就是集团将所持上市公司的部分股份冲抵其对上市公司的欠款,这种方案在业内称为定向回购,回购的价格如何制订非常敏感复杂,不仅关系到国有资产的保值增值,也关系到流通股东的利益。因此,国资委当然十分谨慎。

  而报告中准备推行的辅业改制,在三九集团内部却引发争议。

  今年,国企MBO简直成一引即着的大炸弹,这个时候要得到国资委的批复简直是难上加难。目前看来,三九资金已经陷入僵局,其后健康元药业的一进一出,使前景变得更不明朗。

  近日,有关三九重组一事有了最新进展:以工商银行总行作为牵头行的“债权人委员会”已与国资委达成意向,三九系医药类企业仍会获得银行支持,但非主业资产将被剥离,债务重组要加紧进行。

  赵新先的难处

  有人说,三九输就输在盲目和无休止的多元化上。

  但是,在赵新先看来,三九的多元化是由一个从被动到主动的过程。“当初组建三九企业集团,捆绑了一些非药业的部分,这些部分当时是很困难的。所以捆绑给我,等于是一个个包袱过来了。但我们不能光埋怨,三九要把这些包袱救活,救活就要发展,因此非药业部分就开始发达,也就从被动转变成主动了。”赵新先在2003年底接受媒体采访时说。

   而从1996年开始,三九开始主动地多元化出击。赵新先解释这一原因时,认为是当时三九集团的主要赢利产品三九胃泰被国家定为自费药,销售一落千丈,三九必须以多元化的赢利来弥补主业的不足。

   现在看起来,这像是赵新先带领着三九走上了一条不归路。三九本来是被业界极为看好的最有可能成为产业整合者的种子选手,赵新先的确有着非同常人的产业敏感度和操作技巧。在卫生产业的主要方面:药厂、医院、药店,三九都大胆涉足,眼看着一个打通了产业全链条的文武全才似的三九就要接近成功。

   但恰恰是资金的恶手扼住了三九的咽喉。中国大多数企业的脆弱性就表现在资金链的紧张之上,一旦遇到资本市场上的风吹草动和银行逼债,企业就像是一个纸糊的房子似的顿时坍塌。

   为什么会这样?拿三九来说,它按着国有企业的一套规则已经在市场上玩了多年,但突然有一天,裁判宣布游戏规则变了。中国的证券市场从一开始就宣称是为国企改制服务,大股东从上市公司提款抽血比比皆是,三九也不例外。但现在,在旧游戏规则下的行为却在新规则的条文中变得“不合理”了。

  三九在辉煌时期,赵新先就鼓励自己的下属二次创业,“后来发展到三九任何一个人都可以出去和别的企业谈收购兼并。”接受本刊采访的这位三九内部人士说。这一过程,和三九走上主动多元化道路的时间相吻合。结果是,三九一下子成了200多家企业的联合体,这些企业做什么业务的都有,包括矿藏开采、兽药生产、化纤原料等等。

  问题是,很多企业,三九集团并不持有控股权,仅仅是挂靠在三九的旗下。据三九内部一位接受《中国新时代》采访的人士介绍,到后来,赵新先除了对制药这块业务可以直接掌控外,其它的多元化产业都被“诸侯”割据控制。这些诸侯,有的是当年跟着赵新先一块儿创业的人,在三九内部,被称之为“红军级”。

  “赵新先曾经试图在三九集团内清产核资,当时已经组织了一批人成立核查小组,但查到二级子公司就查不下去了。后来不了了之。”这位内部人士说。

   赵新先的故事,或可看作是一个掌权者被权力自身诱惑和陷害的故事。当他驾驭权力的同时也在不自觉地被权力所驾驭之时,他似乎能左右一家企业的一切。或许,正是这一点,迷惑了那些渴望得到权力或者自以为已经掌握了权力的人。

  2004十大愚蠢错误之

  联想:王者迷失

  为了掩饰一个错误,会犯下更大的错误。被寄于厚望的联想在2004年遭受频多质疑,联想真的有那么无辜吗?

  文/张浩

  “王者归来”。杨元庆借时下流行的好莱坞大片之名,为今年联想回归PC业起了一个好听的名字。但很多熟悉联想的人并不同意这个提法,他们认为,联想回归是一系列战略失败后的无奈选择,联想下一步进军农村市场同样难以成功。

  低价的联想?

  在过去的3年规划中,杨元庆曾经描绘了一个“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的扩张远景。可由于缺乏系统的战略规划和决策导向,联想进军互联网、手机等热门行业均无功而返。

  先是FM365互联网业务的半途而废。一个本可以促成联想跳跃式发展的互联网机遇,却被联想“在不该进入的时候进入,不该退出的时候退出”,眼睁睁地看着一茬茬的互联网企业崛起。接着,欲后发制人的手机业务,成了其年亏损7000万元的沉重包袱。最后,肩负国人太多期许的国际化重任,直到今天也没有迈出实质性的脚步。

  在经历了一系列的扩张失败之后,联想决定回归PC主业。今年,联想在裁员之后,公布了它的新战略:进军农村PC市场。8月4日,联想宣布了进军农村PC市场的计划,同时向市场大举推出售价最低达2999元的“低价电脑”。在名为“乡镇电脑普及计划”的新闻发布会上,杨元庆说,农村市场是一个有待开发的PC 市场“冻土层”,电脑市场重心从大中型城市向乡镇级地区转移已不可逆转。

  外界对于联想进军农村PC市场的原因有另一种看法:这是联想缺乏系统的战略规划和决策导向的再次反映,是一种追求短期业绩的投机行为。联想曾在杨元庆的带领下成就PC霸业,但时至今日,联想的PC业务日渐受到戴尔、惠普等国外厂商的挑战。最近,多元化失败的联想更是受到业界和媒体一片质疑,争论此起彼伏。联想为了应对质疑,恢复股市和股东的信心,需要以实实在在的战绩说话,因此,肩负着重振联想大任的“乡镇电脑普及计划”在这种背景下出炉。

  矛盾的战略

  联想并不是第一个先吃螃蟹的英雄。业内人士认为,联想的这种在利润下滑的威逼下进军农村市场的行为,标志着联想的企业战略已经迷失。

  也有人预言,联想进军农村PC市场的举动将难以成功。首先,联想花大价钱换来的高端品牌将因此而滑落。一个奇怪的现象是,今年,联想一边在大把地烧钱给品牌升级,一边则为了“养家”而不断侵蚀其品牌形象。今年3月份,联想成为2008奥运会的TOP赞助商,20亿真金白银将在未来4年内陆续“扔”进去,这么做目的只有一个,把联想培育为具有奥运品质的高端形象。可5个月后,联想的“乡镇电脑普及计划”就把广告和媒体转移到低端品牌的宣传上,使消费者对联想的整体的广告印象和心理烙印发生重点的转移,企业的品牌从高档向低档的滑落。

  于是,有业内人士惊呼,联想花费巨资建立起来的高档品牌的美誉度,可能被付之一炬。在品牌滑落的同时,专家指出,联想高端产品市场的份额可能会下降。因为联想大规模向农村市场推进后,价格低的“农民机”形象就有可能消费者心目中定位和定格,同时,也一定会有其他公司的中档电脑品牌向高档品牌的延伸,所以联想在农村市场份额快速增加的同时,它的高档品牌市场份额将会下降。

  那么,农村战略是否会给联想带来盈利呢?也不一定。业内人士分析,农村市场已经被杂牌机占领。联想通过低价电脑挤出对手很困难。现在的市场竞争已今非昔比,昔日的杂牌厂家如今已经得道成仙。如七喜,在广州区域市场就占有很高的市场份额和市场知名度,上个月更是成功上市;神舟电脑也日渐成气候。这些电脑厂商都是在小城镇靠低价起家的,现在有了一定的资金实力和规模,更不惧怕打价格战,就在联想2999元PC面市没几天,他们就打出了同样的价格但配置远好于联想的机型。

  有乐观者认为,联想的低价电脑说不定会在消费水平低DIY市场有所突破。但记者发现,前景同样不容乐观。近来CPU等配件竞争日胜一日,价格亦江河日下。DIY一台一般配置的台式电脑只要2500元左右,而联想低价电脑要比前者贵499元。这么一来,联想降价的“影响力”就被抵消得所剩无几了。

  另外,这几年电脑知识教育的普及,即便是乡镇的消费者对电脑的知识不再一无所知,消费者已经比较理性,对电脑的要求不仅价格便宜,还要配置跟的上,更不能是隔代产品,而且还要有服务……虽然联想在服务上做的很到位,可业内人士分析,农村的技术支持服务成本要高于城市,服务到位,就意味着联想赚不到钱。

  既然有这么多观点在唱衰联想,既然联想的“乡镇电脑普及计划”无法盈利,联想这个中国PC业的王者,看来真要迷失在农村市场了。

  2004十大愚蠢错误之

  格林柯尔:信誉输家

  顾雏军为何如此急于辩白自己?与一位不怕出风头的经济学家打官司,格林柯尔恐怕会输得更多

  文/张浩

  顾雏军起诉郎咸平,不管胜负如何,不管顾雏军的收购真相究竟如何,至少在此时总让人感到前者缺少一些大气和大度。而这次郎咸平的批评,无疑是勾起了格林柯尔3年前的并不美好的记忆。

  这场以国有产权改革大讨论为大背景的“郎顾之争”口水战,正方是素有“民企杀手”之称的经济学家郎咸平,反方是在国内制造“并购神话”的格林柯尔总裁顾雏军。郎咸平称自己发现了顾雏军的“并购神话”的真相,即后者采取了不正当的财务手段来侵吞国有资产。顾雏军自然不服,他以诽谤之名对郎咸平提起诉讼。

  郎顾之争已进入诽谤罪的诉讼程序,颇有些让人意外。此前,郎咸平不管是“质疑TCL”、“四问海尔”,对方都只是简单回应,事隔不久便风平浪静。但顾雏军非要跟郎咸平来个鱼死网破,这样,即使顾氏胜诉,也会被“郎大炮”轰个遍体鳞伤,同时,也有人认为雏军无疑是犯了一个低级错误。

  故事从3年前媒体质疑格林柯尔风暴就开始了。2001年,顾雏军和他掌舵的格林柯尔一举成名。在这一年中,顾雏军控股的顺德格林柯尔公司收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器(000921。SZ),随后,在《福布斯》杂志2001年中国富豪榜上,顾雏军赫然位居第20名。

  2001年12月5日,国内几大媒体几乎同时发表文章,推论收购格林柯尔是个“骗子公司”。在《财经》杂志上发表的《细探格林柯尔》一文,更是多方质疑了顾雏军及其神奇的创业经历、顾氏理论以及格林柯尔的技术神话、高额收入等等。

  《财经》文章称,顾雏军对外公布的一系列海外创业经历实际上是在国内办厂,戏剧性的是工厂还倒闭了。而顾雏军的发家之本“顾氏理论”在理论上不能成立,在技术上无独到之处,实验证明也不符合要求。同时,格林柯尔的收入不明不白,据说格林柯尔2000年收入中有3.18亿元是从125项替换工程所得,但据记者推算125项工程的销售额不过1387万元人民币。

  第二天,格林柯尔在香港创业板的上市公司股价狂泄。仅12月6日、7日两天,股价就从3.5元跌到2.55元,市值蒸发10亿港币。2001年12月10日, 自称“深感受伤”的顾雏军召集50余家京穗港媒体记者澄清事实。可顾雏军对《财经》的质疑并未做出正面有力的回击,同时他把媒体的视线转移开去,“委屈”地表示,部分媒体对他的质疑是竞争对手“栽赃陷害”。

