1980年代初期,如果你供职于GE的某个正准备出售的部门,你根本不必去担心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单,就是“数一数二”的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。

  在5年的时间里,大约四分之一的员工离开了GE,总数达118,000人,包括我们所出售企业的37,000名雇员。公司上上下下都感到紧张,不知道自己的明天会怎么样。

  我还在火上浇油—投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心,并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7,500万美元,目的就在于为公司营造“软”价值—卓越,这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。

  但人们不理解。在他们看来,这完全是两码事。

  我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多,与同期公司花在建造和购置设备上的120亿美元相比,简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么想,这投向全世界的各个工厂的120亿美元,他们看不见,而且本来就是习以为常的事情。

  对人们来说,这7,500万美元的象征意义太大了,大得让他们无法接受。我能够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。

  但我在内心深处坚定地认为,我做的是对的。

  在那些日子里,也就是业务紧缩、同时又大把花钱的那段时间里,我的一位关键性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他是一块岩石,是连接过去的纽带,是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵,没有人会怀疑他的诚恳和正直。我看到过很多次,一些高级经理先是战战兢兢地与我会面,然后一到特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲自做的。当年选举时他支持过我,更重要的是,他清楚他在做什么,并相信这是GE需要他做的。

  特德的支持非常重要,因为人们对我的那些投资举动有太多看法,无论我怎样解释都不能使他们完全满意,公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常多。我不会退缩和躲藏。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初,我开始每两周举行一次圆桌会议,与大约25名雇员边喝咖啡边谈。不管会议室里是否有行政助理或者经理人员,谈论的问题都是一样的。

  有一个问题不可避免地成为会谈的焦点:“你关闭工厂,辞退员工,与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱,对此你怎么解释?”

  我喜欢争论,虽然我没必要一定在争论中赢得胜利,但我需要赢得人心,一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说,花这些钱与业务紧缩两者是一致的,为了实现公司的目标,我们必须这么做。

  我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱,越多越好,可就是不舍得往外投钱,既想让马儿跑得快,又不想让马儿多吃草。我坚持认为,我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期,不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部,我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越,那么最起码你的环境应该反映出卓越。

  在这些圆桌会议上,我解释说,健身房既能为大家提供一个聚会的场所,又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家,这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位,你可以专心致志地谋求一张订单,也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部,你得把车停到地下停车场,乘电梯到达你的楼层,然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作,直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方,然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。

  我想,健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所,可以把不同部门、不同级别、不同职能的人,不管高矮胖瘦,都聚在一起。如果你愿意,它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实,我认为是值得的。尽管我修建健身房的用心很好,但面对大量解雇员工的举动,人们仍很难接受。

  投资2,500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部是个孤岛,它位于纽约以北60多英里,周围都是乡村,还不在迈瑞特(Merritt)公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总部,费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此,我要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝酒的酒吧间,大家可以随意交流。

  公司的传统人士感到震惊了,但我毫不动摇,因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围,这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方,我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。

  克罗顿维尔的情况也一样。我们公司有四分之一世纪历史的教育中心实在太古老了,外观也很难看。这里的单间客房太少,参加培训的经理们只能4个人住一个房间,给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到,他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的,还是有些人对此持批评态度,称之为“杰克的大教堂”。

  对于1980年代早期的这些抱怨,我的回答是,一家企业实际上就应该是一系列的悖论:

  ?花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房,而把不具竞争力的生产厂关掉。

  这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做,我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。?支付最高水平的薪资,却拥有最低水平的工资成本。

  我们必须获得世界最高水平的人才,必须给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出,那我们就必须雇用更优秀的人。?管理长期,却“吃掉”短期。

  我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价,那么你可以支撑个一年半载,甚至是两年,这并不难做到。如果是对短期不闻不问,只是梦想着未来,那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面。至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。?为变“软”,就需要变“硬”。

  只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施,软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。

