1981年4月1日,就像一个在最后时刻赶上了班车的人,我终于得到了这份工作。

  走到今天这么高的位置,自己多年来的经验不可谓不多,然而我似乎并不是如我自己所装做的那样自信。在别人看来,我踌躇满志,信心十足。那些认识我的人都把我描绘成一个胸有成竹、自信、有决断力、行动迅速、意志坚强的人。不过,我在心里对自己的很多方面都缺乏信心。每当我不得不站立在人们面前的时候,我总要与自己口吃的毛病作一番艰苦的斗争。我烦躁不安地梳理着头发以掩饰自己日渐光秃的脑壳。有些人会问我身高多少,这时候我总要使自己相信我不是5英尺8英寸(1.73米,译者注),而是比这个实际身高高上那么一英寸半。

  我虽然接受了这项工作,但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。当时政府对经济领域的介入比以往任何时候都更加广泛,然而我却几乎从不与华盛顿的人来往。我与新闻媒体打交道的经验也很少。我参加的惟一一次新闻发布会是和雷吉在一起,在会上GE宣布我将担任下一届董事长,那天我是照着事先写好的稿子念了一遍。我与跟踪研究GE的华尔街分析家的会晤只有简短的一两次。我们的50多万大小股东根本不知道杰克·韦尔奇是谁,也不清楚他是否有能力进入美国最令人敬佩的企业家的行列。

  但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”,不过它确实是一种文化。

  我知道它必须改变。

  这个公司有很多优势。它是个总资产250亿美元的大公司,年利润额为15亿美元,拥有404,000名雇员。它的资产负债表状况极佳,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面:从烤面包机到发电厂,几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法,但我却希望这个公司更像一艘快艇,迅速而又灵活,能够在风口浪尖之上及时转向。

  我希望GE的运转能够更像它旗下的塑料企业—我就来自这家企业,它是由充满自信的企业精英人士组成的,他们每天都是面对着活生生的现实进行决策。在GE,每一个创记录的事件都会引发一番庆祝活动,这些庆祝活动使公司生活变得有趣。然而,除了几个明显的例外,有趣并不是这个时代的准则。

  我很清楚,即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说,保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速,必须清除公司中存在的官僚主义积弊。

  实际的情况是,到了1980年底,如同美国的很多企业一样,GE内部拥有太多的管理层级,它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由25,000多名经理管理着,平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中,从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔,头衔名称各式各样,如:“公司财务管理副总裁”,“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。

  GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁,但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。(今天GE的规模比当时扩大了6倍,但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少,现在他们平均每人直接负责15项工作,而不是原来的7项。在大多数情况下,从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。)

  破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。

  我们研发方面的负责人是阿尔特·布埃切(Art Bueche),他担任这个职务两个月后被我们换掉了。他打算交给我一些卡片,上面写好了在即将召开的由GE各部门头头参加的公司计划会议上要提的问题。计划会议每年7月份都要召开,会议的主要内容就是那些厚厚的计划书,计划书里罗列着对销售、利润、资本支出的详细预测,以及其他无数的有关未来5年发展的数字。这些计划书可是维持GE官僚体制生命的血液。实际上,一些在费尔菲尔德的GE员工还很乐意给这些计划书评分排序,他们甚至对计划书的封面评分。这实在是个很要命的问题。

  我浏览着阿尔特递给我的卡片,吃惊地发现公司的活页便笺上满是“这下我可逮住你了”的问题。

  “见鬼,我到底应该对此做些什么?”

  “我总是向公司的高级管理人员提出这些问题,这可以让他们向实际执行的人们作些表示,说明他们已经研究过这些计划书了。”他回答道。

  “阿尔特,这太荒唐了,”我说,“这些会议本应该是自发性的交流。我希望自己在会议上是头一次看到这些材料,然后对这些信息作出反应。计划书是用来保证对话继续下去的。”

  我最不愿意看到的就是弄出一系列比较困难的技术问题,其实只是想得到一些认可。假如我连应该由自己提的问题都提不出来,那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢?公司职员没把心放在该放的地方—现在却忙于向上司们“买好”。

  在公司总部,只知道翻看活页文件夹的,决不只是主管人员,或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候,总部的官员都要往自己下属人员的脑子里填充各种问题。

  我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中,我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说,这些会议的价值不在于这些书面材料,而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处,了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的身体语言,需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。

  GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天,我们都要到路易斯维尔参加一个家用电器展评会。一大帮设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向我们这些来自费尔菲尔德的领导询问对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型有什么意见。

  我从不知道这些模型中曾有多少被实际生产出来并摆上销售柜台,但我的确知道,这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过了的,因为它们在几年前的展会上就开始展出了。我还知道,来自费尔菲尔德的这帮人(包括我自己)所提的那些意见根本就不会有什么参考价值。这种例行公事的展评对于每一个人来说都是纯粹的浪费时间。

  我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种领导层扮演“检查和批准”角色的做法必须抛弃。

  在我上任的第一个夏季计划会议之后,我就开始着手在我的领导班子里面创造出新的工作氛围。我想,让每一个人都离开自己原来的岗位而去别的地方待几天,应该是打破坚冰的一个好办法。在我早先的经历中,我们总是想办法在一流的高尔夫球场上往商业事务里混入一定的高尔夫球—比如希尔顿海德(Hilton Head)的港湾之城俱乐部(Harbor Town)以及霍姆斯泰德(Homestead)的瀑布(Cascades)高尔夫球场。

  那时我刚刚成为“月桂山谷”(Laurel Valley)的会员,这是一家非常不错的高尔夫球俱乐部,恰好位于匹兹堡郊外。因此,在1981年秋天,我邀请了大约14个高层管理人员到月桂山谷来静养两天。这些人包括所有职能部门的负责人和7个事业部的总裁。这是我第一次真正试图在公司高层组建一个专业团队,这个团队后来被我们称为CEC,即公司高级管理委员会(Corporate Executive Council)。

  在这14个高层管理人员中,由至少7个或者8个支持者组成一个核心,我们新的改革策略就由这个核心来确定。雷吉很有眼光,他挑选了约翰·柏林盖姆和埃德·胡德做副董事长。他们两个人都非常支持我,即使有时他们本人对公司变革的步伐也会有所保留,但决不会破坏我的工作努力。

  事实上,他们这些人集合在一起,为我提供了一种缓冲的力量。拉里·博西迪是我在乒乓球台旁边发现的一个非常能干的家伙,他在1981年来到费尔菲尔德担任一个事业部的负责人,已经成为该企业的灵魂人物。我和他都非常痛恨官僚主义。我还得到了我的两位高级伙伴的大力支持,他们分别是首席财政官汤姆·索尔森和人力资源部总裁特德·勒维诺。

  汤姆是一名来自匹兹菲尔德的老熟人,几年前他被雷吉提拔到费尔菲尔德出任GE的CFO。他很清楚我们想让他做什么。尽管他喜欢给我挑错,但我依旧喜欢他的坦率和机敏。勒维诺则是沟通GE公司老员工和新员工之间的桥梁,他的支持对于我初期采取的很多措施都具有举足轻重的影响。

  我心里清楚,即使这14个公司最高管理成员不是每一个人都支持我,我也会有足够的支持力量启动改革。抵达月桂山谷的第一天上午,我在会议室里摆满了空空的黑板架,急切地想了解每个人的想法。我在人群前面站起身子,开始询问他们如何看待公司的“数一数二”战略,询问在哪些方面他们喜欢或者不喜欢GE,以及有什么事情我们应该迅速改变。我们花了一些时间来讨论刚刚结束的计划会议,讨论如何来改进这些会议。创造一个促使大家开诚布公进行谈话的氛围并不容易,只有那些与我平时工作接触比较多的人愿意自由发言,大部分人都不想出头。

  一个上午过去了,我们的谈话只有一半人参与。

  高高兴兴地打了一下午高尔夫,晚餐时的几杯小酌也轻松愉快,这使得大家紧张的心理松弛了一下,然而在此之后参与谈话的人们却只是稍微多了一点。第二天的情况和第一天差不多。看来我有点操之过急了,他们中的很多人还不清楚自己处在什么状态,也不知道现在自己在做些什么。两天休假静养的目的没有达到,关于公司的改革问题我们没有达成任何共识。

  我想我们需要一场革命。显然,依靠目前这支团队是无法完成这一使命的。

  GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的,在那个时代,命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境,我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学:表面上他们表示赞同,也表现得很愉快,然而在自己的内心中却充满了不信任,甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式:当面的时候笑脸相迎,背后却总要千方百计找你的“不是”。