  媒体对顾雏军的质疑至此也告一段落,但随后媒体关于顾雏军和格林柯尔更多的疑问出现了。

  继收购科隆之后,在接下来的三年时间里,顾雏军又神话般地收购了美菱电器(000521。SZ)、亚星客车(600213。SH)、ST襄轴(000678。SZ),一个风华正茂的资本大腕,由此在中国资本市场上横空出世,顾雏军成了中国家电业最神气的人。伴随顾氏收购神话,媒体疑窦丛生:三年收购花了40个亿,顾雏军哪儿来这么多钱?被顾雏军收购的科龙电器第二年就能赢利,顾雏军怎么这么厉害?顾雏军笑而不答。

  直到今年8月份,经济学家郎咸平给出了一个合理的推论:“顾雏军采取不正当的财务手段侵吞了国有资产。”称顾雏军收购四家公司时,均以公司大幅度亏损为由,压低收购价格,实际上,这些大幅度亏损都是顾雏军一手制造的。而在收购完成后,顾又把费用降到零,制造大幅扭亏的假象,于是“顾氏收购神话”就这样演绎出来了。郎咸平同时列举了一系列公开的数据和事实破解顾氏神话,他将格林柯尔当家人顾雏军的资本运作形象描述为:“安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋。” 

  顾雏军自然不能接受“顾氏收购神话”如此被人批评。8月14日,顾雏军向郎咸平正式发出律师函,要求其通过媒体公开道歉。以斗士自居的郎咸平不甘示弱。8月16日,他在北京召集记者发表了“学术尊严不容践踏的强硬声明”,声明中说,他对格林柯尔的研究完全基于格林柯尔公开披露的资料,是经过严谨的学术推论得到的结果,“根本不存在攻击个人的问题”。

  旁观者以为顾雏军会因此被吓止,但让大家大跌眼镜的是,8月17日,格林柯尔董事长顾雏军向中国香港高等法院递交了诉状,以个人名义起诉郎咸平“诽谤”。

  2004十大愚蠢错误之

  安利:“传销”疑云

  为什么不能从“传销”的阴影中走出来?

  文/赵雪

  即便是安利公司荣登《福布斯》中文版“2004中国慈善榜”,即便年内中国有望出台直销相关立法使安利的营销方式获得“合法化”转机,但安利一直行走在“传销”与“直销”这两个模糊概念的中间,对其的非议从未有过片刻停止。

  2004年,在中国政府出台直销立法前夕,安利公司多位高层于5、6月份两次访华,积极游说中国商务部官员使其提供的“直销立法意见书”能作为制定“直销规则”参考的范本模式,并同时加紧对华投资力度,表现了对政策利好预期的巨大信心。

  安利的产品涵盖了营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品,曾被《福布斯》列入全美最大前500家私人企业。

  1992年,继雅芳之后,安利以单层传销模式登陆中国。随着日本、香港和台湾传销企业的迅速跟进,在中国本土涌现了大量传销企业。由于传销的隐蔽性、暴富性和复杂性以及造成的众多不良社会影响,这种如瘟疫般蔓延的营销方式被恶称为“老鼠会”。

  1998年4月18日,国务院发布《关于全面禁止传销经营活动的通知》,传销进入严冬。安利被迫由原来的“单层次传销”转为中国特色的“店铺+雇用推销员”。

  但是相当一部分人认为安利虽然已在中国开设了几十家店铺,但这些“迎合政策环境”之用的店铺只不过是安利储存发货的据点而已,其真正的销售仍是通过人传人的方式实现。

  即便非议不断,安利(中国)日用品有限公司仅2003年销售额却突破100亿元人民币。 

  据统计,与市场同类产品如宝洁以及其他品牌相比较,安利产品的定价平均高出60%。如此偏离商品本身价值的产品的购买者除了高收入群体,工薪阶层、下岗职工、大学生等低收入人群也是它的消费者。

  其中的奥妙在于,每个安利营业代表除了每销售一件产品可以从产品定价中获得高比例提成外,还可以获得一定百分比的佣金比例。另外,营业主任、经理培训辅导营业代表们的“市场开拓经费”也是随着加入安利的时间越长,“培训辅导”的营业代表越多而水涨船高。

  据业内人士称,包括商务部在内的职能部门,现在也说不清什么是“直销”。虽然安利一直在称自己为“直销”,可谁又能说出“直销”与“传销”的本质区别呢?

  恐怕比暴利更可怕的是被惯称为“洗脑”的精神感化,这也是最富争议的地方。安利人与非安利人两方泾渭分明,各方的理由都清晰而充满理智。就像不在一个星球生活的人,看着对方感到不解、奇怪甚至愤怒,升华到对人生信仰产生分歧的高度也并不少见。

  安利产品销售人员有几个特点:对无论是否陌生的人都异乎寻常的热情、人生态度极其乐观;培训课上激情彭湃;认为只要努力,一夜暴富是很有可能的。

  政府出台直销暂行办法是迫于加入WTO的压力,某位接受采访的官员称,把立法这件事“拖到明年大概是没有可能的了”。所以政府即将出台的直销法会明确“传销”与“直销”的定义,即便参考国外“直销”运作模式的经验,但制定的政策决不会让安利舒舒服服地倒退回传销时代。但是,这次立法出台的结果若能让安利获得更宽松的政策环境、有更多利润空间,就已达到了安利的目的。

   但是,与成功转型的雅芳相比,安利在中国仍然被指责“屡教不改”,为什么这样一家跨国公司不能向同行学习,从“传销”的阴影中走出来?

  2004十大愚蠢错误之

  足协:囚徒困境

  我们努力解决问题,却可能变成一次新的愚蠢行动

  文/崔鹏

  足球也许可以这么来形容:如果你想和一个不很熟的中国男人找一个可以活跃气氛的话题,那你就和他一起奚落中国足球好了。当然,在这之前,你要先弄清这个人的名字,他不叫阎世铎。

  阎世铎

  作为中国足球的实际掌门人,没人怀疑他为自己的工作做出的努力。毕竟,在他的任期内,中国男子足球队历史性地进入2002年世界杯决赛阶段比赛;甲A走过10年并成功转为中超联赛。

  阎世铎其实应该算个文化人,1974年他毕业于北京师范大学中文系,进入国家体委之后一直在做调研和法规制定工作,在体委的伍绍祖时代,他是一个体育改革的鼓吹者,并曾经主持《体育法》的起草工作。可以说阎世铎自打在足协上任以来,也一直不遗余力地推进着中国足球的改革。

  2001年的中国足协深圳足球工作会议是阎世铎第一次在重大场合露脸,在这次会议上,他就把“关于俱乐部参加中国足球协会超级联赛的申请、审核办法”,交给参加甲级联赛俱乐部联席会代表讨论。这份报告凝聚了阎世铎的不少心血,对于一个在此之前和足球接触很少的人来说,在很短的时间内能做出这么完善的改革方案更是不容易。其中的《参加中国足球协会超级联赛的职业足球俱乐部标准》评定表,则对俱乐部的12个项目进行了细化。他也提出改组足协属下的福特宝公司,结束其官商面目,让中超联赛更符合市场规律,更体现各足球俱乐部的利益。但这些措施也成了各大俱乐部今天对足协逼宫的伏笔。

  阎世铎在体育总局的非体育出身官员中属于晋升很快、职位很高的,这主要靠的是他文才出众和善于处理各种冲突的场面。比如在2001年刚上任时,人们对甲A联赛的假球现象深恶痛绝,他就提出“乱世用重典”,对胆敢制造假球的“斩立决,杀无赦”;在全国人民还在奔小康而足球运动员薪酬过高引起非议的时候,他提出足球运动员的“限薪”政策;在接见记者的时候他可以背诵莎士比亚的名句,让采访报道亮点闪烁;在中国男足获得世界杯参赛资格的时候,他会适时地说“中国足球从此站起来了”;而和各大足球俱乐部老板们喝酒的时候,他又会和对方拍肩膀,称“兄弟”;他还经常对一些足球资深的理论家“问计”,让这些清谈家充满自恋的资本。

  但这一切都随着中国足球超级联赛的混乱和中国足球队铩羽德国世界杯小组赛而显得毫无说服力。人们因此把阎的行为进行了另外一种意思上的理解:他主持所谓的“阎世铎新政”是为了清除前任在足协内的旧势力;创造中超是为了自己拿政绩,想把自己的名字刻在中国足球的纪念碑上;而善于应付是虚伪,主动承担责任是媚上,在工作细节上的表现得清廉–要求足协官员坐火车参会,被解释成“做秀”和严重的影响工作效率。

  总之,阎主席要离开了。10月25日,消息传出,阎世铎被调往体育总局人事司任司长,离退休还有8年的他,其被再次提升的机会几乎为零。

  资本者

  故事还要从10月2日中国超级联赛上的北京现代队罢赛说起。北京现代队的忽然揭竿而起好像让大家都有点始料不及,得到老板的指示后,队员们在队长徐云龙的组织下退场了。而接下来垫场的人物分别是杨祖武、北京国安俱乐部,再后来就是主角登场,这个人就是徐明这个年仅33岁的亿万富豪。

  几乎所有关于徐明的报道前边都要加两个字:“据说”。据说他有很强的人脉关系;据说大连实德的“水深度”要远远超过体育总局甚至其身后依靠的水深;据说大连实德在足球上的资金亏损已经在管理部门的关照下在其他方面得到了很好的补偿。实际数据显示的只有3点:在大连这个关注城市名片的城市里,足球的确能改变一个人的地位;大连实德集团在投入足球产业的这些年里发展非常迅速;徐明开始对足球的回报感到不满了。

  中国男足于10月14日兵败科威特,让中国足协失去了最宝贵的舆论稻草。此后,在几家中超俱乐部的组织下,所谓的中国足球投资人会议一次又一次地召开。10月17日中超委员会会议前,投资人抛出了13份关于中国足球超级联赛的方案,向中国足协要求联赛的所有权、管理权、经营权和监督权。在各方面的调节斡旋之下,投资人和足协的矛盾实现了暂时的平息。而一个月之后,中国足球队虽然以7:0战胜中国香港队,却彻底失去了进军世界杯的机会,11月20日,投资人联席会议再次在北京召开。

  足球俱乐部不满的导火索很可能是中国足协发布的《中超足球俱乐部标准(试行)》,其中有一些规定被称之为完全脱离中国足球现状,例如要求俱乐部财务公开,接受指定部门审计,俱乐部之间无关联关系和超级俱乐部的良好财务状况的要求等,在讨论时就遭到很多俱乐部的激烈反对。而在中超第一年,各个俱乐部财务状况继续恶化,中超赛场管理混乱和足球给各俱乐部带来的场外利益减少等原因,导致“足球资本家”对管理者的逼宫。

  管理者要维护自己的尊严,改革者要推进改革,资本拥有者要维护资本的利益,中国足球界就像财经界一样充满了精明人,大家都能以最聪明的手段获得自己想要的。而整个足球的失败却证明所有的精明都陷入了一场令人绝望的囚徒困境。很多时候我们总是希望把一切归结为制度问题,但也许一切问题本身就是制度问题。在这样的困境中,我们努力解决问题,却可能变成一次新的愚蠢行动。

