供应链的生意
提起夏奈儿，我们知道那意味着高尚妩媚的现代女性；提起三星，我们必定想到一系列精致的数码时尚。而提起联想，我们想到PC，提起波导，我们知道它生产手机。
头脑中不同的想象驱使我们愿意支付不同的价钱。此时此刻，夏奈尔和三星比联想和波导高很多。
这是一个基本的现实：即便是最成功的中国企业也还没有树立起高价值的品牌，也还没有建立支撑品牌高价值的技术或者文化基础，那还要再花十年乃至更久的时间。现在以及三到五年的近期未来里，构成这些企业损益表主体的注定是大批量的中低端产品营收，这些损益表的典型特征就是经营利润率远远低于供应链成本率。
例如彩电，3%的利润率已经是不错的盈利水平，但是分销环节的仓储运输加上库存成本肯定超过6%。
对于啤酒，这意味着如果没有订到舱位走水运而不得不采用汽运，财务底线就从黑变红了，对于 MP3，如果不能在20天内出货，对于鲜奶，如果不能在早上七点前配送到便利店，都会是同样的结果：供应链稍有闪失，利润立刻消失。
这样的业务与其说是彩电、啤酒、数码的生意，还不如说是供应链的生意，或者干脆说是分销的生意。
无论有多么好的产品，对于中国企业来说，忘记自己实际上在做供应链的生意，就会出大问题。长虹两次几近灭顶的大麻烦，都是因为把供应链的生意交给了别人，前是郑百文，后是Apex，俗话说，是把自己的脑袋系在别人的裤腰带上，掉在地上是迟早的事情。
不懂得如何经营品牌当然肯定没有明天，但是不懂得经营供应链，尤其是分销网，就必定过不了今天。
供应链的生意投入产出很简单，投入是分销运营平台，产出是长久的生存，是发展的机会。
好在今天的中国，无论是彩电、手机、PC，还是牛奶、啤酒、保健品，乃至汽车，都是高速增长的市场，供应链的生意大有可为。
如果以百亿人民币的规模为一个成功的段落和新的起点，过去20年，供应链的生意孕育了联想、TCL、波导、伊利、蒙牛，未来20年，还可以孕育更多的企业达到同样的里程碑。
供应链的中国特色：增量驱动
一般理解，供应链是管理体系的一部分，追求效率和成本，而强调经营供应链，需要以机会的眼光审视中国的供应链环境。
那么，中国究竟有何不同呢？
“增量驱动”是中国特色供应链的关键：哪怕以“一年”为比较尺度， 新业务、新渠道、新区域带来的增量往往超过存量，新产品创造的利润往往超过50%；哪怕以“一季”为比较尺度，单品销售波动往往超过平均销售额；与此相适应的是新流程、新组织结构、新模式、新规则……
手机是“增量驱动”型行业的一个典型，一个新款国产手机的研发周期往往超过9个月，而有效的规模销售周期往往不超过6个月。就在这短短6个月中，还要经历2次长假节日销售尖峰，所以，在这一款手机的整个生命周期中，每个月的波动都可能超过100%，在河北可能畅销主打，在湖南可能滞销，每一天的价格都可能发生变化……
（图1）
这样的“增量驱动”，宏观上必定是各种资源的大量耗费，因为一切都折旧得太快了。谁都难以改变这个现实，除非国产品牌能像Nokia、MOTO一样，把售价定在成本的2倍以上，使每款产品撑得住两年的不断降价。那个时候，供应链就不再是生意的根本，而只是一个管理手段了。
TCL：敏捷应变的“中国式分销供应链”
TCL的手机业务成为这种中国特色的一个缩影，从零到80多亿的规模，TCL只用了3年的时间，但是，2005年一季度的业绩报告中，赫然标明“销量较去年同期下降了52%，利润从去年同期的2.06亿港元净利润滑至净亏损3.86亿港元”。
真是令人心跳的生意。
然而我们不必担心TCL，因为它可以说是在中国经营分销供应链的顶尖高手，应对这样的局面是它的核心能力，过去20年，它从磁带、电话、音响到彩电、冰箱、手机，从来没有一次真的倚仗过独特的产品和技术，真倚仗的从来都是敏捷应变的分销供应链。
