2005年08月02日

职场动物一栏表
      狗:所有公司都需要、且在任何环境下都会脱颖而出的员工,但数量稀少。
      野牛:常见的一种员工,能力强,但运气糟透了,多半下场不妙。
      狐狸:狡黠奸诈,让所有人都头痛的员工。
      笨猪:主管不是太欣赏,但地位相当稳固的员工。
      蠢驴或绵羊:最吃苦耐劳的员工,通常运气比野牛还要糟糕。
      刺猬或臭鼬:能力不足,牢骚满腹,职场最不受欢迎的员工。
      老鼠:最不引人注目的员工。
    
    序章:资本家大肥猫
      1)招聘
      波波是一只肥胖的狸花咕噜猫,大家都叫他肥猫,他曾在一家动物公司做高管。那家动物公司生意做得很大,对员工的回报也很高,几年的功夫,波波手里有了些资本。公司的一些客户经常和波波打交道,对波波的猫品非常钦佩,就劝他辞工另立门户,起初波波听了这些建议只是付之一笑,但时间长了,他就认真的考虑起这个问题来。
      要离开实力雄厚的大型动物公司另起炉灶,不是一桩简单的事情。波波知道,开公司最重要的就是要有订单,有可靠的客户下订单给你,这样公司依靠客户支付的预付款就能够周转开来。波波亲眼看到数不清的小公司倒闭,导致这些公司无以为续只好关门大吉的原因,就在于订单。
      生意场是一个非常残酷的圈子,几乎所有的动物都怀有一个做老板的梦想,但是只有极少数的动物能够成功。
      那些失败的动物并不是缺乏能力,比如说波波的朋友皮皮,一只精明强干的沙皮狗,他开发出了一种专门为珠宝商提供服务的程序软件,名字叫“首饰管家狗”,这种程序对于珠宝商而言用处很大,能够降低经营成本。所以皮皮就兴致勃勃的开起了自己的公司,投入了许多资金。但是,无论皮皮如何踏破铁鞋磨破嘴皮做珠宝商的生意,那些珠宝商就是不为所动,半年时间下来,皮皮只售出一套软件,不得不宣布公司破产。
      皮皮失败的经历告诉肥猫波波:开公司第一件事,要有订单。没有订单,只依靠一两项专利产品就茂茂然开公司的话,无异于厨师将饭店开在荒无人烟地带,尽管你是独家或垄断经营,但是,关门大吉是迟早的事情。
      现在,既然有客户答应提供订单,肥猫波波就决定离开动物济济的大公司,另立门户施展自己的才华。
      于是肥猫选择了距繁华的商业中心有一定距离的写字楼上租了一个套间,选择这里,是因为租金便宜,公司刚刚开张,一切从简为宜。然后他完成公司的注册手续,肥猫公司就正式开张营业了。
      公司开张最初的几个月,老客户的订单还能够满足公司的资金周转,但是几个月后,许多新的小公司纷纷开张了,这些公司为了夺取市场份额,不择手段的与肥猫争夺客户。就这样肥猫公司的订单开始呈现减少的趋势,肥猫的心里一下子着急起来。
      但是这种事情,着急也是无济于事的,肥猫公司里只有他这一只猫,即要完成客户的订单,又要与那些竞争对手们的营销员们去拼抢订单,一只猫顾了东顾不了西,忙得尾巴尖直打前脑门。
      于是肥猫考虑,有必要招聘一条忠诚能干的狗,做为他的助手。
      肥猫动手写了一则招聘启事:
      《招聘启事》
      肥猫公司现高薪诚聘忠诚能干的业务狗若干条,要求,狩猎大学本科毕业,年龄在三十岁以下,有三年以上工作经验,吃苦耐劳,敬业自重,有意向者请将简历寄往肥猫公司狗力资源部,合则面谈。  
      招聘启事在动物日报上刊登之后,肥猫收到许多应聘者寄来的简历资料,经过筛选之后,肥猫初步敲定了三个应聘者,并打电话通知了他们分别在一个下午每隔半个小时的时间赶到肥猫公司接受面试。  
      到了面试的那一天,肥猫坐在办公室里,就听见门外的敲门声,他喊了一声“进来”,只听有力的脚步声响起,一只神彩奕奕的经理狗走了进来。肥猫客气的请他坐下,然后问道:
      “你以前是否有过从事这项工作的经验?” 经理狗立即回答:“有的,我曾经在长臂猿公司里做过四年的业务经理。”肥猫再问:“那么你为什么要离开长臂猿公司呢?” 经理狗很谨慎的回答道:“离开长臂猿公司对我来说是件纯属意外的事情,因为当时我的母亲突然生病了,我不得不辞职回去照料,现在我回来了,仍然想在这个行业中施展手脚,所以才来应聘。”肥猫继续问道:“那么,你为什么不考虑重返长臂猿公司呢?如果你做得好的话,他们一定对你有印象,对你的回来应该是抱欢迎的态度的。” 经理狗眼睛眨了眨,回答道:“现在长臂猿公司与我在的时候情形已经不同了,当初欣赏我的高管也已经辞了职,回去也不是不可能,只不过,我是一条有才干的狗,如果刻意寻求再回长臂猿公司的门路的话,并不是我唯一的选择。”  
      肥猫又问了几个问题,很客气的对经理狗说道:“你可以回去了,一有消息,我们会给你通知的。”然后他让第二个面试者进来。  
      第二个进来的是一条博士狗,头戴博士帽,谈话时温文尔雅,给肥猫留下了很好的印象。这一次肥猫对博士狗问的都是一些专业性很强的问题,博士狗果然不负肥猫所望,他侃侃而谈,许多观点和见解对肥猫来说很有启发意义。肥猫把对他的面试整整延长了两个小时,才依依不舍的送博士狗出去:“一有消息,我们会在第一时间通知你。”  
      送走了博士狗之后,肥猫让那只一直在门外的沙发上坐了两个多小时的应届毕业狗进来,这只应届毕业狗有两只醒目的大耳朵,一只长嘴,他的名字猪罗,问道:“你做过这个行业吗?”应届狗猪罗眨着眼睛说道:“哦,我在学校实习期间,曾经在老山羊公司做过一段时间。”肥猫又问:“你要求的底薪是多少?”应届狗猪罗回答道:“不能低于一千五。”肥猫冷淡的告诉猪罗:“很抱歉,肥猫公司试用期只有一千二。” 猪罗很有信心的回答道:“我相信我在试用期结束后会拿到高于一千五的月薪。”  
      “那么,”肥猫推开手边的简历,告诉猪罗:“你明天就来上班吧。”  
      实际上,肥猫早就打算招聘一名刚刚毕业的应届狗,他这是一家小公司,支付不起前边那只经理狗和博士狗的薪资,他们每只狗的薪资要求都不可能少于五千,而肥猫最多只能出两千。肥猫之所以请他们来到公司,就是想听他们聊一聊这个行业的新的发展态势。今天的面试,对肥猫来说,可谓不无所获。  
      一天的的工作结束了,肥猫很满意。
     2)肥猫独白:  
      职场是天然的猎场,所有进入职场的动物,无论你情愿与否,都会主动或被动的卷入职场狩猎游戏之中。这种情况的出现,是由于员工和公司(老板)的利益天然冲突性所决定的。  
      在小公司里,老板和员工的道德冲突如下:  
      老板的道德:从员工身上挣到钱,就是最道德的事情。  
      员工的道德:从公司(老板身上)弄到钱,就是最道德的事情。  
      所以老板会将员工视为一桩风险投资,不可避免会采用短期经营或掠夺性开发的方法从员工身上弄钱。  
      而员工则不承担老板所冒的经营风险,更愿意以在老板看来是无效或低效的——意即无市场回报的劳动,从老板身上弄钱。  
      员工会认为自己处于劣势,但事实上,小老板才是处于劣势的一方。如果小老板以宽厚、坦承的态度对待员工,一旦遭遇到狡诈的员工,就会沉舟翻船,血本无归。即使老板对员工严加防范,但一旦遇到员工中的“捣蛋高手”,如拉走老板的单或是抢走老板的客户,都会将老板一竿子打翻。象这样的老板,只要是翻船一次,就再也爬不起来了。那些能够在市场上站住脚的老板,是不会给员工以击倒自己的机会的。  
      所以,任何时候都不可以低估你的老板。至于许多员工竟然莫名其妙的将老板视为慈善家,更是毫无道理的事情。  
      同样,对于老板视为无效或低效的劳动,员工是决不会认同的。在员工看来,我付出了,我就要得到,至于老板的公司能不能挣到钱,与我无关。这就决定了员工与小老板的必然性冲突。  
      小公司是这样一种情形,大公司同样也不例外。  
      在大公司里,老板高高在上,主管掌握了对员工的生杀予夺之大权,这样就形成了员工与主管的必然性冲突。  
      主管的道德:能够巩固我的地位,对我有用的员工,就是好员工。  
      员工的道德:不会挡我的路,阻碍我升迁或获取利益的主管,最低档次也不要找我的麻烦,就是好主管。  
      对主管来说,能够巩固其地位的,不一定要能力过强,能力过强反而威胁到了主管的地位。此外,根据主管所处身的环境不同及变化,其对员工的需要也不同,甚至连员工的愚笨、员工的坏脾气都会成为主管巩固自己地位的手段。  
      没有任何一位主管会心甘情愿给部下“让路”,这就决定了大公司的职场斗争极为惨烈。  
      有些不可救药的理想主义者无视现实,只从抽象的教条出发,无视职场中动物的本性,这种员工,往往是下场最为悲惨的一族。  
      与大家想象不一致的是,政治斗争是维护大公司良性运转的有效手段。
      3)  
      应届毕业狗猪罗开始上班了,他每天到公司上班之后,就坐在肥猫为他指定的办公桌前抱着电话机给客户打电话,联系业务,电话打得七七八八,就夹起一只黑色的公文包,兴冲冲的出去与客户约谈。转眼功夫他已经上班了一周的时间,肥猫公司的业务却未见任何扩展。  
      每天,猪罗回来后都要向肥猫汇报一下当天的客户情况,他疲惫不堪的靠在肥猫的办公桌前,讲述他今天是多么的辛苦,多么的勤劳,去了多少家公司,有几家公司有意向,有几家公司又是如何冷淡的态度,如此这般,这般如此,听得肥猫连连点头。  
      肥猫表面上点头,心里却有些纳闷,就注意观察着猪罗的动静,等猪罗夹着皮包兴冲冲出去之后,肥猫立即悄悄跟在他的后面,看他到底是在和什么动物约谈。  
      他一路上跟着猪罗,只见他出了门后上了一辆公共汽车,到了一个街边花园停了下来,然后猪罗夹着皮包,走进公园里,捡了个荫凉的地方,一头躺倒呼呼大睡起来。  
      “我的天!”看着猪罗幸福的酣睡表情,肥猫摇头不已:“我还以为这家伙是条狗,却没想到他竟然是一头猪!”  
      那么怎么应该办呢?肥猫心里犯了愁,如果辞退猪罗的话,谁也不能保证下一次招聘真的会招来一条狗,事实上动物市场狗的数量并不少见,问题是,狗的薪资要求都很高,只有猪,或者是还没有进化成狗的那些动物们才会接受肥猫的薪资标准。  
      猪罗所做事情,不只是睡觉,当他睡足了之后,伸出四肢快乐的摇摇小尾吧,夹起皮包走出了公园。肥猫继续跟踪,他注意到猪罗走进了一家公司,跟对方攀谈了起来,等猪罗离开后,他悄悄的给这家公司打了个电话:“我是河马公司的业务员,请问你们是不是有业务要做?”对方回答:“哦,是这样的,不过刚才来了一个业务员,我们正在和他谈着,不知道他是不是和你们同一个公司的。”  
      挂断了电话,肥猫返回公司,假装什么事情也没发生的样子,继续工作。快下班的时候猪罗风尘仆仆的回来了,他看起来样子似乎走了几百家公司:“太难了,老板。”他一走进办公室,就不停的抱怨起来:“业务真是太难作了,老板你不知道我费了多大的功夫,却没有一家公司感兴趣。”
      “哦,是这样。”肥猫心里愤怒起来。这只猪罗,他不是一条狗倒也罢了,他居然敢对老板瞒单,订单可是公司的生命,猪罗他这样做,无非不过是想等到肥猫想炒他鱿鱼的时候,他好拿这个单跟肥猫讨价还价。另外还有一种可能,就是猪罗同时在替几家公司做事,哪家公司给的提成高,他就把单交给哪一家公司。  
      那么这件事情到底应该怎样处理呢?肥猫经过思考,终于决定引入竞争机制,再聘请一条狗来,以免让猪罗一头独大,以为离了他公司就不转了。  
      几天之后,肥猫又新招了一条狗狸狸,然后他把猪罗和狸狸叫到办公桌前,对他们明确了业绩考核指标:“你们这两条狗,从现在起每狗每月的工资是八百元,但是你们的奖金和业绩挂勾,完成一笔订单,可按百分之十得到提成。”  
      新来的狗狸狸点头,没有什么意见,猪罗却愤怒的大叫起来:“这不公平!”  
      肥猫立即问道:“怎么就不公平?”  
      猪罗道:“我们事先谈好的工资,不是这样的。”  
      “可是,”肥猫反驳道:“我们事先谈好的工作,也不是让你去公园里睡懒觉!”  
      猪罗眨眨眼,知道自己偷懒的事情已经被老板发现了,就不敢再吭气了。  
      新晋员工狗狸狸刚刚进入这一行,还不知道业务应该怎么做,但是他为狗机灵,从上班的第一天,就注意偷偷的观察着猪罗。猪罗毕竟年轻,没有留意,只顾闷头打电话:“请问是你们是大灰狼有限公司吗?是的是的,我是肥猫公司,请问你们有没有业务需要我们做的?什么?正好有一单,那太好了,我们约个时间见面吧,您哪天有空儿?”  
      和大灰狼公司约好了见面的时间,猪罗幸福的往椅子上一靠:嗯,如果把这个单抓到手的话,奖金肯定少不了,哈哈哈。  
      一边偷听的狸狸,却悄悄夹着包出了门。  
      下午,狸狸回来了,进了公司他直奔肥猫的办公室:“老板,我已经和大灰狼公司的业务主管见面了,对方决定与我们合作。”  
      肥猫喜形于色,站起来拍了拍狸狸的肩膀:“你果然比猪罗强多了,干得不错!”  
