我作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时候也扔了一枚炸弹。

  1981年12月8日我动身前往纽约的时候,我担任这个新的职务已经8个月了,我要把我关于“新GE”的重大信息传达给公众。我花了很大的精力准备讲稿,反复修改,反复排练,我热切地希望自己的演讲能让人们感到耳目一新。

  毕竟,这是我第一次向公众表明,我将把GE带向何处。要知道,这可事关愿景。

  然而,那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字,这样他们就能把这些数字套进他们的模子,预测我们各个业务部门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里,我只提供了一点点他们想要的数字,很快地,我就以定性分析的方式探讨起我对公司的展望。

  我们会面的地方是第五大街彼埃尔大酒店经过装饰的大舞厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天,在分析家们到来之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当时是多么较真。

  我那天带来的“重大”信息(见附录A)是打算描绘一下未来商战的赢家。它们将是这样一些公司:“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置—无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做,不管是出于什么原因—传统、情感或者自身的管理缺陷—在1990年将不会出现在人们面前。”

  成为数一数二者决不仅仅是个目标,而是实实在在的要求。如果我们做到这一点,那么我们可以确信,在这新的10年结束的时候,我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。这是那天我要传达的“硬”信息。

  当转入“软”话题,如现实、质量、卓越,以及—你会相信吗?—“人性因素”时,我能感觉到听众不感兴趣。要想成为赢家,我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来,从而获得一种“感觉”,这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。演讲进行到一半的时候,我已经意识到,如果我和他们讨论我那篇有关液滴冷凝方面的博士论文,反响恐怕也不过如此。

  他们那呆呆的眼神并没有让我泄气,我继续演讲。我演讲的很多内容在今天听起来可能都像是些陈词滥调。而事实上,多年以后回过头来再看看那次演讲,内容严肃得连我都不敢置信。

  “我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境,允许人们—事实上,应该是鼓励人们—按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是自己主观愿望的方式,来处理事情。”我说道,“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二—的必要前提。”

  我继续讲道,追求高质量和卓越要形成一种氛围,在这种氛围里,所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情,感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境,在这种环境里,人们敢于创新,人们能够心中有数,“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是,他们前进得有多远,行动得有多快。”

  如果所有这一切都能做到,如果这些软硬要求都能结合起来,那么,GE的面貌将会焕然一新,我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂,有更强的适应能力,具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着GNP(国民生产总值)一同成长。我们将不仅仅是随着GNP一同成长,我们要让GE成为“拉动GNP的火车头,而不是跟着跑的最后一节车厢”。

  最后,房间里沉闷的反应清楚地说明了一切,那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈,没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道:“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅,知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音,华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分,股价没跌,看来我还算走运。

  我确信我的这些理念都是对的,只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新的面孔到处宣读的阶段。

  为了准备与GE股票分析家的会面,公司在礼仪形式方面下了极大的功夫,不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节,甚至包括每个人的就座安排,我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的座位上,GE的工作人员在过道之间来回走动,收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他三个来自GE的高层领导,包括首席财政官,他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题,或者是他们认为我不会或者难以回答的问题,挑出来给剔除掉。

  “球”最后传到我这里,由我上篮。

  如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿,而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或质疑,就如同我们在GE内部的工作会议上一样,我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法更能把握—那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。

  我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败,但是在此之后的20年里,尽管步履蹒跚,甚至是进两步退一步,我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标,还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。

  我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练,我有过成功的经验,也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理思想的支持。我是在1970年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候,通过雷吉介绍,我和彼得见了面。我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍,每一本都充满了真知灼见。

  正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下,“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道:“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意选择加入进来?”如果答案是否的话,“你打算对这家企业采取些什么措施?”

  问题很简单—不过,正像大多数简单的事物一样,实际上非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候,如果你要留在某个企业,那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整,把那些利润低、增长缓慢的业务放弃,转入高利润、高增长的全球性行业,这在当时根本不是人们优先考虑的事情。

  那个时候,整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名第10的大公司,它是美国人心目中的偶像。当时,来自亚洲的入侵已经存在很多年了,美国的市场被一个一个地蚕食掉:收音机,照相机,电视机,钢铁,轮船,最后是汽车。我们看到,公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本—的竞争,利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务,包括家用电器和消费电子产品业务,都处于疲弱不堪的状态。

  然而,假定当时你是处在我们的家用电器业务部门,整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗,假定你就知道这些,业务也有盈利,你恐怕也会说:“这就足够了,你还要干什么?”直到今天,我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说:“哦,业务现在不是有盈利吗?有什么问题吗?”