  思考着这些悖论,这些截然两分却相辅相成的说法,我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出,需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域;我们需要作为一个整体统一行动,但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点;而且,我们还需要以最好的方式来对待员工,如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。

  不过,在一个充满了如此之多不确定性的环境里,我的这些悖论并没有得到太多人的理解。事实上,由于公司内部的纷争太大,这些言论都流传到了公司外面。1982年年中的时候,《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物,暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。

  我讨厌这个称呼,它有点伤人。不过,我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。

  很快,“中子弹”这个称号就在媒体上传开了,似乎记者们不用这个称号就不能写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了,这真有些令人心痛。在很多年里,人们都把我看成一个野蛮的人,认为我太注重公司的增长,雇用了太多的人,新建了太多的业务和设施—塑料,医疗,还有GE信贷公司等等。现在,我成了“中子弹”。

  我猜想,这大概也是个悖论吧。我不喜欢它,但我能够理解它。

  事实是,我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年,但他们所处的阶段不一样,他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。

  但我们不曾面临这样的阶段。当时,我们看起来太良好了,太强大了,盈利太高了,根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250亿美元,净收入15亿美元。在《财富》500强中我们是第10大公司,我们的盈利能力排名第9。

  然而,我们正在直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态,通货膨胀严重,石油价格是每桶30美元,有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。而日本得益于日元的疲软和良好技术,正在增加对美国的出口,我们的很多主体业务,从汽车到电子消费品,都会受到冲击。

  我希望我们能面对这些现实,采取措施以提高成本方面的竞争力。我们当时正在做的也就是这些事情。

  这种变化的环境对纽约/新泽西/康涅狄格三州地区很多公司的CEO们也有影响,我是最早注意到这种变化的。1980年代初期我曾经担任“行业联合行动”(United Way)的主席,每当我去和CEO们聊天,强迫他们多捐些款的时候,我总会听他们说:“我们很想掏钱给你,可我们实在掏不出来。”或者是这样说:“我们不能像过去一样掏那么多了,现在公司的境况很不好。”这些经历使我更加认可自己的这样一个观点:只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。

  在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿,其代价极其高昂,甚至也更加痛苦。我们很幸运。我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司,因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人,尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员,我们尽早通知并给付了优厚的离职金,而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开,他们就能多一点就业机会。这个道理在2001年仍然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司,那么你的每一位员工都会找到很多新职位。但如果你是最后一家,那你的员工就只能面临失业了。

  但是,当你关闭一个“健康”的老牌公司时,不少人却并不这样认为。我们在1982年关闭一家位于加利福尼亚州安大略(Ontario)的蒸汽熨斗生产厂的时候就遇到了这种情况。我们得知《60分钟杂志》派了迈克·华莱士(Mike Wallace)带着一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟杂志》邀去谈论关闭工厂不是件令人愉快的事情,最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说,只是因为我们攫取的利润不足够我们就解雇了825人,并把这些工作转移到了美国以外的地方,如墨西哥、新加坡和巴西。他采访了我们以前的员工,他们说自己遭到了背叛;他还采访了一位宗教界领袖,那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是“不道德的”。

  这种观点在当时是可以理解的—但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属熨斗,而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有四个工厂(其中一个在北卡罗来纳州)生产塑料熨斗,安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感到难过,但事情只能这样,这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的,而我们必须提高公司的竞争力。

  平心而论,《60分钟杂志》也为我们说了几句好话。该节目指出,在解聘之前6个月我们就给员工发出通知,而当时平均的提前通知时间只有一个星期。华莱士还报道说,我们资助成立了由州政府运作的就业中心,利用GE的设施为人们培训求职面试和其他技能。

  我们做了很多工作,因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工的人寿和医疗保险延长一年,并在工厂关闭之前为120名工人安排了其他的工作。有将近600名员工在年老后可以领取GE的养老金,而且我们还为这家工厂找到了一家买主,他们答应还要重新雇用很多先前GE的员工。当然,尽管做了这么多,失去工作总是一件令人不愉快的事情。

  当《60分钟杂志》于1982年2月末指责我们“把利润看得比人重要”的时候,我担任CEO还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM等公司作比较,当时IBM依旧坚持终身雇佣制。实际上,IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM有一条广告语:“……工作会有来有去,但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上,直截了当地问:“对此你做何感想?”

