每个投资者都希望自己处在健康的经济体内,这样,即便经济处于下行周期,也不过是市场优胜汰劣的清淤期,投资者可以期望未来更加公允的市场。

  汇源并购案却提醒我们,中国的企业可能处于优汰劣胜的逆淘汰时期,从资本市场到实体经济,节节下挫的市场无法给类似于汇源这样的企业正确的估价。虽然汇源在香港市场上市,但受到内地股市的拖累,未能免于颓势。

  众所周知,汇源果汁是目前中国纯果汁市场占有率第一的企业,2007年,汇源果汁销售额达到26.56亿元,同比增长28.6%。今年上半年,汇源饮料总产量54万吨,同比增长11.11%。截至2007年底,汇源的百分百果汁及中浓度果蔬汁销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%。但汇源自上市以来,股价处于跌跌不休的下降通道,2007年2月23日上市发行价为6港元,去年7月27日最高达到11.76港元,而后下跌,收购案消息发布后,9月2日仅为4.14港币的股价复牌后,9月4日反弹到10.10港元。

  当我们对这样的低价开始麻木时,可口可乐的收购让我们意识到这样具有竞争力的民族企业的真正价值。

  可口可乐之所以要溢价收购,是为了弥补自己产品中的短处。除了碳酸饮料之外,可口可乐在果蔬汁、茶饮料等方面的市场开拓不力,在净水方面无法与娃哈哈抗衡,在果蔬汁市场输给了汇源,在茶饮料方面输给了康师傅和统一。碳酸类饮料销售已经下降,以价值计,果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场——无论是从口味,还是在营销手段、产品推出周期上,可口可乐等跨国巨头都无法与本土企业相比。这对于可口可乐未来在中国的业务是个巨大的威胁——根据AC尼尔森报告,2007年,中国果汁饮料市场大幅增长,果蔬汁(包括百分百果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料)是增长最快的软饮料。因此,进行并购弥补产品短项、消灭竞争对手,成为最便捷、理性的选择。

  我们曾寄以厚望的民族企业家、曾经发誓要把汇源做成百年老店的朱新礼,从目前的迹象来看,很可能成为饮料行业的原料提供者,只要两年内不威胁可口可乐,朱新礼就可以继续做。朱新礼自己表示,想回到产业链的上端,把自己的精力放在果树品种的开发上面,而自己对品牌打造并不在行。※ 专题:【汇源并购案】

  是什么让朱新礼激流勇退?

  中国的民族企业实际上是两面作战,一是与海外、国企大资金作战,即便在并购案发生之后,摩根大通仍然发表研究报告称,维持汇源跑输大市的评级,因为汇源果汁股权回报率及开工率较低、运营资本要求却很高。汇源果汁的竞争对手康师傅控股和统一企业上半年的果汁销售表现不佳,推测汇源也好不到哪儿去。实际上,受制于资金链,汇源果汁已经向华平基金、达能等出售了部分股权,达能公司持股比例为22.98%,华平基金持股比例为35.49%,两者相加可以左右大局,从资金来源看,汇源很难说是纯粹的民族品牌。如果国内的资金不能对优质企业进行有效的支持,企业落入海外大资金与国企大资金之手,是迟早的事。朱新礼暗战资本纪实 

  二要与本土恶劣的生存环境作战。这些民营企业家面临两难选择:为了生存他们不得不扛起民族工业的大旗反对外资收购,但他们求助于民族情绪与严厉的行政审批时,又陷入了自织的牢笼,使将来的生存环境更加恶化。最具反讽色彩的案例是宗庆后与达能之争,最后宗庆后的离岸公司和家属的国籍问题一一曝光。从国籍上与公司属地上来看,这些企业也很难说得上是纯粹的民族企业了。数数这些国企与民企的企业家,他们的后代还有几个是中国人?达能暗设捆绑计 朱新礼无奈售汇源

  与国内冰凉的市场只有国企并购火热的情况相反,外资正在筛选中国的优质企业与优质人才,笔者了解到跨国公司包括又爆出丑闻的德勤等都在中国招兵买马,国外的资本市场、国内的人才加上国内的渠道、消费市场,让他们对中国经济未来预期十分看好。

  可口可乐的并购案再次让我们反思,经营环境与扭曲的融资渠道,是如何将企业家逼走他乡的?如果中国失去了最有能力的企业家与企业创新精神,只剩下规模前列的世界第几大企业,中国本土经济将会如何?中国改革的经济成果将到谁手中?

