2005年10月24日
供应链模式:国美的集贸市场VS 宜家的生活方式管家
 
在我粗浅地看来,连锁零售有两种,集贸市场型的和生活方式型的,集贸市场型的连锁店对于消费者是一个直接与厂商见面并交易的场所;生活方式型的连锁店对于消费者是一个懂得自己特定生活方式的管家。
 
比较极端的例子是国美和宜家。
 
前些天我需要一台电视,但是并不知道自己该卖什么,我和太太去了国美。在海信、创维、TCL的摊位上转悠了一遍,被每个厂家的促销员拉住灌输不同品牌的优点以及他们对我的建议,最后TCL的促销员打动了我太太,在他陪我们去交钱的时候,我突然意识到收款台后面的小姐可能是这个店里唯一代表国美的人。她代表国美所作的工作就是确保我和TCL之间的这笔已经谈好的交易钱货两清。
 
而TCL为了能够卖给我这台彩电,不仅仅需要花钱置办一个摊位,装点各种广告牌,雇一位能说会道的促销员,还需要放一些库存在国美,并且在北京设一个仓库,随时准备根据销售情况从仓库补货配送到这个门店。这一切都做得很好的回报就是当我把钱交给收款台的小姐时,国美会给TCL一张六个月的承兑汇票。而在TCL还没有把去银行这张票换成现金前,国美就用这些钱去租了另外的门面,打广告说新店特价酬宾,迎来新的顾客,收款……
 
集贸市场型的国美不需要为供应链操心,库存、仓储、运输、信息、计划等等供应链的工作TCL们都做了。
 
从国美出来,我们又去了宜家,并没有什么具体的目的,只是因为家里刚刚做了简单的装修,看看有什么东西好用。宜家没有促销员,除了让人对产品用途一目了然的陈列,还有一些简洁的白纸黑字让人多注意一下。走到卖椅子的区域,我们被一幅白纸黑字的招贴吸引住了,题目是“投资与椅子,你的腰会很满意”之类的,上面罗列了加班、全职、兼职等等不同的情形下,座椅应该有什么样的功能。意思是告诉你如果一天8小时都要做在一张椅子上的话,这个转椅必须能够调节靠背角度。我太太是大学老师,大部分时间在家工作,我们记下招贴图上相应标准的推荐型号,毫不犹豫地交一千多元拿了回家。
 
太太是非常节俭的人,如果不是那个招贴图,卖个椅子,她恐怕一百块钱也不愿意花。没有犹豫就掏出没有预算的钱只有一个原因,那就是对于某一个家居方面的需求,应该花多少钱、买什么样的东西来满足,她相信宜家的推荐,无论那是一块钱的杯子还是一千元的椅子。
 
为了卖出这个一千块的椅子,宜家要正确的时间、把正确数量、正确型号的椅子摆在正确的店面位置里,而要做到这几个“R”,三个月前, 宜家要与制造厂家共同进行正确的设计,两个月前,这些椅子要装入正确的集装箱上船,两周前,这些椅子要进入正确的国内分拨仓库….
 
生活方式型的宜家需要为供应链的全过程负责任,需要控制从工厂生产、包装、仓储、运输的执行全过程,需要控制从需求到设计、预测、库存、促销的计划全过程。
 
显然,当今中国的零售市场,国美经营的家电集贸市场可以和宜家经营的家居生活方式一样成功。
 
但是,两年之后,当家电连锁们都再没有新店可开,大家必须展开质的而不是量的竞争时,谁的服务能更靠近宜家一些,谁就将对消费者有更强的影响力,谁就能够以自己的零售品牌为依托更大程度上整合厂商的库存、物流、促销资源,谁就可以更低的供应链总成本实现销售,谁就会夺走还停留在集贸市场阶段店面的消费者。
 
所以,当店面数量越接近饱和的时候,集贸市场型的连锁越接近死亡。问题不是要不要向生活方式型的模式靠拢,而只是以什么方式,在多大程度上靠拢。
 
近日闻听国美收购爱多,媒体评论是国美价值链的战略延伸,然而国美模式当前面临的问题是以太短的零售供应链获得了太多的分配话语权,这种不平衡的关系不可能长期保持,最终是要么丧失话语权,要么延伸自己的供应链能力。收购厂商显然不解决供应链的问题。
 
苏宁一直是标榜服务的,然而,从上市公司的报表上就可以看出,所谓的“苏宁服务”优势不过就是空调安装,是苏宁多年前做空调经销的时候留下来的老本行,仅以一个庞大的空调安装队,也确实还说不上比国美的集贸市场有什么差别。
 
那么承载生活方式的供应链能力,从哪里开始呢?
 