  2004年十大错误之

  杜邦:迟钝之累

  对“特富龙”事件的反应迟钝,导致公司传递给市场的信号是负面的,损失的是什么?公司利益

  文/赵雪

  杜邦公司有200多年的发展历史,这家拥有全球性制造、营销经验和最佳安全记录的著名科学公司,却在2004年的中国遭遇了一场严重的产品安全危机。

  2004年11月18日,国家质检总局、不粘锅行业协会、不粘锅企业联手召开不粘锅行业质量诚信发布会,希望告诉消费者“特富龙”不粘炊具可以放心使用。但与上年同期相比,“特富龙”产品销售在八九月份下降90%以上,主要生产企业库存积压金额超过1亿元。在“特富龙”事件的危机公关处理上,杜邦不仅输掉了自己的利益,也拖累了下游制造企业。

  2004年7月10日左右,中国媒体陆续做出“特富龙”不粘锅可能致癌的报道,诸如7月12日《新闻晚报》报道的“美国环境保护署日前表示,美国杜邦公司因隐瞒‘特富龙’可能含有有害成分,将面临着3亿美元的罚款。”代表了当时中国媒体对此事件的普遍性论调。

  虽然在受到媒体频繁关注之后不久,杜邦中国常务副总经理即在某网站聊天室迅速向网友传递了杜邦反驳的声音。7月12日,杜邦公司向中国各主流媒体以传真方式发出正式声明,否认美国环保署的严厉指控,称此指控缺乏法律依据,并表示将在30天内针对这一指控提出答辩状。但并没有权威第三方验证机构证明杜邦单方面言论是否具有可信性。

  在媒体尚且表示怀疑的状态下,杜邦已经做出的这两种危机应对措施缺乏实质的有效性。

  家住曲阳新村的赵阿姨在得知家中使用了2年多的不粘锅“有毒”甚至有可能致癌之后,她想来想去,最后翻箱倒柜,找出原来的大铁锅为全家人烹调饭菜。

  同时,国内许多商场出现了不粘锅零销售记录,不粘锅生产商和销售商也都蒙受了相当的损失。 

  危机出现10多天之后,杜邦公司正式邀请150多家媒体在北京中国大饭店召开高规格的情况说明会,对此事件做出全面反应。

  媒体见面会上,杜邦中国集团有限公司总裁查布朗认为,中国媒体先前关于此事件的部分报道不完全忠实于事实,媒体对公众存在误导。他说,美国环保署在公布其指控的新闻发布会上明确指出,这一批评是“有关行政汇报程序的问题,而与杜邦公司产品的安全性无关。”含有杜邦特富龙不粘涂层的炊具对人体健康是无害的。而且美国环保署也并没有提出具体的处罚方案,国内“被罚3亿美元,成为有史以来最大的环保罚单”的报道,也与事实不符。

  杜邦氟产品应用部全球策略计划经理贝达伟说,全氟辛酸铵(生产特富龙过程中必须的一种化学物质)是生产大多数类型的氟聚合物的关键的加工制剂,目前为止没有发现其他的替代品。长期的使用经验和科学实验表明,没有发现氟聚合物或者是全氟辛酸铵对人类健康有安全的影响。

  卫生部曾强制规定不粘锅的使用温度要在250度以下,但杜邦公司此前并没有要求所有特富龙特许不粘锅炊具企业在产品上做标注。对此,杜邦中国集团有限公司常务副总经理任亚芬的解释是,在日常使用过程中,拿温度计去测的实际可操作性比较低,真正操作性比较高的是“严禁干烧”,遵照这一使用守则的话一定不会超过250度。

  7月29日,中国一家以特富龙为基本加工助剂的小家电生产企业正式宣布停售特富龙产品,并表示公司期待和将密切关注特富龙事件的权威检测结果。在现实中,被杜邦宣称并不成立的“产品安全危机”所导致的不良影响却在实实在在地扩大。

  一位不愿具名的业内人士透露说,为了确保跨国公司对外公关行为的规范化和一致性,公司进行危机公关需有一整套程序和授权,跨国公司在局部市场遭遇危机事件后,区域总部必须向全球总部汇报并接受其指令,所以,从这个角度说杜邦在特富龙事件中反应迟缓不难理解。

  在杜邦疲于应对企业公关危机的时候,国内电饭煲市场却在加紧换代升级,重新洗牌,并且中国不少家电企业伺机而动,声称其自主开发或从国外引进的新技术可以取代“特富龙”,欲与“特富龙”抢占市场。

  顺德一家电器企业开始为“放射远红外线的紫砂”原料的电饭煲大造宣传声势;微波炉巨头格兰仕也做出撇清“特富龙”事件对自己不利干扰的举动,分别与两家欧美高端材料技术公司达成了DYH材料技术和5T涂层技术联合产销及研发意向,应用于电饭煲、微波炉、光波炉内胆上,急欲以此来替代“特富龙”产品,并与国内外100多家材料供应商紧急签订了健康保证书,向广大下游经销商发表“材料健康声明”。

  戏剧化的是,10月14日,中国检验检疫科学研究院公布的检测结果认为,所有被检测的不粘锅中均未检出全氟辛酸铵PFOA这种有毒物质。杜邦公司大中国区总裁唐博伟表示,此结果将有助于恢复中国消费者使用不粘炊具的信心。

  但据2004年11月06日北京日报报道,特富龙虽然已被平反将近一个月,但不粘锅的销售比不过铁锅。人们对它心理上的彻底接受尚待时日。
 

2004年12月11日

华为:价值观的价值


www.hexun.com  【2004.12.10 20:20】21世纪商业评论 


——————————————————————————–
 
 
 



   95年的华为刚刚7岁,但业务上出现了大发展的势头。此前,华为一直在为生存而战。


  9月,任正非在华为内部发起了”华为兴亡,我的责任”的企业文化讨论,并组织了几场辩论。员工们发现,
任正非赞同的观点往往与多数人不同,不少干部和员工很困惑,不知道在任总的心目中,华为今后的路究竟怎么走。


  其实,在生存的强力有所减轻的时候,任正非开始想一些远的事情。员工们知道,任正非的性格中有两极,他既像是一个狂热的理想主义者,又是一个极端务实的人;他既是一个极端偏执的人,又是一个随机应变的人。他之所以成为他,矢志不渝与当机立断这两面缺一不可。 现在他希望把自己的这种性格制度化,成为华为的公司性格。一个没有鲜明性格的人,是很难取得成功的;对一个公司来说也是如此,必须有一个纲领性的文件,作为造就华为公司性格的依据,即华为持续不断的修炼所依凭的秘籍。任正非为这个纲领性的文件取了一个有些夸张的名字–华为基本法。


  在人大教授黄卫伟的记忆里,究竟怎样理解华为,怎样阐述华为,是在北京新世纪饭店的咖啡厅开始的。1996年5月,任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京,约见了起草人黄卫伟和包政,并在那里讨论到凌晨。任正非很明确地提到,在两位教授拟订的初稿里只强调了约束,而没有解决动力问题,华为要获得更大的成功,还需要什么内在的推动力?基本法是一套原则,无论华为扩张到哪里,都可以移植过去。


  ”华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。”这是《华为公司基本法》第一条,是中国企业在实践中探索职业化管理的开始,也是未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的第一次。


  《华为公司基本法》,中国首部公司管理基本法,共计6章103条,全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证,而又实用主义的色调,分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述,观念突出,但极少出现明确的数据和目标。


  当其它中国企业都在为暂时的胜利而自得、顾不得想什么是公司始终不变、什么是需要随机应变的东西的时候,只有这家公司在试图清晰、系统地表达他们在顺利和失意的时候都谨记不忘的光荣与梦想。正是这些恒久不变的理念,才可能使华为度过一个个冬天,又迎来一个个春天,在局部的起落中实现持久的成功。


  伟大的公司深知,更重要的是知道自己是谁,而不是要去何方,因为随着周围世界的改变,自己要去的地方也会改变。譬如,领袖去世,产品过时,新技术涌现,管理时尚更是朝花暮月,但核心理念,却能作为动力的源泉,当它被恰当地–譬如生动、形象、激情、感染力–阐释,就会变成一种近乎宗教的动力,生出永恒不变的指导和激励。


  与核心能力,企业战略等相比,企业的核心经营理念是真正恒久的,它往往只有几条,却是在企业的成长过程中把组织聚合起来的粘合剂。要想知道什么是核心价值,企业的核心人物可以想象这样一个问题:如果某一天早晨醒了,自己的核心团队的人都中了数目巨大的彩票,他们挣钱不再成为工作的理由的时候,你用什么来激励这些人日以继夜地工作?这个公司存在的理由和价值是什么?这两个问题的答案的确认,就是对公司DNA的确认,这种DNA是企业成长、传宗接代乃至复生所需要的遗传密码。譬如,日本索尼公司在1950年代就确立了核心理念:核心价值观是”日本文化和国家地位的提升,成为时代先锋,鼓励个人的能力和创造力”,核心目的是”体验发展技术造福大众的快乐”。它的宏大蓝图是,”成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象。”


  在中国,真正意义上的企业只存在了20年左右。很多企业也有核心理念,但有些建立在时髦、讨人喜爱的词汇上,有些则根本则模棱两可,有些更不能称之为愿景–因为经不起时间的考验。把真正具有愿景的公司与其它公司区分开来的,不是经营理念本身的内容–这些东西可以随机应变和与时俱进,而是被一代又一代的员工真心信服的某种矢志不渝的东西。
 

领导者要警惕“官渡陷阱”


www.hexun.com  【2004.12.10 15:28】民营经济报/余海勇 


——————————————————————————–
 
 
 



  “官渡陷阱”不鲜见


  官渡之战前夕,袁军占尽上风,曹军勉力支撑,进而形成了对峙。此时发生了意外的事:袁绍谋士许攸因故投奔曹操,并献上火攻乌巢袁军粮草之计。曹操立刻行动,夜袭乌巢。战争
的转折点出现了。


  那么,袁军是如何应对的呢?当袁绍接到乌巢被袭的报信后,就召集文武百官商议营救乌巢之计,张颌主张与高览二人率兵前往营救乌巢,郭图则主张先攻打曹营。最后袁绍派张颌、高览领兵攻打曹营,派蒋奇前往营救乌巢。


  结果张颌、高览去攻曹营时,被有准备的曹军打败而归;而救乌巢的蒋奇在途中被杀,袁军的粮草被烧。两种方案均告失利。


  看到这里,许多人不免会产生疑问:袁绍岂不是犯糊涂了吗?明明是张颌想去救乌巢,却派他攻曹营;郭图主张攻打曹营,却安排蒋奇代他救乌巢,如此安置,还能不败?


  事实上,这种执行者所执行内容与自身意见错位,在企业组织运作中并不鲜见,我们把这一类现象统称为“官渡陷阱”。


  激励错位导致执行不力


  从组织管理角度来看,袁绍的处置极为不妥。有研究表明,如果只是被动服从,缺乏自觉性和积极性的话,员工只能发挥其能力的20%~40%,而如果被充分激励后,则可以发挥80%~90%。袁绍的安排对张颌的激励水平是极其低下的,甚至可以说几乎为零。取得胜利后,功劳算谁的?因为主意是郭图的;不能取胜,责任又怎么算?


