过去十年: 物流产业的三个英雄故事

 

物流在过去的十年中,逐渐成长为一个真正的产业的过程,就是一批雄心勃勃的年轻人变成产业英雄的过程。这十年里,一群当年没钱没势的小伙子们把梦想变成现实,把三五条枪变成集团军,把中国物流从概念带入了实际的产业。

 

这群人中,三个典型的英雄故事构成了今天物流产业的三个主要领域。

 

刘武和宝供物流是人所众之的成功故事,从广州火车站的一个托运部出发,刘武第一个把第三方物流的理念在中国变成了一个规范、规模化的业务模式.在其后的几年中,以这个业务模式为母板,潮汕人江玉生领导的华运通、上海人沈奇伟的熙可、北方的德利得等等一批更年轻的企业以及受到民营企业成功激励的中外运、中远物流等少数国营企业共同构成了中国物流外包市场的主流业态。服务于几十个大客户,一年几个亿营业额,除了信息系统和人外几乎不需要什么固定资产是这一主流业态的基本特征。到今天,这个业态在中国快速消费品、家电、IT、医药等等若干关键行业得到普及,成为这些行业几乎所有大型制造企业物流体系的支撑和基本选择。

 

东北佳木斯人王振华和付长明则代表了公路零担运输的成功模式。同样是十年前从零开始,付长明的佳吉和王振华的华宇都建立了覆盖中国的零担快运网络,同时山东佳怡、河北快运以及佳宇等等几十家区域性快运公司都建立了地区性服务网络,在计划经济下运输体系崩溃后,从散、乱、低效的公路运输市场中走出了一条实实在在的提升之路。他们为数千万中小企业创造一个可靠的物流模式:为这些中小企业把每天的几单货送到客户手里,并且帮助他们拿回货款,这样的服务模式成为小企业低成本运营全国销售网络的基础。在他们成功的同时,尽管有巨额投资、先进管理,全球最大的物流企业TNT中国零担市场上运营则遭到了彻底失败,因而收购华宇成为他们重新进入中国公路运输领域另一尝试。

 

邮政打击“黑快递”的一次次“围剿”中,中国物流的另外一支力量则向工农红军般地在一次次“反围剿”成长起来。从十年前,七个人、三台车帮客户接孩子送煤气罐到今天的数十个核心枢纽,数千个网点的全国快递网络,陈平把宅急送变成了中国最成功的快递公司之一。与陈平同时起步,同样传奇的王卫和陈德军分别创立了顺丰和申通。申通、顺丰和宅急送们一起创立了中国版的Fedex奇迹,也使得今天的商业用户在寄小包裹的时候如果去邮政最大原因只是信息太闭塞不知道有其他选择。

 

十年过去,海运界的山东海丰、空运界的新世纪等等,类似的英雄故事还有很多,在引领中国的物流产业化的过程里,这些物流界的小英雄们从当初的一文不名的梦想青年变成了富有的中年成功企业家。似乎还没有人从容到回首过去的英雄事迹,因为故事刚刚开始,更多、更复杂的问题每一天都摆在眼前:利润率越来越下滑、运作水平越来越难以控制……

 

王振华选择并入TNT,而付长明和刘武们选择独立发展,无论哪种选择,他们都得接着面对这些问题。

 

通向灭亡的价格战

 

英雄故事的共性是物流业务模式的创新,然而,大大小小的英雄故事之外,还有另外一个主旋律始终围绕着整个物流产业,那就是价格战。

 

汇通天下公司(www.tianxia800.com)对今年的公路运输价格进行了实时跟踪,受高速公路计重收费以及油价上升影响,今年运输运营成本将大幅度上升,总的幅度估计将超过15%。然而,据对十家大型第三方物流公司的客户签约价格调研,今天的合同价格普遍低于去年的合同价格。

 

也就是说,对于物流公司来说,天花板(客户价格)在下降,而地板(供应商价格)在上升,一下一上的总落差大大高于公司的利润率(8-10%之间)。

 

因而,对于大多数物流企业来说,都面临利润大幅度流失的严峻问题,而且不仅仅是今年,未来的三年中,地板价持续提升是一个基本现实。而越来越激烈的竞争中,让客户支付更高的价格可能性极低。

 

从去年开始,招标中出价最低的物流公司中标,运行三个月后物流公司宣布退出,放弃客户合同的事例已经屡见不鲜。价格战不仅仅威胁物流公司的利润,已经同样开始威胁客户的稳定运作了。

 

对于任何一个物流企业,无论大小,存在两个选择:一是以低价来扩大规模,以规模来获得生存;二是以运作优化来获得更低成本,以增值服务来获得新收益。

 

第一个选择,显然是通向灭亡的道路,不仅仅自己灭亡,而且是带着客户的物流经理一起下岗的道路。

 

英雄故事续集:营销上行,运作下行

 

物流企业利润流失意味着今天的业务模式已经不能满足公司发展的需求,在现有业务模式下通过降价来实现规模扩张又是一条灭亡之路,那么出路在哪里?