 

  可口可乐欲以24亿美元收购汇源果汁(01886.HK)一事再度升级。有消息称,目前已经有多家企业聚集商讨,准备联名上书商务部反对此次收购。而在设想的替代方案中,这些企业提出,如果汇源确实要出售,应当将汇源果汁的品牌、净资产等分拆拍卖,由国内企业参与竞拍。内部报告详解汇源并购案 谈判时间不到两个月 

  不少法律专家分析称,依据8月1日实施的《反垄断法》相关规定,如果可口可乐向商务部申请反垄断审查,获得批准的可能性较大,因为本次并购不影响果汁饮料市场的充分竞争性。

  然而,在某网站进行的调查中,超八成网民对此次收购表示反对,认为可口可乐收购汇源涉嫌对民族品牌的消灭,影响民族品牌的发展。

  行业内其他企业似乎也对本次收购不满。据报道,目前已有多家企业聚集商讨,准备联名上书商务部反对此次收购,理由是可口可乐和汇源合并之后,将垄断一半以上的渠道,加上可口可乐的财力支持,其他企业基本没有生存空间。

  记者致电另一果汁品牌——乐天华邦(北京)饮料有限公司,一相关媒体负责人士称,对此事并不知情。

  一法律人士分析,其他果汁企业反对此次收购在法律上站不住脚,至于会不会影响商务部的决定,“那就不太好说了”。

  商务部研究院外资研究部主任马宇日前在其博客中表示,我国政府对外资并购案的审核,是从两个方面进行:一是对其进行市场准入审核;二是市场竞争审核。他表示,本次收购并不涉及国家安全,尊重汇源果汁董事长朱新礼的权利和选择,等待政府部门依法对其进行反垄断审核。朱新礼回应可口可乐收购汇源果汁事件

  易凯资本有限公司首席执行官王冉称,在民众情绪和政治因素的介入下,不排除该收购无法通过反垄断审查的可能性。如果该收购案的结果是这样,就超越了纯粹意义上的法律层面。

 

在汇源并购案中,达能扮演的角色举足轻重。这不仅仅是因为达能作为汇源的第二大股东或能巨资套现。据称,达能有可能是这笔交易的始作俑者。

达能为何选择退出?达能在中国执行什么战略?

这个来自法国的欧洲第三大食品集团在中国“且战且退”。一旦汇源被商务部批准,达能即将以三倍的溢价,卖出汇源果汁(01886.HK)22.98%的股份。

而此前,其亦身陷与另一个合作者娃哈哈长达一年半的纠纷。普遍认为最有可能出现的结果是,达能将其股份卖给宗庆后或者第三方,套现离场。

在英国《经济学人》眼中,达能的全球战略一共有三个要点,其中第一条便是,在世界各地广泛收购当地优秀品牌,实行本土化、多品牌战略。第二条,则是不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业。

在中国,达能以一个1987年就闯入的先驱者身份,更加放纵存在于它血液中的“收购基因”,几乎投资了所有乳品、饮料行业的本土龙头企业。

但就是近一两年,达能的并购与扩张似乎碰到了一堵中国墙。在“产业安全”或者“民族主义”的外衣之下,本土企业已经走出了早年资金和技术短缺的青涩岁月,商业利益正日益觉醒,于是达能在中国的收购走到了集中“卖出”阶段。

范易谋在面对媒体的时候,没有承认达能在中国的退缩,而是强调其“依然重视”中国市场。但在与娃哈哈、蒙牛、光明、汇源都分手之后,达能是否还有合适的猎物? 可口可乐并购汇源案将面临双重审查  

显然,这个已经大部分套现的欧洲富人,在中国遇到了十字路口式的难题。要么,继续走收购之路,但必须要更为快速地“洗牌”和“换牌”。要么,走其他跨国公司的路,把中国当作一个加工厂,但必须得在当地控制食品原料。