  不,有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是个时间早晚的问题。

  “数一数二”,“整顿,出售,或者关闭”,我们的战略非常简单明了。经过讨论,人们开始理解这个战略,大多数人在理智上也同意这个战略。然而,一旦付诸实施的时候,各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重困难。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦,但是,我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置,这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实:他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况,否则的话,费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。

  像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样,我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求,一遍又一遍,直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标,理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的远景目标保持一致。

  像所有的远景目标一样,“数一数二”战略也有自身的局限。

  显然,有些业务已经变得非常大众化,即使你在行业里占据领先位置,这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说,在电烤箱或电熨斗行业中,成不成为第一其实没什么区别,这个行业面临着低成本进口产品的竞争,我们没有什么定价权力。

  另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样,如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中,只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区,那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。

  远景目标很简单,但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间,我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是,1983年1月份,我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。

  不管在什么地方、什么时候,我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写,这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨(Gates)饭店,为了向我的妻子卡罗琳(Carolyn)解释公司的远景,我掏出一支毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈,分别代表我们的三大类业务,即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类,比如,我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。

  我告诉卡罗琳,所有没包括在这三个圈里的业务,我们都要整顿、出售或者关闭。这些业务要么是处于行业边缘,经营业绩不好,要么是市场前景暗淡,或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里,我和我的团队把它进行了扩充,增加了更多细节性的内容。

  韦尔奇所画“整顿、出售或者关闭”示意图

  这个图表的确可以把我的思想表达透彻,这正是我所需要的概念和表述工具:简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的远景目标。我开始到处使用这个图表,后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。

  如果自己的业务部门被画到了圆圈里面,员工们自然会有一种安全感,甚至是自豪感。但是,对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说,各种各样的情绪都会出现,特别是在那些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂,如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等单位,情形则更为混乱。这也很自然,身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门,谁都会惴惴不安。

  他们感到恼怒,觉得自己被出卖了。一些人质问道:“难道我是跟一群麻风病人在一起吗?当初来到GE,我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨,人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道,对这些情况我必须集中精力认真对待。

  在最初的两年里,“数一数二”战略引发了很多行动—大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线,回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易,包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资,总投资额大约是10亿美元。钱不算多,但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响,这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售,在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。

  中央空调业务部门拥有三个工厂和2,300名雇员,规模并不大,盈利能力也算不上很高。1982年年中的时候我们把该部门以1亿3千5百万美元的价格出售给了特兰尼公司(Trane Co.)。这件事引起了全公司的瞩目,因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部,恰好位于我们公司的中心地带,尽管它那10%的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。

  初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管,那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给地方上的分销商,比如艾斯管道公司(Ace Plumbing),由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上,安装完毕,他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢?用户把分销商安装中出现的问题,把自己对分销商服务的不满,都一古脑儿地直接记到了GE的账上。我们经常收到用户的投诉,而实际上问题跟我们没关系,我们被自己无法控制的因素给限制住了。

  由于我们的市场份额低,我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说,空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在出售掉空调业务之后才深刻体会到的,这件事深深震动了路易斯维尔。

  将空调业务出售给特兰尼这宗交易进一步增强了我的认识:把我们的弱势业务转给外边的优势企业,两者合并在一起,这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调市场上占据领先位置,通过这宗交易,我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。出售交易完成一个月之后,一次电话交谈更加确认了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·高斯基(Stan Gorski)打了个电话,他现在随同这次业务转让一起去了特兰尼公司。

  “斯坦,情况怎么样?”我问道。

  “杰克,我喜欢这儿。”他说道,“每次我早晨起来到公司上班,看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调,他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候,我们总是谈用户的投诉,或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调,我知道。杰克,现在我们都是赢家,我们都能体会到这一点。在路易斯维尔,我是个孤儿。”

  “斯坦,你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。

  面对各种反对意见的狂轰滥炸,斯坦的话坚定了我的决心,无论如何,我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售还使我们建立了另一项基本原则,我们使用出售获得的1.35亿美元资金来帮助重组其他业务。

  我们出售的每一项业务都是按照同样的方式处理。我们从不把出售获得的收益计入净收入。相反,我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里,不管是对我们自己,还是我们的下属公司,都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。

  从那天我向雷吉书面说明自己有资格担任CEO的时候起,我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是,我们拥有不少强大的业务部门,业务种类也非常多元化,这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟,我们是在经营业务,而不是经营盈利。

  将一项如空调这样的业务出售之后,我们不仅能在账目上实现盈利,更主要的是我们会得到大量的现金,这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门,这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的事。

  我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板的时候,你只能在下面放一只水桶,把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了,你就应该把屋顶翻修一下,把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务,要为公司作长远打算。

  我们总能不时地听到一些人的批评,他们对如何做到“我们的持续性盈利增长”提出质疑。一名记者甚至这样认为,如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用,而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入,那么我们的盈利就不可能具有持续性。