所谓敏捷是指分销供应链能够在一天之内，把所有的销售资源递送到中国上百个城市、数千个县镇的零售终端，第二天，这些商户就可以拿到更新的价格和政策，产品就可以配送到它的门前，促销员手上就有了新的说辞。
这样的敏捷资源配置机制可能是针对某一个产品的全国性行动，也可能只是针对某一个省、甚至某一个地级市的某一类消费者。当营销策略与产品差异较小时，这种机制确保TCL能够以最低的成本获得最大的销售份额，最高的利润。成本最低是因为在“增量驱动”的环境下，资源快速折旧，所以总成本决定于转移的速度，而非某个环节的最优化。以彩电为例，过去的五年中，从纯平、逐行扫描、背投到液晶平板，历次大大小小的技术更迭TCL基本上都不是第一个推动者，但都可以在几个月内重新获得最大的市场份额，获得国内同行领先的盈利水平，其中根本的原因就在TCL的敏捷分销供应链。
应变是TCL分销供应链的另外一个核心优势，体现于对业务模式重大调整的适应。2002年TCL收购乐华；2003年家电销售公司并入多媒体事业部；2005年TCL移动渠道模式大变革，重心下移产品直供……完成这些重大的事件所必需的订单流程、物流网络、结算方式等等各方面的供应链变革，TCL所花费的时间都只在3、4周。
TCL的家电同行，无论是国内企业，还是跨国公司，同样的业务模式变革要花费3、4个月，甚至更长的时间。当几乎每年都必须进行大规模变革的情况下，TCL分销供应链这种针对业务模式重大调整的适应机制就成为突出的优势。
站在一个零售商户的角度，面对市场变化，TCL的反应在一两天内，而长虹要十天；站在一个事业部老总的角度，完成一次模式变革，TCL用1个月，而长虹可能需要一年以上。
是供应链的差异，而不是产品的差异，使得TCL国际化如日中天，而长虹举步维艰。
TCL的分销供应链是如何做到这种差别优势呢？
首先，从硬件基础设施上，TCL的分销供应链到现在也没有一个安装了自动分拣线的现代化高效配送中心，从软件系统上，既没有引入任何高级的预测计划模型软件，也没有实施国际一流ERP。显然，“以国际最先进技术打造世界一流供应链”的故事与TCL完全不沾边。可以称之为“中国式分销供应链”，用的是“中国材料”，运转在中国市场。
环顾左右，我们会发现，“中国式分销供应链”不是TCL的专利，在消费品领域，过去十年中持续高成长的中国企业，分销供应链关键策略大都极其类似，譬如青岛啤酒。
需求管理到终端是这种“中国式分销供应链”的基本策略：这意味着必须掌握每一个销售终端每一天的库存余额、销售数据，同时也必须控制终端的销售计划。
“业务员到县，促销员到店”是TCL彩电实现需求管理到终端的基本方式，对于一个小县城的家电商场，TCL的业务员隔一两天会造访一次，看看卖场里有何变化，与老板讨论一下价格、返利、展台、陈列等等问题；而TCL的促销员则会每天都清点一下库存和销售，报给公司总部的系统，如果需要补货的话，他会直接写一张采购订单，然后走进店老板的办公室请求签字。
对于其他产品，终端协作不一定采用这种方式，业务员和促销员不一定是TCL的员工，分销模式也不一定是直销。但实质是一样的，那就是无论通过什么方式，每一天都要收集终端的销售数据、库存数据以及销售计划，
因为只有这样直达终端的需求收集及控制，才能从根本上对“增量驱动”的市场做出准确的应对，没有任何一种优化算法、预测模型可以替代来自市场最前端的即时信息。
供应链服务从业务部门中纵向剥离，以准市场化的方式推广公共服务平台是“中国式分销供应链”的实施途径。