      第二天,肥猫带着狸狸去了大灰狼公司,当场和对方签了合同。等他们回来之后,肥猫宣布对狸狸的奖励的时候,猪罗才知道这件事。  
      知道这件事的猪罗气得脸色痛红,浑身颤抖,忍不住大叫起来:“老板,这不公平,这笔订单最先是我联系的,是狸狸——我现在才知道他原来是只狐狸,是他不择手段抢了我的单!”  
      肥猫听了,假装什么也不知道的眨眨眼:“那你怪谁?你有单不向老板汇报,我现在宣布,你对老板瞒单,扣除三百块钱,你好自为之吧。”  
      “什么?”肥猫的决定把猪罗气晕了,他不敢跟肥猫生气,转过身去要找狸狸算帐。却不想狐狸是最狡滑的动物,早已溜之乎也,气得猪罗嗷嗷乱叫,却无计可施。  
      就这样,受到狡滑的狐狸的牵扯,猪罗快乐的日子结束了,他不得不小心翼翼的瞒着狐狸,防止他再撬了自己的单,同时加紧与客户联系,尽可能的用业务提成来弥补自己的损失。就这样一段时间下来,肥猫公司的业务迅速打开了局面,很快,又有两条新狗招收了进来,肥猫的公司迅速的进入了成长期。
      转眼间几个月功夫过去了,四名业务狗天天在一起,他们都是最辛苦的打工狗崽,肥猫不在的时候大家就聚在一起聊天,越聊越近乎,很快形成了一个小团体,他们相互为对方遮掩隐瞒,合起伙来与肥猫斗,想尽办法加大公司的营运成本。  
      肥猫却早已发现了这个苗头,他在考虑打乱业务员的组织架构,解聘其中三狗,只留下一条业务狗。  
      目前四条业务狗的情形是这样的:  
      业务狗甲,猪:老实听话,但稍一放松管理就偷懒,工作不指派到头上决计不会主动动手,叫苦的时间远比干活的时间更多。他工作时间最长,但业绩为零,始终没有搞定一家客户。
      业务狗乙,狐狸:聪明机灵,表面上对肥猫唯唯诺诺,其实自己心里另有鬼主意,特别会干面子活,是得到肥猫夸奖最多的狗。目前狐狸已经搞定两个单,为公司创收八万元。  
      业务狗丙,绵羊:勤奋耐劳,善于死缠乱打,他除了跑业务还经常被肥猫指派一些其它方面的工作,目前他是唯一任劳任怨的员工。虽然他来的时间不长,却也搞定一个单,为公司创收六万元。  
      业务狗丁,猴子:心思灵活,眼观六路,耳听八方,有狐狸的聪明,但不象猪那样懒,只是工作时不象绵羊那样实在。目前猴子正在全力推动与一家大客户的商谈,这家客户希望将价值六十万的订单交给肥猫公司来做。  
      肥猫现在考虑目前的这四条业务狗中,只留下一条,留下哪一条,正是考验老板智慧的时候,如果他留对了,就证明他有着一个典型的资本家的思维方式,公司必然会做大。反之,如果他留错了狗,就表明他还缺乏一个老板的意识,他的公司还要经过一段艰苦的停滞期,说不定捱不过艰难的成长期倒闭也未可知。
     4)肥猫独白:
      动物职场十大谎言之一:狗性化管理,或,以狗为本。  
      “管理”这词语,本身就是违反动物本性的。  
      管理的“管”,是指主管不许你做你想做的事情。  
      管理的“理”,是指主管强迫你做他想让你做的事情。  
      说“狗性化管理”,就象是在说一个二百八十公斤的瘦子一样的可笑。
      做自己想做的事是快乐的,被迫做别人想让你做的事是痛苦的。所以,管理在其本质上来说,是限制你的快乐,强化你的痛苦。  
      如果一个公司里的员工发自内心的快乐,那这家的公司管理多半出了问题。  
      从狗性的角度上来说,付出的多而回报少,是决计不会快乐的,只有当得到的超出了付出的时候,动物才会快乐。所以,一家公司里的员工一旦是发自内心的快乐,那就意味着他从公司里得到的回报超出了他的付出。  
      也之所以,所有的公司都在告诉大家:付出是最快乐的事情。  
      如果你不无偿的付出,公司和老板又如何能够得到?  
      所以衡量一家公司是否有前景的最重要的指标,是看员工们是否快乐。  
      如果部门的员工们快乐,那主管就要倒霉了。  
      如果公司的主管们都快乐,那老板就要倒霉了。  
      如果公司的主管和员工都处于如坐针毡的状态之中,那么,这家公司一定会在大家的切齿痛恨之中发展壮大。
      5)  
      做出决定之后,肥猫立即偷偷检查四条业务狗的考勤打卡记录,同时悄悄的将正在谈大宗订单的猴子叫到办公室里,笑呵呵的问道:“猴子,看你天天都在忙,一直想跟你聊聊,你对咱们公司有什么看法没有?”  
      猴子正在谈着大桩订单,自恃劳苦功高,马上意识到这是一个为自己争取加薪权力的机会。当即表白道:“老板,我感觉,咱们公司的管理有些地方不到位,比如说吧,几个业务狗,干多干少都一样的待遇,能力高低都是一样的薪水,业绩大小也无法通过奖金体现出来。老板,既然你问起我来,我就只好实话实说了,公司在这方面,有必要加以改善。”  
      肥猫认真的倾听着,不停的点头:“嗯,你很有想法,不错不错,还有什么想法再跟我说说。你也知道,我一只猫撑着这家公司,有多么难?太需要象你这样有真才实学的狗来帮助我了。” 
      猴子的眼睛不停的眨着:“老板,你知道,我现在天天和客户谈大桩订单,但我遇到一个问题,我的职位太低,与我会面商谈的都是些老总经理什么的,在谈判桌上根本就不对等。在这方面,不知道老板你有什么考虑没有?”  
      肥猫听了,用力一拍桌子:“好,我叫你进来,其实就是为了说这个事,从现在开始,你是公司的业务经理了。”  
      猴子听了大喜:“老板,那我的薪水……”  
      肥猫沉吟着:“嗯,公司薪资架构嘛,部门经理月薪三千元起,你就从下个月开始拿这个数吧。三个月后可提到五千。”  
      猴子心花怒放,喜得抓耳搔腮。  
      “你先别急。”肥猫用爪子指着猴子:“还有一件事,从今天开始,你出门打出租、请客户吃饭的票据,就可以报销了。另外,我很担心你能不能管得住狐狸和绵羊,我发现,很多时候都是狐狸对你施加一些不好的影响,关于这方面,你要多加注意。”  
      两件事搅在一起,一件是喜,一件是忧,猴子的脑子就有些转不过来,只是一迭声的回答:“没问题没问题,老板,我觉得没问题。”  
      “这可是你说的,”肥猫严肃的告诉猴子:“那你从今天开始,可就要负起责任来。”然后他把一本刚刚弄出来的厚厚的员工手册交给猴子:“这是公司的员工手册,好好学习一下。”猴子乐不可吱的把那本手册夹在腋下,出了门往桌子上一丢,立即兴奋的翻起跟头来。  
      但是一周之后,猴子就笑不出来了。
      过了一个星期,肥猫公司突然贴出公告:  
      公告
      鉴于公司员工狐狸、绵羊,连续一周七天无故迟到、早退及旷工,按照公司管理规定,现予以除名处理。  
      业务部经理猴子,做为部门经理,对于员工长期迟到早退旷工事件置若罔闻,管理不善,严重失职,现按公司规定,扣除其2000元薪资做为责罚,希望猴子经理能够以此为戒,加强管理。  
      肥猫公司
      年月日
      
      看到这个告示,猴子经理就象是挨了一记闷棍,一下子被打昏了。等他清醒过来,赶紧从废纸篓里找出那天肥猫老板交给他的员工手册,打开一看,果不其然,上面关于对违纪职工及负责主管的处份规定,写得明明白白。  
      肥猫在员工手册上写着:员工连续旷工三天者,由部门经理报交老板按除名处理,如果部门经理失察,那么,每出现这种事情一次,就要扣掉部门经理一千元的薪资,做为责罚。现在是狐狸和绵羊两条狗双双违纪,肥猫当然要明正言顺的扣掉他两千元钱了。  
      可怜的猴子,他又怎么想得到,这家小小的破烂公司,平日里上下班本来就没个准点,却忽然之间肥猫较真起来了——肥猫做为老板,当然想较真就较真,猴子只能是哑子吃黄莲,有苦说不出。  
      本来谈好的三千元薪水,一下子就蒸发了,猴子心里边说不出的不平衡。好在他还有机会弥补。  
      于是猴子立即搞来一大堆出租车票和餐馆的发票,然后填了张报销单,上面写着哪一天哪一天去了客户处,请客户吃饭花掉多少钱,出租车资开销多少钱,然后把报销单送到了肥猫的办公桌上。  
      肥猫收下报销单据,摆摆手让猴子先出去,又过了两天之后,才突然把猴子叫了进去:“你这张票据是怎么回事?怎么上面的日期是去年的?还有这一张,上面怎么没有税务章?还有你这里写着哪一天去了客户那里,胡说八道,那一天我是安排你在公司里的,这到底是怎么一回事?你给我说清楚!”  
      肥猫连珠炮的似的一连串问出这么多的问题,让猴子不知道应该回答哪一个才好,只好翻着白眼,吱吱唔唔,越发说不清楚了。被肥猫毫不客气的将报销单据掷在猴子的脸上,将他臭骂了出去。因为他在发票上作了假,最终没能报成帐。  
      从这一天开始,肥猫隔三岔五找猴子的麻烦,他经常漫不经心的吩咐猴子几件事,然后再用繁重的文牍工作压得猴子喘不过气来。“猴子,这工作你不做不行啊,你是部门经理,象这种工作是用不着我来说的,该做的时候你就要做。”诸如此类的话说个没完。正当猴子忙得昏天暗地之时,肥猫会突然提起猴子早就忘了的另外几件事,然后就鼻子不是鼻子脸不是脸的把猴子狠狠臭骂一顿。  
      就这样一段时间下来,搞得猴子一走进办公室里两腿就哆嗦。如果不是考虑到那笔订单谈下来的话还有提成可拿,他早就辞职了。  
      现在公司的员工狗只剩下猴子和猪罗了,猪罗仍然是能偷懒就偷懒,但只要他偷懒时被肥猫老板抓到,肥猫就立即惩罚猴子,因为猴子是业务部经理。猴子急得抓耳搔腮,想对猪罗发号施令,加强管理,可是猪罗只是对他翻翻白眼,装听不见的。如果被猴子说急了的话,他就干脆和猴子大吵大闹,气得猴子欲哭无泪,偏偏就是拿猪罗没有办法。  
      猪罗这样做,有两个原因,一是他嫉妒猴子的大宗订单,眼红猴子的收入,所以处处故意与猴子为难。二来呢,肥猫就没对他宣布对猴子的提升任命,猪罗压根就不把猴子放在眼里。  
      发现自己可以投机取巧,却不会受到任何责罚,猪罗更加放肆起来,频繁的迟到早退,有事直接向肥猫汇报,根本不跟猴子通气。猴子思前想后,终于想明白了,不管那么多,闲事都不管,只要咬牙顶住,等一签合同的时候拿到提成,就立即走狗。  
      但是猴子再一次的失算了。  
      几天之后,一个客户来到肥猫公司,看了看肥猫公司的情况,发现这里简直是一团糟,就没有提起签合同的事情走掉了。这件事发生之后,肥猫勃然大怒,立即追究猴子的责任。责怪猴子没有招待好客户,导致了订单流失,因此还要对猴子进行经济上的处罚。  
      到了这一步,猴子终于明白了过来,无论如何,肥猫是不会允许他拿到那笔提成的。他做得越好,肥猫对他的惩罚就越严厉,目的只有一个,要轰走他。  
      抱着最后一线希望,猴子想找肥猫进行一次谈话。肥猫答应了他,两只狗在办公室里整整谈了一个下午,到了下班的时间猴子才走出肥猫的办公室,他脚步踉跄的走出了写字楼,从此再也没回到肥猫公司来。  
      现在,肥猫公司又跟刚刚开张的时候一样了,只剩下了一条业务狗:猪罗。  
      而这,正是肥猫苦心思虑才达到的目的。
     6)肥猫留下的,竟然是没有做成一单生意的猪。  
      做为一个资本家,他是这样进行思考的:  
      为公司拉来大宗业务的业务狗丁,猴子,是首先要解聘的,那怕只是解聘一条狗,那也是就是他了。  
      为什么要解聘猴子呢?他的过错,就在于他为公司搞来了一宗大单,这样公司就需要支付他一大笔提成,而目前的公司正处于资本积累的原始阶段,解聘了猴子,公司就能够节省下一大笔开支。而从客户的角度上来说,他们是在与肥猫的公司做生意,并不是与猴子做生意,无论猴子仍然在职或是已经遭到解聘,都不影响双方的合作。  
      这个情况,恐怕是为搞来了大宗订单而沾沾自喜的猴子所预料不到的吧?正当他自以为成了公司的功臣的时候,肥猫老板却已经动了杀机。  
      那么业务狗乙狐狸和业务狗绵羊,他们已经通过自己的业绩证明了自己的工作能力,而且他们的提成也已经拿到,解聘他们也节省不了成本开支,为什么还要解聘他们呢?  