  组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此,我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级,它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

  早先我有一次到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察,视察结束时我是在锅炉车间,在那里遇到了一大帮公司员工,他们同许多与我一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意叙旧的谈话中,我偶然地知道,仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级!我简直不敢相信这一点。这样来发现管理层级的问题,真是很好笑。一有机会我就引用这个例子。

  另一个影响比较大的类比是,我把公司比喻成一幢楼房。在我看来,楼层好比组织的层级,房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果,就必须将这些楼层和墙壁拆除,以便创造一个开放的空间,在这个空间当中,各种各样的想法都可以自由流动,而不受任何等级或职能的限制。

  在1970和1980年代,大公司的管理层级太多—穿了太多的毛衣,有太多的楼层和墙壁。从当时GE的资本拨款审批程序中,我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响。我开始担任CEO的时候,几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5,000万美元的主机一类的东西,人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上,必须经我签字才能实施。有那么几次,在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了,我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么价值?

  我废除了这项程序,从那以来已经至少18年没有对任何一份批准拨款的申请进行签字。像我一样,企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权,他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。每年年初,公司汇总统计全年所需的资本支出,然后我们把这些资金进行分配,从5,000万美元到几亿美元不等。各个部门和下属机构拥有这些资金并决定资金的使用权限。只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作,这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候,他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。

  在那些日子里,我到处投掷手榴弹,力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。1981年秋天,在爱尔梵协会(Elfun Society)的年会上我就扔了这么一枚炸弹(Elfun是Electrical Funds的缩写,其成员可向该会的共同基金投资)。爱尔梵协会是GE公司内部的一个管理人员俱乐部,是白领阶层的一个关系网络团体。在当时,成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。

  我对爱尔梵协会的所作所为没什么好感,我认为它是GE公司内部“阳奉阴违”传统的集大成者。

  爱尔梵协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团体,这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。我仍然记得在自己工作生涯的早期向他们交会费并参加了几次此类晚宴的情景。如果一个主管本地某项业务的公司副总裁要出席晚宴的话,整个宴会大厅就会人满为患,热闹非凡;每个人都想捞取点资本,露露脸。但是,如果来演讲的人对他们这些会员的升迁并不具有什么实质性的影响的话,爱尔梵协会想让屋子坐满就有点麻烦了。

  1981年秋天,作为新一任的CEO,我被邀请在该协会领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚会,新官上任,照例都是要讲一些套近乎的场面话。我来到了康涅狄格州西港的长滩乡村俱乐部(Longshore Country Club),这里早已聚集了来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员。晚餐过后,我起身发表演讲。一个与会者对那次令人不快的经典演讲记忆犹新。

  “非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上,我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实,并希望你们对此作一番深思。这个事实就是,我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”

  我把爱尔梵协会描绘成一个只知道追寻往日情怀的机构。我告诉他们,我从来都无法确定他们最近的活动是什么。

  “我看不出你们现在做的这些事情有什么价值,”我说。“你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过,我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色,这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义,由你们自己决定。”

  我结束演讲的时候,底下是一片目瞪口呆的沉默。为了缓和气氛,我在大厅里来回穿梭,频频举杯,不停地忙了一个小时。不过,每个人都没什么心情跟我干杯。

  第二天上午,我的一位高级助手弗兰克·多伊尔(Frank Doyle)像往常一样参加了爱尔梵协会的工作聚会,不过,这一次他是带着任务去的。他必须把我前一天晚上讲话的要点再强调一遍。弗兰克就像走进了回声激荡的山谷,大家议论纷纷,他们说自己的感觉就如同被火车碾过一般。像我前一天晚上所做的那样,弗兰克鼓动会员们进行勇敢的变革。

  一个月以后,爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默(Cal Neithamer)给我打电话说希望能面谈一次。凯尔是我们在宾夕法尼亚州伊利城(Erie)的运输业务部门的一名工程师,我邀请他来费尔菲尔德与我共进午餐。凯尔随身带了些图表,不过更重要的是,他带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想,而且对此非常兴奋。凯尔的设想是把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。当时里根总统正鼓励人们多做些义务服务,以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白。