任何一种分销业务模式都是渠道结构、物流、服务、财务等多个功能要素的组合，当所有这些功能要素都在集中一个业务部门中的时候，模式变革必然需要对业务部门进行大规模调整，必定花费大量时间。
从2001年开始，TCL逐步从彩电业务部门分离供应链服务功能，首先是纵向集中，把分散在各级分支机构中的物流、财务、售后服务等等功能逐步集中到总部，然后再从彩电业务中分离出来，使其为集团其他业务提供服务。集团层面的物流中心、结算中心、呼叫中心、电子商务网站都是这样成长起来的。
在这样的结构下，业务模式以“搭积木”的方式组合起来，每次变革对积木的内部影响很小，或者只是改变某一块积木的内部结构，变革的时间和成本必然很小，整体供应链的适应性必然很强。
顶尖的供应链必然由顶尖的信息系统来支撑，以“搭积木”方式建立起来的供应链决定了TCL的信息系统框架必然不是大一统的ERP结构，而是若干个简洁而专业的系统的有机组合。
虽然组合会产生接口的问题，当然带来一些成本支出，然而如果把各个业务部门的生产、销售、物流、财务各个环节都放在一个所谓的“最佳管理系统”中，那么这个系统就必定成为束缚业务模式创新的“金丝笼”，不可能满足“增量驱动”环境所要求的灵活适应能力。
组合式的信息系统结构正是“中国式分销供应链”的独特魅力。
以尽可能外包的方式获得服务资源是“中国式分销供应链”的运作手段。
TCL的物流平台是业界公认的佳作，论服务，85%以上的客户都可以享受24小时的订单响应水平；论成本，物流运作总成本不超过3%，处于家电行业的领先水平。然而，遍布全国的物流网络只有寥寥几个人来管理，几乎没有任何车辆和仓库资产属于TCL名下。
外包的方式不仅仅获得了较低的成本，而且只有外包才能使得物流网络富有足够的弹性来适应于渠道结构的不断变化，适应渠道物流角色的不断变化。自己置办物流资产，或者自己操办物流运作公司，都只能成为包袱。
连锁零售供应链还是分销供应链
以长远的眼光，无须争论，在制造企业与连锁企业之间，对流通环节的控制力必定是此消彼涨的趋势，制造企业的根本利益是提升品牌价值和技术创新能力。
然而，对于百亿规模的国内行业领袖企业，在最近三到五年时间里，一方面面对自身品牌及研发能力尚未羽毛丰满，获取盈利主要靠操控流通的现实，另一方面面对连锁零售企业发展的迅猛浪潮，在这样一个阶段，供应链竞争必然与供应链协作难分高低。
何处竞争，何处协作，抓住什么，交出什么，对于分销供应链似乎显得非常微妙。
让我们走进一家国外大型连锁企业配送中心，可以发现问题的答案其实非常简单：所有的产品大致分两类：标记“I”的，表示连锁企业持有一周以上的安全库存，大多数来自中国。标记“X”的，包装箱上必定有一个制造企业贴上去的标签，标签上有两条关键信息，一是“TO : xxx ”表示收货地址，就是这个配送中心，另一条是“For：xxx”表示这件产品是哪个终端店面订的货。这类产品一般没有库存，货物一到，配送中心就会根据包装箱上“For”所指定的地址直接配送到门店。标记“X”的产品大多数来自国际一流品牌企业，与大型连锁企业合作，他们同样做到了需求管理到终端。
领导性品牌，无论面对什么样的渠道，都应该坚持需求管理到终端，需要改变的仅仅是技术方式。配送、服务、订单管理等等，每一个具体环节都可以在适当的时候交给连锁零售。只有需求管理从终端开始，定价话语权才可能维持，才不会在品牌真正强大之前沦为连锁零售的奴隶。
从零到百亿的分销供应链三步曲
假定此时此刻，我们才刚刚开始创业，我们用不着再重新走一遍现在的成功企业走过的分销供应链成长道路。新的环境给了我们更大的空间来以更快的速度搭建自己的供应链。
第一个台阶：深度外包，借船出海。