配送中心:供应链枢纽还是肿瘤
 
苏宁国美上市后,都公布了在全国投资建立现代化配送中心的计划。理由是供应链能力的需要。
 
的确,配送中心是连锁零售的供应链枢纽,只有依靠这个枢纽,才能实现门店库存与供应商库存的整合,实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。因而,配送中心是连锁零售供应链体系的桥头堡,从进入配送中心开始,商品编码包装必须符合连锁的标准,订单票据换成连锁零售的格式,库存计划由连锁零售主导……没有配送中心,供应商的供应链就长驱直入直达门店,连锁的供应链就是一句空话,生活方式管家也必定是一句空话。
 
然而,配送中心不一定就成为供应链枢纽,在很多连锁企业,配送中心仅仅是连锁免费囤货的仓库,由于连锁不花钱就把货买进仓库,所以这个仓库往往库存堆积如山,它使得供应链流动的速度更慢,损耗更大,总成本更高。这样的配送中心不是枢纽,是肿瘤。
 
枢纽还是肿瘤,显然与配送中心下的土地拥有权没有关系,与配送中心的钢筋货架没有关系,甚至与配送中心里捡货、装卸的工人属于哪个企业的员工也没有关系。
对于连锁来说,当然需要好的配送中心设施,专业化的运作能力,但是这一些并不能使得配送中心成为供应链中的整合枢纽,因而,这些对连锁来说,绝不是核心能力,买来还是自己搞都可以。相反,运用别人已经有的设施,把物流运作外包给专业公司显然比自己搞省时间,也许,更还更省钱。
 
枢纽还是肿瘤,真正的决定因素不在配送中心里,而在连锁与供应商的协作关系,在连锁总部与门店的协作关系,换句话说,在供应链上下游的流程和规则中。
 
对于真正急于发展供应链能力的连锁企业,恰恰应该把配送中心的设施和运作问题交给更加专业的物流公司,而自己专注于与供应商及门店的协作流程和规则中。
 
供应商协作:与虎谋皮还是投其所好
 
前一阵子看到报道说,苏宁与海尔成立合资企业意欲供应链整合等等。听起来,最大的连锁零售与最大的供应商,应该是供应链协作起步的最佳切入点,就像当初沃尔玛与宝洁的佳话。
 
然而,中国海尔不是美国宝洁,宝洁从来没有在美国建立过一个庞大的、自营的、直达终端的分销网络,与沃尔玛协作逐渐取代中间商,加速供应链对于当时的宝洁来说,长期利益和短期利益都是正面的。
 
但是,海尔、格力、TCL、创维等等这些中国的领袖企业不同,自营的分销网络从长期来看是成本包袱,迟早交给零售,从短期来看却是他们与零售争夺流通利润的法宝。对终端的直接掌控是他们今天的已经具备的供应链能力,不但没有压力与零售协作,反而会害怕因为与连锁的协作失去更多的话语权。
 
回到苏宁与海尔的报道,其实认真分析一下就知道这两位到底在干什么,物流、信息流的协作都不需要成立合资公司,那么文章只能在资金流上做。实际上,所谓的合资公司唯一可能做到的事情就是把苏宁各门店的海尔产品销售额不经过苏宁的整体资金平衡盘子直接回笼到合资公司。这样的合资必定是海尔以一定利润为牺牲来换得一条独立的、有保证的现金流。从某种程度上,这不是上下游协作,这是更加彻底的分离,除了店门展示依赖苏宁外,海尔把资金流、物流、信息流都分离出来了,形成了更加彻底的厂商供应链。
 
所以,对于中国的连锁企业,企图与海尔、青啤、光明通过合资的方式打开供应链协作的局面无疑是缘木求鱼,与虎谋皮。
 
对于集贸市场型的连锁企业,沿袭国外连锁企业的供应链协作策略不能奏效,以入场费为核心的盈利模式又决定了与中小企业难以形成稳定的战略合作伙伴关系。那么从哪里突破呢?
 