      原因是,他们已经有了业绩,自认地位相当稳固,不会被解聘了,所以他们的工作积极性必然会下降。此外——也是最为关键的,他们的资源已经用尽,至少几个月内不会再搞来订单了,而且他们也会在心里计算:我已经为老板挣到了六万八万,那么我至少也要挣到这个数目的薪资,才会再将新的订单提供给老板。  
      这是员工的公平交换公式,但却不是老板的。所以,与其等待他们磨洋工,发牢骚,白白的浪费公司的资源,还不如将解聘他们的好。  
      最后,留下的是一单也没有成交过的猪罗。对于留下他的原因,肥猫是这样解释的:  
      他已经在我这里白吃了几个月,市场也差不多培育成熟了,相信他很快就会有订单成交的。
      公司在不同的发展时期,选择员工狗的标准是不同的,对一家正处于原始积累时期的小公司而言,成本的考量是唯一的标准。  
      这就是肥猫的思维模式,这就是资本家的思维模式。  
      这就是肥猫一直在做的事情。  
      他做对了,肥猫公司通过不择手段的对员工盘剥,迅速成长了起来。
      7)肥猫独白:  
      职场上充满了莫测的变数,决定一个员工的去留标准,并不是能力或是业绩,而是利益。在很多情形下,员工之所以遭到责难,仅仅是因为他与主管或老板发生了利益上的冲突,与他的工作能力无关。  
      而员工却很少有狗会意识到这一点,所以无论是解职、解聘还是其它形式的责罚,他们总是要习惯性的大吃一惊,并不负责任的将这种不公平视为主管的妒贤嫉能。只有当他们也会从利益的角度出发进行思考的时候,才会认识到这一点。
     8)  
      通过对员工的盘剥,肥猫的公司进入高成长期,两年之后,他的办公室面积已经扩大了十倍,手下的员工也增加到五十余条狗,分成了几个不同的部门。公司不仅狗手增加了,员工狗的质量也提高了,那些最初招聘不起的经理狗或博士狗、硕士狗,现在也成为肥猫公司中最得力的骨干狗。  
      狗一多,就乱叫。部门多了,扯皮扯蛋的事情在所难免,肥猫每天疲于奔命,既要协调内部员工之间的关系,又要和客户进行沟通,忙得不可开交。  
      这时候他的老朋友,沙皮狗皮皮已经成为了一个在动物界鼎鼎有名的管理学顾问。看到老朋友的公司蒸蒸日上,心里为肥猫感到高兴,就跑来义务出谋划策:“肥猫,”皮皮建议道:“你应该找一个助手,当你不在公司的时候,由他代你处理日常事务。”  
      “那么皮皮你说,我应该找一个什么样的狗来帮助我呢?”肥猫问。  
      皮皮道:“那还用说,当然是要找一个能力最强的狗了。”  
      肥猫问:“皮皮,你有没有合适的狗选介绍给我?”  
      皮皮回答:“有能力做副总的狗我倒是认识许多,但我们是朋友,我不能瞒你,实话说吧,那些狗表面上威严凛凛,满腹经纶,实际上却是草包肚皮,即不管管理,也不懂业务,只是靠着连蒙带唬,咋咋呼呼,和勾心斗角的权谋之术混饭吃。除了争权夺利,搞搞平衡,看着大老板的脸色小心翼翼行事,他们狗屁本事也没有。他们做过的公司,总是带来数不清的管理上的麻烦,老朋友,为了对你负责,我是决计不敢把这些狗推荐给你的,以免让他们的无能影响到你公司的健康发展。所以我建议,你还不如就在公司内部的中层管理狗员中,选择一个能力最强的做你的助手。”  
      “可是,”肥猫为难的问道:“怎么才能知道哪一条狗是最优秀的呢?”  
      “别担心,老朋友,”皮皮得意洋洋的拿出一叠子表格:“看到了没有,这是最新的员工领导能力测试表,我们把一个领导者的素质拆解开来五部分,分别是管理能力、管理技巧、狗际关系、影响力及判断力,将这五部分进行分别测评之后打分,再统一加权平均,然后将管理层的员工按分数高低排列,这样你就知道谁的能力强,谁的能力弱了。”  
      “真的吗?”肥猫喜出望外:“那就拜托老兄了。”  
      皮皮立即兴致勃勃的投入了工作之中,他夹着皮包在肥猫的公司里跑来跑去,煞介其事的与管理层员工一个一个的谈话,对他们分别进行测评打分,花费了足足一周的时间,才弄出一个眉目出来。结果出来之后,皮皮兴高采烈的跑来向肥猫报告:  
      “老兄,果然不出我的所料,你公司里真是狗才济济啊,你看看我的测评结果,至少有三到五个狗有能力成为你的助手,你挑选一个吧,我来为你当参谋。”  
      肥猫看了看管理层员工测评打分排列表,问道:“猪罗排多少名?”  
      “哪个猪罗?”皮皮纳闷的问。  
      “就是那个专门负责搞后勤的猪罗。”肥猫告诉皮皮。  
      “噢,你说的是他呀。”皮皮这才恍然大悟:“怪不得我一时想不起来,他的管理者能力最差,排在最后一位。虽然他是进入你公司的第一名员工,在公司里呆的时间最久,但是他的能力我实在是不敢恭唯。老朋友,做企业我不如我,但在用狗上,这我可要说你一句了,你看狗的眼光不行啊。”  
      “就让猪罗来干吧。”肥猫沉思道:“我觉得他可能比别狗更合适些吧?”  
      “什么?你疯了?”皮皮大吃一惊:“这可是你自己的公司,唯才是用才是唯一的标准,你怎么可以任狗唯亲呢?”  
      “噢,这个嘛,就不是象你这种只会纸上谈兵的专家所能了解的了。”肥猫信心十足的回答道。
      就这样,在公司里所有狗惊诧的目光中,猪罗走马上任了。他的无能为公司内部的管理带来了数不清的麻烦,可是令皮皮目瞪口呆的是,肥猫的公司却避过了一个又一个经营上的陷阱,在那些管理上无懈可击的公司纷纷倒闭之时,肥猫公司迅速占领了市场,形成了一家规模性的大公司。  
      象这样的选择,肥猫在日后几乎天天都要遇到,幸运的是,每一次他都做对了,肥猫公司很快在业界声名雀起。  
      那么,肥猫为什么会选择能力最差的猪罗出任副总呢?他到底是怎么考虑的?这件事对肥猫的公司来说意味着什么?请大家来回答这个问题,如果你答对了的话,那就证明你拥有着一个老板的思维模式,恭喜你了,不管你现在正做什么,但迟早,这种思维习惯会让你获得成功。  
      如果你答错了的话……没有关系,老板毕竟是极少数,让我们大家快快乐乐的摇着尾巴继续看下去吧。
     9)肥猫独白:  
      有狗就有是非,有利益就有争夺,利益的争夺就是政治。而在这方面,我们从学校接受到的却是相反的信息,一切教育的目的都是为了告诉我们做一个诚实的狗,正直的狗,勤劳的狗,与狗为善的狗,善于与狗合作的狗。  
      一切教育的目的都是为了让我们远离政治这个是非圈。  
      当教育成功的时候,也就是我们失败的日子。  
      许多人一听到“职场政治”,就会产生强烈的抵触心理,他们更多的倾向于狗性的光明一面,对职场的尔虞我诈缺乏清醒的认识。站在道德的高度上看,这些狗无疑是正确的,只不过,他们忽略了一个至关紧要的问题:  
      职场的利益博奕,决定了“职场政治”的无所不在。那些对职场政治有着强烈抵触心理的狗,没有意识到自己跟其它狗正处在同一条船上,船上的成员,都要定期的举行一些有趣的益智游戏。这些游戏包括:  
      豁免者选拨(升职):
      优胜者竞猜(站队):
      找呀找朋友(结党):
      倒霉蛋出局(裁员):
      代罪小羔羊(诿过):
      ……
        
      无论你是如何的沾身自好,如何的希望明哲保身,但你都会必然性的裹入这种残酷的游戏之中,只有两种情况下你能够置身事外,一种情况是你升迁了,在一个更为广泛的圈里继续新一轮的游戏。另一种情况则有点不妙,你被淘汰出局了,因为你不善结党,缺乏盟友,形成了以一对多的劣势,失败是必然的。  
      许多初入职场的年轻狗,天真善良,以狗为善,但最终,莫名其妙的丢了工作,却搞不清楚为什么。其实原因很简单,只要你身在江湖,就无可避免的卷入是非圈中。那些所谓洁身自好的一厢情愿,只能证明你思想的极度不成熟,没有认识到有狗的地方就有是非,有利益的地方就有政治这个基本的事实。  
      职场政治由来以久,无所不在,对其采取不承认或视而不见的鸵鸟态度的狗,是处境最为危险的,用盲狗骑瞎马,夜半临深池来形容这些狗,一点也不夸张。最近一项针对离职者的数据调查数据表明,在这些自愿或被迫的离职者当中,高达94.35的离职者原因是“不适应原公司的狗际关系”。由此可见,对职场政治的隔膜,是造成失败者失败的最主要原因。  
      弱肉强食,党同伐异,这些事情每天都在职场中上演,有的狗将职场喻为杀机四伏的洪荒世纪,有的狗把职场视为充满了血腥的狩猎场,还有的狗将职场视作大鱼吃小鱼的水族馆。这些观点无一例外的都将职场看作了一个生态圈,职场中全部的动物构成了一条食物链,处在链条的你,究竟是处于能量供应的最下层,还是高踞能量金字塔的顶端呢?  
      如果不能够认清楚你所身处的位置,就很有可能会被居于你上一层的猎食者一口吞掉。  
      反之,当你意识到周边的生存环境之后,就能够敏捷的避开陷阱,沿着这条食物链逐步攀升,实现你的梦想,获得你期待以久的成功。
     10)职场斗争的起因,多半是缘自于员工对产出的计算失误所导致。  
      如某公司研发部的员工开发了一项专利产品为例,该产品将为公司带来了两千万的利润,公司为此奖励该员工一千元的奖金。这就使员工的心理顿时感到了极大的不平衡。  
      员工之所以心理不平衡,是因为他是这样计算产出的:  
      我的劳动投入=2000万元。  
      我的劳动产出=1000元。  
      这样计算下来员工的心理自然无法平衡。  
      员工投入产出计算表:(贴不上,略)  
      而公司的计算方式却是这个样子的:  
      公司产出:2000万元  
      公司投入:包括:  
      该员工的培训费用:2万元  
      该员工的行政费用:10万元  
      该员工的薪资投入:10万元  
      该员工的社保及公司福利支出:10万元  
      产品研发材料及成本费用:10万元  
      项目前期立项市场调研费用:20万元  
      项目申请专利公关费用:20万元  
      项目投产模具及工艺改进:100万元  
      车间工狗管理及薪资投入:100万元  
      材料及运输费用:100万元  
      市场开发及渠道铺设投入:800万元  
      …………  
      林林总总的投入累计起来,新项目的利润已经摊得很薄,一般不过是10%至15%左右。而这不足200万的利润也不可能吃光用尽,还要追加投入进一步拓展市场或扩大经营规模。  
      在这种情况下,如果员工没有大工业生产的概念,一味的将全部产出归结于自己,就会引发跳槽、窃取技术专利、泄密等事件。而在小公司里,突出的表现则是员工撬走老板的订单,或者是拉走老板花费心血培养的客户。  
      如前所述,这样的员工小老板只要遇到一个,就会血本无归。大公司出现这种事情,多半也会消耗庞大的成本,伤透了脑筋。这就决定了公司或老板必然的会想尽办法来保护自己的利益,而这种保护措施或手段,则进一步激化了员工的对抗情绪。  
      所以,那种理想中的以合作的观念对待员工的老板,是不可能存在的,因为他们都已在遭遇到不良员工的时候覆舟折戟,惨遭淘汰了。剩下来的,只有那些竞争意识特别强烈,对狗性中恶的一面看得更透的老板或公司。他们非常清楚市场的竞争不会挤跨公司,不良员工的不良行为才是对公司生死存亡的最大威胁。  
      所以,公司的管理,从本质上来说,都是为了防范内部威胁的。而对公司威胁最大的,则来自于那些最有能力的员工。  
      这就是公司管理上为什么会存在那么多的问题,而老板却置若罔闻的原因。  
      这就是为什么无能者更容易得到升迁机会的原因。
    第一章:新员工尖耳朵
      1)  
      经过三年的苦读,尖耳朵拿到了最有名气的狩猎大学的硕士狗文凭,毕业了。他聪明,能干,年轻又勤奋,满怀信心的摇着尾巴进入了动物招聘市场,那一天他的运气也好极了,竟然遇到了动物商界最具传奇色彩的成功动物肥猫先生。  
      据说,肥猫先生十年前白手起家,成立了鼎鼎大名的肥猫公司。但在当时,这家肥猫公司并不起眼,可是由于肥猫先生的目光敏锐,富有商业前瞻性思考意识,经过十几年的锤练,肥猫公司终于从残酷的商海搏杀之中脱颖而出,一跃而成为业界的巨无霸。  
      目前,肥猫公司已经发展为由总公司控制下的多家子公司,公司里办公条件优越,远非那些有名无实的小公司所能比较,而且薪资优厚,几乎所有的应届毕业狗都渴望能够进入肥猫公司,一展拳脚。  
      这次肥猫来到职场,是亲自为他的总部挑选最优秀的猎犬来了。当尖耳朵信心十足的站在肥猫的面前的时候,肥猫的两眼一亮,脱口叫道:“不错不错,四腿笔直修长,两耳尖尖,尾巴跷老高,眼睛明亮有神,象是条好狗。”  
      尖耳朵不服气的回答道:“不是象是,我绝对是一条能干的猎犬。”  
      “那可不一定。”肥猫先生说道:“唐代大诗狗白居易不是说过的吗,试玉要烧三日满,辨才须待七年期,你到底是一条猎犬还是一只老鼠,咱们还得走着瞧,如果你对你自己真的有信心,真的是一条好狗的话,那你要证明给我看,而不是说出来好听。”  
      尖耳朵猛的摇了一下尾巴:“只要肥猫先生给我这样的机会,那你很快就会有一个满意的结果。”  
      “OK!”,肥猫先生扭头吩咐身边的秘书:“记下这条狗的名字,到时候通知他去公司报到。”  
      面试成功,尖耳朵兴奋的一跳老高,要知道,肥猫先生的眼光是很厉害的,能够被他亲眼相中,这就证明自己绝对是一条好狗。尖耳朵沉浸在幸福之中,关于职场,他有很多美丽的想象,那是一个充满了温暖与温情的地方,高耸入云的写字楼,光线明亮的办公室,美丽的笑脸,愉快的心情,快乐的工作,密切的合作,以及令狗振奋的成功……这些场面无所不在,无时无刻的感染着尖耳朵,让尖耳朵无由产生一种感恩的心态。  
      事实证明尖耳朵的想象一点没错。  
      报到的那一天,他摇着尾巴走入了那座鼎鼎大名的肥猫大厦,肥猫公司总部的前台小狗正是象尖耳朵所想象的有着一张美丽的笑脸,她请肥猫到一家豪华的会议室里坐下,那里已经坐着两个也在当天报到的新狗,看到尖耳朵进来,那两条狗脸上露出友善的笑容。  
      前台小狗请他们坐在这里,狗力资源部经理正在开会,稍过一会儿才会过来,趁这个机会,三条新狗相互做了自我介绍,大家都是新狗,都是受到肥猫先生赏识的狗,日后在公司里少不了要相互帮助。  
      和尖耳朵同时进入肥猫公司的,一条是博士狗憨憨,一条是硕士狗斑斑,这两条狗也都是肥猫亲自相中的。博士狗憨憨悄悄的告诉他们,他们三条狗是肥猫精选出来的管理层梯队狗选,如果不出什么差错的话,或许用不了一年的时间,他们三条狗都会升任为部门经理。  
      对这个消息,尖耳朵早有所料,只是他不清楚博士狗怎么会知道这件事,博士狗憨憨含而不露的告诉他们:是总裁办主任黑熊告诉他的,因为他已经被选中进入总裁办,而尖耳朵和硕士狗斑斑,也都要进入公司总部最重要的部门进行磨练,一切都没有问题,大家都受过系统的捕猎训练,工作能力不在话下,将来得到提拨重用,是很自然的事情。  
      就在三狗相谈甚欢的时候,狗力资源部经理笑吟吟的进来了,他是一条模样威猛的大狗,从事过多年的狗力资源工作,阅狗无数,眼光不在肥猫先生之下,而且处事经验丰富,一露面就博得了三条新狗的好感。  
      博士狗憨憨的话真的没有错,他果然被安排在了总裁办公室,硕士狗去了业务部门,而尖耳朵则被公司的战略推进部所录用。
     战略推进部的部门经理是一条模样和蔼的哈叭狗,他坐在椅子上,不停的喝着茶水,摇着尾巴,对尖耳朵说道:“欢迎欢迎,尖耳朵,稍等一会我带你和办公室的同事们见见面,现在呢,我先跟你说一下部门里的工作安排。”说到这里,他喝了一口水,看着尖耳朵继续说道:“我们战略推进部实际上是公司的企划部门,负责公司里市场宣传与各种活动的策划,你是部门里学历最高的狗,能力当然是用不着说了,以后部门里的工作,你要挑起大梁来。关于这一点,你有没有信心?”尖耳朵点头,回答道:“应该没有问题。”  
      “好,”哈叭狗经理满意的站起来:“你跟我过来,我替你引荐一下各位同事。”  
      尖耳朵站起来,跟在哈叭狗经理身后,来到了隔子间,这里正是象他所想象的那样,光线充足,环境优越,几个女同事正聚在一起嘀嘀咕咕,听她们说的话是关于哪种品牌的狗脚指甲油质量最好的事情,明明看到他们走过来,却不理会。哈叭狗就有些生气:“别聊了,要聊回家聊去,这里是办公室,现在是上班时间,都过来,我给大家介绍一位新同事。”  
      聚在一起的同事们这才不情愿的抬起头来,看着他们的目光带搭不理:“欢迎欢迎,”嘴上叫着欢迎,可是声音有气无力,分明是敷衍了事。一看到这情形,尖耳朵的心里就凉了半截:这是怎么一回事?难道大家不欢迎他吗?再看办公室员工们的工作情况,分明是都不在状态,这和他想象的完全不一样。  
      在尖耳朵的想象中,肥猫公司是一家动物公司,员工们必须充满干劲,把公司的利润搞上去,这样大家才有得饭吃。而他看到的却是效率低下,狗浮于事,员工上班聊天扯蛋,哈叭狗经理在管理上分明是缺乏权威,得不到应有的尊重,象是这样一家公司,怎么可能在残酷的市场竞争中站得住脚?做为高高在上的大老板的肥猫是否知道这些情况,如果他知道的话,又会怎么说?  
