2006年5月24日，已历时九届的北京国际科技产业博览会在北京·中国大饭店首次举办“新技术与文化·创意产业发展论坛”及首届“创意中国盛典” 。下面是Google全球副总裁兼大中华区工程研究及公共事务总裁李开复演讲。
主题：新技术与文化·创意产业发展论坛——创意大讲堂
时间：2006年5月24日下午(平行会议)
地点：中国大饭店大都会议厅C
主持人(刘湘明)：现在有请第一位演讲嘉宾李开复先生！
李开复：很高兴有机会今天来谈一下创新，我在Google公司工作了差不多七八个月，这可以说是我这七八个月的感想，我加入了这个公司，学到了这个公司的创新思维是怎样的，这不代表我个人，是代表我虚心学习的结果。很多人认为Google是一个创新的公司，公司里面的指标让人非常惊讶，包括每天数亿的搜索量，相当多的成功产品。相当多人问这个公司如何创新，怎么在短短七年达到奇迹式的成功，下面是我认为Google奇迹的四大理由，核心都是创新。很多公司都有创新，Google最特殊的地方不是创新创得更好，更新，而是它整个创新体系。分为四点，第一，使命，为什么要使命，创新创出来做什么用，有什么好处？第二，机制，如何创新，怎么样来创新，一个创新的产品如何出来的。第三，文化，创新环境如何孕育有创新的人。第四是人在，唯一让自己能够继续，延续性在创新方面带有领导地位就是有很好的人才，当别人超越或者抄袭你的时候还有人做创新。
很多了不起的公司都有很多的使命，比如说微软公司的使命让每一台桌子上有一台电脑，索尼公司是打破日本是劣等产品的形象，Google公司也有相当有力的使命。一个公司的使命告诉你我为什么要创新，我怎么样创新，我工作有什么样的意义，工作有意义才能创新，而且公司可以帮助你做决定。使命还代表一个公司最高帮助决定因素。
Google公司的使命是整合全球的信息，让人人可用，让让受益，这句话听起来冠冕堂皇，其实里面具有很大的意义。我们做的是搜索，不是整合，人们有一万、十万答案，把这些答案总结起来变成一个答案。以前是问书本，现在是问互联网，问搜索引擎，将来还有更多的模式，我们目的是整合这些信息，提出一个问题，给出一个答案，这是整合个全球信息的定义。第二，我们不认为我们是提供信息的公司，只看一个语言，因为互联网是全球的，并不只是属于中国或者美国的，全球信息共享是互联网最了不起的地方，所以我们做事情要做全球的，“让人人可用”是公司平等的概念，“让人人受益”是不收费，公司最大的目标不是为了赚钱，不是为了短期的利益，而是长期用户能够获得利益，得到好处。我们可以看到这个使命如果挂在口里不去做，员工不会信服，所以我们做每一件事情都要考虑到有没有帮助这个使命，比如说有很多人认为Google是搜索引擎，但我们看到这里面的产品已经超过了搜索引擎的范围，这些都是整合全球的信息，让人人能够获取，让人人能够受益，这个使命贯穿了我们整个产品线。我们看Google Books非常符合公司的使命，但是如果不赚钱，可能不会做这个产品，书本是人类心火相传的方式，而每年都有很多的书在失传，在绝版，作为信息整合公司，要阻止知识消失的坏事情，所以我们要做数字化的工作，这个数字化的工作要耗几十亿美金，需要几十年完成。如果我们公司只是为了赚钱，没有使命感，我们宁可把这个钱用在销售和市场方面。最后，它对终端用户是免费的，而且在未来五年到十年不会有赚钱的可能。这是符合使命感有意义的工作。
这样一个工作员工会觉得这是很了不起的事情，可以帮助我后代的事情，而且它也会刺激我创新的思维。比如说我们右上角看到的翻书机器，就是我们工程师为了这个做的设计。下面做的文字转换，就是把OCR，更好的排版软件做出来的创新，当年有很宏伟的目标，可以激励员工做有意义的事情，他们一个小时的创新，是他们没有激情的时候两个小时或者更多时间的创新。
Google Earth是Google产品的典型代表，比如说你要搜索中关村两房一厅，一个月多少钱以下的房子，这个时候如果在网上出现十个、二十个、一百个结果，并不一定是你想要的，你搜索房子的时候，可能更在乎在什么位置，附近有没有参观、有什么学校，如果作为文字整合意义并不大，所以Google Earth把信息整合起来了，把地图、街道名称穿插起来，而把很多时实信息，比如说学校、 房地产结合起来，可以在地图上看到搜索的结果，而不是一个网页一个网页浏览，这个产品说明了整合信息和搜索结果的差别在什么地方。
第二，创新的机制。在社会上，很多人说RND，“R”是为了做新的东西而做，“D”是为了做有用的产品而做。在我过去很多公司还有朋友的公司里面有很多的创新模式，有些创新模式很可能并不符合今天创新的作风，有一种模式是象牙塔式，只考虑理论不考虑实践，但不符合今天做有用信息的思维。第二种是科学家发明一种东西，但是最后他们把它做成产品，但是他们不理解市场所以失败了。第三，是脑力出租式，我们有一大堆科学家、研究员，只要你有问题，我们就会有服务的方式，让他们做创新的工作，这个好处是它会做有用的东西，但是坏处是可能做的不是创新的东西。第四，研发互动式是科研部门和开发部门是两个部门，要做很多的创新来决定Google搜索是什么样的目的，有什么新的想法和目标，产品部门很可能不理解一个创新，创新部门又认为不是很合适。Google没有用上面任何四种，而是用了新的创新模式。也是其它互联网公司使用的，你是研究员，同时也是一个创新实践者，你有什么好的想法，可以自己做成产品，只会想做象牙塔的研究员不适合这个的公司，乖乖做事情的程序员也不适合这个公司，不是说这个人不好不重要，而是不适合我们的创新模式。