 
供应链基础平台与一点一滴的协作创新
 
液晶电视的突然崛起也许是一个值得认真研究的事情。
 
尽管海信、夏华等企业异军突起,成为快速成长的液晶电视新星,但是,大家心里都明白,液晶电视的核心技术究竟在什么地方,可以预见的是,没有什么可以阻挡TCL、创维后发制人的攻城略地,液晶革命带来的彩电产业新格局不可能被同样缺乏核心技术优势的先入者把持太久。
 
然而,液晶的产品特征却给供应链优化提供了极大的空间:第一,成品及主要部件价格激烈变化,第二,液晶电视生产周期极短,完全是组装业务,第三,大部分液晶电视需要到户安装。
 
设想,如果连锁企业能够通过与供应商协作,把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合于一点,然后从这一点直接配送到消费者家中,整个液晶供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。对于所有的整机供应商来说,这样的供应链必定具有强大的吸引力。
 
对于一个多产品、多供应商的连锁来说,如同液晶新品这样的供应链机会每一天都会在不同的地区、不同的供应商、不同的产品、不同的环节出现。
 
如果针对每一个机会都建立一个系统,建立一个物流体系,永远都没有机会建立真正承载生活方式的供应链。
 
所以,对于连锁企业,需要一个统一的供应链流程信息平台,这个信息平台与传统的ERP不同,不能以买入产品、卖出产品为核心,而是以协作为核心,能够在不同供应商、不同库存模式、不同产品模式下构造一个统一的订单处理协作平台。同时,由一个稳定的物流网络来执行。
 
在这个一体化的流程协作平台基础上,每一个新的供应链机会都会为连锁供应链价值增加新的内容,都会成为连锁的一个“供应链服务产品”,大大小小的“供应链产品”组合在一起,使供应链成为可持续增长的核心能力。
 
这其中,没有一蹴而就的战略,没有沃尔玛的神话可供直接照搬,只有在基础平台加上点滴创新的日积月累。
供应链的生意
 
提起夏奈儿,我们知道那意味着高尚妩媚的现代女性;提起三星,我们必定想到一系列精致的数码时尚。而提起联想,我们想到PC,提起波导,我们知道它生产手机。
 
头脑中不同的想象驱使我们愿意支付不同的价钱。此时此刻,夏奈尔和三星比联想和波导高很多。
 
这是一个基本的现实:即便是最成功的中国企业也还没有树立起高价值的品牌,也还没有建立支撑品牌高价值的技术或者文化基础,那还要再花十年乃至更久的时间。现在以及三到五年的近期未来里,构成这些企业损益表主体的注定是大批量的中低端产品营收,这些损益表的典型特征就是经营利润率远远低于供应链成本率。
 
例如彩电,3%的利润率已经是不错的盈利水平,但是分销环节的仓储运输加上库存成本肯定超过6%。
 
对于啤酒,这意味着如果没有订到舱位走水运而不得不采用汽运,财务底线就从黑变红了,对于 MP3,如果不能在20天内出货,对于鲜奶,如果不能在早上七点前配送到便利店,都会是同样的结果:供应链稍有闪失,利润立刻消失。
 
这样的业务与其说是彩电、啤酒、数码的生意,还不如说是供应链的生意,或者干脆说是分销的生意。
 
无论有多么好的产品,对于中国企业来说,忘记自己实际上在做供应链的生意,就会出大问题。长虹两次几近灭顶的大麻烦,都是因为把供应链的生意交给了别人,前是郑百文,后是Apex,俗话说,是把自己的脑袋系在别人的裤腰带上,掉在地上是迟早的事情。
 
不懂得如何经营品牌当然肯定没有明天,但是不懂得经营供应链,尤其是分销网,就必定过不了今天。
 
供应链的生意投入产出很简单,投入是分销运营平台,产出是长久的生存,是发展的机会。
 
好在今天的中国,无论是彩电、手机、PC,还是牛奶、啤酒、保健品,乃至汽车,都是高速增长的市场,供应链的生意大有可为。
 
如果以百亿人民币的规模为一个成功的段落和新的起点,过去20年,供应链的生意孕育了联想、TCL、波导、伊利、蒙牛,未来20年,还可以孕育更多的企业达到同样的里程碑。
 
供应链的中国特色:增量驱动
 
一般理解,供应链是管理体系的一部分,追求效率和成本,而强调经营供应链,需要以机会的眼光审视中国的供应链环境。
 
那么,中国究竟有何不同呢?
 