  责、权、利如此不统一,难怪张颌最后的结果如《三国演义》中所说:“张颌、高览攻打曹营,左边夏侯淳、右边曹仁、中路曹洪,一起冲出,三下攻击,袁军大败。否则,以张颌之勇,怎么会轻易大败?”那蒋奇一招儿未发就被杀,从其心不在焉的状态可以看出,袁绍对他的激励水平也是非常低的。


  此外,袁绍的激励错位,还对组织中其他成员起到了负激励的作用,消除了曾经通过正向强化建立起来的积极心态。此战之后,袁绍军队士气低落,一蹶不振,很快就崩溃了。


  官渡陷阱的实质,是决策与执行不协调导致的矛盾。由于决策者与执行者意见不一致,产生了程度不一的对立情绪,影响了执行者对决策者意图的正确理解;官渡陷阱中的激励错位,直接导致了执行过程中责任和利益的模糊,从而使得决策在执行过程中偏离了目标,最终导致执行不力。


  孔明教你防范陷阱


  对于官渡陷阱,企业的领导者应该采取哪些防范措施呢?


  首先,应尽可能地使执行者和决策者的意图一致,使执行者充分理解决策者意图,并充分发挥其主观能动性,完全按决策者意图执行。像前面所说,袁绍如果让张颌去救乌巢,郭图去攻曹营,为他们提供获取成就感和实现自我价值的机会,就能形成正强化的良性循环。


  其次,要建立决策执行的双轨考评、激励机制。在决策层面和执行层面明确各自的责任、权利和利益,进一步提高参与决策者的责任意识,并加强对执行者的控制。


  公元228年孔明出兵讨魏,由于误用马谡为先锋,失街亭而招致全军退败。街亭方面的队伍混乱不堪,兵将伤亡离散不少,丢失军械很多。而另一个方面的队伍在赵云的率领下,井然有序地撤离,实属难能可贵。之后,孔明因此而奖赏赵云,对自己却自贬三级,把决策与执行分开考评,体现了双轨制的泾渭分明。


  最后,当决策者与执行者的意图不统一时,应考虑设立可量化的指标,以分别考核决策者和执行者,进而明确责任。


  赤壁大战中,孔明派关羽在华容道上伏击曹操时,恐其报恩放过曹操,用激将法迫使关羽立下军令状。关羽反问孔明:“若曹操不从那条路上来,如何?”孔明坦然答道:“我也与你立军令状。”以此举向关羽表明:曹操不走这条路,责任在我,属决策失误;来了又跑了,责任在你,属执行不力。以此,避免了责、权不清的弊端。


  比较起来,孔明的策略高过不少现代的厂长、经理们。例如,策划大师作为“外脑”进入企业参与决策,随后方案的执行往往是企业内部人员,致使双方决策与执行的评价标准不一致。所以,当咨询方案结果不理想时,策划大师常说这样一句话:责任不在我,而在于执行者。


  当执行力成为企业家都关注的命题时,防范“官渡陷阱”有了更多的现实意义。只有企业领导人意识到了这个“陷阱”,企业组织才能准确鉴别,不至于陷入“官渡陷阱”。


 

2004年12月10日

企业另类“骂人”文化


www.hexun.com  【2004.12.09 13:36】中人网 


——————————————————————————–
 
 
 



  骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励。


  有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员
工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”据说在海尔上司“谩骂”下属的情况也十分严重,以至于流行了这样一种说法:见过×××骂人才知道什么是真正的骂人!


  如果在中国企业里做一项“民意”调查,来为企业家的“十大特点”排序的话,相信“老板喜欢骂人或训人”这一条一定会位居前列。我们无法将老板爱讲粗话简单归结为企业家的文化素质不高。企业家或管理者采取什么样的管理方式,归根到底还是为了达到企业经营目标,如果在某些场合,骂人是一种比较有效的方法而屡试不爽的话,自然就会有人习惯性地采用。如果企业老板喜欢采用骂人的方式,其下属也一定会效仿,企业中也就很容易形成“骂人”文化。


  “骂人”到底对不对?就像管理学上的许多问题一样,这也没有一个明确的答案。但我们还是可以探讨一下它存在的“合理性”。


  “骂人”也算是一种激励。一谈到企业的激励,首先想到的就是物质或精神的奖励。事实上,激励本来就是双向的,有正向激励,自然也就有负向激励。当下属表现优异时,主管会表扬;当下属犯了比较明显的错误时,批评也就成为了一种激励。


  非常严厉的批评,就很像是在“骂人”。这种方式,虽然不容易被下属所接受,但却能给他们留下深刻的印象。当年任正非批评华为产品战略规划办的研究过于前瞻时就曾经说过这样的话:“我们的战略规划办,是研究公司3~5年的发展战略,不是研究公司10年、20年之后的发展战略,我不知道公司是否能够活过20年,如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话,我就可以论证:20年后人类将不吃粮食,我的道理是……”


  这些不很中听的话,实际上批评的效果却非常明显,甚至若干年后许多人已经离开了华为,仍然还能记得任正非的许多“经典语录”,并以此作为自己事业发展上的“座右铭”。


  企业家“骂人”,不仅中国有之,国外企业也同样存在。戴尔公司创始人迈克尔·戴尔在他的著作《戴尔战略》中就曾经说过:“企业要特别重视听取外部客观的意见,有人说‘相信自家的广告’,我倒觉得更像是‘吸进自己的臭屁’,听起来似乎不太健康,因为这的确不健康。”


  如此形象的语言,有时不骂是体现不出来的。在中国的企业里面,“骂人”之所以能够成为一种文化而流行,又有它独特的理由。其一,企业员工和管理者们的素质普遍不高,采取通俗易懂的“生动”语言,更容易被理解和接受,而“骂人”,甚至于一些著名的“国骂”,是最能够让所有人听懂的“共通”语言;其二,国内经济目前尚没有达到小康水平,对于企业大多数员工而言,需求层次仍然处在马斯洛需求层次论的最底层,也就是生理需求阶段,主管即使说话非常难听,但如果并未因此采取实际的物质惩罚手段的话,员工还是容易接受的。


  大家普遍的心态是:虽然没有人愿意挨骂,但只要不影响我的经济利益,我就能够承受,最多背后发泄一下,谁让我们是打工的呢?再说了,挨骂至少说明上司对我的重视,总比不闻不问地被忽略要强一些吧。


  领导骂人,也不是见谁骂谁,一般情况下,对待客户和其他外部机构,大多数时候还是彬彬有礼。即使是对内,挨骂的对象也多半是直接下属。老板一般不会隔着好几个管理层次去骂普通员工,即使发现了员工的问题,往往也是把账算到其主管领导身上。此外,为了提高个人在企业中的影响力,老板也必须树立所谓“亲民”的形象,而将“刽子手”留给经理们去做。


  很多情况之下,老板“骂人”,并不是一种有意识的行为。在外部激烈的竞争环境中,企业领导往往要比其他人承受更大的精神压力,这种情况下,他们很难完全控制好自己的情绪,不自觉地骂人也就在所难免。但事情过去之后,他们也有“后悔”的感觉,但为了维护自身的“光辉”形象,一般不会当面认错,只能寻找适当的机会来弥补。


  其实,骂与不骂之间,并没有明确的分界。如果我们把有辱人格的话当作骂人的话,那么,偶尔说一些不雅语言、或者态度过于严厉的话,就可以归为“严师出高徒”的训练方法,不一定算是骂人。而老板骂人的原因,如果是站在工作的角度,而非恶意的人身攻击的话,又成了为达到正确的目的而采取的不当手段,我们虽然不能够认同,但至少还是可以理解。任正非之所以对那位刚毕业的大学生如此严厉,其真正的用意,是希望借此给大家传递一个企业的价值评价准则:员工最重要的是踏踏实实地做好本职工作,不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”和做“天下大事”上。
 

2004年12月08日

惠普用人排排座:尊重人、培养人、锻炼人


www.hexun.com  【2004.12.08 12:52】商界名家 


——————————————————————————–
   惠普全球副总裁、中国区总裁 孙振耀


  惠普公司有创意地实施移动化办公环境,就连我这个总裁也没有固定的座位,我常说“我没有座位是不要紧的,总裁的工作是如何给员工安排适合他们每个人的座位”


  近年来,惠普连续三次获得了中国最受欢迎的企业奖。什么原因?我个人认为,人才的培养、培训是我们成功的关键。


  四类员工


  根据员工现有表现和发展潜力我们把员工分为四类:第一类员工现在可能表现比较差,但是非常有发展潜力,特别是刚从学校毕业的学生,我们把这类员工列为可培养的人才;第二类是现在表现比较好,同时也有发展潜力的员工,每一个公司都希望有很多这样的员工,我们把这类员工归类到明日之星;第三类员工现在表现是中上,同时发展潜力也是中上的,我们认为他们是一群可靠、实干的员工;第四类员工不仅现在表现差,同时又没有发展潜力,我们认为这种人是公司应该注意的并对其给予忠告的。对于人才投入,我们认为重点应该放在明日之星以及可靠实干的员工上。很多企业更多重视培养明日之星,我们认为明日之星固然重要,但是公司里的大量工作都是由可靠、实干的员工来做的,所以我们要给他们培训。


  三类人才


  在惠普把人才分为三类:专业人才、管理人才、领导人才。差别在什么地方?领导人才重要的是决定做哪些对的事情;管理人才重要的是把事情做好做对;而专业人才的工作是具体解决不同问题的。这三类人才在公司里面必须能够适当地发展,同时从公司的投入角度来看对三类人才都要培训。当然,最难培养的是领导人才。在中国快速发展的环境中,要判断哪些信息对我们有益是比较困难的,正因为如此我们对领导人才培养方法也是不一样的。知识、技能、工作方式和方法非常重要。不断丰富知识、更新知识是非常必须的。还有一点也很重要,那就是企业的价值观。一家企业认为什么是好的人才,除了具备较强的专业水平、管理能力和领导能力之外,个人的价值观必须和企业价值观一致或接近。一个企业的价值观由很多人组成,只有每个人的价值观相近才能发挥企业的价值观。惠普非常重视企业的价值观,在选拔人才上,越是高层的经理,他本身的价值观跟惠普价值观是否一致在很大程度上决定了他是否能够获得升迁。


  三种方法


  惠普培养人才的方法基本上有三种:第一种是训练课程的方式,利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享,同时进行有效的训练;第二种是教导。教导就是说员工的部门经理必须是他的导师。我们要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导,而且我们认为导师并不限于他所在的部门内;最后一种是岗位锻炼。我们认为派给员工适当的任务是非常重要的,这就是我们所说的在职岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才,如果这样的人老是放在中国,没有机会接触到全球的环境,当然也很难培养出相应的知识和技能,所以送到国外一两年积累经验再回来这样对他是有好处的。比如,对于一些关键人才我们采取轮岗的方式,在部门之间、公司之间互相轮岗。我来惠普公司至今已将近23年的时间,从暑期实习生开始,后来成为正式员工,从工程师开始,我担任过分公司销售业务、分公司经理等多个职务,平均一两年就换一个工作岗位,我为自己有如此丰富的工作经历感到高兴。


  我们不仅注重结果,更注重过程,结果的要求大多是一样的,但是完成的方法有很多种,我们特别强调完成任务的方法,是用平衡记分卡记录员工的表现,不仅包括财务成效,还包括完成方法、管理效能,还有客户满意度及忠诚度。


  总结起来,简单地说,惠普的用人之道就是:尊重人、培养人、锻炼人,各尽所能,人适其位。
 

2004年12月02日

中国道家哲学与企业竞争战略


www.hexun.com  【2004.12.01 14:17】中国管理传播网/三元主人 


——————————————————————————–
 
 
 



  引言


  道家哲学,源于春秋战国时期。相传以老子成书《道德经》起始。以老子、庄子为代表的道家哲学,是中国历史上主要的哲学流派之一。《道德经》亦被誉为中国三大哲学源流之一,在全世界都拥有
广泛的影响。