      这些念头在尖耳朵的心里一闪而过,他没有作声,毕竟他刚刚进来,还没有弄清情况。  
      哈叭狗经理开始向他介绍部门所有的员工:“这是蠢驴。”  
      蠢驴正埋首在案头堆得高高的文件中,拼命的工作,听到哈叭狗说话,茫然的抬起头来,看了看尖耳朵,一声不吭的又把头埋进了文件里。  
      哈叭狗经理又一指那个正全神贯注在微机上玩游戏的员工:“这个是野牛,”然后他突然提高了声音:“野牛,别玩了,这是上班时间。”  
      野牛哼了一声,头也没回,继续沉溺的游戏之中,扔出了一枚闪电弹,炸得屏幕上的自己的同伴们鬼哭狼嚎惊慌逃窜,而野牛却高兴的嘎嘎怪笑起来。  
      哈叭狗经理又一指那个正凑在女员工堆里聊天的、满脸狡黠的员工:“他是狐狸。”狐狸笑眯眯的回过头来,满脸嘻皮笑脸的举手和尖耳朵打了个招呼:“哈罗,大硕士,你来的太好了,我们这里什么动物都全了,就差一条猎狗了,欢迎欢迎。”  
      尖耳朵尴尬的笑了笑,不知道应该说什么。  
      这时候一只胖胖的动物跑了过来,贴着哈叭狗经理的耳朵边小声说道:“经理,野牛他今天又迟到了。”哈叭狗皱起了眉头:“你有点眼力界好不好?看不见我这儿忙着呢,这事呆会儿再说,笨猪你先过来跟尖耳朵认识一下,他今天刚刚报到。”  
      见过了笨猪,哈叭狗经理又带着尖耳朵见了刺猬,刺猬正无所事事的抱着双臂坐在椅子上,把脚跷得高高的吹口哨,他用非常冷淡的眼光打量着尖耳朵,说了句:“你的皮鞋上沾了一块泥巴。”尖耳朵吓了一跳,急忙想找块纸擦一下,哈叭狗经理却皱起眉头:“你甭理他,他这狗就这样,带刺的,见谁都要扎一下。”  
      然后哈叭狗经理转向最后一个员工:“老鼠,我交待你的文案写完了没有?”  
      那个叫老鼠的员工眨了眨眼:“经理,我觉得那个方案不好,所以我另外起草了一个。”  
      “你起草个狗屁!”哈叭狗经理勃然大怒,抓起老鼠递过来的文案撕碎,丢进废纸篓里,然后从老鼠的案头拿起工作计划,东看看,西看看,突然看到了埋在文件堆里的蠢驴,立即走了过去:“蠢驴,你手里的活急不急,不急的话先把这个搞出来。”  
      蠢驴两眼呆滞的望着哈叭狗:“经理,肥猫总裁已经催过两次了,我这边实在是忙不过来了。”  
      “那这事怎么办呢?”哈叭狗经理犯愁的搔了搔头,突然他看到呆怔在那里的尖耳朵,顿时喜出望外:“尖耳朵,这活就交给你吧,做得了吗?”
     2)蠢驴,野牛,狐狸,笨猪,刺猬和老鼠,这就是尖耳朵办公室里的所有动物。  
      这六只动物再加上尖耳朵,一共算是七条狗,由哈叭狗经理管理。但是尖耳朵真的很是怀疑,这个号称七条狗的团队,里边到底有没有真的狗?  
      尖耳朵上班的第一天,很快的完成了哈叭狗经理交给他的任务,哈叭狗经理见到他的工作成绩,非常满意,说道:“尖耳朵,你可能是刚来这里,有些不习惯,有些狗就是不求上进,你不要跟他们学,要记住你是肥猫老总亲自请来的狗才,一定要努力工作,肥猫老总对你可是寄予了厚望啊,刚才我还打他的座机跟他说起你来呢,我跟肥猫老总说你干得不错,要保持下去啊。你一定要做一只勤奋的,肯干的的狗,公司是不会亏待你的。”  
      哈叭狗经理说完,又交给尖耳朵一堆工作。打发尖耳朵出来,关上门和笨猪两条狗嘀咕了起来。  
      尖耳朵回到自己的座位上,把工作放下,先去了一趟洗手间,正好遇到刚刚去总裁办报道的博士狗憨憨。  
      博士狗憨憨是他们三个新进员工中学历最高的,而且位置又是在距肥猫最近的总裁办,是最容易出成绩的地方,所以尖耳朵对憨憨就有些巴结,问道:“憨憨,你那边怎么样?还行吧。”  
      憨憨皱起眉头,小声的说道:“行倒是行,就是有一点,总裁办公室里净是些豪猪狐狸和野狼蠢驴,就是见不到一条狗。”  
      尖耳朵也小声道:“我那边也是一样。”  
      说完这句话,两狗四目相交,心意相通,都有些激动,大名鼎鼎的肥猫公司里居然缺少狗才,说出去谁会相信呢?不管怎么说,这就说明他们来对了,公司里缺少狗,那么岂不正是他们这三条狗出狗头地的时候到来了吗?  
      方便过后,憨憨走到洗爪池边把爪子洗干净,一边洗一边对尖耳朵说道:“咱们哥仨有缘份,能够同一天进来,晚上你要是没事的话,叫上斑斑,咱们聚一聚,以后相互需要大家照应的时候,多着呢。”  
      “没错,”尖耳朵点头:“那就这样好了,等一会儿我打斑斑的电话,约好时间地点,再通知你。”  
      “OK!”憨憨现在狗在总裁办,距离肥猫老总近一些,所以地位就明显得有些高,很有派头的扬长而去。  
      尖耳朵回到自己的隔子间,先打了电话给硕士狗斑斑,斑斑欣然从命,于是尖耳朵再打电话通知博士狗憨憨:“憨憨呐,约在下班之后在哇呜汪餐馆碰面,今天肥猫老总不会有什么事找你吧?别到时候来不了。”  
      憨憨回答:“没事,肥猫老总昨天就出差了,根本不在公司。”  
      什么?尖耳朵放下电话,心里边一片愤怒。  
      哈叭狗经理骗了他,说什么刚刚给肥猫老总的座机打了电话夸奖他,根本就没有那么一回事!  
      那么哈叭狗经理为什么要撒这个谎?看了看就在自己离开的那会功夫案头上突然堆起来的工作单,尖耳朵心里明白了。  
      下班之后,三条狗聚到了哇呜汪餐馆,坐下来点了凉菜啤酒,兴高采烈的喝了起来,一边喝,一边相互介绍着自己那边的情况。  
      憨憨说:“你们都猜不到我现在都在做什么,说出来你们肯定不信,我的工作主要是收传真,发邮件,复印文件资料,再就是接接电话,替老板们安排一下办公室里的车,我可是个博士啊,你们想象不到吧?”  
      斑斑却劝憨憨道:“谁说博士就不能干杂活了?杂活要干,多干杂活才会给狗一种你能高能低的印象,相信我好了,公司招咱们三条狗进来,绝对不是为了只是干点杂活而已。”  
      憨憨道:“我也是这么想的,杂活肯定要干,不干就弄不清楚总裁办现在的事务流程,等把事务流程弄清楚了,然后我要做出一套运筹学方案出来,这事,你们两个千万不要说出去。”  
      斑斑和尖耳朵一起道:“憨憨你就放心好了,我们大家都一样的,都是先低调,不声张,等到时机成熟了,咱们再说话。”  
      “没错,”憨憨道:“现在我的主管是一头熊,整天跑来跑去,忙得不可开交,我仔细观察过了。这头熊虽然学历不高,也没什么水平,但是肥猫老总对他很是重用,好在他对我还不错,再说部门里一定是要有狗的,都是些熊啊猪了的怎么成?所以我有十二万分的信心干出来。”  
      硕士狗斑斑道:“我那里的情况和你们也差不了多少,什么动物都有,猴子熊猫大猩猩,山羊鳄鱼穿山甲,业务部的主管经理是一只鬣狗,就是缺一条狗了,这条狗,非我莫属。”
      
      然后两个狗一起问尖耳朵:“你那边的情况怎么样?”  
      尖耳朵皱起眉头,好半晌才迟疑不决的回答道:“我感觉,我的哈叭狗经理并不想要一条狗,他可能更需要我做一头蠢驴。”  
      憨憨皱起眉头道:“做蠢驴也没什么不好,毕竟公司还是需要蠢驴的。”  
      “可是,”尖耳朵回答道:“肥猫老总之所以招我们进来,看中的正是我们身上狗的气质,他更希望得到的是狗,而不是蠢驴。”  
      憨憨犹豫不决的看着尖耳朵:“要不要我跟肥猫老总说一下这事?”  
      尖耳朵冷笑道:“憨憨,你觉得说了有用吗?”  