  那个时候我天天受到“中子弹”这个绰号的攻击,这些宣传品确实让我感到难堪。

  不过对IBM的人来说,悲哀的是,当公司失去竞争力的时候,他们的好日子也就到头了。

  任何一家公司,如果认为它可以提供终身的工作保证,那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户,而不是公司,才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣,意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚,意味着如果你把时间交给企业并努力工作,那么企业将照顾你的一生。

  游戏规则在发生变化,人们必须注意到这是个竞争性的世界。在这个世界里,没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂,除非它能在市场竞争中获胜。

  这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。我要做到,对那些愿意参与竞争的人来说,GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同,我们将给他们提供最好的培训,给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”,尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。

  裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人,如果他“很乐意裁员”,那他就该被辞退;反之,如果他“不能裁员”,那他也应该被炒鱿鱼。我从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失,以及给员工和社区造成的困难。对我来说,在采取任何行动之前,我都要用一个很简单的标准检验一下:“你愿意别人这样对待你自己吗?你做得是否公平合理?对这些问题,每天你都能照着镜子对自己回答说是吗?”

  作为一家公司,当需要减轻激烈变革所引发的痛苦的时候,我们能够做到面对镜子扪心自问。我曾经讲了一千遍的一句话是:“我们不是抛弃员工,我们是抛弃那些业务岗位,因此岗位上的员工只能走开。”

  全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施,但我们从来不采用。采取这两种措施的借口是“有难同当”,但这不是直面现实的态度,而且没有做到区别对待。

  管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减人力10%或者将工资冻结,这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季,一些受经济形势影响的GE业务部门,如塑料、照明、家电等,都在降低产量;与此同时,其他一些业务,如动力涡轮和医疗器械,人力却又嫌不足。

  不幸的是,在1980年代,GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980年底的411,000人减少到了1985年底的299,000人。在离开GE的112,000人中,大约37,000人属于被我们出售的业务部门,也就是说,有81,000人—大约每5个人中就有一个—由于生产率的原因而失去了他们的工作。

  从这些数字你可以看出,当时的情况无非是两种选择:要么我做“中子弹杰克”,要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然,后一种选择让人比较舒服,但我最终还是成了“中子弹杰克”。我很幸运,我得到了无数的支持—家庭的,办公室的,以及董事会的—使我能够捱过那段时间。回到家里后,我显然有点意志消沉。但不管压力有多大,卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束的时候,她都要说:“杰克,这是你认为对每一个人都正确的事情,你一定要做下去。”

  在1980年代,如果没有公司内部的强有力的支持核心,GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·柏林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手,现在我们成了工作伙伴。作为公司的两位副董事长,他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财政官汤姆·索尔森—也给予了我一贯的支持。汤姆和我在匹兹菲尔德的时候就是亲密的伙伴,能够在公司总部重聚并一起承担更大的工作,我们都很高兴。拉里·博西迪1981年被我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门,他成了我的知音、挚友和在董事会里的坚定支持者。

  没有董事会的强有力支持,所有这些变革是不可能发生的。董事会成员听到了所有的抱怨,有时候愤怒的员工干脆直接给他们写信进行责问。他们也看到了媒体上所有的负面报道。然而,从变革的第一天起,他们就没有动摇过。

  我最初成为CEO的时候,沃尔特·里斯顿在纽约对他遇到的每一个人说,我是这家公司历史上最好的CEO—即使我当时还什么都没做呐。这样的话听起来总会让人感觉不错,尤其是在我的那些“中子弹”岁月里。沃尔特是个意志坚定、胆略非凡的人,他总是跟我说,为了改变公司,做我必须做的。