  企业竞争战略,是当今企业界的热门话题,也是企业界最为关注的问题。就内部而言,要增加企业赢利能力,就要抓生产、抓管理,苦练“内功”。就外部而言,企业不是孤立存在的。一般来说,它只是市场中的一方,一环。基本上来说,一般企业在市场上,应看作多方对多方,不会有太多的机会主导市场。因而,如何与业同业竞争;如何通过市场把产品/服务销售出去;如何与最终消费者形成互动等,是关键问题。也是企业家们不能不重视、研究的问题。


  近年来,欣喜地看到市场上介绍西方管理、竞争、企业战略、市场营销等书籍大量被翻译出版。国内企业咨询、培训界掀起一股介绍,培训其思想体系的方法,案例的风潮。


  但是,与此同时,却也常听到并发现:许多本土企业在对西方竞争、管理思想体系引入后,产生了不适应的症状。于是,笔者开始思索怎么样的思想体系适合中国企业,或者说如何有机的吸收西方的思想体系。经过对比,发现其原因主要在于中西方管理思想基础的不一致。也就是说,两种炯然有异的思想体系各自延续了几千年,实非一时一地之功可变更。 受国外企业家和学者研究《孙子兵法》热潮的启发,笔者试在中国传统文化里找寻一些思想体系试论证出一套适合中国企业竞争的战略文化哲学体系。


  大家都知道,其实几千年来,中国的管理思想一直围绕着注重“术、势、法”的法家和注重“中庸、仁、义、礼、智、信”的儒家展开。并影响了海内外诸多的管理思想体系。


  道家,一提起来。大家恐怕会不由自主的想起“八仙过海”、“西游记”等神话传说和一些整天炼丹、白日飞升的拥有超自然能力的道士。当然,这里孰是孰非,我不做此论。我只想与各位就道家哲学与企业战略管理的问题试作探讨。使之能为社会主义市场经济服务,使祖国传统文化有新的面目展现在人们面前。


  《道德经》是中国最早的主要哲学著作之一,也是道家哲学重要的组成部分,其哲学思想与我们关心的企业战略有许多共通之处。如高亨所言:“《老子》虽只五千言,但辞要而趣远,语精而义深;运思浃于无名,立说超乎有相,凡宇宙之奥理,史乘之轨迹,物类以象征,人事之法仪,率以片言,摄其妙谛。”


  当然,《道德经》博大精深,我在此只能引其几点,以作思引。


  人法地,地法天,天法道,道法自然。


  道法自然是《道德经》里最重要的概念,也是一个基本的概念,同时也是一个立体的概念。我们可以做如此假设,老子说的道就是大自然的常识、客观规律。是人们认识自然,利用自然而发展的描述自然规律的知识体系。那么它就可以泛指我们的生活、企业经营、大自然的一切事物。它可以泛指一切抽象的客观规律和事物,也可以在分析单一事物时,赋予事物这一属性。因此,老子说:无法用语言来形容。


  这一基本命题贯穿整个道家思想,也是我们论述道家哲学应用于企业战略竞争的根本。当然知道了“道”是什么,如果什么都不做,那就成了“绝对真正”的“无为”了。自然就什么结果也不会有。所谓“无为”,不是什么事也不做,也不动。而是指应按规律办事,充分尊重事物的客观规律,实事求是的凭借一定条件去达成目标。


  所以,用在企业战略管理上,就是“顺”。顺应经济规律、消费需求、管理原理…。从这一点看,则所有的西方管理思想皆可溶入之,为我所用。即中学为体,西学为用的思想。


  就企业发展的宏观环境而言,企业战略成败与否,取决于总的市场供给与需求。当然,需求是千变万化的。企业家不能想当然的说,认为变化趋势就是XXX。基本来说,可以认为有五条原则:


  根据客户需求的变化趋势,计算客户需求总量的大小;


  由客户需求总量的大小,衡量市场供求双方的可能的供求曲线和价格;


  由我方在市场的份额的大小及其他一些因素,产生我方市场供应量的数;


  我方的供给能力将决定我方的成本;


  最终结果,将决定我方的预期获利。


  成功的企业与失败的企业相比较,在于其充分尊重客观规律,顺应客观规律,认真投入、知己知彼。甚至借助客观规律帮助企业成功。反观失败的企业,则无法充分认识到以上规律,纵使企业实力强大,可在宏观经济规律中,只不过是沧海一粟。最终将无法避免地走向失败。


  案例:


  —-太阳公司与微软公司的开发语言之争


  太阳公司为了对抗微软公司对操作系统、开发工具市场的垄断。针对微软公司开发工具运行系统平台的企业战略弱点,开发了跨平台、免费的一次编译到处运行的JAVA开发语言。借此打击微软公司。面对太阳公司的强大的进攻态势,微软公司没有直接与之对抗,而是顺应消费者的需求趋势。“顺”应规律把JAVA开发语言引进自己的开发产品系列。变对手的优势为自己的优势。


  最终,在几年后。微软公司找到了反击的机会,开发了.NET平台,更大规模的将JAVA的先进思想引进.NET平台架构。开发J#开发语言(JAVA开发语言的变种),顺势把JAVA的发展引向歧途。当然,就最终胜负而言,现在言之,仍为之过早。但就企业竞争战略而言,微软在劣势下,冷静沉着、顺应规律,化对方优势为己方优势,最终乘势把对方引入灭亡的战略思想。确实值得我们学习。


  —-韩信背水设阵 灭赵之战


  楚汉相争时,在即将攻打赵国时,刘邦出奇不意的夺去了韩信的兵权,只给他留下一下人数比原来少的新兵。而对手又是赵国的军事强人赵佘,面对如此不利的战局,韩信做到了清静无为,完全忘战。将注意力放在了周围的客观环境上,敌方情报的搜索上,将一般人无法看到的“客观”规律看得清清楚楚。因为他明白,人类在自然界里,其实很渺小,如充分利用大自然的力量,增强己方力量。同时,也人为的创造了对方的轻敌之势,顺之麻痹敌人,最终战胜对方。


  一阴一阳,谓之道。


  老子认为自然界和人类社会都是变动不居的。也可以这么理解,老子由所处的社会现实,进而找寻改变的途径。认识到,事物处于普遍的矛盾之中。如《道德经》中出现的诸多有无、刚柔、强弱、福祸等的概念。它们是互相依存、互相联结的。没有“有”也就没有“无”;没有“难”也就无所谓“易”;没有“长”也就无所谓“短”。所有说:“有无相生、难易相成、长短相形”。都表明了对立面双方的同一性。即事物中矛盾中的两个方面,各以和它对立的方面为自己存在的前提。双方共处于一个统一体中。不但如此,老子还认识到对立面不是一成不变的,而是无时无刻不在变化之中。它们在向相反的一面转化。所有说:“正复为奇,善复为妖”。


  老子说:“天下莫柔于水,而攻坚强者莫之能先也,以其无以易之也。水之胜刚也,弱之胜强也,天下莫弗知也,而莫之能行也。”普天下没有那一种东西比水更柔弱的了,但是攻击坚强的东西却没有什么能胜得了水的。这里的刚强、柔弱其实只是一种相对的泛指。就是说,天下间任何事物,是同时存在强弱、刚柔两者相反的面的。当然,在同一时间它只会让我们感觉到主要的一面。就像中国革命,统治者拥有利器,财势,刚强至极。人民没有武器、没有财富,是属于弱的一方。但这只是一种暂时的平衡状态而已。统治者贪婪无度的压迫人民,迫使这一个平衡被打破了。就像水一样,一旦它冷到一定程度,就会变成冰的形态,显现出刚强的一面。这种变化最终形成了巨大的革命洪流,席卷中华大地。所以说,天下莫柔于水,而攻坚强者莫之能先也,以其无以易之也。


  在这里,我们对阴阳的概念,抛开其玄学上的意义而论。一般而言,它指的是同一事物的相反对立两个方面。也就是矛盾的概念。老子的道生阴阳其实就是要一分为二的看待事物。不但要看到事物的显而易见的一面,还要看到事物中隐藏的对立面。比如:对于市场,我们可以一分为二的看到供给与需求这对矛盾;于战略方面也可以一分为二的分为进攻和防守。等等。


  当然,仅仅认识到并非我们的目的和本意。我们还要驾驭它、利用它为企业、为社会主义市场经济服务。由以上我们己知,事物的两方面是互相对立而又相反相成的。那么一方的变化肯定会影响到另一方。就像杠杆原理一样。一方的强弱直接决定另一方的变化。也就是一个平衡/非平衡的问题,我们先说打破事物的平衡促使其改变或转化的问题。


  案例:


  —-苹果公司与IBM公司在个人计算机市场上的争夺战


  自从两位史蒂夫先生,—史蒂夫·沃兹尼克和史蒂夫·乔布斯在车库里制造出个人电脑和苹果公司以来,个人电脑很快就风靡于世。后来,当IBM公司发现自己错失良机的时候,决定迎头赶上这一趋势。当时,以IBM的实力和产业布局,通常的做法是:直接与之对抗,制造一款个人PC,并在以下几个方面进行:


  提高质量――――à以质取胜


  减少成本――――à价格下降


  建立/争夺渠道――――à让利于渠道商


  提供更多的服务――――à服务致胜


  但是,这样直接对抗的结果是导致IBM PC产生更多的成本。那么,我们研究的是用最少的力量来达到最大的效果,怎样做才能达到以上目的呢?由上我们已知,事物是普遍联系的,我们看先前对苹果公司的策略,是直接对抗,也就是后来者即挑战者要投入在现有优势竞争者一倍以上的力量。这在中国市场面对众多实力雄厚、经验资源丰富国际竞争者环境下几乎是不适用甚至是没有意义的。


  道家战略的原则是,通过一系列的变化,改变双方的力量。最终达成胜利。我认为企业竞争战略是一个系统的工程。需要有许多的因素支撑,也就是说,不仅要有资源,还要有一定的管理把这些因素有机的溶合在一起,共同发挥作用。具体表现为一定的节奏。比如说舞蹈的节奏,音乐的节奏,甚至飞机的飞翔也是一种节奏,一旦那个环节出了问题,则整个系统就崩潰了。也就是平衡被破坏了,直接导致系统停止运作,商业组织也是如此。我们的策略就是:在保持己方大平衡的前提下,局部的促使其不平衡。也就是形成相对的压强优势,并尽量利用外部力量。同时,破坏对方的平衡系统,并顺从促使对方的进攻向无意义的方向改变,以消耗对方的实力。多方破坏对方的节奏,使对方首尾不能相顾,并利用压强优势打击对方薄弱环节。最终使对方的企业系统瘫痪。最终战胜对手。最后,还要牢记的是,任何平常的事物,一旦其数的积累达到了极限或极端,就会引起质变,这种变异的力量将大得不可思议。比如:如果单一的蚂蚁就体积大到了1000立方米,那时什么?又或者,跳高很平常,但是谁要能跳到100米高,那就了不得了了,不单上吉尼斯记录,成了武林高手,还是…。


  根据以上原则,我拟写下以下战略:


  1) 扰乱苹果公司:比如与施乐公司合作购买鼠标专利,控告苹果侵权;


  2) 诱使其向非核心领域发展,以降低其资源;


  3) 与苹果的主要渠道商谈判,以期进行战略合作(给更多的利润);


  4) 召开新闻发布会,许诺将生产注重某种功能的IBM PC,而这种功能将是苹果机没有的,而实际并不生产;


  5) 就过渡机型推出后,在重点城市限量发售,价格将远低于成本(只吆喝不会有大动作);