      憨憨想了想,失笑了起来:“是没用。”  
      斑斑也在一边笑道:“说了不仅没用,而且只怕肥猫老总对你憨憨也会有了看法。”  
      憨憨很是歉意的对尖耳朵说道:“没办法,那就只能靠你自己了,也许你可以先做蠢驴,然后再慢慢进化成一条狗。”  
      “嗯,”尖耳朵点头:“这是个好办法。”他举起杯子,心里却在想,或许憨憨真的不知道,蠢驴,是绝无可能进化成一条狗的。
      3)  
      正象尖耳朵所担心的那样,在哈叭狗经理下面工作了一段时间之后,他的耳朵越来越长,脸孔也在迅速拉长之中,正在迅速的向一头蠢驴的方向进化,可这个结果决不是他想要的。  
      他开始被迫学着磨洋工,明明二十分钟能够做完的工作,他一定要拖一个小时,即使是这个工作速度也是超出了哈叭狗经理的预期的了,于是哈叭狗经理继续将工作单派发向他的办公桌。更不妙的是,现在部门里的其它动物也在将自己的工作推到他的头上,就象当初推到蠢驴头上一样。  
      尽管尖耳朵的工作量在增长,但是蠢驴的工作量并不见减少。蠢驴就是蠢驴,如果他的工作量少了,那他就不是蠢驴了。  
      如何才能够成为一条狗,这成了让尖耳朵忧心不已的事情。为了实现这个目标,他不得不注意观察办公室里其它动物的生活习性。  
      他注意到,这间动物办公室,就是一个完整的生态圈,存在着一个清楚的食物链。  
      麻雀虽小,五脏俱全,职场生态圈里的动物,自享有豁免权的哈叭狗经理而下,共有七种动物分成四个阶层:  
      第一层,狐狸和笨猪。他们共同的特点是本事不足以服狗,但仰承哈叭狗经理的鼻息,狐狸在这方面还有所保留,最明显不过的是笨猪了。只要是哈叭狗经理的决定,无论什么情况下笨猪都是无条件的拥护。  
      第二层,桀骜不训的野牛。野牛的工作能力很强,但是自行其事,蔑视哈叭狗经理的权威。哈叭狗经理却拿他无可奈何。  
      第三层,蠢驴和目前的尖耳朵,他们承担了部门几乎所有的工作,目前工作量仍然在增加之中,每天要从早做到晚,得不到片刻的喘息。  
      第四层:刺猬和老鼠,他们的工作不积极,很多事情他们不插手还好,一插手局面反而更加混乱,所以乐得袖手旁观。  
      这是一间明显的苦乐不均的动物办公室,让尖耳朵想不通的是,不仅他这里是这样,在总裁办任职的博士狗憨憨和业务部门任职的硕士狗斑斑告诉他,他们那里也是一样的。  
      不仅大名鼎鼎的肥猫公司里是这个样子,比肥猫的公司规模更大,知名度更高的公司里,也是这样一个情形。就连许多刚刚成立的小公司,也不例外。  
      狠命的揪着自己那两只越长越长的驴耳朵,尖耳朵说什么也接受不了这种现实。  
      太不公平了,大家都在一起工作,拿着相差无几的薪水,但在职场中的地位却是天壤之别。怎么会有这种事情发生?如果这种状态一直保持下去的话,又怎么样能够留住那些优秀的狗?这就怪不得公司里动物满为患,偏偏就是缺少公司最需要的狗的原因了。  
      可是,大家都是做为狗被招进来的,那些蠢驴,野牛,狐狸和刺猬,当初他们被公司招聘的时候也是和自己一样,满怀信心雄心勃勃的准备成为一条优秀的狗,但进化的途径却是如此的不尽狗意,问题到底是出在什么地方呢?  
      尖耳朵再仔细观察,终于发现了这个阶层分布的奥秘。  
      秘密就在于动物们是否服从上。  
      很明显,哈叭狗经理是根据两个原则,对属下动物不同对待的。  
      第一是动物是否服从他的指令,第二才是实际的工作能力。  
      狐狸和笨猪都是服从哈叭狗经理的,所以他们成为了部门的上层。而刺猬和老鼠是最不肯服从的,所以被挤压到了部门的最下层。  
      野牛同样是不肯服从的,但因为他工作能力强,所以就比刺猬老鼠高了一层。而蠢驴除了同样有工作能力之外,还肯听话,所以就排到了野牛的下面,但却在刺猬和老鼠的上面。  
      这个现象令尖耳朵惊讶不已,他一直这样认为,忠诚又有工作能力的,理应该进化为猎狗,事实上不仅是他这样认为,所有的狗都是这样认为。他小时候狗爹爹狗妈妈是这样告诉他的,进了学校之后老师也是这样教导他的。  
      尖耳朵沿着理论上猎狗的进化途径出发,结果却进化成为了一头蠢驴,这个结果太出乎狗意料了,让他不知所措莫衷于是。  
      做蠢驴似乎并没有什么不好,大家都这样说,实际情况却并非如此。  
      蠢驴前几天因为连续加班,累病了,进了医院输液。可是他正在输液的时候,肥猫老总交待下来一项工作,指明让蠢驴完成。于是哈叭狗经理立即向办公室要求派出了一辆车,到了医院把蠢驴拉了回来,让他一边输着液,一边工作。  
      而在这个时候,野牛仍然在玩他的游戏,现在野牛的CS已经过了二十四关了,他很愉快的扭头对边输液边工作的蠢驴交流自己玩游戏的心得,而蠢驴却只能是满脸欲哭无泪的看着他,连回答他一句的时间都抽不出来。  
      但等到发奖金的时候,蠢驴的奖金即没有高过野牛,更是在狐狸和笨猪之下,只比刺猬和老鼠高了一点点。刺猬拿到奖金之后,一下子就火了,站起来噔噔的走进哈叭狗经理的办公室:“经理,为什么我的奖金这么少?”  
      听到刺猬挑战哈叭狗,尖耳朵急忙竖起耳朵,想听听哈叭狗是如何解决这个问题,可是哈叭狗却急忙站起来把门关上了,好长时间过去,刺猬心花怒放的从门里出来了,很显然,他的要求得到了满足。  
      尖耳朵看了看蠢驴,每个狗都清楚,在部门里做出贡献最多的就是他,奖金分配如此的有失公道,蠢驴能够咽得下这口气吗?尤其又是在刺猬无理取闹获得成功的情形下。  
      蠢驴果然受到了刺激,他站了起来,犹豫了好长时间,终于下定决心,走进了哈叭狗的办公室,哈叭狗一见进来,立即说道:“蠢驴,你进来的正好,昨天我交给你的工作怎么样了?刚才肥猫老总还打电话问起来,你拖得时间太久了,要赶快,赶快,听见没有?”  
      蠢驴刚要说话,哈叭狗已经递过来厚厚一叠子工作单:“蠢驴,你最近有些不在状态,这怎么可以?做为一名老狗,你要严格的要求自己才对,你看看新来的尖耳朵,他来的时间虽然短,可是工作却做得不亚于你,你要努力啊,不努力就会跟不上公司发展的步伐,这个结果,是我们可都不希望看到的。”  
      哈叭狗的话,虽然语气轻柔,却带有强烈的杀机,分明是在说如果蠢驴不好好干的话,就会立即将他辞退。辞退了他的话,自有新来的尖耳朵接手所有工作。所以蠢驴嗫嗫半晌,终于未敢说出来对哈叭狗奖金分配的意见,拿着那厚厚一叠子工作单,回到了自己的办公桌前。
      4)尖耳朵笔记:  
      职场丛林法则之一:所有的动物,进入职场时的身份都是狗,但你究竟能够进化成为什么动物,取决于两个条件:  
      第一:你是否服从主管的权威  
      第二:你是否有足够的工作能力  
      服从又有能力的动物,会进化成为蠢驴和猎犬,大多数时候都是进化成为了蠢驴,只有很少动物能够进化成为公司最需要的猎犬。  
      服从但没有能力的动物,会进化成为狐狸和笨猪。但谁会进化成为狐狸,谁又会进化成为笨猪,这取决于动物自身的条件。  
      不服从但有着工作能力的动物,会进化成为野牛或狼。他们共同的特点是挑战主管权威,桀骜不训。  
      不服从但也没有工作能力的动物,会进化成为刺猬和老鼠。但同样是不服从和没有工作能力,但刺猬和老鼠的待遇是不同的。刺猬明显高于老鼠。  
      动物职场进化矩阵一(贴不上,略):  
      尖耳朵建议:请所有的动物认真对照一下这张表,你在动物公司里是一只什么动物?你为什么会进化为这种动物?
     5)尖耳朵笔记:  
      动物丛林法则之二:在动物职场,每一只动物自由裁量权不一,同样的事情,别的动物做了无所谓,但对你来说就可能意味着灭顶之灾。  
      不明白职场丛林法则的动物,往往会犯认不清自己的角色定位的错误。有时候他们以为自己是一条忠诚的猎犬,实际上只不过是一头蠢驴。有时候他明明是一头笨猪,却想获得和野牛一样的特权。象这种动物永远也学不会改善自己的处境,很容易误入雷区,理所当然的遭到主管或老板的责罚。  
      对于不同层次的员工,主管或老板的要求是不一样的。在职场中,从来不存在着公平,有的只是你的角色定位。  
      无能力服从者可以犯主管充许犯的错误,但如果他们做了有能力不服从者才可以做的事情的话,那么他们就完了。同样的道理,有能力不服从者也不能把自己同无能力服从者比较,尽管大家同在一间办公室里,尽管大家薪资水平一样。但是,你必须认识到,你只能在自己的位置上做事或犯错,突破了“角色定位”这一界限,就意味着你完了。  
      那些不明白主管为什么突然对他大发其火的狗,那些接到辞退通知目瞪口呆的狗,他们往往只不过是突破了自己的职场定位,受到了责罚却仍然懵懂不知。  
      所以,认清你在职场中的定位,搞清楚你被主管所默许的“特权”和“义务”,避免犯愈矩的愚蠢错误,对稳定你的职场生涯,不无裨益。  
      如狐狸和笨猪这一类的听话但缺乏能力的员工,主管对他们的要求就是服从,无条件的维护主管的权威,而不指望着他们在工作中做出什么成绩来。他们的特权与义务分别如下:
      特权:享有高难度工作的豁免权
      义务:必须要耳听六路,眼观八方,随时将办公室中的工作进程及事态发展向主管汇报,同时,还要注意不得迟到早退,时刻维护主管权威。  
      如野牛这样的“刺头”员工,要想保持自己目前的超然地位,也必须认识到自己的特权与义务:  
      特权:被默许为可以冒犯主管
      义务:做为对主管权威冒犯的“回报”,必须要承担难度最高的工作。  
      如蠢驴这样的“劳苦大众”,是最没有希望的一族,因为他们存在的唯一价值就是工作,而且他们所做的都是别狗也能够胜任的差使,如果你不幸已经沦落到劳苦大众阶层,相信我好了,现在你们的处境还不是最糟糕的时候:  
      特权:可以因为繁重的工作而“累病”
      义务:继续保持现有的高强度工作量,不得中途撂挑子  
      如刺猬和老鼠这一类垃圾员工,他们即没有特权,也没有什么义务,除非他们认识到自己的处境,爬到上一层,否则,他们就毫无价值。  
      职场动物特权与义务对应表(贴不上,略):  
      尖耳朵在此郑重提醒阁下:请把这张图表剪下来,贴在你的笔记本上,认清楚你在办公室里的角色定位,清楚你的自由度能够有多大,避免莽撞失误。
     6)事情正在变得越来越糟糕。  
      尖耳朵脸孔越来越长,还不时的打一个响鼻,他那漂亮的、曾经高高摇起的尾巴终于垂落下来,变得越来越细,夹在两腿之间成为了一条货真价实的驴尾巴。  
      他已经成为了一头地地道道的蠢驴。  
      为什么我就不能做一头蠢驴呢?做一头老老实实闷头干活,不惹是不生非的蠢驴又有什么不好?尖耳朵自怨自艾,自暴自弃的想着:我的梦想破灭了,我进入了一家管理无序的公司,在这里,充斥着任狗唯亲,溜须拍马,打小报告,传播流言蜚语,拉帮结派,勾心斗角的习风,同事与同事之间表面上笑脸相迎,背地里却相互排挤,推诿责任,对同事的过失幸灾乐祸。整个公司的经营状况弊病丛生,内耗不断,效率低下,沟通不畅,肥猫老板高高在上,为一些阿谀奉承的中层管理者所包围着,对公司内部深层的隐患一无所知,听不进逆耳的忠言,所有的狗都只是报喜不报忧,我只是一个低级的下层蠢驴,又何必多事呢?  