  我的上帝!凯尔的远见卓识太让我激动了!我永远也忘不了那次午餐。尽管凯尔几年前就已经退休,我还是每年都要和他联系,听听他的意见。他和他的继任者做了一件多么了不起的工作!今天,包括已经退休的员工在内,爱尔梵协会已经拥有42,000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区,我们都会看到会员们为社区做贡献的身影。他们为高中的学生义务提供辅导,取得了非常好的效果。

  艾肯高级中学(Aiken High School)是辛辛那提市的一所内城学校。在过去的10年间,通过GE志愿者的义务辅导,学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。类似的志愿活动在每一所GE主要社区的学校得到广泛开展,如阿尔伯克基(Albuquerque)、克利夫兰(Cleveland)、达勒姆(Durham)、伊利、休斯敦、里士满(Richmond)、斯克内克塔迪、雅加达、班加罗尔(Bangalore)以及布达佩斯。

  爱尔梵协会提供的义务服务很多,从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机,什么都做。现在,协会的大门向GE的所有员工敞开,不管你是工厂的一名普通工人还是公司的高级管理人员,你都可以加入到协会中来。会员资格只取决于你自己是否想义务为他人做点事情。20年后的今天,这个当初差点就被我打入冷宫的组织,如今已经成为GE最优秀事物的组成部分。我热爱这个协会,热爱里面的人员,热爱它所秉持的价值观以及它所做的一切。

  爱尔梵协会脱胎换骨般的自我更新成为一个具有重要意义的象征性事件。这正是我苦苦寻觅的东西。

  我所力图改变的事情并不只是局限在公司总部。一个眼界真正开阔的人自然要把目光投放到办公室以外很远很远的地方。1981年的大部分时间我都用来带着一个团队回顾探讨公司的业务发展,就像10年来我一直做的那样。我对整个GE公司的三分之一有很好的把握,但我想更多地了解公司的其余部分。

  我很快就发现,我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么,与我在公司其他业务部门看到的情况相比,简直是小巫见大巫。业务规模越大,员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师,有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。

  工作的激情难以寻觅。斯克内克塔迪是我们动力涡轮业务的基地,那里的情形尤其令人沮丧。GE最初的主要业务是照明,后来照明业务的位置被动力涡轮取代,在很长的一段时间里,动力涡轮都是GE公司的旗舰业务。涡轮公司的技术先进,它的气动涡轮机是全世界都羡慕和嫉妒的对象。它拥有20亿美元的年销售额和26,000名雇员,其中20,000多在斯克内克塔迪工作。涡轮公司的地位非常重要,而且它的“表现”也非常重要,尽管它的净收入只有6,100万美元。

  动力涡轮公司代表了那些必须要改变的情形,需要改变的不是技术和产品,而是人们的态度。有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳,是自己人生事业的顶点,而不是把它看做一个全新的机遇。他们有一种观点,认为用户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是用户的“幸运”。企业经营本身的长期性,加上产品的生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计,这一切都掩盖了缺乏活力、激情和进步缓慢的毛病。

  我没想到,经过这些实地考察,我偶然发现一个相对较小而且困难重重的部门成为解决问题的终南捷径。我们的核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是GE公司在1960年代上马的三大风险项目之一,其他两个项目是计算机和飞机引擎。我们的引擎业务日益发展壮大,但计算机业务被出售掉了,核电业务在当时看来充满了“希望”。

  在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此之多的波折。仅仅在两年前,即1979年,宾夕法尼亚州三里岛(Three Mile Island)的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们在核电方面的投资计划重新评估。颇具讽刺意味的是,GE的这项曾经前途无量的业务会成为我“面对现实”信念的最理想的实践者。

  工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优秀最聪明的精英。1950和1960年代从研究生院毕业以后,他们就把自己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他们是那一代人中的比尔·盖茨(Bill Gates),他们期待着能用自己的智慧改变我们的生活和工作方式,改变这个世界。

  1981年春天,我参观了这个身家几十亿美元的业务部门。在我两天的巡查中,他们的领导班子向我展示了一个颇为乐观的计划,预计每年能得到三份核反应堆的新订单。他们在1970年代早期的销售记录确实是非常之好,平均每年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的影响当回事。

  他们对现实的反应令人感到荒唐,他们在过去的两年里已经连一份新订单都接不到了,而且1980年还出现了1,300万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利,但核反应堆业务本身的亏损却是2,700万美元。