  然而,要求我们取消那些变革决定的压力依旧很大。游说的人不只是来自公司内部,有很多压力是来自市长、州长以及州和联邦的议员。

  1988年,在一次去马萨诸塞州议会拜访中间,我遇到了州长迈克尔·杜卡基斯(Michael Dukakis)。

  “你在本州真是太好了,”杜卡基斯说道,“我们真诚地希望你能给这里增加更多的工作岗位。”

  在我们见面的前一天,我们位于马萨诸塞州林恩的飞机引擎和工业涡轮工厂又一次大出风头。他们拒签我们新定的全国性劳动合同。在所有GE的工厂中,他们是惟一一家这么做的。

  “州长,”我说道,“我不得不告诉你,如果我要在这个地球上增设工作岗位,林恩是我考虑的最后一个地方。”

  杜卡基斯被镇住了,房间里出现了长时间的沉默。大家本希望我能谈谈我们对促进就业的承诺以及在马萨诸塞州可能的业务扩展。

  “你是一名政治家,你知道如何计量你的选票。你不会在不能给你投票的选区修建新公路。”

  “你这是什么意思?”他问道。

  “在GE公司的所有地方企业中,惟有林恩一家不肯签订我们的全国劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭,并引以为荣。我为什么要把钱投到一个麻烦不断的地方?其他地方的人更想得到这些工作岗位,而且他们也值得我去投资。”

  杜卡基斯州长咯咯笑了。他立刻明白了是怎么回事,并派他的劳工部门负责人去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢,但林恩在2000年的确把全国性劳动合同签了。

  1984年秋天我遭到了另一次重大打击,当时《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”,我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算运气的是,文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志,他从来没有遇到过“具有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。

  我喜欢这些话。不过,好听的话没多少,都让其他的评论给压住了。这些“匿名”的雇员说我很粗鲁,容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称:“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了,而活下来的人还要继续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人,用作者的话来说就是“批评,贬损,取笑,嘲弄”。

  事实上,我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、严厉、富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点,那只能说,对同一个故事,讲述的方式可能是太多了。

  我离开办公室,起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·利特尔菲尔德邀请我去波希米亚园(Bohemian Grove)度周末。我把文章拿给他看,他耸耸肩,把它扔在了一边。

  但这件事却一直萦绕在我的脑海里。那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这些公开报道的净效应就是“中子弹杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上贴好一段时间。

  不过,有些好笑的是,尽管拥有这些伟大的头衔,我走得仍然不够远,不够快。1980年代中期,哈佛商学院(Harvard Business School)的MBA们问我,在担任CEO的头几年里我最后悔的事情是什么?我说:“行动时间拖得太长。”

  学生们哄堂大笑。但我说的是事实。

  事实上,我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂,花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风,我更是花费了长得多的时间。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层,早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。

  这些片区的七位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务,而处在这种监理性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上,到头来,这些岗位却使这些最优秀的员工变得不行了。但是,一旦把这些岗位取消,情况就不一样了。没有这一中间层级,我们对真正负责企业经营的人员的表现就会清楚得多。

  游戏规则改变了。没过几个月,我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年年中的时候,四个高级副总裁离开了公司。这是个重大的转折点。

  媒体注意的是被裁掉的员工,但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实,要在每一项业务上“数一数二”,或者要建立创新型组织,讲得自己口干舌燥,嗓子冒烟。但是,只有真正找到了我们自己的千里马,公司的改革才能真正上轨道。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间,幻想他们可能会“回心转意”。

  当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才的时候,我们的改革进程就快多了。让我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想,这方面最好的例子应当是1984年3月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财政官。

  在那个时候,你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的CFO职务,让他们列出5个人选,肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字,因为丹尼斯当时在公司财务系统中的地位还远不够高。