  6) 针对苹果的大客户,将积极参与竞争。主要通过压低报价,那怕低于成本(主要是压低苹果公司利润,但要避免中标,主要是扰乱对手)并承诺额外服务;


  7) 高薪挖取苹果公司技术/销售人员;


  8) 积极与苹果的竞争对手合作;


  9) 开发标准,分拆产业链。只做赢利最高的,最具备核心竞争力的那一环;


  10) 建立完善的教育、资格认证体系;


  11) 完善的服务体系;


  12) 针对大客户,进行超值服务。


  当然,以上我们论述的是位于弱势和挑战地位的公司的进攻战略的原则。下面,我们来看位于优势的公司如何保持优势,并迎接挑战的:


  首先,我们来看波士顿咨询集团提出的“三四规则”。在分析一个成熟市场中企业的竞争时,参与市场竞争的企业分为三类:领先者、参与者、生存者。在有影响力的领先者中,企业的数量将决不含会超过三个。而在这三个企业中,最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由以下两个条件决定的。


  在任何两个企业之间,二比一的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论那个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际而且得不偿失;


  市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争。


  优势企业需要做的是,保持这一规则的均衡,保持超过三家以上的竞争者,又必须控制利润空间于一定的范围。


  道生一,一生二,二生三,三生万物。


  这一部分,其实是紧接上一部分的。如果上一部分是基础的话,这一部分就是扩展。在上一部分,我们说:太极生两仪。分阴阳,也就是一分为二。不过,上一部分说的是单一情况下的寡头对寡头的竞争。下一部分,我们将对环境的假设换为动态的多种力量之间。


  为了说明这个原理,我们先看数术的问题。“天地之间,莫不有数,而万变不离其宗,数由一始,亦从一终”。“大衍之数五十,其用四十有九。”就是说五十乃完满之数,当数处五十时,天下万物各其本位,无有动作,可是若虚其一,生成四十九时,便多了个虚位出来,其他四十九数便可流转变化,千变万化,无有穷尽。就九宫八卦而言,八个象征方位的乾、坤、震、巽、坎、离、艮、兑加中间的就为九。为什么九宫八卦无有穷尽,因为其少了一个一。如果加上,就为十。于是就各安本位,没有了变化的基础。无论太乙也罢、六壬也罢、奇门遁甲也罢。均是如此。注意这里消失的“一”,它就是变与不变、生与死、难与易、长与短等的关键所在。所谓奇门遁甲,遁的就是这个“一”,许多学问,其实都是在把这个失去的“一”找出来,有了这个“一”天下万物就尽在掌握中。


  “视之不见,名曰微;听之不闻,名曰希;搏之不得,名曰夷。此三者,不可致诘,故混而为一。其上不皎,其下不昧,绳绳兮不可名,复归于物。是谓无状之状,无物之象,是谓惚恍。迎之不见其首,随之不见其后。执古之道,以御今之有。能知古始,是谓道纪。”这段话的意思是强调刚才我们论述的“一”,它无形,无声,无迹。不可以形容,绵延古今-潜藏不可见。把握住现今的“道”,用它来驾驭现存的具体事物,能了解远古万物的起源,这就叫做“道”的纲要,或者叫做“道”的规律。


  因此,老子说:天下无形万物是有形万物的主载。这里的“道生一,一生二,二生三,三生万物。”不能用道分阴阳来分析。因为“一”、“二”、“三”是虚数,它说的是“一”生万物,万物归“一”。太极里,遁去“一”,衍生出万物。当“一”复归于万物时,万物再度变成太极。当然,这里面还有奇妙的制衡作用。三在政治和经济中不仅是平衡的必要条件,而且蕴藏着奇妙的造势枢机。如果没有三,仅仅是两极之间的简单较量,那么几乎全凭力量的对抗。谈不上什么战略、谋略了。而那遁去的“一”恰恰是战略、变化的关键。它可以使变化的“万物”复归于一,也可以使完整的“一”变化成任何你想的结果。


  《道德经》说:“葆此道者不欲盈,夫唯不欲盈,是以能敝而不成。”意思是,保持这个“道”的人,不贪求满足,正因为不贪求满盈,所有能安于陈旧有所亏缺而不尽完满,它就能永远穷尽。也就是我们要在下面的章节要谈论的“知其雄,守其雌,为天下溪”的守弱篇,得之后,忘之。只是以一个旁观者的心态去欣赏品味,才能更清醒的保持清醒,看清楚面临的客观环境。以做出正确的判断。我观中国现有许多企业家,在创业阶段,反而更能保持“无”境界,做出正确的判断和战略规划。反而积聚了大量的资源和实力后,患得患失,有所凭,而变成“有”的境界。不仅未能继续发展,甚至连以前的成功都失去了。


  奇门遁甲的意思就是:利用守弱的境界,把那个关键的“一”隐藏起来。反之对于对手,要通过种种手段找出那“遁去的一”。以破坏对手的平衡,最终战胜对方。


  案例:


  —-秦兴师临东周而求九鼎


  周王室在春秋初期业已衰微,到了战国时代,更是名存实亡。由于战国时诸侯之间的兼并战争愈演愈烈,其中较强大的诸侯各怀吞并天下的野心,因此周王室的象征王权的九个大鼎就成了他们觊觎的对象。战国中期,秦国兴兵攻打东周,逼索九鼎,无力自卫的周天子采用了大臣颜率的计谋,假意把九鼎许给齐王而搬来了齐国的救兵。秦军退走后,齐王准备取走九鼎,颜率又对齐王极言搬运九鼎将遇到的种种不可克服的困难和矛盾,使齐王无可耐何,只好作罢,周天子便暂时保住了九鼎。


  在多极环境下,弱小的一方应避免面对面与强大敌人的直接对抗。进而找出对方那遁去的“一”,即“利害”。利用“三生万物”的原理创造三角制衡布局,利用各方那遁去的“一”,达成自己的目的。这里说的遁去的“一”,与《孙子兵法》中的“故善站者,致人而不致于人。能使敌人自至者,利之也;能使敌人不得至,害之也。故敌佚能劳之,饱能饥之,安能动之。”“出奇所不趋,趋其所不意。行千里而不劳者,行于无人之地也;攻而必胜者,攻其所不守也;守而必固者,守其所不攻也。”其实是一样的,孙子说:善于指挥打仗的人,总是能够调动敌人而不被敌人所调动。能调动敌人至我预定地域的,是小利引诱的结果;能使敌人不能抵达其预定地域的,是设置的重重困难的缘故。这里的利与设置的障碍可以说就是遁去的“一”。


  而通过找出各方间的那遁去的“一”,来调动各方为我所用。就是我们以弱胜强的秘密。


  —-毛泽东以弱胜强 三次打破敌人“围剿”


  刚刚在中原大战中取得巨大胜利的蒋介石正处在兴高采烈、不可一世的时候。他调集了十万大军投入第一次“围剿”,以为可以很快把红军荡平。


  毛泽东为此确立了“诱敌深入”的方针,就是当优势强敌扑来时,红军先向根据地内退却,避开不利于红军的决战,以保存实力,然后依靠根据地内的民众支持和有利地形,在运动中发现和造成敌军的弱点,集中兵力,待机破敌。这是在敌强我弱的现实状况下的正确作战方针。


  他不断利用国民党的内部矛盾,避实击虚、造成压强优势粉碎了敌人的三次围剿。


  治大国若烹小鲜。


  我们在前面的第一部分,讨论了我们对待道,也就是客观规律的基本态度。第二、第三则分别论述了其中矛盾和变化的性质。这里我们将用第二、三章的内容来综合深入分析“道”贵“顺”的道理。


  “天地不仁,以万物为刍狗;”,这里本意说的是天地不存在仁爱之心,它将万物看作草扎的狗;为什么会这样呢?笔者窃以为这正是老子的自然唯物观的体现,也是区别于后世道家求仙道派别的关键。在了解时,可引伸为自然规律是无情的,它不会为任何人的意志而改变;它有自己的运行规律,天地间小的、次要的规律永远受大的、基本的客观规律的左右。万物在“天地间”这个最基本的规律面前,只能是顺从。


  一些企业家,在经历了若干年的奋斗拼搏之后,认为实力已经很强大了。硬要去改变客观规律。其实,他们忘了,当初令他们拥有今天的财富的基础,正是顺从客观规律的结果。正如毛泽东主席说的:天若有情天亦老,人间正道是苍桑。许多事实表明,无论多么强大的政权、组织。均遭到了同样的结局。


  “天有四季,地有四方,人有长短”,古时的圣人很早就明白这个道理。所以,黄石公说:“使用有智谋、有勇气、贪财、愚钝的人,使智者争相立功,使勇者得遂其志,使贪者发财,使愚者勇于牺牲。根据他们每个人的性情才能来任用,这就是用兵时最精妙的权谋。”。《淮南子》说:“天下的东西,没有毒过附子这种草药的,但是良医却把它收藏起来,这是因为它有独特的价值。麋鹿上山的时候,善跑的大獐都追不上它;等它下山的时候,牧童也能追得上。”这就是说,在不同环境中,任何事物都有长短。所以古时所谓圣人,不是说它们力大无穷或者可以飞天遁地。而是说,他们能够充分认识到自然规律的不可抗拒和无情,能看到自然规律不利面的相对面。善于从不利的环境下,看到有利的因素,积极利用环境帮助自己走向成功。因此说:强者利用环境,弱者困于环境。


  如何结合第二章和第三章的方法来促使事物朝着自己的目标转变呢?上面我们说过,事物不但是矛盾对立的,还处于普遍的有机联系和相反相成的。任何事物的存在都是许多的因素和属性决定的,而在同一时候,会有一对(并且只有一对)主要的对立的属性取得支配地位。任何时候,事物都是处于支配地位的属性和属于从属地位的属性在进行一系列曲折斗争的过程中。 斗争的结果将朝着,属于从属地位的属性的属性的其中一方由小变大,上升为新的处于支配地位的属性;而支配地位的属性原来的一方,则由大变小,变成属于从属地位的属性的其中一方,甚至消失或转化为新的属性。


  在唐尧时代,舜作司徒、契作司马、禹作司空、后稷管农业、夔管礼乐、垂高工匠、伯殃管祭祀、皋陶判案、益驯化作战的野兽。这些具体的事尧一件也不做,悠悠然地只做他的君主,而这九个人为什么会心甘情愿的俯首称臣呢?这是因为尧懂得这九个人的长处,然后量才使用,而且让他们各自成就了一番事业。尧依靠他们成就的功业而统治了天下。


  汉高祖刘邦说:“运筹帏幄之中,决胜千里之外,我不如张良;定国安邦、安抚百姓、供应军需、保障粮道畅通,我不如萧何;统领百万大军,战必胜,攻必克,我不如韩信。这三个人都是人中豪杰。但人我会任用他们,这就是我夺取天下的原因。”


  所以老子说:“为无为,事无事,味无味。”。以顺其自然的态度去做,以不打扰的方式去做事,以恬淡无味的感觉当作味。


  那么作为战略领导者如何才能做到呢?“圣人恒无心,以百姓心为心。”,“圣人之在天下,欱焉,为天下浑心。”老子告诉我们,要永远保持一颗没有偏见的心,充分尊重事物的客观规律。顺着自然的客观规律的运行方式去做,时时明白自己能力的渺小,看到并利用周围的人和物。影响着事物向着对自己有利的一方转化。要使事物向着向自己有利的方向转化,首先要运用阴阳矛盾的思维看待分析事物,然后再找出事物中那个遁去的“一”,顺着事物的运行方式,通过引导来影响事物。作为两千年前的古人,已经明白了如何以最简单、最少投入的方法去达成目标。是我们整个中华民族的骄傲,也是我们向未来发展的动力和压力。


