作为董事长有很多好处。

  我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题,然后对此作我称之为“深潜”的运动。这实际上就是认准一种你认为你能带来变化的挑战—一种看来有乐趣的挑战—并把 自己的职务地位抛到脑后。不过,有人可能有理由将此称为“捣乱”。

  我经常这样做—当然只是在公司范围内的每一个地方。

  我总是跟着感觉走,感觉告诉我要介入的每一件事—从X射线管的质量到优质工业金钢石—我都介入。一旦决定介入,我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做,直到我担任这项职务的最后几天。

  我的最后一次深潜是在2001年5月份介入CNBC事件。

  在退隐两年之后,卢·多布斯(Lou Dobbs)又回到CNN做《货币之线》栏目的主持人。对于我们的CNBC在晚上6:30到7:30时间档推出的《商务中心》栏目来说,他的复出是一个潜在的威胁。在多布斯离开《货币之线》后的两年里,我们的共同主持人罗恩·因萨纳(Ron Insana)和苏·埃雷拉(Sue Herera)的收视率一直看涨。4月底,苏给我打了个电话,问我能否发一个电子邮件来鼓舞一下他们团队的士气,为迎战多布斯5月14日的复出作好准备。

  CNBC一直是我非常喜爱的一个项目。苏·埃雷拉从她来到CNBC的第一天起就成为了我们的顶梁柱。她给GE和我们的妇女栏目带来很大的帮助。我一直把她看做自己的朋友。由于CNN要重用多布斯,她取消了自己家庭的休假计划,全力以赴应付这项挑战。

  “苏,不用发电子邮件了,我为什么不能亲自到你们的工作室与你的团队见面呢?”

  “好,就这样吧。”她说。

  在一周的时间里,我一直坐在CNBC的新泽西工作室中,吃着饼干,喝着汽水,与罗恩、苏以及他们15人左右的团队成员一起考虑着几十个应对方案。对我来说,感觉上好像又回到了10年前的“群策群力”会议上。团队提出一个方案,即把节目延长,并在下午6点钟开播,这样可以比《货币之线》提前30分钟。我喜欢这个方案,也喜欢他们提出的其他几个想法。

  在我离开会场的时候,我答应给他们再额外拨付200万美元以加强节目的推广宣传工作。在返程的车上,我给安迪·莱克打了个电话。安迪那天已经被任命为NBC的总裁。我问他能否在多布斯复出的那天早上把苏和罗恩请到《今日》栏目里与观众见面。然后,我又同NBC运动节目总裁迪克·埃伯索尔(Dick Ebersol)通了电话,他同意在周末的NBA季后赛中播出《商务中心》的节目预告。

  那周的最后一天,NBC的所有人—从电脑制图到布景设计—都参加到大讨论中来了。

  多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们绝不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战—但我们要赢得第一场战斗的胜利。

  那天快结束的时候,我的继任者杰夫·伊梅尔特打电话来跟我闲聊,我向他坦白承认我又在CNBC当起“项目经理”来了。杰夫曾经在GE的塑料和医疗设备部门工作过,这段经历使他了解我究竟是怎样的一只害虫。

  “杰夫,我可以向你保证,这是我今天惟一的一次捣乱。我能够‘捣乱’的日子不多了,只剩下两个多月。到那时候你就可以摆脱我了。”

  感谢上帝让我写这本书,它使我在工作交接过程的大部分时间里没有给杰夫捣乱。

  杰夫和我在星期天晚上一起出发前往东京,因此我没能现场观看他们栏目的首播情况。CNBC的团队每天都给我发一个电子邮件,让我随时了解他们的工作情况。星期一,多布斯复出的第一个晚上,《商务中心》与他打了个平手。到星期四,《商务中心》的收视率就明显地高多了。幸运的是,我在星期五下午5点半的时候从东京赶回了家,正好能够赶上收看当周的最后一次节目。

  罗恩和苏的主持非常精彩。他们的团队赋予了这个栏目以新的生命。我为他们感到高兴。他们赢得了第一场较量。真是太棒了!

  在过去的许多年里,我进行过数以百计的“深潜”。这些“深潜”并不都很成功,而且我的很多想法一直没有被采纳。对于我来说,我的满足和乐趣在于参与员工们的工作,和他们融合在一起,一起兴奋,一起就解决问题的正确方向展开争论。

  除了我的董事长头衔,我认为我之所以能够“顺利地完成深潜”,是因为员工们相信我是在全力帮助他们。尽管我们各自解决问题的方式有所不同,但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道,如果我的想法被丢在一边,我不会因此感到不愉快。(原书编辑注:你没不满才怪呢!)