  汤姆和我之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气,以及我们之间亲密的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露,并大力支持我们的改革目标,但他把自己看成了公司最强有力职能部门的保护人。

  有讽刺意味的是,他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人,包括对我,他都是一副坚决而又固执的态度。当改革进行到财务部门时,他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次,但他总是不同意。汤姆后来去了旅行家集团(Travelers)担任CFO。

  财务部门拥有12,000名员工,机构极其庞大,而且本身也已经是官僚作风的保护层。绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时,仅一项经营分析就耗资6,500万到7,500万美元。

  财务部门已经成为它自身的一个机构。它拥有全公司最好的培训项目,其中的佼佼者进入到审计部门,不停地从这个业务部门转到另一个部门,一转就是好几年。其结果是,我们拥有一个强大的、有能力的,但却是自行其是的财务机构。它控制着下面的运转,但并不想改变公司,也不想改变它自己。

  指派丹尼斯接手这个职务,我是希望他能领导他自己的革命。当我请求他担任CFO的时候,他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理,从来没有向董事会做过汇报。他当时只有38岁,成为我们公司历史上最年轻的CFO。

  在我做事业部主管的时候,丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里,他显示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具体的细节,明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C类人会谈工作的时候,他能立刻了解到A类和B类人之间的差别。

  同样重要的是,与其他几位当然的候选人不同,他身上没有官僚主义的作风。我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作,但我相信他一定能够做好,我会全力支持他。

  财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外,但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的某一天,当我在早上7∶15给丹尼斯打电话时,他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点钟到盖茨饭店,也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店,与我见面。

  我叮嘱丹尼斯要保密,不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么,不过我确信,他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到,我将告诉他的是要他担任财务工作的最高职务。

  当我到达盖茨饭店的时候,丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下,给自己要了份饮料,便开门见山地跟他谈起来。

  “丹尼斯,”我说,“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和CFO。你看好不好?”

  由于太吃惊,他只是结结巴巴地说:“好……好吧。”

  激动过后,丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多,以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。

  他的任命公开之后,在公司里掀起了一场轩然大波,财务系统也受到了实实在在的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机,一场我们所需要的危机。为了推波助澜,我就丹尼斯的新职能给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。

  在这封1984年5月份的信中,我写道:“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。它曾经是使公司保持在一起的‘某种粘合剂’。但那已经是过去。以前行得通的—控制—对明天来说是不够的……

  “对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论,而不是批评—从财务管理程序、它的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能,都要重新考虑。”

  口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人,接下来才是战略和其他事情。在很多方面,丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”,只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。

  一段时间过后,丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任CFO已经两年了,一直不知疲倦地与官僚作风作着斗争。总部的人喜欢数字,为使财务人员改掉对数字作不切实际分析的坏习气,我们花了好几年的时间。1986年,一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上,报告对GE未来5年的销售收入作了预测。预测对象是每一个国家,其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。

  我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特(Dave Cote),是我们总部的一名财务分析经理,比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。

  “戴夫,”我说道,“你看起来是个很机灵的人,可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西?销售额?5年以后?毛里求斯?我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿?!”

  戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了,他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意,并在公司里得到了一系列的提升,最后的职务是家电业务的CEO。他1998年离开公司,现在是总部设在克利夫兰的TRW的CEO。

  对于类似的事情,丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行反对,先后处理了不下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里,他把财务部门的职员砍掉了一半,把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度。过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录,只有10%是一般性管理,现在则能做到近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门,现在审计人员也成了业务部门的支持者,而不再是公司里的警察。

  对我们来说,审计部门的角色转变是一大胜利,是一个非常重要的事件。审计人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴,他们改变的不仅是自己的所作所为,也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导和支持,我们的三个关键计划—服务、“六西格玛”及电子商务—就不会有今天这样大的成就。他们坚持不懈地把来自GE任何一家公司的最好经验向全世界的GE公司进行介绍推广。