 

曾经创造辉煌的领先物流企业正在用行动走出一条新的出路,分析比较大家的战略方向,共性在于“营销上行,运作下行”。

 

所谓“营销上行”就是跟客户讲供应链管理的故事,把服务渗透到客户供应链管理的延伸环节,用自己的方案和服务改变客户的供应链模式及流程。如下一些案例都是双赢的突破性项目,这些项目使物流公司逃离低价竞争的恶性循环,并从客户的供应链服务中获得了真实的收益,而客户也获得了巨大的改进:

 

宝供与三星:国内最早的RFID应用已经完成试运行;

华运通与飞利浦:从工厂到配送、到商返维护及配件的全程服务;

招商物流与青岛啤酒:运输车队包袱变为优质物流资源,库存周期大大缩短;

BAX与联想:实现了第一个国内企业的VMI模式;

佳吉通过手机短信为书商提供全程信息服务;

……

 

这些令人振奋的突破性进展今天在上述物流公司只是还只是一小部分,然而正是这些突破使他们又一次区别于其他普通的物流企业而成为领先的佼佼者。也正是这些突破使得客户愿意与他们越来越深入地讨论自己的供应链问题,给他们更多的话语和服务空间。

 

所谓“运作下行”就是面对基本物流资源采取更深入的整合策略。无论营销上如何上行,最终物流企业不是IT公司、咨询公司,必须通过独特的物流资源优势或者独特的资源整合方式来获得运作成本上的优势。具体而言,在仓库和车辆两个方面要有独特的能力。今天,几乎所有的领先物流企业都已经明确,与客户签了合同再去找车队雇车,找业主租库的日子一去不返了。

 

从这个角度看,我们就不难理解宝供为什么一定要在全国范围内建立物流基地,中外运一定要建立自己的快运专线,华运通为什么要收购和联盟车队……MBA 们书生气地大谈“轻资产策略”时,领先的物流企业都在寻求控制资源的新方式,寻求简单采购之外的资源整合新方式。

 

过去的十年中的物流佼佼者更多的是孤胆英雄,宝供、华运通、宅急送等等成就的是一个物流企业,没有听说哪些下游供应商跟着他们一起壮大,一起成功,一起发财。而下一个十年中,成功的将是一个服务链条,一个伟大的物流企业的成功背后是一群与之紧密合作、优化整合的车队、仓库提供者。对于物流业中众多的个体户、小企业,也许成为王振华腰缠数亿元的机会少了,但是却有了更多机会在一个领导型企业周边分担责任,分享成功。

因而,“运作下行”,不仅仅意味着领导性物流企业的必然走向,也意味着数百万小小物流业户从朝不保夕的单打独斗到编队进入稳定高效的物流主流价值链,从而建立新的物流生态。

 

超越价格的恶性循环,在“营销上行,运作下行”中,优秀的物流企业逐渐进入利润的良性循环。

 

信息化可以做什么

 

物流是信息驱动的产业,信息化在物流企业的“营销上行,运作下行”过程中,能够发挥什么作用?

 

ERP?多少年过去了,物流企业们终于发现,说千道万ERP就是个结实的财务系统;智能调度?差之毫厘,失之千里的环境中,从智能调度系统来看待物流运作优化问题实在是文不对题。

 

那么,信息化能做什么?

 

先说营销上行,落实到信息化,就是物流公司的信息系统必须与客户的系统直接衔接,不仅仅是订单转发,更重要的是把运作中的数据转化为提供客户服务的信息资源。这要求物流公司具备随时根据客户供应链需求进行定制开发的能力,物流公司内部的IT能力就是代表了整个公司提供供应链服务方案的能力,任何国际一流的软件以及软件公司都无法替代物流公司的内部IT能力的灵活性和及时性。所以,营销上行就意味着公司内部必须发展独立的IT团队。

 

再说运作下行,物流公司对资源的控制绝不可能都通过资源购买来完成,尤其是对于运输资源,卖多少辆车都不能解决提升运输效率的问题。因而,物流公司与运输资源之间的整合不能通过资本手段来完成,唯一的选择是建立更深入的伙伴关系,具体化就是更深入的信息协作。在运输资源与客户之间,提升资源利用效率的唯一方式就是建立大范围、多对多的信息协同平台。

 

创立于2003年的中国配货网(www.peihuo.cn)在运输资源整合的互联网应用方面探索了一个极其有意义的模式,数以万个运输业户与车队在这个互联网平台上平衡运力,相互配载。在极其偏僻的小县城,都能应用这样的互联网信息平台实现资源的整合。

 

如何利用这样的公共物流信息平台对于物流公司的“运作下行”,资源整合将具有重大的意义。

 


2条评论

  1. 不知道现在的中国公路运输市场有多少的个体车辆,游击队在寻找着资源整合的机会。对于一个跑长途货运的个体司机来说,从北京运到上海后,就得在上海找个停车的地方,然后写个牌子“北京,货运”。对于他们来说,信息的缺失就是浪费成本。而对于客户来说,即使找到这样的运输车辆,信任度的建立又是个问题,总不能每次都亲自押车吧。

    中国配货网是否关注这样的业务?

  2. 问题看的很准,药方似是而非

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