我们的创新模式有几个特点。第一，研发合并。每一个人要有好的点子，要直接把它做出来。第二，除了每一个人正式项目之外，还有20%的时间做自己的东西，做什么东西都可以，做培训也可以，做新的技术也可以。比如说我们美国工程师希望把20%的时间花在做中国的产品上，这是个人的自由。第三，平等民主。公司员工20%的时间不但可以做自己想做的题目，也可以参与别人，如果我有好的点子，另外两个人觉得很好，可以和我一起把这个东西做到下一步。第四，实时回馈。做一个产品会用一个问卷调查，这个产品适合不适合产品。我们有好的点子会马上放到互联网上，让一部分当实验和游戏来玩它，试它，用户把它下载了，我们会记录它，告诉我们这个东西人用得多的就好，下载多的就好，下载少的就不好，没有市场调查制度，而是公司工程师把这些东西实验式放在网上，来做一个抉择。第五，用户中心，就是我们公司的使命，是为了用户而做的，不是为了赚钱而做的。第五，清晰使命。整合全球信息，服务所有用户。如果这个企业跟互联网有关的，不是说做互联网科技，做海量信息的公司都适合互联网模式。
如果这个太虚了，可以举一个例子。一个工程师想了一个新点子，下一步把点子放在单子上，大家投票，如果大家认为是好点子，几个人可以参与它，把它做成一个雏形，放到网上，让一部分人去使用，如果那些人觉得很好，就会把它变成新的产品。
第三，我们的文化。我们的文化有很多，比如说平等互重。有一个故事，秘书加入我们公司，不会用传真机，旁边一个老先生很客气教她用了传真机，后来发现这个老先生是我们总裁。有一次一个学生跑到办公室坐下来，学生对老先生说你们是平等的，所以我们来共享你的办公室，所以他们坐下来共同平等的。既创新和实干、透明、客观，我们会让每个员工自己的想法讲出来，每个员工的观点可以在公司内部的网上列出来，公司是非常有凝聚力的理想，如果说Google Earth或者 Google Books里面可不可以穿插一些广告，但是这看上去是对的，但是长远来讲这是不好的方式。只有充斥在我们的文化里面，才能运行这样的机制。
激情和有趣，我们非常相信每个人做最爱的项目，奉献会很多，有2%的人会做自己最爱的事情。
第四，人才。很多人问我们公司，你们公司的瓶颈在什么地方，我们一直的回答是能不能足够快加入我们公司，否则加入我们公司会非常困难。如何吸引人才，第一，要平等给他足够的空间，进行自己的创新。做计算机的人非常喜欢动手，Google里面所有的一切都是自己做的，所有的硬件、软件都是自己做的，不是为了做而做，是我们要处理世界上海量信息，买的硬件、软件不能达到我们的目标，所以连我们的服务器都是我们自己做的，这是97、99年的服务器，做得非常粗糙，但是可以达到在外面买的服务器所达不到的效果。我们的服务器为什么能够比外面的产品便宜20、30倍，而且更稳定，更好，这是因为我们有人才，有这个空间可以做。
在我们公司我们非常重视从上到下的创新，不是每个人都想做经理或者做老板，我会告诉大家，如果你技术做得好，不需要做经理，可以继续做技术。这是我们的公司有个玩具，有健身房等等，这是我们在中国的员工，可以看出，我们一方面做了汉化的工作，另一方面，我们也是带进中国的。Google的使命就是机制、文化、人才，在中国也有类似的奇迹，如果我们挑出任何类似的想法，第一，公司要有使命感，不要为了赚钱而存在。第二，要有科研技术。第三，思考比成绩重要，实干比头衔重要，能力比年资重要的理念。第四，大师和员工在一起，可以帮助公司成长和创新。当然，这些在大的客观环境之下。我的演讲到此结束，谢谢！
主持人(刘湘明)：非常感谢李总的演讲。大家有什么问题可以跟李总做一个交流
问：我想问一下Google做自己的创新，自己做的产品比市场上性能要高20、30倍，你们为什么不想把员工做出来的东西，拿到市场，给更多人带来价值？
李开复：我们比市场上好20、30倍的公司不一定适合每个公司，我们为了数据的整理，而且每天数亿搜索量之下做的产品，如果有的公司有巨大的搜索量、海量信息，可以帮助他们结果成本，如果你一个公司做一个内部网站，我们机器并不一定适合你。我的意思并不是我们超越任何公司，做的商业产品，我们只是根据我们自己的需要，超越了商用产品，所以它不具有商业盈利的机会，但是话说回来，如果你仔细看我们的技术，我相信您一定会找到商业价值。我们一般的看法是希望更多员工的精力放在帮助整合全球信息的使命上面，就是要符合使命感，在符合使命感的前提之下，我们会愿意接受新的方式来把这个产品推向市面，如果进入我们今天不熟悉的领域，或者不是整合信息的领域，我们可能会放弃这样的机会，在业界我想做每一个新的事情都有一个机会成本。也许一个做新的产品对信息有意义，但是做产品的人不能把宝贵的时间放在符合公司使命上面，因为这个机会成本存在，绝大多数公司未来的创新还是会放在专注于整合信息和互联网服务，而不是商务和技术分开的产品。
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