      好吧,好吧,蠢驴尖耳朵埋首于数不清的工作单中,一边苦干一边闷闷不乐的想着:既然我没有什么背景,没有什么靠山,那我就不要有什么野心。只要能够安贫乐道,只求温饱,小富即安,不与任何同事发生争执或矛盾,不挑战哈叭狗经理的权威。让他们自己去相互倾轧去吧,我装聋作哑,只是做好分配给我的工作,工作总是要有蠢驴来完成的。只要我尽到了一头蠢驴的职责本份,不介入动物职场的任何私党斗争之中,我就对得起自己的良知和老板的工资了。  
      蠢驴尖耳朵的地位在办公室里被排到了最下层,因为他来的最晚,就连老鼠都敢对着他指手划脚说三道四。那一天举行部门会议,讨论一个项目的策划问题。这个项目是关于肥猫公司十年庆典的活动举办策划,哈叭狗经理苦思冥想,终于琢磨出来一个点子,到了庆典的那一天,要请设计公司制作一只巨大的肥猫模型,由二百名公司员工抬着招摇过市。  
      这个点子,明摆着是哈叭狗急于拍肥猫老总的马屁想昏了头,先不要说象这种没意义的事情肥猫压根不会允许,就算是肥猫允许的话,按照哈叭狗经理提出来的模型材料及重量,恐怕也不是二百只狗员工能够抬得动的,说不定得需要二百辆卡车来拉。  
      就是这么一个荒谬的主意,哈叭狗居然要把它拿到部门会议上来讨论。由此可见哈叭狗经理的领导能力有多差劲。只不过,尖耳朵是一头蠢驴,所以根本没有狗理会他的看法。  
      就象往常一样,在会议上,野牛又犯起了牛脾气,公开顶撞哈叭狗领导。虽然他是一头行事莽撞的野牛,但也和尖耳朵一样,一眼就看出了这个项目的荒谬之处。他毫不客气的对着哈叭狗经理拍着桌子:“是谁想出来这么个馊主意?太白痴了吧?你计算过这只模型得需要多少建材吗?你知道这只模型建造出来重多少吨吗?你没有吧?你根本就想不到这一点,所以我才说你是白痴的嘛。看看,你还不服气,白痴就是白痴吗,有什么不服气的。”  
      笨猪义不容辞的跳出来支持哈叭狗经理,说道:“野牛,经理提出这么一个建议,无非不过是抛砖引玉罢了,风凉话谁不会说?有本事,你想一个更好的点子出来。”  
      “我爱想不想,你管得着我吗?”野牛压根不把笨猪放在眼里。但是当他说了这句话之后,哈叭狗经理立即沉了下脸:“野牛,你这是什么话?我们拿着工资,坐在办公室里,就是要做工作的,如果你不愿意做的话,我可以替你跟肥猫老总反映反映。”  
      哈叭狗经理拿肥猫老总来压野牛,顿时把野牛的气焰打下去了。不料,在这个节骨眼上,往常闲事不管的刺猬突然发作了,跳起来用身上的刺狂扎哈叭狗,和野牛站在同一个阵营里反对哈叭狗经理的方案。  
      刺猬说道:“我觉得这个点子不好,一点也不好,因为海狸鼠公司去年搞了个庆典,就是制作了一个他们老板海狸鼠的肖相模型,别的狗已经搞过的了,我们再跟着学,就算是搞好了,恐怕老板也不满意。”  
      哈叭狗经理生气了:“我并没有说过一定要搞肥猫老板的模型,我只是一个想法,说出来大家讨论一下。老板到底满意不满意,还得看我们的讨论结果。”  
      野牛在刺猬助阵的这功夫里,已经稳住了阵脚,立即反驳道:“既然要讨论,就不要带什么成见进来,你拿一个现成的方案,还不许大家反对,不许大家反对你还讨论什么?干脆这事让笨猪自己来完成得了。”  
      野牛横冲直撞,刺猬连捅带扎,哈叭狗经理和笨猪被驳斥得哑口无言。无奈之下,哈叭狗经理只好召集援军:“狐狸,说一说你的看法。”  
      “哦,我的看法?”狡滑的狐狸眨巴着小眼睛:“我觉得呢,哈叭狗经理的方案吧,和野牛刺猬提出来的建设意见吧,对我们大家来说真的是太重要了,一个项目要想成功,离不开一个团队的密切合作,我们这个团队能够达成如此难得的共识,就是一个良好的开端,有了良好的开端,就意味着成功了一半,行百里者半九十,为山九仞,功亏一篑,不积小流,无以成江河,不行跬步,无以致千里,千里之行,始于足下,谢谢大家,我说完了。”  
      狐狸的话说得很有道理,四平八稳,只不过哈叭狗经理听了半晌,也没弄明白他到底是什么意思,苦苦冥思之间,忽然看到蠢驴尖耳朵,顿时眼前一亮:“你看你看,我们怎么把大硕士给忘了,这条狗可是咱们肥猫老板最欣赏的狗才,尖耳朵,说一说你的看法。”  
      尖耳朵鼓足勇气,他现在一定要说话,如果他再不说的话,他这头蠢驴就永无解脱之日了。他打了一个响鼻,开口说道:“我的想法是这样的,模型是肯定要搞的,但未必一定要搞肥猫老总的模型,我们大可以搞一个肥猫大厦的模型……”  
      “一点没错,你们听明白了没有?”这时候狐狸突然打断了尖耳朵的话,抢过去说道:“我再重复一下我的建议,搞一个肥猫大厦模型,因为肥猫大厦方方正正,设计简单制作容易,可以把风险降到最低。而且,这个方案也一定会受到肥猫老总的支持。”  
      “好,好,好,”哈叭狗经理听得两眼放光:“还是狐狸你这个家伙聪明,这个点子,野牛他就想不到。”  
      野牛哼了一声,看了尖耳朵一眼,没说话。  
      尖耳朵气得肺都要炸了,他们竟然公开抢劫他的思想,这简直太过份了。一气之下他站了起来,刚要说话,这时候从来不在会议上发言的老鼠却突然跳了出来:“尖耳朵你坐下,你不过是一头蠢驴,懂得什么?也跟着捣乱,你要是懂这东西,早就进化成一条狗了。”  
      老鼠的话,就象是路边淘气的小朋友突然丢过来的石头,一下子砸在尖耳朵的脑门上,砸得他一下子昏了头。  
      对啊,他在心里边大声的呐喊着,我明明是一条狗,却怎么进化成为了一条驴呢?在这个进化过程中,到底是哪个环节出了岔子?
     7)就在尖耳朵为他竟然进化进为了一头蠢驴而百思不得其解的时候,进入业务部的硕士狗斑斑,却出狗意料的进化成了一头野牛。  
      也就是说,他成了一名调皮捣蛋的、不服主管管训的问题员工。  
      可以确信,这决非是斑斑的本意,与尖耳朵一样,他也是一心渴望着向狗的方向进化,按照学校里老师教导的那样,他上班之后,服从主管鬣狗的领导,认真完成主管交给他的任务。理论上,这是进化为狗的正确途径,但是,在这个进化过程中却因为主管鬣狗的干扰导致了物种的突变,使斑斑的进化偏离了方向。  
      突变是这样发生的。斑斑上班几个月后,发现业务部的主管鬣狗缺乏管理能力,业务流程混乱不堪,于是他就抽空儿编了一套客户关系管理程序,将公司所有的客户系统化的管理起来。这项工作花费了他好长的时间,加了好多次的班,当程序能够顺利运行之后,他惬意的靠在椅子背上,欣赏着自己的成绩,然后站起来去了洗手间一趟。  
      等他回来的时候,恰好看到鬣狗主管拿着一张软盘,正从自己的台案前慌里慌张的走开,斑斑也没有多想,继续坐在电脑前调试程序。  
      到了第二天的时候,鬣狗主管突然召集业务部的全体狗员开会,斑斑急忙拿上自己的笔记本,走进了会议室,坐下来听鬣狗主管讲些什么。可是鬣狗主管却对他说道:“斑斑,今天的会你就不要参加了,回办公室里接电话吧,大家都来开会,万一客户打电话时没有狗接怎么办?”  
      主管吩咐了下来,斑斑只好噢了一声,又灰溜溜的回到办公室,接客户的电话去了。  
      半个小时后,会议散了,大家从会议室里走出来,回到自己的座位前。这时候一个同事臭鼬走了过来,绕着斑斑的座位绕来绕去,趁没狗注意的时候,臭鼬悄悄问道:“斑斑,我记得你也开发了一套客户关系管理软件的。”斑斑回答说:“是啊,现在软件还有点小问题,再调试调试就可以用了。”臭鼬走过来,意味深长的说了句:“你把程度调出来我看看。”斑斑把程序调出来给臭鼬演示了一下,臭鼬乐不可吱的呶了呶嘴:“呶,你再去鬣狗主管那看一看。”  
      斑斑莫名其妙的走到主管的办公室一看,正见鬣狗的电脑屏幕上显示着他的程序,他的脑子里轰的一声,只觉眼前一片漆黑。  
      他被抢劫了,被主管抢劫了!  
      这时候鬣狗主管走了进来,发现斑斑站在他的电脑前,心里一紧张,急忙喝道:“斑斑,谁让你随便进我的办公室的?”  
      斑斑怒气冲冲的回过头来,劈手揪住鬣狗主管的衣领:“你这个不要脸的小偷,竟然偷偷的拷贝我的程序,呸!”  
      鬣狗主管慌乱的说道:“你胡说,有什么证据说明这个程序是你的,这明明是我自己编的吗!”  
      “那好,既然你敢说程序是你自己编的,你敢不敢把源代码调出来?”指着鬣狗的鼻子,斑斑大声叫道。  
      “我凭什么要调出来给你看?你又有什么权利检查我的工作?”鬣狗主管色厉内茬的强辨道。  
      “好,好,”斑斑气得浑身颤抖:“鬣狗,你这个不知羞耻的强盗,不要以为我斑斑是好欺负的,今天我一定要跟你争一个明白!”说完,他怒气冲冲的掉头向肥猫老总的办公室走去。  
      肥猫老总不在,只有猪罗副总的门敞开着,猪副总正敞着肚皮,跟几个围在他身边溜须拍马的主管们信口胡吹。听到斑斑敲门,就说了声:“进来。”斑斑走了进去:“猪总,我要跟你反映一个情况。”  
      “反映情况?”猪罗眨了眨眼。这个蠢家伙,他跟着肥猫老板做了十几年,一直是青云直上官运享通,虽然他仍然是一头肥猪,但各种事情他看得太多了,一瞧斑斑的脸色就知道事情找上门来了,当即运用了一个“推”字诀,说道:“你跟我反映什么情况?有问题,去找你的主管。”  
      “可是,我说的正是我的主管的事。”斑斑大叫起来:“他偷了我的劳动成果,我为公司编了一套客户关系管理软件,却被他给偷走了。”  
      “有这种事?这太不象话了。”猪罗脸上露出震惊的表情。  
      “是的,”斑斑气愤的说道:“猪总,做为公司里的一名员工,工作是谁做的并不重要,只要是能够对公司有好处,就算是把我的工作算在鬣狗头上,我也不会有什么意见的。可是,他怎么也不应该偷啊。”  
      斑斑自觉得他这番措辞已经是面面俱到了,既维护了公司的利益,又申明了自己的冤屈,说完就信心十足的等着猪罗替他主持公道。不曾想,猪罗却问了这么一个问题:  
      “就算是他偷了你编的程序,你又是怎么知道的?”  
      斑斑楞了一下,下意识的知道他不能出卖臭鼬,就吱唔道:“我是无意中走进鬣狗的办公室,才发现的。”  
      猪罗的表情立即兴奋起来:“你进去的时候,鬣狗在办公室吗?”  
      斑斑感觉有些不妙,却仍然没有意识到猪罗问这个问题的目的何在,就回答道:“当时他不在,我进去之后……”  
      “好了好了,”猪罗突然沉下脸来:“主管不在办公室,你进去乱翻才发现的,是不是?”  
      斑斑呆了一呆:“我没有乱翻,我只是……”  
      猪罗再一次的打断他:“我只是问你,你为什么会在主管不在办公室的时候进入主管的房间。”  
      斑斑眨眨眼,知道自己顶不住了,只好说实话:“实际上,是臭鼬告诉我说鬣狗偷了我的程序,我才进他的办公室里证实一下的。事实上臭鼬说的没错,鬣狗拿到肥猫老总面前邀功的那个程序,正是我刚刚编制的。”  
      “哈哈哈,”猪罗仰天大笑起来,站在旁边的那些主管们也跟着取媚的笑了起来:“原来是这么一回事啊,你怎么笨到这种程度,连臭鼬的话也听?你不知道臭鼬那家伙最讨狗嫌了吗?说话就当放屁,臭气熏天,哈哈哈。”  
      “猪总,可这事情是真的啊!”斑斑还待解释,猪罗却只是不屑的向他挥了挥手:“去吧去吧,你们这种动物,我见得多了,干活时一点本事也没有,争功抢荣誉的时候一个顶几个,公司就是因为有了你们这种动物,才搞得效益老是上不去。”  
      这件事情之后,斑斑与鬣狗主管之间的关系一下子就变得水火不相融,他再也不肯服从鬣狗的指令,鬣狗更是处处找机会刁难他。斑斑进化为狗的可能性彻底不存在了。但因为他有着很强的工作能力,最终并没有象鬣狗主管所期望的那样进化成一只臭鼬,而是进化成为一头蛮横的野牛。
     8)尖耳朵笔记:  
      在进化的途径上,主管是你的第一障碍。  
      如果你有能力,他就会强迫你进化为蠢驴,一头拼命苦干却绝无可能得到回报的蠢驴。如果你拒绝进化为蠢驴选择对抗的话,你就会进化为一头野牛。  
      蠢驴:服从又肯苦干的员工  
      野牛:有能力但拒绝服从的员工
     9)一件意外的事情发生了。  
      斑斑自从进化为一头野牛之后,每天在业务部横冲直撞,向鬣狗主管寻衅滋事,动辙大吵大闹,面对斑斑的挑衅,鬣狗主管迅速进化成为了一只乌龟,把头缩进硬甲壳里装聋作哑。尖耳朵劝过斑斑两次,让他不要率性而为,这样下去的话,只怕斑斑的下场会很惨。可是斑斑对他的劝告根本听不进去——如果他能听进去的话,他就不是一头野牛了。  
      无奈之下,尖耳朵正想让和他一样也已经进化为蠢驴的博士狗憨憨劝一劝斑斑。却不料,就在这个时候,博士狗憨憨突然接到了狗力资源部的通知,他被解聘了。  
      这个消息如一个可怕的惊雷,震得尖耳朵一下子歪倒在座位上。  
      尖耳朵一直都认为,蠢驴的地位应该是很稳固的,没有哪一家公司不欢迎那些埋头苦干兢兢业业的狗。这个道理,从小狗爹爹狗妈妈就这样告诉他,进了狩猎大学之后老师们也是这样说。散布在街头那些数不清的职场指导手册上,也都是这样一笔一划的写着的。  
      所有的狗都在这样对他说:做一头蠢驴吧,埋头苦干,拼命工作,世间自有公道,付出总有回报。一分汗水,一分收获。群狗的眼睛是雪亮的,狗心里都有一杆秤。  
      正是基于这样一个想法,所以尖耳朵和憨憨义不容辞的选择了蠢驴的进化道路。这些日子以来,尖耳朵一直替野牛斑斑悬着一颗心,担心鬣狗主管会对斑斑下手。可是没有想到的是,斑斑安然无事,每天坐在电脑旁快快乐乐的打CS,PK自己的战友,还积分之后挣到装备再出售,居然捞到了不少外快。而勤奋刻苦的博士狗憨憨却遭到了解聘。  
      天呐,事情怎么会是这么一个样子呢?  
      “为什么会这样?为什么?”下班后,尖耳朵和憨憨、斑斑又来到哇呜汪餐馆,没有心思嚼那些鲜嫩的青草,只是一个劲的问憨憨:“他们到底为了什么解聘你?”  
      “我不知道,”憨憨心不在焉的说道:“我想我确实不知道。毕竟我没有背景,没有靠山,又不懂理溜须拍马,只是凭自己的本事吃饭,怎么可能知道这种事?”  