  另一个我经常“捣乱”的地方是GE医疗设备公司。以这种或那种的方式,我介入这家企业已经有28年了。我喜欢这家企业的技术、员工和用户。与医疗设备公司的员工在一起工作给人的感觉很特别。在1970年代和1980年代初期,我是CT扫描仪和MRI设备的“实际项目经理”。

  1990年代初期,我喜欢上了另一个项目,即超声波成像技术。在这项无侵扰无辐射的技术领域,GE是个落后者。但我确信我们会做得更多。

  1992年初,我玩笑般地成了非正式的“项目经理”。为提高产品的竞争力,我们曾打算收购一家公司,终因交易价格太高而放弃。此后我们就开始了自己进行技术开发的努力。我告诉医疗设备公司的CEO约翰·特兰尼(John Trani),抛开正常的报告程序,所有的项目报告直接提交给他。约翰喜欢成果,并靠组建可靠的能够攻克任何技术难关的小组获得成果。

  这个技术攻关团队是在一座老式的生产大楼里组建起来的,我们将这座大楼修饰一新,让他们觉得自己是胜利者。公司的研究试验室为这个项目提供了很多格外优越的条件。该项目经理退休后,我们决定到GE外部,在整个超声波技术行业里寻找一个人接替这个位置。我亲自对候选人进行面试,向他们介绍我们在超声波技术方面的发展意向。很多技术专家对我们表示疑问,因为我们的起步较晚。

  我们找到了奥马尔·伊什拉克(Omar Ishrak),他是孟加拉人,是一位天生搞超声波研究的人。他曾经为我们的一家主要竞争对手工作过。我们所有人都认为他就是我们所需要的人,最后聘用了他。

  我们投身于竞争。我确保奥马尔得到了很多的帮助和尊重。每次我去密尔沃基巡看我们的医疗设备部门,我总要抽出很大一部分时间接见奥马尔和他的超声波研究团队,尽管那时他们还只是整个业务部门的很小一部分。

  我成了奥马尔最大的啦啦队长。他雇用非常优秀的员工,很多来自他们的技术圈子,其余的是GE的老员工。我们从1996年的一无所有一跃而成为2000年的行业第一,创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%,今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。奥马尔现在已经是公司的高级管理人员,我从他的成功中得到的快乐与他一样多。

  在医疗设备部门的另一次深潜与GE的X射线仪和CT扫描仪所用的射线管质量有关。事情的开始是在1993年。当时我在几个城市巡访GE用户。我们的医疗设备用户认为我们的CT技术是最先进的,但他们对我们的射线管寿命抱怨声很大。我回来后,发现我们的射线管平均只能用25,000次,比我们竞争对手的射线管寿命短了一半。

  我们的CT设备非常好,它的黯然失色是因为公司有阿喀琉斯的脚踵—射线管。

  我到密尔沃基与约翰·特兰尼及他的团队一起检查了这个问题。在一个生产医疗设备这样高科技产品的企业里,零部件生产部门有时被当成二等公民。约翰带我去视察了我们的射线管生产车间。很有点讽刺意味的是,该车间与我们的超声波技术研发部门同在一座大楼里,就是那座经过翻新的大楼。虽然只是隔着一层薄薄的墙壁,两家的待遇却大不相同,射线管生产车间就像是公司里的弃儿一样不招人待见。

  我们对这件事的处理态度非常认真。我们对负责全部医疗设备生产的经理进行询问,问他是否愿意接管射线管生产这项任务,并在工作上直接向特兰尼负责。他认为我们所提出的是胡言乱语。他是个传统型的生产经理,射线管的生产原来也一直向他汇报。在他看来,接手这项“射线管工作”不值得,钱不比现在多拿,也没有“一定会成功的保证”,这对他的职业生涯没什么好处。

  我们很幸运,我们最终找到了正确的人选。特兰尼推荐马克·奥内托(Marc Onetto)负责射线管部门的整顿和技术攻关。马克是一位精力充沛、热情洋溢的法国人,当时担任我们欧洲的医疗设备业务服务部门的总经理。

  我邀请他来费尔菲尔德,跟他强调这项工作的重要性以及为什么必须把CT扫描仪的寿命从25,000次提高到100,000次。我保证他可以得到他所需要的一切资源。

  我们给了马克一笔资金,让他改进他的工厂,并帮助他引进优秀人才。引进的技术人才中包括迈克·艾道奇克(Mike Idelchik),这是一位工程师中的工程师,一直负责设计飞机引擎。迈克离开了飞机引擎的技术基地来到这里担任工程经理。他和他的工程师在改进射线管的工作中发挥着关键作用。在这项工作的中途,迈克得到一份极具诱惑力的工作机会,对方让他离开GE。马克让我出面干预。我花了一个星期天的晚上与迈克面谈,希望他能留下来。他答应了。迈克后来成为照明公司负责工程的副总裁,在他面前还有更大的领导任务等着他。

  马克想出了一个口号“射线管—设备的心脏”,以此来表明这个以前被忽视的部件的重要性。他把这个口号张贴到每一个地方,让所有人都注意到。

  在随后的4年里,他每周都给我发一份传真,向我汇报他们团队的工作进展。马克回忆说,他从我那里得到过一份回函,上面写着:“太慢,太法国化,快点行动,否则换人。”马克把这些回复信件都锁到了他的抽屉里。