  案例:


  —-企业领导者如何善于借助外力拓展自己的力量


  据统计,中国企业中有相当一大部分领导或经理是由技术工人转职的。就私企而言,创业初期,缺少资金、人才、物质资源。企业老总往往是又要做技术、又跑市场销售、财务、人力资源等。可以这么说,要是全世界的企业界设一个全能创业人物评选的话,我们中国的私企创业者一定稳摘金、银、铜、铁、锡牌。主要是中国和欧美各国的社会分工、风险投资体系不同决定的。企业一定要经过这样一个过程,基本上谁都无法例外。但是,这个过程只是企业发展的某个初级阶段的现象,而不是永久的必然。企业在不同的时期对领导者有不同的要求。因为欧美的风险投资体系阶段性分工比较完善,以及职业经理人的职业化环境比较健全,所有能够应不同阶段的需求,变换管理者以适应企业发展的领导者的不同需求。而我们中国基本上是企业家终身任职的家天下的企业模式,决定了企业的发展健康与否取决于企业家能否在不同时间按照企业发展的需求转变自身角色。这也是中国许多企业长不大的原因之一。另外还有比较重要的一点就是,技术出身或做过多种基本职能领导人过多的干预手下基层员工的工作。在许多领导者那里,不自觉的会对基层员工的工作表现“进行过份的指导”和“关注”。更有甚者,甚至代替基础员工去做。


  我认为,做基层要注重“有”,做领导要注重“无”。就是说,做基层要注重“有”。原因是中国人太聪明了,往往一件小事都各有看法。俗语说:一个中国人独霸一方,两个中国人势不两力,三个中国人三足鼎立,人越多,主意争执越多,越难办成事。做领导更注重“无”,就像一个杯子一样,杯子要空的时候才有用,杯子如果满了,它就没有用了。所以当好一个领导,要时时刻刻把自己变成一个空杯子,才听得进别人的意见,才能够接受别人的建议,才不会自以为是。


  西方的MBA课程里有一条戒律,一个CEO决对不能越权去做你的下属应该做的事,那样做就是你不称职的表现。你越替下属做得多,他们就越做得少,你越替下属做得好,他们就越不会做,越做不好。其实他们真正需要的不是你对他们的“指导”和帮他们去做。那样你就会越来越忙,下属会越来越悠闲。你只需制定一套体系,告诉他们遇到问题如何去解决,并为他们配备必须的资源。一般的情况下如何做,例外时又如何做。并同时让自己装做不会做,并在一定程度上容许下属犯错,做不好。这样,你会很轻松,有充裕的时间来做战略性的东西。就是这样,你越“无为”,你的下属就越无不为,你越“无能”,你的下属就越能干。你只要找人互相让他们看做对了没有,并在做错的情况下让其他人帮助他。这样,你才能企业越大,干的事越少,效率越高,能力越强。所以《反经》说:知人,是王道;知事,是臣道。无形的东西,是有形万物的主宰;看不见源头的东西,是世事人情的根本。鼓不干预五音,却能做五音的统帅。掌握了君道真谛的人,不去做文武百官各自负责的事情,才可以成为国家的最高统治者。做君主的谨守他的这一准则,政府官员知道他们自己应该知道的事情,自古以来就是如此。正因为君主通晓这个道理,所以他才会把不是他自己的东西当作自己的一样来使用。善于这样做的,才算懂得了君道。


  这就是老子说的,治理大国好比煎小鱼一样,不能常常去搅动它。而是依据客观规律,在适当的时间、适当的地点、以适当的方式顺其规律促使其变化而已。


  三十辐共一毂,当其无,有车之用。


  其实我们在上一章也提到了这个问题,一般而言挺难了解的。幸好我们处在科技这么发达的时代,所以能更容易一点。学术界几千年来对此论一直有疑问,从来就是道家各派争论的焦点。因此,我们对其绝对的学术意义不做深入谈论,就其现实可操作性作一敞述。笔者认为,这里的有无,不能当从字面上来了解。那就让我们从我们的大自然这位“老师”这找寻答案吧!


  古希腊的哲学家在几千年前就发现,并惊异于水中是如何会有活鱼、瘠土里又如何会长出高大的树木与色彩鲜艳的花朵。当然它们并不明白,因为有鱼卵、树种等导致了他们用眼睛观察到的事实。这些看不到的东西,在当时,就可以用“无”来表示。当然,无论是上面说的,还是现代的原子,随着科技的发展,不断的在原来认为是空的、没有的地方找出了“有”原因。也就是这些曾经的“无”组成了今天我们常见的“有”。由此,我们大胆推论,许多我们看到的“无”其实是由许多“有”组成的,只不过我们没有发现而已。


  中国古代有个盘古开天劈地的传说。说的是:最早的时候,是没有天与地的。有个叫盘古的巨人生活在那个年代,有一天,他醒来一看,四周浑饨一片。于是就用巨斧一挥,轻的东西就上升,形成天;重的东西下降就形成了地。先不管传说真实与否,先回过头来看中国古代哲学的基础。中国古代哲学受《易经》、阴阳五行思想影响很深,《道德经》也一样,这是大家公认的东西。如果用阴阳来分析的话,则重的形成地的是“阳”,形成轻的的天的是“阴”。地刚,天柔。地是坚实的,实有,天是无形的,虚空。


  到这里,我们可以假设:关于有无的问题,不能只由字面来了解。而应联系到普遍的、自然的实际—-“道”来分析。它是一个相对的问题,就有形和无形来说,有形就是“有”,无形就是“无”;就已知和未知来说,已知就是“有”,未知就是“无”,就动与静而言,动是“有”,静就是“无”;就正和反而言,正就是“有”,反就是“无”;就逆与顺而言,逆就是“有”,顺就是“无”…


  从这个意义上说,“有”生于“无”,“无”又可以生于“有”。联系“有”“无”的阴阳属性,它们是矛盾的,“有”中含“无”,“无”中又含有“有”,可以无限制的分下去。但就一般而言,那样是没有必要、没有意义的。我们只要关注主要的起主导属性那几对矛盾就可以了,这是解决事物矛盾的关键方法也是必然的。


  现在来看“三十辐共一毂,当其无,有车之用。”,就是要我们面对事物要客观冷静的对待,无论事物如何强大、困难,不被事物表面的实有部分吓到,实事求是的分析看待事物的“有”“无”的矛盾性,以及构成这些事物的矛盾的各部分及发展变化趋势。


  案例:


  —-朱元璋 高筑城、广积粮、缓称王


  据《明史》记载,在元末那个风起云涌的时代,起义军四处揭竿而起。许多人,打了几场胜仗就忙着称孤道寡,迫不急待的选妃建都,大封亲族。而朱元璋,则接受谋士的建议。暂缓称王。因为他深知,自己的实力还很弱,而且称王只会引来别人的嫉妒不满,容易受周围的起义军及元军进攻。而称王,看似风光,其实没有多大用处。称王有许多条件自己都未具备,而这些条件又是必须的。不称王,缓称王,还可避免其他势力注意,使其他势力关注于争夺未知的虚名互相消耗实力,自己则避之。将来条件基本后,称王则是理所应当的。放弃了看似“有”的实“无”的虚名,转而经营实实在在的其他人看不到的“有”,。最终赢得了最后的胜利。


  —-强大国际级企业的弱点


  在一般人眼里,国际级企业是无可匹敌的巨无霸。面对如此强敌,我们胜利希望渺茫。似乎是无法战胜了,虽有许多人看古代以少胜多的战略。然就是与现实不符。其实我说这些个人根本就不懂竞争、战略。表面上拿着兵书战策,似模似样。能涛涛不绝的数说谁谁谁的战役,如何值的。说的有鼻子有眼的,仿似他亲眼看到的。要说到面对实际的问题,支支吾吾。真个空谈误国。我说,他们看书时,其实脑子里婚婚噩噩,光知道看表面的热闹了。扯远了,现在回来。就这个问题,《红楼梦》里王熙凤说的好:大有大的难处。“所谓天道无常”,就是告诉我们:没有什么不可能,只有变化的条件具备与否。当然,国际企业有国际企业的强势。但每个企业的成功都有其特点的环境,他们也面临许多的矛盾。他们也有竞争对手,合作伙伴。技术、资金、管理等等的优势。这些在过去令他们成功的因素并非永远有效。我们就是要透过表象的“有”,看到支持其成功的“无”。破坏改变“无”,使他们走向失败。比如:面对IBM、康柏、惠普的强大,戴尔公司没有吓倒,他冷静分析双方的“有”“无”矛盾,针对其弱点发起攻击。就这一点而言,戴尔是伟大的。


  上面说的是道的阴阳、虚实、动静、难易、隐显等属性,现在结合第三部分“道生一,一生二,二生三,三生万物。”来分析。“大衍之数五十,其用四十有九。”就是有说五十个位子,上面做了五十个人,如果不让他们走动,则不会有什么变化,也不会有“用”。但是如果减少其中一个人的话,则其他四十九个人就能随意变动变化,那么减少的那个“无”就是其余四十九个变化“用”的“有”。这一部分,看似上下矛盾,其实是一体的,并行不驳的,上面我们说过,道是立体动态的层次体系,它没有明确的意指,而是在联系天地间万物进行分析时,才有明确的相对意义。就单纯绝对地分析“道”对我们来说是没有意义的,不切实际的,天无常法,天地本来就是动态变化的,没有一刻停止过。新的事物新的矛盾不断的显现,“道”其实一个概念性的体系,说的是天地间最最普遍的客观规律,并不完整。在实际应用时,必须结合具体的特殊规律、知识、矛盾进行分析。


  举个联系企业界的例子,一个企业如果不允许失职和薪水不变化。一切皆为看得见的“有”了,企业赢利多少与员工没有了直接的关系,那么企业员工表现如何也没有关系了。那么生产率下降、质量低劣、与时代脱节等状况是必然的可以预见的结果。但是,如果我们使薪水联系生产率、质量、销量等指标,按其劳动比例分配薪水,就有了无限可能,那么致使这种可能发生的就是“无”,不允许职务上的变动,当然就不会有什么改变,当然如果建立了一条任何员工都可以升迁的路径,并把其中几个关键位子空出来,于是就产生了“无”,企业就有了变化,这种变化就有可能朝着有利于你的目标方向变化。


  知其雄,守其雌,为天下溪。为天下溪,常德不离。


  纵观整篇《道德经》以道法自然为基础,至此方为大成。就是说,整部书到此进入了高潮。一般来说,几千年了,争议最大的也在于此也。怎么说呢?不争,守弱,没有用啊! 大家会说不去争怎么会有呢?根本不对嘛! 其实,不是老子错了,而是你错了。难怪人们说,知音难求。“道”是无法描述的,就算是勉强描述,也不是言语能说清楚的。说只能从某方面谈及,剩下的就需要你的思考了。是死读书,还是活学活用,其实啊! 运用之妙,存乎一心也。自古能成大业业者,没有不明白这个道理的。