“增量驱动”是中国特色供应链的关键:哪怕以“一年”为比较尺度, 新业务、新渠道、新区域带来的增量往往超过存量,新产品创造的利润往往超过50%;哪怕以“一季”为比较尺度,单品销售波动往往超过平均销售额;与此相适应的是新流程、新组织结构、新模式、新规则……
 
手机是“增量驱动”型行业的一个典型,一个新款国产手机的研发周期往往超过9个月,而有效的规模销售周期往往不超过6个月。就在这短短6个月中,还要经历2次长假节日销售尖峰,所以,在这一款手机的整个生命周期中,每个月的波动都可能超过100%,在河北可能畅销主打,在湖南可能滞销,每一天的价格都可能发生变化……
 
(图1)
 
这样的“增量驱动”,宏观上必定是各种资源的大量耗费,因为一切都折旧得太快了。谁都难以改变这个现实,除非国产品牌能像Nokia、MOTO一样,把售价定在成本的2倍以上,使每款产品撑得住两年的不断降价。那个时候,供应链就不再是生意的根本,而只是一个管理手段了。
 
TCL:敏捷应变的“中国式分销供应链”
 
TCL的手机业务成为这种中国特色的一个缩影,从零到80多亿的规模,TCL只用了3年的时间,但是,2005年一季度的业绩报告中,赫然标明“销量较去年同期下降了52%,利润从去年同期的2.06亿港元净利润滑至净亏损3.86亿港元”。
 
真是令人心跳的生意。
 
然而我们不必担心TCL,因为它可以说是在中国经营分销供应链的顶尖高手,应对这样的局面是它的核心能力,过去20年,它从磁带、电话、音响到彩电、冰箱、手机,从来没有一次真的倚仗过独特的产品和技术,真倚仗的从来都是敏捷应变的分销供应链。
 
所谓敏捷是指分销供应链能够在一天之内,把所有的销售资源递送到中国上百个城市、数千个县镇的零售终端,第二天,这些商户就可以拿到更新的价格和政策,产品就可以配送到它的门前,促销员手上就有了新的说辞。
 
这样的敏捷资源配置机制可能是针对某一个产品的全国性行动,也可能只是针对某一个省、甚至某一个地级市的某一类消费者。当营销策略与产品差异较小时,这种机制确保TCL能够以最低的成本获得最大的销售份额,最高的利润。成本最低是因为在“增量驱动”的环境下,资源快速折旧,所以总成本决定于转移的速度,而非某个环节的最优化。以彩电为例,过去的五年中,从纯平、逐行扫描、背投到液晶平板,历次大大小小的技术更迭TCL基本上都不是第一个推动者,但都可以在几个月内重新获得最大的市场份额,获得国内同行领先的盈利水平,其中根本的原因就在TCL的敏捷分销供应链。
 
应变是TCL分销供应链的另外一个核心优势,体现于对业务模式重大调整的适应。2002年TCL收购乐华;2003年家电销售公司并入多媒体事业部;2005年TCL移动渠道模式大变革,重心下移产品直供……完成这些重大的事件所必需的订单流程、物流网络、结算方式等等各方面的供应链变革,TCL所花费的时间都只在3、4周。
 
TCL的家电同行,无论是国内企业,还是跨国公司,同样的业务模式变革要花费3、4个月,甚至更长的时间。当几乎每年都必须进行大规模变革的情况下,TCL分销供应链这种针对业务模式重大调整的适应机制就成为突出的优势。
 
站在一个零售商户的角度,面对市场变化,TCL的反应在一两天内,而长虹要十天;站在一个事业部老总的角度,完成一次模式变革,TCL用1个月,而长虹可能需要一年以上。
 
是供应链的差异,而不是产品的差异,使得TCL国际化如日中天,而长虹举步维艰。
 
TCL的分销供应链是如何做到这种差别优势呢?
 