  另外的时候,我会去信对他们取得的进步表示祝贺。马克就会把这些短函贴在工厂,让每一个人都看到(见下图)。

  韦尔奇的传真贺信

  在5年的时间里,这个团队把射线管的寿命从25,000次提高到接近200,000次。到2000年,利用“六西格玛”技术,他们研制出了平均寿命达到500,000次的新型射线管,并且被定为行业标准。这一关键部件的突破,使我们推出了迄今为止销售最快的GE“光速”(Lightspeed)牌CT扫描仪。

  通过将射线管作为设备的核心部分,我们的团队把部件生产部门员工的思想情绪扭转了过来。射线管项目的成功使得每一个人都受益非浅。马克得到提拔,在整个医疗业务部门领导我们的“六西格玛”行动,现在已是一位高级管理人员,负责公司的全球医疗设备供应网。

  另一次深潜是在我们的工业钻石公司,那是项还在发展中的业务。1998年,GE塑料公司的CEO加里·罗杰斯(Gary Rogers)和工业钻石公司的总裁比尔·伍德波恩(Bill Woodburn)向我请求,说他们要来费尔菲尔德与我“秘密会谈”。

  我不知道他们要跟我谈什么。GE从1950年代就开始生产工业钻石。这些钻石是石墨在极高的温度与压力下发生反应而转化生成的。这些钻石不是宝石级的,主要应用在重工业里的切割刀具和研磨轮上。

  加里和比尔向我出示了一包棕色的天然石头和6个包着蓝色麂皮的宝石盒子,里面盛着的是绚烂夺目的宝石级钻石。他们两人说话本来就很轻柔,这一次几乎就是窃窃私语。他们告诉我,我们的科学家发明了一种方法,能够从矿土中提取天然棕色金刚石,并完成自然转化过程,获得纯净的珍贵钻石。这种新工艺技术的实质就是重新创造出在地核深处数千年里生成钻石的条件,将大自然已经开始的过程最后完成。

  我惊呆了,同时为这一新技术可能产生的巨大商机而兴奋不已。我迫不及待地把自己投入进去,和他们一起讨论这项伟大而又有趣的工程—眼前重达28克拉的宝石,进入一个全新的、我们一无所知的消费行业所带来的挑战,以及由于我们的技术而使整个行业全部改观的机遇。

  我立刻成了比尔的头号支持者。我帮助他组织各种资源,在随后的三年里与他参加了无数次会议,为每一件事—从给我们的产品命名到如何为产品定价—提供咨询。

  听起来是不是很容易?

  事实上,没有什么事情比进入这个已经有几个世纪历史的古老行业更加困难的了。由于担心我们会破坏钻石的定价,古老的安特卫普钻石贸易与批发商协会不择手段地要把我们排挤出这个行业。他们出具虚假的鉴定报告,蔑称我们的钻石是人造的赝品,不值得拥有。安特卫普的联合抵制使我们无法向他们批发出售,即每次出售50到100颗,而只能按照零售的方式每次向他们出售一颗或两颗。

  为启动销售,我们向自己的员工打折出售,现在员工们的购买量大约是每月10万美元。我甚至以这种折扣向我们董事会的成员推荐购买,希望在GE2000年的股权代理声明书中披露这一购买情况,借此制造一些公众效应。

  有几个董事买了我们的钻石,价格从26,000美元到410,000美元不等。可是你知道这件事吗?所有的媒体都大肆宣传了各个董事的工资报酬和额外津贴,但就是对购买钻石的事情完全不予报道。在你最需要新闻界的时候,他们却都睡着了。

  在我们的第二个全年计划中,我们准备完成3,000万美元的销售额,这比我们最初计划的三分之一还少。要在一个年营业额达数十亿美元的行业取得重大突破,这个计划显然不是我们的理想目标。我们的团队总是提醒我说要有耐心。这是一项正在成长中的事业—又是一个我所珍爱但不得不留给我的继任者的项目。

  我要留给后来人的另一个理念是2000年秋天我访问日本时发展起来的。多年来我去过日本很多次,我发现要想吸引日本最优秀的男毕业生加入GE公司很困难。尽管我们在这方面的工作已经有相当的起色,但仍然有很长的一段路要走。

  最后,有一点启发了我。我发现,将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一就是将目光放到妇女身上。日本公司不太愿意雇用女性职员,而且她们在公司里也极少能晋升到很高的位置。

  我再一次加速行动起来。很幸运,我们有安妮·爱芭娅(Anne Abaya)。安妮是GE金融服务集团的高级管理人员,一名理想的能够说日语的美国女性。她同意去东京担任GE日本公司的人力资源总裁。我给她拨了一百万美元发动一场广告运动,将GE定位为“妇女首选的工作单位”。

  我所不知道的是我们已经在日本雇用了多少人才。2001年5月,当我和杰夫前往日本做商务旅行时,我们与14位发展潜力很大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监,以及GE-东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。

  这些年轻的职员给杰夫和我留下了从未有过的深刻印象。这使我再次确信,雇用日本女职员的机会是多么巨大。

  这次“深潜”的确是才刚刚开始,但我知道,杰夫一定会将其推进到一个新的水平。

  我喜欢这些“深潜”带给我的兴奋感—可能比那些首当其冲承受我捣乱的人要多。

  我绝对敢打赌,杰夫一定会作出他自己的“深潜”,而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。


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