正在思考这个问题的人,应该包括达能亚洲区总裁范易谋,也许还有它的最高掌舵人里布。

合资入局

在改革开放初期,决定投资收益的,并不是投资方向或者手段,而是时机。

1987年,达能就发现了这个道理。那一年,它在广州成立了达能酸奶公司,从乳业切入这个庞大的市场。

但受制于奶源、口味以及市场培育等问题,达能并没有马上获得良好的回报。

1994年,达能又在上海成立了达能饼干公司。在这个不需要争夺本土资源的产品上,达能初尝胜果,开始在中国的饼干市场上占据一席之地。但十多年之后,直到2008年,达能在中国也仅有这个公司是其唯一一个独立投资开发产品并获得成功的例子。

也是从1994年开始,达能改变了策略,开始寻找合作者。它的第一个目标就是上海的老牌国企光明乳业。达能和光明合资建立上海酸奶及保鲜乳为主业的合资公司,达能占45.2%的股份。

日后,在光明卸任的女掌门王佳芬自传《新鲜:我和光明15年》中,王佳芬用了感性的“人生若只如初见”来形容光明和达能的合资。她写下了合资之初,达能的技术和管理对她带来的冲击和震撼,正是由于这个原因,光明和达能率先合资。

而日后,双方交恶,技术似乎也不再成为达能和光明之间的合作基础。在分手之后,酸奶市场出现了两家生产的从包装到产品诉求到市场划分都几乎一致的产品。 徐工并购涉及国家安全 汇源为何也是如此

无论如何,在此后的17年间,这家合资公司在酸奶领域纵横捭阖,成为达能在该领域的主要获利来源。

两年之后,1996年,达能又找到了新的目标。其与杭州娃哈哈集团成立5家合资公司,大股东为达能与香港百富勤联合成立的新加坡公司金加投资有限责任公司,持股51%,娃哈哈集团持股39%,娃哈哈美食城持股10%。1997年,百富勤遭受亚洲金融风暴冲击之后,其将金加的股权悉数转让给达能,达能从而成为了娃哈哈合资公司的控股方。

日后,这样的架构安排成为了娃哈哈喊冤的理由。宗庆后数度在不同媒体面前强调,其当时根本不了解金加投资的股权构成,也没有预料到亚洲金融风暴的影响,一直以为合资之后控股权并没有丢,并指责这是达能的一个圈套。

正是由这5家合资公司起步,达能和娃哈哈的合资公司数量上升到39家。也同样由于丰厚的利润,达能在发现娃哈哈有诸多非合资公司之后,执意要将其一并收入囊中。

2000年开始,达能又开始大举并购。3月,达能收购了曾与娃哈哈“双峰并举”的乐百氏92%的股权。这次收购,使得达能控制了大部分中国市场的纯净水份额。这一举动,使得娃哈哈“倍感不适”,认为达能违反了竞业禁止的条款,并利用同时在两家公司控股的优势,损害了娃哈哈的利益。

2004年,达能继续在纯净水市场深耕。其再一次出资,收购了位于上海的梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

达能中国区总裁、法籍华人秦鹏曾经说过,达能的血液里就有并购的基因,“我们连在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资的饼干公司。” 创业合作项目 

2005年4月,光明乳业上市,达能亚洲成为该公司第三大股东。到2006年4月,达能增持光明股权达20.01%。

2006年7月,达能看上了果汁行业的领头羊汇源果汁,其又出资持股汇源集团22.18%的股份,成为第二大股东。

同年12月,达能与拥有上游奶源的蒙牛组建合资公司,达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

在这十多年的迅猛发展中,达能更像一个行业整合者和财务投资者。与娃哈哈的合资中,身为大股东的达能甚至没有介入合资公司的管理层,只是每年“坐享其成”。

换牌和洗牌

退出汇源,是达能在“集中卖出”阶段,最风平浪静的一次套现。 朱新礼

尽管如此,依然有知情人士向媒体爆料称,将汇源卖给可口可乐是达能的一场“捆绑计”。由于达能自己希望能套现股份,又无法把20%多一点的股份卖出大价钱,所以才利用签署的某些条款和游说,使得大股东汇源集团也同意将股份一起卖出。

这个知情人士爆料的目的和达能退出的真实意图暂且不论,这个说法表明了达能这种“并购-卖出”的套路,以及对利润高度敏感的形象,已经在中国市场已经根深蒂固。 名人名言 

而对于达能在中国的战略而言,其只投资行业里第一第二的公司的理念或需修正,达能最看重的是并购带来的利润回报。


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