首先,从硬件基础设施上,TCL的分销供应链到现在也没有一个安装了自动分拣线的现代化高效配送中心,从软件系统上,既没有引入任何高级的预测计划模型软件,也没有实施国际一流ERP。显然,“以国际最先进技术打造世界一流供应链”的故事与TCL完全不沾边。可以称之为“中国式分销供应链”,用的是“中国材料”,运转在中国市场。
 
环顾左右,我们会发现,“中国式分销供应链”不是TCL的专利,在消费品领域,过去十年中持续高成长的中国企业,分销供应链关键策略大都极其类似,譬如青岛啤酒。
 
需求管理到终端是这种“中国式分销供应链”的基本策略这意味着必须掌握每一个销售终端每一天的库存余额、销售数据,同时也必须控制终端的销售计划。
 
“业务员到县,促销员到店”是TCL彩电实现需求管理到终端的基本方式,对于一个小县城的家电商场,TCL的业务员隔一两天会造访一次,看看卖场里有何变化,与老板讨论一下价格、返利、展台、陈列等等问题;而TCL的促销员则会每天都清点一下库存和销售,报给公司总部的系统,如果需要补货的话,他会直接写一张采购订单,然后走进店老板的办公室请求签字。
 
对于其他产品,终端协作不一定采用这种方式,业务员和促销员不一定是TCL的员工,分销模式也不一定是直销。但实质是一样的,那就是无论通过什么方式,每一天都要收集终端的销售数据、库存数据以及销售计划,
 
因为只有这样直达终端的需求收集及控制,才能从根本上对“增量驱动”的市场做出准确的应对,没有任何一种优化算法、预测模型可以替代来自市场最前端的即时信息。
 
供应链服务从业务部门中纵向剥离,以准市场化的方式推广公共服务平台是“中国式分销供应链”的实施途径。
 
任何一种分销业务模式都是渠道结构、物流、服务、财务等多个功能要素的组合,当所有这些功能要素都在集中一个业务部门中的时候,模式变革必然需要对业务部门进行大规模调整,必定花费大量时间。
 
从2001年开始,TCL逐步从彩电业务部门分离供应链服务功能,首先是纵向集中,把分散在各级分支机构中的物流、财务、售后服务等等功能逐步集中到总部,然后再从彩电业务中分离出来,使其为集团其他业务提供服务。集团层面的物流中心、结算中心、呼叫中心、电子商务网站都是这样成长起来的。
 
在这样的结构下,业务模式以“搭积木”的方式组合起来,每次变革对积木的内部影响很小,或者只是改变某一块积木的内部结构,变革的时间和成本必然很小,整体供应链的适应性必然很强。
 
顶尖的供应链必然由顶尖的信息系统来支撑,以“搭积木”方式建立起来的供应链决定了TCL的信息系统框架必然不是大一统的ERP结构,而是若干个简洁而专业的系统的有机组合。
 
虽然组合会产生接口的问题,当然带来一些成本支出,然而如果把各个业务部门的生产、销售、物流、财务各个环节都放在一个所谓的“最佳管理系统”中,那么这个系统就必定成为束缚业务模式创新的“金丝笼”,不可能满足“增量驱动”环境所要求的灵活适应能力。
 
组合式的信息系统结构正是“中国式分销供应链”的独特魅力。
 
以尽可能外包的方式获得服务资源是“中国式分销供应链”的运作手段。
 
TCL的物流平台是业界公认的佳作,论服务,85%以上的客户都可以享受24小时的订单响应水平;论成本,物流运作总成本不超过3%,处于家电行业的领先水平。然而,遍布全国的物流网络只有寥寥几个人来管理,几乎没有任何车辆和仓库资产属于TCL名下。
 
外包的方式不仅仅获得了较低的成本,而且只有外包才能使得物流网络富有足够的弹性来适应于渠道结构的不断变化,适应渠道物流角色的不断变化。自己置办物流资产,或者自己操办物流运作公司,都只能成为包袱。
 