  现在,GE所有公司的CFO们都把自己的工作看作是COO(首席运营官)—而不是控制者。在作为首席财政官的14年里,丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计部门的三个前负责人都已经成为GE的大明星:约翰·赖斯(John Rice)和戴夫·卡尔洪(Dave Calhoun)现在分别是我们最大的两家公司—电力公司和飞机引擎公司—的CEO。杰伊·爱尔兰(Jay Ireland)成为NBC广播电台集团的CEO。沙琳·博格里(Charlene Begley)36岁,是三个孩子的母亲,曾经主管过180人的GE审计部门,后来在2001年年中的时候成为特种材料业务部门的CFO。沙琳的职位由37岁的琳·凯皮特(Lynn Calpeter)接替,她现在是NBC广播电台集团的CFO。

  在法律部门也有一个同样的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题,我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后,我们的外部顾问就介入进来,公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统,我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈,希望他们能帮我找到最合适的人选。

  就像丹尼斯就任财务总监一样,本·海涅曼(Ben Heineman)被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪法律师,主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学(Rhodes)的学者、《芝加哥太阳时报》(Chicago Sun-Times)的记者、《耶鲁法学杂志》(Yale Law Journal)的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图亚特(Potter Stewart)大法官的助手后,接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作,做过健康教育与福利部的副部长。他曾经在私人企业里工作,我1987年遇到他时,他是西德利和奥斯丁事务所(Sidley and Austin誷)华盛顿办事处的合伙人。

  对有些人来说,让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为—不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前,他说:“别忘了,我是个宪法律师。我不是公司法的律师。我不是那种纽约律师。”

  “我不在乎这个。”我反驳说,“你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”

  本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎,丹尼斯有一大批天才可供他调遣;但本·海涅曼没有。他只能走出去寻找天才。我给了他自由处理的全权,他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇,还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他们圈子里最优秀的人才。

  这是慧眼识英雄的经典案例。

  本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息,从他们毕业的学校和在《法律评论》(Law Review)上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书,一行一行地认真读完,否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。

  我得承认,从这些他所倚赖的履历表中,本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才:约翰·塞缪尔斯(John Samuels)是杜威-包兰廷(Dewey Ballantine)事务所的前合伙人,他负责我们的税务部门;布莱克特·丹尼斯顿(Brackett Denniston)曾任马萨诸塞州州长比尔·威尔德(Bill Weld)的首席法律顾问,他负责诉讼部门;帕梅拉·戴利(Pamela Daley)做过费城的摩根-贝克-刘易斯(Morgan Becker & Lewis)事务所的合伙人,他主管并购业务;史蒂夫·拉姆齐(Steve Ramsey)曾负责司法部环境诉讼局事务,他负责我们的环境健康与安全事务;还有罗恩·斯特恩(Ron Stern),他曾经是阿诺德-波特(Arnold & Porter)律师事务所反垄断法部门的合伙人,现负责领导我们在华盛顿的反垄断法业务机构。(2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的,这将是一份独一无二的经历。)

  本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。

  我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。

  本·海涅曼的三个同事后来离开了法律部门,开始在GE公司中扮演更重要的角色:亨利·哈伯施曼(Henry Hubschman)曾任飞机引擎公司的法律总顾问,现在是GE金融飞机租赁公司的CEO。弗兰克·布莱克(Frank Blake)曾是电力系统的总顾问,现在是GE业务发展部的负责人。杰伊·拉平(Jay Lapin)曾是家用电器公司的总顾问,后来成为日本GE的总裁。

  本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天,我相信GE拥有世界上最好的法律公司(尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队)。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解,这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作,他们是我们法律公司的合作伙伴。

  颇具讽刺意味的是,我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里,我得到的一个重要教训就是,在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点,把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。

  说实话,这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。


评论

该日志第一篇评论

发表评论

评论也有版权!