  去去去!瞎扯!我们的工作是当我们有钱的时候就要修补屋顶的漏缝。

  如果你不这样做,你就不是在经营。你只有运用这笔钱,就像此处GE获得的这笔现金,你才会领悟企业管理究竟是怎么回事。会计不能生钱,经营才能生钱。

  将空调业务出售引起了很大的震动,不过这一事件的影响基本上还局限在路易斯维尔。接下来对犹他国际的出售却实在让我感到头疼不堪。犹他国际这块业务是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的。在当时,这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界都是创记录的一桩并购案。

  犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司,它的很大一块收入来自向日本钢铁业销售的炼钢用焦炭业务。它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司,在智利拥有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生1970年代那样急剧的通货膨胀。

  对我来说,随着通货膨胀的日益减弱,这家公司越来越不符合我的收入持续性增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定,严重扰乱了我的理念。

  GE每个季度对经营收入进行汇总,我们的收入来自全世界各个角落,都是一分钱一分钱挣来的。每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官和副董事长的时候,每逢开会我都与我的同事互相交谈,一起谈论为了实现这个季度或这一年的利润数字,每个人是如何忘我地工作。这时,犹他的总裁站出来了,一下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪,不过他自己倒茫然不觉。

  他可能会说:“我们的煤矿发生了罢工,因此,这将使利润比最初的预计值减少5,000万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者,他可能会一身轻松地来参加会议,跟我们说:“原煤价格涨了10块钱,我将多赚上个5,000万。”不管是哪种情况,犹他都让我们一分钱一分钱挣来的成果变得没什么意义。

  我认识到,犹他国际的业务具有周期性的特点,这将使我们获得利润持续增长的目标不可能实现。我不喜欢矿产资源业务。我感觉,经营这种业务,有很多事情超出了你自己的控制能力之外。拿石油行业来说,一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地。

  作为一个局外人,我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司(Conoco)的并购具有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源(石油)涨价的风险。但是大陆石油实在太大了,这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司,我听他们以及杜邦塑料业务部门的另外一些朋友谈起过,大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的作用大为弱化。最终,杜邦还是在1998年把大陆石油给出售掉了。

  矿产资源业务应该属于矿产资源公司。

  尽管我不喜欢犹他,但对于出售它我还是迟疑不决,毕竟这是雷吉的一笔最大交易,而且到现在也才只有4年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳,我不希望因为把犹他出售得太快而显得对他不够尊重。在作出决定之前,我向雷吉作了一番陈述,说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系,问他对这件事是怎么考虑的。

  多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO的时候他离开了董事会,但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。

  关于犹他的电话交谈几天之后,雷吉给我回电话了,他认真地询问了一番,然后明确表态支持我。事实上,在20多年的时间里,不管是在公司内部还是在外面,他从来不在事后对我的决定说三道四。

  在担任CEO的头一年里,我曾经私下里与朋佐(Pennzoil)石油公司的CEO休·莱德克(Hugh Liedtke)在纽约的华尔多夫大厦(Waldorf Towers)会面。我想把犹他国际出售给他。他考虑了一会儿,但认为犹他不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场受到大肆炒作的与德士古(Texaco)的激烈收购战中把盖帝石油公司(Getty Oil)收到麾下。

  我与其他潜在的美国买主联系,却没有一家公司对这笔交易感兴趣。

  天无绝人之路,我的副董事长约翰·柏林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发现,犹他国际最理想的战略购买者应该是断山专营公司(Broken Hill Proprietary, BHP),这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触,BHP初步表示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组,小组成员包括他自己、弗兰克·多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科,保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略,保罗负责直接谈判。

  由于交易本身的规模以及地理上的原因,与BHP的谈判相当麻烦,持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山,它的资产却遍布全世界,而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样,谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作,双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。

  我们真有些欣喜若狂了,犹他是个大摊子,我们的要价又高,想收购它的买主并不多。这宗交易是个大手笔,非常符合我们的战略目标,对BHP来说也同样具有非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会,等待它的最后批准。

  在此次例会前的星期四晚上,公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约的帕克·雷恩酒店(Park Lane Hotel),我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是上一年开始组织这种社交聚会的,它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划使这次晚会的每一个人都兴致勃勃。然而,大约晚上11点钟的时候,我注意到一位员工陪同约翰·柏林盖姆急匆匆地离开了舞厅。一个半小时以后约翰面无表情地回来了,我能看得出他的身子有点不稳—不过仍旧很酷。

  当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边,把坏消息向我做了报告。

  “杰克,”他说道,“交易取消了。保罗给我打了电话,他说BHP刚刚跟他通了话,他们的董事会不同意,他们的财务状况不允许。”

  我沮丧极了,我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的道路上,出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在,乐队还在演奏,我的脸上则一片麻木。卡罗琳和我一直等到晚会结束,然后我们才回到华尔多夫的套房休息。和我们一起住在套房里的还有赛·卡斯卡特和他的妻子考琪(Corky)。

  赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上,他陪我讨论出售计划的种种其他备选方案,一直谈到凌晨3点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了错误,我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极,可怜的赛就这么听我喋喋不休地聊到深夜。

  第二天上午,柏林盖姆和我把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然,他们很失望,但他们仍旧鼓励我不要灰心,回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚上,当我回到酒店自己的房间时,我看到在床上摆放着一个玩具熊,这家伙吮着自己的拇指,样子很可爱。熊是赛的妻子当天上午出去买的,赛还在熊身上别了一个纸条,上面写着:“不要让这件事把你击倒,你会找到解决办法的。”

  担任CEO已经有21个月,我真有点开始怀疑自己了,我不敢确信就职时的演说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心,他在后来的日子里向我提供了无数次有力的帮助,这张纸条只是其中的第一次。当然,像赛这样的人不止一个。从我接手工作的第一天起,董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支持,不仅是这一次需要,在未来的任何时刻我都需要。

  圣诞节过后,柏林盖姆-多伊尔-弗雷斯科小组继续开始工作。为了适应BHP的财务能力,他们把犹他国际的业务进行了拆分,包括把美国石油天然气生产企业莱德石油(Ladd Petroleum)从犹他的资产中拆出来。这样一来,BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前,BHP把拆分后的犹他下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全部办妥所需要的政府批准手续。6年以后,也就是1990年,我们把犹他国际的最后一块资产—即莱德石油—以5.15亿美元的价格出售了。

  空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意,甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一些骚动,而对犹他的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只有很短的一段时间,它从来没有真正成为GE的一个组成部分。

  不过,下一个步骤—也就是对GE家用电器业务的出售—却困难得多。

  我曾经有将近6年的时间监管过我们的家用电器业务,我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖,它可以使削土豆皮变得非常容易。

  他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。

  这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场,市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低,零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。

  我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来,出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能考虑出来的结论,将它卖掉之后我们不会失去任何东西,而且我们还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布莱克-戴科(Black & Decker, B&D)公司显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度,他们觉得这项业务对他们很合适。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强,而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域,并把目标锁定在家用电器行业。

  1983年11月,我接到了皮特·彼得森(Pete Petersen)的一个电话。他是一位投资银行家,也是B&D公司的一名董事,我们以前见过几面。

  “你是不是准备把你们的家用电器业务卖掉?”彼得森问道。

  “你这是个什么问题?”我说。

  我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏,直到彼得森说明他是代表B&D公司的董事长兼CEO拉里·法尔利(Larry Farley)来与我通话。

  “那好,如果你是认真的,”我说道,“我可以为你做些什么呢?”

  “这样,在一到五之间,一代表你永远不会卖,二代表你要卖个大价钱,三代表你准备按公平价格出售,你选择哪一个?”皮特问道。

  “我的大家用电器业务差不多介于一和二之间,”我回答说,“我的小家用电器业务是三。”

  “好,这正是我们感兴趣的。”皮特说道。

  两天后,11月18日,皮特、拉里和我坐在了位于列克星敦(Lexington)大街570号的GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单,我对大部分问题作了回答。然后皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。

  “3亿美元,一分都不能少,而且这项业务的总经理鲍勃·莱特不能随着这笔交易过去。”

  鲍勃是从考克斯有线电视公司的职位被我诱招回GE总部的,这一次我安排他负责家用电器业务,我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃,告诉他我跟莱特的谈话内容。我说:“不要担心,很快我就会交给你一项更好的工作。”

  没多久,拉里和皮特就给了我们回音,他们同意继续往下深谈。尽管我们很细心谨慎,这项谈判中的交易还是透露了出去,在公司内部引起了争论。GE的传统人士认为,在那些家用电器上打上GE的标识为公司带来了很大的好处。我们对此迅速作了一番调查研究,结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗当然不错,但这对公司并没有什么价值。另一方面,在当时以至现在,那些大型的家用电器在消费者心目中一直占有很高的地位。

  谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任,双方都希望交易能够达成。每次谈判中发生争议,我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来说很重要,后来我们有过多次合作。皮特与我第一次电话联系之后没几个星期,我们就把家用电器的业务出售给了他们。

  出售家用电器的谈判的轻松掩盖住了GE内部掀起的轩然大波。公司很多传统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去,大家对此理都没理;但是卖掉只有3亿美元的家用电器业务—虽然这块业务的技术含量低,不过是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务—却引发一场令人难以置信的抗议。我平生第一次收到来自员工的愤怒信件。

  如果当时有电子邮件的话,估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话:“不做电熨斗和烤箱,我们还是GE吗?”或者:“你究竟是个什么人?如果你连这种事情都做得出来,你还有什么事不敢干!”

  从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。

  接下来还有更多更多的噪音,可以说多极了。


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