连锁零售供应链还是分销供应链
 
以长远的眼光,无须争论,在制造企业与连锁企业之间,对流通环节的控制力必定是此消彼涨的趋势,制造企业的根本利益是提升品牌价值和技术创新能力。
 
然而,对于百亿规模的国内行业领袖企业,在最近三到五年时间里,一方面面对自身品牌及研发能力尚未羽毛丰满,获取盈利主要靠操控流通的现实,另一方面面对连锁零售企业发展的迅猛浪潮,在这样一个阶段,供应链竞争必然与供应链协作难分高低。
 
何处竞争,何处协作,抓住什么,交出什么,对于分销供应链似乎显得非常微妙。
 
让我们走进一家国外大型连锁企业配送中心,可以发现问题的答案其实非常简单:所有的产品大致分两类:标记“I”的,表示连锁企业持有一周以上的安全库存,大多数来自中国。标记“X”的,包装箱上必定有一个制造企业贴上去的标签,标签上有两条关键信息,一是“TO : xxx ”表示收货地址,就是这个配送中心,另一条是“For:xxx”表示这件产品是哪个终端店面订的货。这类产品一般没有库存,货物一到,配送中心就会根据包装箱上“For”所指定的地址直接配送到门店。标记“X”的产品大多数来自国际一流品牌企业,与大型连锁企业合作,他们同样做到了需求管理到终端。
 
领导性品牌,无论面对什么样的渠道,都应该坚持需求管理到终端,需要改变的仅仅是技术方式。配送、服务、订单管理等等,每一个具体环节都可以在适当的时候交给连锁零售。只有需求管理从终端开始,定价话语权才可能维持,才不会在品牌真正强大之前沦为连锁零售的奴隶。
 
从零到百亿的分销供应链三步曲
 
假定此时此刻,我们才刚刚开始创业,我们用不着再重新走一遍现在的成功企业走过的分销供应链成长道路。新的环境给了我们更大的空间来以更快的速度搭建自己的供应链。
 
第一个台阶:深度外包,借船出海。
 
在零到10亿元的业务规模,一般而言,企业的产品线比较单纯,营销方式也比较单纯,最关键的供应链问题是如何迅速形成全国性的分销网络。
 
以往的做法是在各地成立分公司,同时承担财务、物流和销售的功能,等到公司大了再整合。而今天,财务集中管理,物流外包,各地分支机构仅仅负责销售成为一个更快、更有效的选择。
 
物流外包的核心不是到各地去租仓库,找车队,那样不但需要培养一个完整的物流管理团队,而且花费很长的时间,而且这个阶段公司规模较小,成本也会比较高。
 
深度外包是解决快速启动所需要的供应链网络能力的真正途径:寻求一个具备分销物流网络整合方案能力,具备分销信息系统能力的物流合作伙伴。把物流网络的搭建、订单管理、库存调拨、配送执行以及相应的信息系统全部由这个物流合作伙伴来完成。
 
在这个阶段,公司只需要投资一个小型的具备进销存功能的财务系统,与物流合作伙伴的订单系统接口,订单履约流程由物流公司负责,公司控制客户管理及财务审核。
 
拥有多个客户的物流公司可以在非常短的时间内,以较低的成本实现公司对物流网络的动态要求,简而言之,业务做到哪里,配送就跟到哪里。
 
第二个台阶:电子商务化的营销支持平台
 
从十亿到百亿之间,公司会面临大企业的挤压,后来者的迅速拷贝,并且不可能依赖单一的渠道,单一的推广方式来实现持续提升。业务启动期地毯式轰炸的推广方式有效性会越来越低,必须建立狙击手式的营销资源配置机制,必须建立一对一的渠道控制机制。
 
数十亿的业务规模一般意味着上亿元的营销费用,狙击手式的营销资源配置机制使巨额的营销费用以精确制导的方式打击到目标的消费群、地区、渠道。
 
建立一个营销内容信息平台,实现公司营销总部与渠道客户、广告公司、促销员的即时沟通是狙击手式营销资源配置机制的关键,只有电子商务平台可以在一夜之间把街头广告牌、网站内容、店面展示、促销礼品、推销员解说词全部指向一个特定的目标,从而实现对特定消费群的“包围”。
 
一对一渠道控制机制的关键同样是信息平台,任何一个渠道客户,都必然与公司的方方面面打交道,合同、补差、返利、退货、维修、产品、价格、合同、订单、结算、对帐等等,建立一个渠道门户系统,公司所有部门的相关资源以渠道客户为中心组织起来,让渠道客户上网就如同进入了公司总部。
 