      憨憨是真的不知道,这是几乎是所有的蠢驴遭到灭顶之灾的时候共同的表现。他们切齿痛恨动物职场的溜须拍马之风,不停的抱怨老板无能,任狗唯亲,专爱听小报告,却无视蠢驴们的辛苦与贡献。如果找不到这些理由的话,他们就会将自己所遭遇的不公视为主管的心术不正,抱怨自己成为阴谋诡计的牺牲品。总之,责任都在别狗身上,蠢驴一点错也没有。  
      “总有一些理由吧?”同是蠢驴的憨憨惨遭解聘,尖耳朵深感切肤之痛,所以他追问不休。  
      “我想这就是问题的关键了。”斑斑现在已经进化为一头雄壮的野牛,他晃动着头上那两只犄角,目光炯炯的望着憨憨:“你是一头蠢驴,而总裁办需要的是一条狗,这就是你被清除出局的原因了。”  
      “不!”憨憨本能的驳辨道:“总裁办并不需要狗,事实上肥猫公司根本就不需要狗。所谓诚聘猎犬,只不过是他们喊出来给别狗听的口号而已。”  
      “你真的是这样认为吗?”尖耳朵好奇的问道。  
      “难道还会有别的可能吗?”憨憨愤怒的反问尖耳朵。
     10)尖耳朵笔记:  
      有一种非常流行的错误观点,认为蠢驴是主管和老板最喜欢的动物,他们没有明显的攻击性,不会对主管和老板的地位形成威胁,却吃苦耐劳,逆来顺受,埋头苦干,兢兢业业,因此在职场上大受欢迎。  
      几乎所有的职场教导手册,都是这样告诉我们的,然而,事实并不是这样。  
      真正的现实是,蠢驴在职场中生存空间已经被挤压到了形同于无的地步,他们往往会在第一时间被清除出局。这种情况是下面的原因所决定的:  
      动物职场上秘而不宣的真相是,同样劳动量的工作价值并不等同。  
      动物职场上的工作分为四种:  
      第一种:面子活,也可以称之为形象工程。  
      只需付出极少的劳动和最小的代价,就能够让包括老板主管在内的大家都感到满意的工作,这包括:老板或主管最关心的事情,做在老板或主管眼皮子底下的工作,以及花费不多却能带来轰轰烈烈的效应的工作。这种工作一般都是主管亲历亲为,或者是交给听话的笨猪来做,狐狸凭借自己的狡滑也能沾上一点边,但蠢驴却决计碰不到一点,因为他们太忙了。  
      第二种:日常工作。  
      这些活可作可不作,拖下去也没关系,干好了也没用处,但是工作量大,琐碎繁重,没完没了,所以蠢驴们主要是用来做这些工作。这种无意义的工作做得再多,也不会为蠢驴自己带来丝毫益处,这就导致了蠢驴实用价值最低,甚至还比不上什么工作都不作的老鼠和臭鼬——他们至少还可以不做不错,而蠢驴却是做得越多,错误越多。  
      第三种:垃圾工作。  
      这种工作处处存在,如对付难缠的客户,把坏消息报告给老板,提出老板根本无法解决的问题等等。通常情形下大家都回避这些垃圾工作,但如果事情迫到头上来了,一定要有狗做的话,那就只能是蠢驴来做。因为蠢驴没有头脑,分辨不出来垃圾工作,而且蠢驴也养成了工作的习惯,会习惯性的把垃圾工作接下来。最终导致自己也成为了垃圾员工。  
      第四种:陷阱工作。  
      这种工作的坏处比垃圾工作还要可怕,无论你有多么大的本事,一旦让这种工作缠上,铁定会死得很难看。这些工作包括:前任留下的烂摊子,专横的老板下达给部门的无法完成的任务。再次警告,这种工作要在你脑子里亮八百盏红灯,绝计碰不得。  
      动物职场安全区域:  
      绿灯区:形象工程,平步青云之路  
      黄灯区:日常工作,无升职之喜,但也无解职之虞  
      红灯区:垃圾工作,危险,从事这种工作,就会沦落为垃圾员工  
      死亡区:陷阱工作,极度危险,一旦遭遇,逃无可逃  
      职场工作价值评判实用指标体系一览表:(贴不上,呵呵)
    
     第二章:野牛的末路  
      1)上班时间已经过了一个多小时了,尖耳朵还没有出现,哈叭狗主管脸上挂着说不出的恼怒,手拿厚厚一叠子工作单站在尖耳朵的台案前:“这怎么成?这怎么成?才来这么几天就跟野牛学着迟到,这怎么成?他要是这样下去我可真不太好替他在老板面前说话啊。”  
      刺猬在一边听了,不屑的哼了一声:“人家可是大硕士啊,当然要拿一把了。”  
      哈叭狗经理白了刺猬一眼:“硕士怎么了?博士没有能力,公司也是照样开掉,总裁办的那个憨憨,不就是让公司给炒了吗?我看这个尖耳朵,可真是一点也不吸取教训。”  
      正说着,就见尖耳朵的身影晃悠晃悠的进来了。哈叭狗经理急忙迎上:“尖耳朵,你这可是第一次迟到啊。”  
      哈叭狗经理的口气中,带着明显的警告和规劝的成份。他说完之后停顿了一下,等着尖耳朵给他一个解释。一般的时候,蠢驴的解释总是一成不变:经理,我发高烧,昨天晚上没有休息好。或者是:经理,我刚刚从医院输了液回来。对于这些乌七八糟的理由,哈叭狗经理早就听得腻了,但是他仍然宽容的给了尖耳朵这样一个机会。  
      可是万万想不到的是,尖耳朵却说出了一句让哈叭狗经理大吃一惊的话来。  
      尖耳朵说:“迟到?迟到有什么大不了的?谁还不能有点事啊?”  
      哈叭狗经理简直不敢相信自己的耳朵,一头老实窝囊的蠢驴竟然敢跟他这么说话,这简直太让狗不敢相信了。怒火升上心头,哈叭狗经理大吼了一声:“你说什么,尖耳朵?这是公司,不是大车店,你想来就来,想走就走!”  
      尖耳朵满不在乎的揪了揪他那两只突然缩短的耳朵:“我都这么大的一条狗了,什么事不知道,还用得着你跟我废话?”  
      “你……你你你……”哈叭狗经理被尖耳朵的阴阳怪气弄糊涂了,看狐狸刺猬等动物都在一边幸灾乐祸的袖手旁观,就沉下狗脸,说了声:“尖耳朵,你跟我进办公室里来。”  
      尖耳朵还是那副满不在乎的神态,跟着哈叭狗经理后面进了办公室,哈叭狗经理把门关上,先仔细的看了看尖耳朵那张变得玩世不恭的嘴脸:“尖耳朵,你这到底是什么意思?是不是对我有意见?”  
      “我能对你有什么意见?”尖耳朵冷笑道:“我是对我自己有意见。”  
      哈叭狗经理明白了:“你这么说话,还是对我有意见。到底有什么意见,你就直接说出来好了。”  
      尖耳朵皱起眉头,好象是在犹豫的样子,好长时间,才慢吞吞的说道:“经理,我要是说出来的话,你保证不生气?”  
      哈叭狗经理的肺都快要气炸了,但他还是忍着火气,说道:“你说吧,我不生气。”  
      “既然你不生气,那我就真的说了。”尖耳朵走到沙发边坐下,跷起二郎腿:“经理,我来这么长时间了,表现得也从来没让你失望过,我觉得吧,你应该考虑考虑给我加加担子了。”  
      “你没让我失望?”哈叭狗经理再也忍不住了,愤怒的跳了起来,大声吼叫道:“你没让我失望到彻底对你失去信心的地步,你的工作做得到底怎么样?你自己心里就没个数?你还要加担子?好啊,我这有的是工作,你别光长着一张嘴说,你拿去做啊,你做啊!”  
      尖耳朵诧异的望着哈叭狗经理:“经理,你怎么发这么大的火?我不过是跟你商量一下工作上的问题,你要是这种连句话也听不进去的样子,那我可就真没什么好说的了。”  
      “好,好。”哈叭狗经理气极反笑:“尖耳朵,你说吧,我听着。”  
      “其实我已经说得很明白了,”尖耳朵控制了局面,好整以暇的说道:“很简单,象这些简单重复的工作,交给狐狸刺猬他们就行了,咱们俩,得干点实际的工作,你说是不是?”  
      “少跟我咱们咱们的,”哈叭狗经理没好气的训斥道:“你说什么工作实际?什么工作又不实际?”  
      尖耳朵笑眯眯的回答道:“当然是肥猫老总最关心的工作了,象这些日常事务,说句实话吧,经理,我无怨无悔的帮你做了这么长的时间,该差不多了吧?”  
      “什么差不多了?差得远了!”哈叭狗经理气得七窍生烟,大吼了起来。  
      “你瞧你,你瞧你,”用爪子指着哈叭狗经理,尖耳朵皮笑肉不笑的说道:“刚刚说过不生气的,现在你又生起气来了。”  
      哈叭狗经理怒不可竭,一指门口:“你给我出去!”  
      尖耳朵做了个鬼脸:“那好,经理你先一只狗消消气,等你冷静下来咱们再慢慢谈。”说完,他抬起屁股,大模大样的走了出去。望着他的背影,哈叭狗经理无奈的呻吟了一声:  
      “我的天,一头野牛已经够让我受的了,这儿又来了一头。”  
      的确,尖耳朵突然犯了犟,从一头听话的蠢驴突然逆进化成为了一头不听话的野牛,这让哈叭狗经理措手不及。哈叭狗经理却不知道,尖耳朵正是因为受到了蠢驴憨憨事件的刺激,才突然逆进化成野牛的。既然蠢驴总是用来做垃圾工作,如果他再这样傻乎乎做下去的话,迟早会沦落成垃圾员工,跟憨憨一样被清理出去。  
      坐在椅子上,呆呆的望着那厚厚一叠子工作单,哈叭狗经理越想越气,站起来颠颠的奔着肥猫老总的办公室跑了过去,准备向肥猫老板报告。可是当他跑到肥猫老总的办公室门口的时候,却突然犹豫了起来。  
      这件事,做为一个部门经理,哈叭狗还真不好跟肥猫老总说,如果他说了的话,老总会怎么想?部门经理竟然管不住自己的员工,这分明是他哈叭狗经理没有足够的领导能力和权威吗!肥猫不会因为这件事责怪尖耳朵,说不定反倒会把哈叭狗骂上一顿。  
      思前想后,哈叭狗经理又颠颠的跑了回来,经过尖耳朵的台案的时候,他冲着正在兴高采烈的在玩游戏的尖耳朵威胁的哼了一声,意思是说:  
      你完了,老总已经知道你的事情了。  
      然后哈叭狗经理进了办公室,关上门,又犯起愁来。
    2)尖耳朵笔记:主管的管理技巧与员工生存  
      关键词:  
      l 食物链:生活在同一环境下的生物,彼此之间不是以其它生物为食,便是为其它生物所食,这种籍食性关系而直接串联起来的一组生物,称为食物链  
      l 职场生物链:共事于同一工作场所的或环境的同事,彼此之间即合作又竞争,依据他们在职场生物链上的不同层次,分享他们的能量配合——工资与奖金收入。  
      职场中的所有动物,都牵系在这一条食物链上,他们所处的位置及生存状态如下:  
      食物链顶端:狐狸、笨猪:处在食物链顶端,非常稳定。  
      食物链第二层,野牛:处在笨猪和狐狸之下,不稳定。  
      食物链第三层:蠢驴:他们的地位表面上看起来高于刺猬和老鼠,但极不稳定。  
      食物链低层:老鼠和刺猬,不稳定。  
      蠢驴之所以没有价值,是因为他们做的工作大多数是毫无价值的工作。这是因为公司为了满足蠢驴工作的欲望,不得不提供大量毫无意义的工作让蠢驴来做。如果没有这些垃圾工作,蠢驴就没有任何必要留在公司里了。  
      工作不过是蠢驴的奖赏,蠢驴求仁得仁,理应无怨无悔。
      同样的道理,当工作出现了失误的时候,就需要有动物为之承担责任。另外一种情况就是企业经营出现了失误,就需要有动物为这种错误付出代价。但是,逃避责任是动物的天性,而且更多时候动物在组织中的作用很大,不能够过重惩罚,这就需要推选替罪羔羊,以维护组织系统内部的秩序和规则。  
      需要代罪羔羊的时候,在组织中的作用与地位最无足轻重的成员就会被推选出来。理论上来说老鼠被推选出来的可能性最大,但因为老鼠刺猬工作量少,所以责任就很难推诿到他们身上。更多的时候,都是由在组织内部作用最小的蠢驴来承担替罪羔羊。  
      食物链中沦为替罪羔羊情形分析(图贴不上,呵呵)   
      另一种情况是基层的动物们为高管的经营失误而承担责任,这已成职场惯例,游离于食物链末端的动物们是无可逃避的。
    
     3)突然进化成为了一头野牛,使尖耳朵获得了一种解脱的快感。  
      现在他再也不用担心哈叭狗主管把那成叠子的工作单派发给他了,部门里居然有两只不服从训管的野牛,让哈叭狗经理伤透了脑筋。当然,哈叭狗经理决不会坐视这两头野牛将部门中的秩序破坏得面目全非,他正在咬牙切齿的酝酿反击。可以想象,哈叭狗经理毕竟是手握重权的主管,他的反击,一定会让尖耳朵对自己的错误行为悔之不迭。
      但在哈叭狗经理的反击实施之前,尖耳朵却快活得就象掉进骨头堆里的狗,幸福得眼神陶醉,不知所云。尤其是他在提心吊胆的状态中,一连两个星期等着狗力资源部下发给他的解聘通知书却不见任何消息的时候,他终于欣喜若狂的发现,对于他的反叛,从一头听话的蠢驴逆进化成为了一头野牛的这件事,最痛苦不过的是主管哈叭狗。  
      哈叭狗不能让公司里的任何一条狗发现他领导无方,他必须打落牙齿往肚里咽,在外边假装一切都在掌握之中的样子。  
      这样,尖耳朵才明白了野牛为什么能够那么的自由自在,事实上,主管不敢正视野牛的存在。  
      这一个发现让尖耳朵乐不可吱。  
      当他逆进化成为了一头野牛的时候,就等于给哈叭狗经理出了一道难题,他必须要想办法消化这件事。尖耳朵倒是想看看,反正他是已经破釜沉舟了,哈叭狗经理究竟有什么灵丹妙药,能够快刀斩乱麻的把他解决掉。  
      哈叭狗经理开始在公司制造舆论:“尖耳朵?他?有能力?那你们可真是看错了,野牛一头!”或者是:“唉,这个尖耳朵,也不知咱们老板怎么了,竟把这么个东西招了进来,工作什么也干不了,捣乱一个顶俩,象这种野牛,得考虑开出去。”  
      象这种话,哈叭狗经理只要有机会,就跟别人一再重复,久而久之,越来越多的人都知道了尖耳朵是野牛,遇到有事需要和他打交道的时候,都尽量的小心翼翼的躲着他点,生怕连累到自己。  
      而对尖耳朵的突变感到不知所措的,除了哈叭狗经理之外,另一个就是野牛了。野牛已经习惯了将办公室视为斗牛场,与哈叭狗经理争斗。可是突然之间,平衡的局面被打乱了,场地里多了一头野牛,一时之间让野牛把握不准这件事情究竟意味着什么。  
      尖耳朵表面上凶横霸道,其实内心里也是七上八下,搞不准事态继续发展下去会到一个什么地步。  
      现在哈叭狗经理正在编织罗网,意图诱他入毂。他当然不会坐以待毙,就决定先从上层入手,越级去见肥猫老总,如果他只是基于底层的拼斗,不把事情捅到肥猫老总那里的话,哈叭狗经理就完全可以运用爪子中的权力轻松将他淘汰出局。因此,他一定要主动出击,把他和哈叭狗经理之间的矛盾扩大为公司之中的理念之争,唯其如此,才是自保的万全之策。  
      他迈开四只牛蹄子,大模大样的向肥猫老总的办公室走去,一边走一边觉得心里好笑。几天前他还是闷头工作的蠢驴的时候,是决不会起这个念头越级来见肥猫老总的。他摇摇晃晃的走到肥猫办公室门前敲门,听到肥猫“进来”的声音,推开门走了进去。  
      象往常一样,肥猫老总的办公室里挤着一群主管级员工,手里都拿着各种单据及方案,等着肥猫签字或是汇报。看到尖耳朵进来,肥猫略带几分恼怒的眯起眼睛,看着他:“有事?”  