  所谓守弱,笔者愚认为并非简单的抛弃优势,而是集整部书的精华于此。从“道生一,一生二,二生三,三生万物。”部分的描述看,则是使事物保持在一种状态中。就是使本来的完整的事物,去掉一些必要的东西,如“大衍之数五十,其用四十有九。”中说的那样,使事物处于能够产生有益变化的状态。“人之生也柔弱,其死也坚强。草木之生也柔脆,其死也枯槁。”说的就是:人活着的时候是柔软的,他死后躯体最终伸直僵硬。万物草木生长的时候是柔韧脆弱的,它死后就变得干硬枯萎了。怎么了解呢?伊索寓言说了一个故事:一棵伸向河面的橡树被一阵暴风连根拔起,顺流而下。在沿河漂流的时候,它注意到岸边生长着一些芦苇。橡树就冲它们大喊:“像你们这样微小、脆弱的生命是怎样设法在一场我都连根拔起的风暴中安全存活下来的呢?”芦苇回答说:“这很容易,我们不是像你一样顽固、呆板地站在那里和暴风对抗,我们在每阵风吹来前就顺势屈服、弯腰,所有暴风刮过之后我们就可毫发无伤。”当然,这里我不是鼓吹投降、汉奸主义。而是,在无法抵御的失败面前,要有勇于认输的勇气,这才是大气魄,大将风度。各位一定听说,在国际体育竞技中,有时有比赛已经处于劣势的情形,再怎么比只是四、五名的时候。往往这时会由一些实力不强、不出名的替补选手上场比赛。因为已经输了,干脆就大方的承认和面对,让新人上场,为下一场的成功做努力。任何人,不可能一生任何时候都是顺风顺水的。走运时,做了什么,我认为并没有什么了不起,要能在最恶劣的环境下都能成功,那才是真正的成功人士。不是那种在顺境忘乎所以,一失败就怨天由人的人所能比的。你可能想,怎么说着说着跑题了,没办法一是笔者水平有限(这一点敬请见谅),另一点就是老子的水平太高,意义太深可以包含万物。现在回到正题,因为一个人知道自己的“弱”,所有他就会想办法去“强”,那么从这个意义上说,“弱”就是“强”;只有认识到“弱”为“强”的根本,才知道使自己保持“弱”的状态。其实我们周围这样的例子多得数不胜数:一些家长,为儿子、孙子准备了安全完善的环境和措施,为什么到后来会许多会沦落到要饭、犯罪、无能的境地。就是因为,父母为他们准备了“强”势的环境,而他们并没有能力去守住这样的优势。所以,《易经》六十四卦,‘乾’卦第一,当头就说“天行健,君子自强不息”。“富不过三代”成了千古不变的至理。很多东西是每个人必须经历的,只是迟早而已,当然早晚各有好处。我们不应剥夺别人去面对困难的机会,那怕最亲的人也不可以,那样只是害了他。每个人必须对自己负责,过得好也罢,坏也罢。


  再回来说,“道生一,一生二,二生三,三生万物。”的问题。如果应用在企业管理上,则是“有无”的问题。怎么说呢?作为一个观顾全局的人,他必须树立以借助别人的力量来达成目的信条。作为一个基层人员,他对于企业的价值在于他能做事,但是一个领导者就不同了,他必须使自己保持空。这样才能容纳人才,利用外力。现在感叹,中国人才太多了,太能做事了。但是偏偏缺乏知人的领导人才。《反经》开篇就讲,知人是王道;知事是臣道。是相当有道理的。好的领导是,事业越大他越轻闲,所以他越能干大。反而有些企业管理者,面对几百万、几千万、甚至几十万就斤斤计较,拿捏不下。一天到晚像守财奴一样,智慧就在那点钱上了,弄得觉也睡不好,吃也吃不好。守住权利不放,更有甚者还把三大姑四大姨弄到公司。其实,这只会使你越拿不住,更容易失去。最好也就是保住规模不变而已。所有我说,你懂多少成的守弱、守虚你就有多大成就。当你放不下的时候,你就是你成就到了极限的时候。很多人现在一定会说,你不保住,你干再多还不是为别人干。错了,就这一点,西方做得很好,为我们做了很好的榜样。他虽然没有任用私人,但它有一套制度制约着每个人的行为。就中国也有很多很好的例子。如:宋太祖的制衡术、康熙的抓住要害等等的案例。换一种思维、换一种方法其实你能做得更好。要控制一件事物的方法太多了,多给自己一点余地,选择一个更好的。


  守弱,还有一个好处就是:因使自己保持了空的状态,所有能容纳真正的人才,而你对别人做对的事和做错的事都不加直接评赏,别人就不知道你的想法,就觉得你莫测高深。不敢在任何事上瞒你。这一点,朱元璋做得相当好,明明是他想要诛杀功臣,但他不直接动手,树立一个胡唯庸,利用他的手去做。做完了,把胡唯庸去掉,干干净净。如果是做不成,他可以说受别人蒙痹,大家只会说胡唯庸坏。做完了,除掉胡唯庸,大家都说他圣明,知道的人也没有办法。表面上,他是弱,受人愚弄,实际上他才是个中高手。另一个直接的优势是:自古以来,其实江山代有人才出。但为什么,只有乱世才能使人才脱颖而出。原因就是,领导者的睿智,使大家上形下效,只有清除了一些看似有用的废物,才能给真正的人才滕出位置。所以,一条使人才得以被用在适当的位置上的渠道真的很重要。


  “上善如水,水善,利万物而有静,居众人之所恶,故几于道矣。”老子说,水是最接近道的事物。怎么说呢?水具有种种美德,它滋润万物而有利于它们生成,而又不和万物相争保持平静,处在人人都厌恶的低下的地方。善人居处如水一样顺乎自然、善于选择地方,心胸如水一样静默深远、善于保持沉静,待人如水一样润泽万物、善于效法上天,说话如水一样堵止开流、善于遵守信用,从政如水一样净化污秽、善于理政治国,处事如水一样随物成形、善于发挥才能,行动如水一样涸溢时、善于顺天时。古人所说的“明镜止水”大抵就是这个境界。只有如水一样的心境,才能平静完整的反映外界的一切,为正确处理作出基础。
 

2004年11月09日

用“营销眼”透视美国大选


www.hexun.com  【2004.11.08 13:38】中国经营报/陈伟 


——————————————————————————–
 
 
 



  营销可以“左右”政治,这是根据此次美国大选得出的结论,相信不会遭到太多人的反对。此次美国大选彻头彻尾地上演了一场精彩绝伦的营销战,它使用了一切现代商业化的推销手段,比如为自己定位、播放广告、民
意测验、电话推销、登门拜访和细分特定目标人群等,就是用来选定政党候选人的全国代表大会也成为了竞选双方制定销售计划的一部分。


  这很像新品上市的感觉。这听起来有些滑稽,但没什么不对,因为大家做的工作性质是相同的,都是把自己推销出去。


  精确制导重点轰炸


  布什和克里都有自己政党占有优势的选区,根据前期的民意调查基本可以确定大概的胜算概率,但是有些州虽然选票不多但很难确定最终的投票结果,被称为“摇摆州”,同时,不同生活阶层、职业背景或种族的选民都会有不同的投票倾向,所以竞选双方都要针对不同的选区和选民制定不同的广告宣传策略。虽然竞选双方都募集到大量的竞选经费,但是每一分钱都需要花到刀刃上。


  大选广告针对关键的选区和关键的选民群体,会选择电视、广播等媒体投放大量的竞选广告,并根据广告不同的播放时段选择不同的媒体,比如,晚上的新闻时段选择电视媒体让老年选民观看,白天上下班高峰期的电台广告可以让男性选民看到,而早上播放的广告则更容易让女性选民观看。


  根据选举不同的阶段,竞选广告的地区投放也会有所不同。竞选初期,广告基本上是大面积的投放,并没有特别的关注点,但是在最后的几天,广告将会在那些民意调查显示双方实力接近的“摇摆州”进行密集轰炸,以影响最后那些关键的选票。同时,在竞选初期,竞选双方制作发布的主要是宣扬自身竞选理念的正面广告,以提升自己在选民中间的形象,随着竞选进程的深入,以打击竞争对手,揭露对方弱点的反面广告就会大行其道,此类广告如同“对比广告”一样,贬低对手提升自己,虽然让人有些反感,但是宣传效果非常好,布什称克里是“反复无常的小人”,而克里则揭露布什经济政策的诸多败笔。


  针对不同的目标选民群体,竞选双方还会制作不同内容的广告。布什为了赢得在“9·11”事件中失去亲人的选民的选票,花费1420万美元制作了一则布什总统如何安慰一个在“9·11”事件中失去母亲的16岁女孩的广告,而克里为了吸引少数族裔的选票,则在西班牙语电视台推出了一则讲述克里生活的30秒广告。


  无限放大自己的“使用价值”


  在政治竞选中,竞选人就如同是商品,竞选口号和竞选承诺是商品的使用价值。


  所以,在竞选活动中竞选人都竭尽所能地在公众面前表演,树立自己的良好形象,向选民们展示自己的领导气质、人格魅力等方面的优势。在竞选辩论过程中更是双方面对面地进行竞争和对比,微小的细节都会让自己的弱点暴露在大庭广众之下。布什就不希望与身高1.95米的克里站得太近,而克里则要求禁止在辩论讲台后面使用垫高候选人的东西,且双方的讲台高度应该一样高,以充分展示克里的身高形象。


  而切尼与爱德华兹的副总统竞选辩论结束后双方家人上台的时候,爱德华兹将一双可爱的小儿女抱在怀里,一方面通过可爱的孩子拉近与选民的距离,增加对女性选民的亲和力;另一方面更是以孩子的年轻反映出自己的活力和突出对手切尼的年老,突显自己在年龄与健康方面的优势。


  布什和克里为了争夺女性选民,把自己塑造成不同以往的“硬汉”形象,以往的“硬汉”显得太傲慢、太自负,而今年,布什和克里都试图将自己塑造成美国前总统罗纳德·里根与曾经的“银幕硬汉”、现任加州州长阿诺·施瓦辛格的结合。


  广告是锤子,公关是钉子


  《公关第一,广告第二》的作者艾·里斯认为公共关系比广告具有更大的市场穿透力,并极力推崇在新产品上市的时候首选公关手段,当品牌具有一定的知名度和可信度后再使用广告。但是对于政治竞选这个特殊的“市场”,艾·里斯认为可以让广告更快地进入运作。因为在这里只有胜者生存的空间,名列第二就要被淘汰,不能适用商业市场中的“3法则”,在商业市场中,我们可以看到非常成功的第二位品牌,如百事可乐、汉堡王和万事达卡等,但如果它们也是“政客”的话,都将会出局,因为在政界,没有处于第二位的成功地位的品牌,这里只有赢家和输家。51%就意味着入主白宫,49%就意味着彻底失败。


  这就是为什么政治竞选活动的关键市场在于最后的那百分之几选票,为了能够当选,你必须能够抓到这最为关键的少量选民来推动你的竞选活动超过50%这个标准。在推举一位新的政党候选人的时候所进行的包括报纸、杂志报道、电视和电台采访在内的公共关系活动将要比任何你所可能采用的广告手段都更为有效。所以布什与克里除了花费巨额资金在媒体投放广告的同时,也在各个州进行各种各样的选举活动,与选民见面、演讲、媒体访问等,同时,雇佣大量的人力到选民家访问、给选民拨打电话直接进行沟通。克里阵营曾在一天内就给选民拨打了50.3万次电话,在选举期间共拨打了2350万次电话,到选民家进行了80万次登门访问。


  假设你的公共关系活动让49%的选民投票选举你的候选人,那你在这场选举活动中就落选了;假设你增加数百万无效和无效率的电视广告和印刷品广告来支持你的竞选活动,就等于捡到了另外2%的选票,那你就当选了。


  这说明了一个道理:只有当公共关系已经在市场上放置了钉子之后,广告这把锤子才能发挥作用。