电子商务平台是这个阶段分销供应链的核心,不是以电子身份认证、网上支付的单笔交易电子化为主要目标,而是以更直接的方式建立产品营销与渠道客户之间有机网络。
 
第三个台阶:多种模式及多元化产品的公共平台
 
达到百亿规模以上,应该已经成为行业领先的企业,建立完整的“公共”供应链服务平台以孵化新业务,整合并购企业成为最关键的供应链目标。
 
整合的客户服务体系是这个阶段分销供应链体系必须完成的任务。以呼叫中心为载体,客户服务中心直接面对最终消费者,一方面成为客户售后服务的统一接口,另一方面收集产品反馈,为未来的产品规划和改进提供支持,与产品营销、物流运作体系呼应,形成闭合循环。
 
与零售企业的供应链协作是这个阶段分销供应链体系的核心工作。 与最强大的零售连锁企业建立信息驱动的协作模式,把零售企业的信息能力以及物流能力与自身的供应链体系有机结合在一起,一方面确保对终端需求的掌控,另一方面为下一步流通业态的变革做好准备。
 

中国是一个独特的供应链环境,我们有机会采用2005年的全球最新技术,我们也不得不面对五十年前的仓库设施,我们必须争夺北京上海的拥挤人群,也不可以放弃青藏公路旁的县镇乡村,我们可以获得火箭发射式的井喷机会,也必须为“蹦极”下落做好准备。这一切都注定使中国式的分销供应链令人兴奋。

上周有幸参加了在无锡举办的纺织物流及电子商务会议。

 

一天的会议,讲话声音最大是一个老外,手舞足蹈地讲最基本的供应链理念,并把供应链理念最终回归到“孙子兵法”和“道德经”的一些名句。说实话,他讲得不错,他所代表的公司也确实在纺织供应链方面颇有建树。

 

然而,他的讲话让我非常愤怒,这愤怒不是对这个老外,而是对自己、对在场的人、对中国的纺织行业。

 

因为,屋外的风景和飘扬的幅带让我想起了丝绸之路,那个两千年前的伟大奇迹,那个横跨欧亚大陆建立起的“纺织行业全球供应链”。在丝绸之路的时代,全世界最优秀的丝绸制造商、贸易商以及最有品味的消费者必定聚集在长安,也就是今天的西安。那个时代,如果他们要召开供应链研讨大会,那个声音最大、在纺织供应链上挣钱最多、最喜欢指指点点的人必定是操着长安口音的中国人。

 

而今天,我们中国人恨不得干了全世界纺织行业的苦力活,可怜巴巴地指望着国外的品牌商和零售商把挣到的100块分我们1块,就着一块钱商务部长还得每天都忙着谈判,人家不高兴了这一块也拿不到。因而,今天的纺织供应链大会上,人家就大摇大摆地用英文教我们这些中国人怎么用孙子兵法来做生意!教我们怎么用道德经来提升供应链!

 

所以,轮到我讲话时,我说,希望“明天”我们能够建立一个新的纺织供应链模式,而那个时候,希望最令人尊重的实践者可以用操着无锡口音,苏州口音的中国话来讲演。从孙子兵法说起也可以,从莎士比亚说起也可以。那个时候,我们可以叫做“新丝绸之路”时代。

 

2000年前,我们的祖先开创丝绸之路,不仅仅靠信心和财富,沙漠有风暴、森林有猛兽,今天,我们再来搞供应链,不必亲自骑在驼峰上走路了,新丝绸之路要靠电子数据来链接起来。

 

走通电子数据的道路不需要付出生命的危险,然而,依旧充满了艰辛。比如,如何把电子之路一直铺到司机、调度、仓管员面前手中,使这些环节上的数据能够真正及时畅通就是实现高效供应链必须跨越的目标。企图抛开司机们、调度们搞纺织电子商务、纺织供应链看起来高技术,实际上是自娱自乐、痴人说梦。

 

在驼峰上奔波,还是在互联网上奔波,创造伟大奇迹的人都得有伟大的远见、承担风险的勇气和长期不懈的耐力。看看我们的祖先,看看今天的窘境,搞供应链、搞电子化需要我们的知识、也需要我们的血性。