在零到10亿元的业务规模，一般而言，企业的产品线比较单纯，营销方式也比较单纯，最关键的供应链问题是如何迅速形成全国性的分销网络。
以往的做法是在各地成立分公司，同时承担财务、物流和销售的功能，等到公司大了再整合。而今天，财务集中管理，物流外包，各地分支机构仅仅负责销售成为一个更快、更有效的选择。
物流外包的核心不是到各地去租仓库，找车队，那样不但需要培养一个完整的物流管理团队，而且花费很长的时间，而且这个阶段公司规模较小，成本也会比较高。
深度外包是解决快速启动所需要的供应链网络能力的真正途径：寻求一个具备分销物流网络整合方案能力，具备分销信息系统能力的物流合作伙伴。把物流网络的搭建、订单管理、库存调拨、配送执行以及相应的信息系统全部由这个物流合作伙伴来完成。
在这个阶段，公司只需要投资一个小型的具备进销存功能的财务系统，与物流合作伙伴的订单系统接口，订单履约流程由物流公司负责，公司控制客户管理及财务审核。
拥有多个客户的物流公司可以在非常短的时间内，以较低的成本实现公司对物流网络的动态要求，简而言之，业务做到哪里，配送就跟到哪里。
第二个台阶：电子商务化的营销支持平台
从十亿到百亿之间，公司会面临大企业的挤压，后来者的迅速拷贝，并且不可能依赖单一的渠道，单一的推广方式来实现持续提升。业务启动期地毯式轰炸的推广方式有效性会越来越低，必须建立狙击手式的营销资源配置机制，必须建立一对一的渠道控制机制。
数十亿的业务规模一般意味着上亿元的营销费用，狙击手式的营销资源配置机制使巨额的营销费用以精确制导的方式打击到目标的消费群、地区、渠道。
建立一个营销内容信息平台，实现公司营销总部与渠道客户、广告公司、促销员的即时沟通是狙击手式营销资源配置机制的关键，只有电子商务平台可以在一夜之间把街头广告牌、网站内容、店面展示、促销礼品、推销员解说词全部指向一个特定的目标，从而实现对特定消费群的“包围”。
一对一渠道控制机制的关键同样是信息平台，任何一个渠道客户，都必然与公司的方方面面打交道，合同、补差、返利、退货、维修、产品、价格、合同、订单、结算、对帐等等，建立一个渠道门户系统，公司所有部门的相关资源以渠道客户为中心组织起来，让渠道客户上网就如同进入了公司总部。
电子商务平台是这个阶段分销供应链的核心，不是以电子身份认证、网上支付的单笔交易电子化为主要目标，而是以更直接的方式建立产品营销与渠道客户之间有机网络。
第三个台阶：多种模式及多元化产品的公共平台
达到百亿规模以上，应该已经成为行业领先的企业，建立完整的“公共”供应链服务平台以孵化新业务，整合并购企业成为最关键的供应链目标。
整合的客户服务体系是这个阶段分销供应链体系必须完成的任务。以呼叫中心为载体，客户服务中心直接面对最终消费者，一方面成为客户售后服务的统一接口，另一方面收集产品反馈，为未来的产品规划和改进提供支持，与产品营销、物流运作体系呼应，形成闭合循环。
与零售企业的供应链协作是这个阶段分销供应链体系的核心工作。 与最强大的零售连锁企业建立信息驱动的协作模式，把零售企业的信息能力以及物流能力与自身的供应链体系有机结合在一起，一方面确保对终端需求的掌控，另一方面为下一步流通业态的变革做好准备。
中国是一个独特的供应链环境，我们有机会采用2005年的全球最新技术，我们也不得不面对五十年前的仓库设施，我们必须争夺北京上海的拥挤人群，也不可以放弃青藏公路旁的县镇乡村，我们可以获得火箭发射式的井喷机会，也必须为“蹦极”下落做好准备。这一切都注定使中国式的分销供应链令人兴奋。
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