  我听了一会儿,就硬生生地打断了他们的陈述。

  “各位,你们不要指望一年能得到三份订单,”我说道。“以我看来,在美国,哪怕是一份订单你们也不会得到了。”

  他们震惊了,开始与我争辩,言语之间也不再是那么委婉:“杰克,你确实不了解这个行业。”

  他们说的或许是对的,但我更信任自己双眼的洞察力。我也许应该庆幸自己没有把一生投入到这个行业。我尊重并喜爱他们的那股热情,尽管这种热情被误导了。

  他们的争辩中充满了大量的感情,但没有包含事实。我要求他们根据连一份来自美国的核反应堆订单也收不到的设想重新制定计划。

  “如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务,公司业务如何支持下去?你们考虑一下,拿出一个方案来。”我说。

  当时,GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管理人员以及政府的监管者来说,核电站的安全都是最优先考虑的问题。我们有责任也有机会使这些反应堆能继续保留下来并安全运转。

  显然,我们的探讨没能如他们所愿。我给他们的梦想浇了一大桶冷水。临近会议结束的时候,他们开始无奈地搬出另一个理由。

  “如果我们在计划里不考虑订单,你就会窒息员工的士气,当再有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”

  这不是我第一次,也不是最后一次,听到绝望的公司领导团队使用这个理由。他们的逻辑和我在困难时期经常听到的另一个说法是一样的:“肉已经让你砍光了,你现在正在砍骨头,再砍下去,公司就要让你给彻底毁了。”

  两个说法都站不住脚,这都不是什么理由。管理中总是有那么一种倾向,对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。免不了的是,一次又一次,随着市场形势的恶化,经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。

  如果有利的时代机遇再次降临,我总是会看到企业的管理团队能够迅速动员起来并对新的形势加以充分利用。

  幸运的是,在这个房间里的所有GE领导人中,核电业务部门的总负责人罗伊·比顿(Roy Beaton)博士是最现实的。他有些犹豫地接受了我交给他的任务。我离开圣何塞的时候,也不知自己究竟有没有得到什么成果。那个夏天,我和圣何塞的领导团队又有过几次更加激烈的交锋,他们请求将反应堆的订单改为一份或者两份来取代原来的三份。我毫不退让,坚决要求订单数是零,必须按照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计划。

  到1981年秋天,这个团队—总负责人现在是沃伦·布鲁格曼(Warren Bruggeman),他接替已经退休的比顿—终于制定出了新的计划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的2,410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉,把力量集中到对先进反应堆的研究上,以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服务业务开展得非常成功,这预示着服务部门在GE未来的发展中将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功,整个核能部门的净收入从1981年的1,400万美元增加到1982年的7,800万美元,1983年则增长到1.16亿美元。

  在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里,他们只接到了4份订单,全都是订购技术上更先进的反应堆,而且没有一份是来自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务,每年都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到了落实,并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。

  我在担任CEO的最初日子里遇到不少令人激动的事情,这个成功的故事就是其中之一。这个故事和经济学没什么关系,更多地与我所追求的那种公司“感觉”有关。实际上,那些参与核能业务部门重组的员工并不是“典型的杰克·韦尔奇类型”的人,他们并不年轻,不引人注目,也不喜欢与人对抗。他们并不把官僚主义看做敌人。他们只是在GE追名逐利的人,是公司的主流。

  我终于抓住了这样一个机会,从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄,这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息:为了在新的GE公司中获得成功,你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相,什么个性,你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点,就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响,特别是在那段时间里,有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对,不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。

  在担任CEO的开头几年里,我到处引用核能部门的这个故事,一遍又一遍,极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单—但事实上决非如此。恰恰相反,我发现,让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势,实在是一件很不容易的事情。

  “不要欺骗你自己,事情本来就是这个样子。”我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。

  在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延,引导人们得出十分荒谬的结论。无论是1970年代的家用电器,1980年代的核能发电,还是世纪之交的dot.com(网络公司,译者注),让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。

  在我成为CEO的时候,我继承了GE很多伟大的东西,但直面现实却不是这个公司的强项。它的“阳奉阴违”的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运,核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器,我可以向人们清楚地展示我所希望的GE“感觉起来”究竟是个什么样子。

  只要有机会,我就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里,我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。

  渐渐地,人们开始听得进去了。


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