      这情形有些出乎尖耳朵的意料,他犹豫了一下,说道:“肥总,有些工作上的事情,想跟您单独聊一聊,不知道你什么时候有时间。”  
      肥猫眉头皱了起来,用明显不悦的语气说道:“我这是刚刚回来,马上又要走。”说话间他已经检查过一个主管递过来的报销单据,走笔如飞的在上面签了字,眉毛抬也不抬的问了一句:“哪方面的事情?”  
      尖耳朵本意是想说哈叭狗经理领导无方的事情,可当着这许多主管,怕说出来传进哈叭狗的耳朵里,只好说道:“是关于公司十周年庆典的事。”肥猫老总听了,立即抬起一只肥嘟嘟的猫爪子,指了指隔壁:“猪总,去找你们主管副总,别什么事都找我。”  
      尖耳朵急忙点了点头,转身出去,走到副总猪罗的门前,抬手一敲,门敞开一条缝,正好看着猪罗正靠着大班椅上,仰头呼噜呼噜,睡得正香。门声一响,猪罗立即醒了过来,这是猪罗早年跟着肥猫时养成的习惯,他这猪干活最爱偷懒,要叫肥猫老板逮住一定没好,所以他虽然入睡得快,却稍有一点动静就会立即醒过来。  
      他睁开眼睛,看到探头探脑的尖耳朵,满脸不高兴的将他的长嘴撅了一下:“是你啊,尖耳朵,你来,进来,我正要找你聊聊。”  
      尖耳朵走进去,依言坐在沙发上:“猪总,什么事?”  
      猪罗不说话,先拿过一只饲料缸子,咕嘟咕嘟的猛灌了一气,然后放下猪食缸,问道:“来了这么长时间了,感觉怎么样啊?”  
      尖耳朵趁机道:“猪总,我这不是正要找你也说这事呢吗。”  
      “嗯嗯,”猪罗精神振奋起来:“说说,说。”  
      “咱们公司啊,不能这么下去了,效率太低了,”尖耳朵开了口,正要接着抱怨下去,猪罗却突然不高兴起来,把猪食缸重重的往桌子上一敦,气乎乎的说道:  
      “尖耳朵,不是我说你们,你们这些硕士狗博士狗啊,真是眼高手低,具体工作干不来,只知道挑三捡四挑肥捡瘦。我可告诉你,尖耳朵,你要是再这样下去的话,你就是下一个憨憨。”  
      尖耳朵眨了眨眼,知道说错了话,正不知应该如何辨解,只听猪罗继续说道:“象你们这种样子的狗,公司以前招进来也不知多少,就拿十年前公司刚刚开张的时候来说,你知道那时候肥总爪子下有多少个能力强的员工?我告诉你,有猴子,有绵羊,有狐狸,猴子他都提了部门经理了,可最后还是被肥猫老总开掉了,只留下了我一个。知道为什么吗?”  
      “为什么?”尖耳朵确实对这个问题比较好奇。  
      “因为我从来不抱怨,不发牢骚,干工作更不挑挑捡捡!”猪罗猛一拍桌子,连自己都信以为真的说。  
      猪罗正在信口胡吹,突然野牛斑斑敲了敲门,走了进来:“呵呵,尖耳朵你也在?正好,猪总,关于公司营销员的管理,那天猪总你说了之后,我回去想了想,有了个新的想法,想和你聊一聊。”  
      啧啧,尖耳朵心花怒放,原来做一头野牛还有这种好处,不需要做实际工作,只要天天和老总泡在一起信口吹牛,云山雾罩就行了,这招自己怎么以前没想到呢?
     4)职场政治中最令人不快的一个特点是,在最后的分配环节上,能力与水平恰恰是最不重要的,许多失败者并不是因为自己缺乏工作能力而被摒弃出局。相反,那些平庸者却能够位置稳定,一帆风顺,这其中的奥妙,就藏在职场的政治斗争规则中。  
      笨猪和狐狸这种狗几乎随处可见,他们没有实际的工作才干,业绩平庸,却处于职场食物链的最上端。所以,在一个职场圈中,地位最稳定的,最不易受到冲击的就是那些最贴近主管或老板的人。  
      相对而言,象野牛这一层次的动物,地位最不稳定,如果遇到能力较强的主管,会用种种办法分化他们,瓦解他们,压制他们。如果遇到才能平庸的主管,那即是他们的机会,也有可能会成为他们的滑铁卢,关键要看他们是否具有清醒的政治头脑,是否有勇气与不称职的主管进行拼争。  
      考察这一层次的狗,必须要从整个公司的大局出发,而不能囿于一个部门,也许压制他们的无能主管却是更高一层的老板用来牵扯或防范能力出众的主管的棋子,如果遇到这种情况,那么,无论野牛是如何争取,都是无济于事。  
      吃苦耐劳的蠢驴,是最无可奈何的,最悲惨的动物。在职场没有什么公平可言,只有刀刀见血的利益。如果蠢驴试图改变他的处境,后果有可能出乎他的意料。  
      处于食物链最低端的刺猬和老鼠,他们的自保之策是需要做最大的努力,尽快改变主管对自己的印象,否则,谁也救不了他们。
      5)早晨上班之后,尖耳朵毫不理会哈叭狗经理那张咬牙切齿的狗脸,满不在乎的来到猪罗副总的办公室。此时野牛斑斑已经到了,还有其它部门的几头野牛,这群野牛们围着猪罗聚在一起,满脸忧国忧民之色,七嘴八舌的争抢着说话:
      斑斑最先把到了话头,生怕别的野牛打断他,急冲冲的说道:“猪总你那天说的那个想法真是太好了,业务部门是公司利润的来源,再要是让鬣狗再这么瞎搞下去,那后果太可怕了,将来咱们大家都要喝西北风的。要是按猪总的意思,把市场部和业务部分开,公司的营销狗员由猪总亲自来管理,市场部就负责市场拓展的事,这样理顺了的话,公司的业绩自然而然也就上去了。”  
      尖耳朵在一边听的偷偷直乐,斑斑这一招真是太阴损了,兵不刃血的夺了鬣狗的实权,但是他也知道就算是猪罗被斑斑说得动了心,到了肥猫面前也通不过。不过,这确实是一个机会,斑斑能够抓住,他尖耳朵为什么就不能?于是他也接过来斑斑的话,煞介其是说道:  
      “猪总你这个建议好,真是太好了。还有咱们的战略推进部,你看让哈叭狗经理给弄得,乱成一团啊,宣传宣传跟不上,企划企划不成功,已经严重的拖了公司的后腿,就应该按照猪总那天说过的,把策划部门从战略推进部里分出来,战略推进部专门负责公司的战略规划,策划部门负责宣传和企划等工作,责任到狗分工明确,这样一来事情就好办了。”  
      猪罗假装认真的听着,不停的点着头。还以为斑斑和尖耳朵想出来的主要目的用来夺取部门主管权力的办法真的对公司有效,真的是自己想出来的呢。  
      有两个多月了,斑斑和尖耳朵这两头野牛发现了最绝妙的偷懒绝招,就是天天泡在猪罗副总的办公室里大谈公司改革,和猪罗一起关心公司的长久大计。总之,就是认认真真玩虚的,却不做具体工作,把他们的部门经理气得抓耳搔腮,拿他们就是没办法。  
      这些日子以来,尖耳朵渐渐发现了,公司上层,负责业务营销和战略推进部的猪罗对负责研发和生产的河马副总不感冒,聊天说话时总是处处以河马为假想敌,处心积虑的想削弱河马的权力。  
      河马那边也有一群野牛,摆明了甘当河马副总的心腹,很明显,他们将尖耳朵和斑斑都视为了猪罗的心腹,双方在工作中相互拆台捣蛋,经常闹得事情不可收拾。  
      此时野牛们正抽烟喝茶,围着猪罗信口胡吹,突然门框被敲响,鬣狗走了进来:“猪总,还忙着呢?我找斑斑有点事。”猪罗心满意足的点头,对斑斑说:“快过去吧,别把工作误了。”斑斑答应一声,站起来咚咚咚跟在鬣狗身后走出去:“什么事啊,看不见我这儿忙着呢吗?”  
      鬣狗强忍着怒气,说道:“斑斑,现在咱们业务部,就你闲着了,能不能出趟差?”  
      斑斑一瞪眼:“做什么吧,你说清楚。”  
      鬣狗长长的吸了一口气,避免因为愤怒而大叫起来,这在猪总的门外,真要是吵起来的话,斑斑反正是野牛不怕开水烫,他鬣狗就会给别的狗一个连自己的部属都驾驭不了的印象。只等把火气憋在心里:“斑斑,研发部派来两个调查人员,要对市场进行一次调研,你带他们走一圈吧。”  
      斑斑诧异的道:“他们都那么大的狗了,还自己走不了啊怎么的?非得让我带着他们?”  
      鬣狗气得两眼痛红:“斑斑,我说话,是不是不管用啊?”  
      斑斑的眼珠转了转,心想这个指令绝对不能接受,只要一离开公司,离开猪罗,到时候鬣狗在老板们面前说三道四,他连个辩解的余地都没有。当即梗着牛脖子说道:“唉,你别说,我还真去不了。”  
      “你一定要去。”鬣狗加重了语气:“咱们部门现在就你一个人闲着。”  
      “我家里有事。”斑斑装出一副愁眉苦脸的样子:“我的一个亲戚水牛从乡下进城看病来了,他在水里泡的时间太长染上了口蹄疫,这些日子我真的走不开。”  
      鬣狗咬牙切齿的看着斑斑:“那你看着办好了,反正我已经把工作派发给你了,能不能做得了,随你的便。”  
      斑斑瞪着那双牛眼,看着鬣狗:“咱们部门的臭鼬不是闲着呢吗,让他去就不行?”  
      鬣狗冷笑:“那你跟肥猫老总说去啊,我反正是把任务派给你了。”说完,他掉转头,气呼呼的走了。斑斑站在门口琢磨了好长时间,也揣摩不透这件事到底意味着什么,就悄悄叫上尖耳朵,不等下班,两人溜到哇呜汪餐馆,坐下来把事情说了一遍,让尖耳朵替他参详参详。  
      两头野牛头挨头,角顶角,漫不经心的嚼着青草,想了好半晌,尖耳朵才猛的拿蹄子重重一敲桌子:“不管怎么说,你是决不能去的。”  
      “为什么?”论及狗情世故,尖耳朵在憨憨、斑斑三人之间是看得最明白的,所以斑斑非常虚心的接受他的建议:“我就是看鬣狗那家伙不顺眼,所以才不肯答应他,可到底应该不应该去,我还真说不清楚。”  
      “不能去,你坚决不能去。”尖耳朵重复道:“因为,这是件垃圾工作。”  
      “什么叫垃圾工作?”斑斑诧异的问道。  
      “垃圾工作就是你干好了也没有任何好处,还沾一身脏的工作。”尖耳朵对斑斑解释道:“你看,负责研发的河马副总跟管咱们的猪罗副总合不来,明争暗斗已经好几年了。只要是河马副总决定的工作,猪罗副总就一定要扯扯蛋,不让他干好。反过来也一样,公司业务部和战略推进部的工作一旦和研发技术相关,就肯定会砸锅。”  
      卷了口青草塞进嘴里,尖耳朵兴致勃勃的继续说下去:“斑斑你想啊,这工作你要是接了的话,带着研发部的人下了市场,如果干好了,猪罗副总能饶了你吗?如果干不好,河马副总又岂能与你善甘休?”  
      斑斑听了,恍然大悟,拿蹄子用力一敲桌子:“我就知道鬣狗这小子没安好心,果然没错。”  
      听着斑斑怒气冲冲的吼叫,尖耳朵心里有一种可怕的预感,鬣狗也好,哈叭狗也好,他们是部门主管级别的,手中握有实权,自己和他们硬顶,长此以往,只怕后果堪忧。
     6)尖耳朵笔记:  
      垃圾工作十大特点:  
      任何一家公司,都存在着大量的垃圾工作,这些工作混杂在紧迫性的工作之中,做了对企业毫无益处,有时候甚至会影响到企业的发展。尽管如此,我们仍然很难将垃圾工作与真正意义上的工作区分出来,就连经验最丰富的管理学家都无法评估这些垃圾工作对于企业的实际意义。  
      垃圾工作有时候是基于企业最高管理者的某一个不实际的念头,较为常见的则是基于高管的一个不实际的念头,但更多的时候,这些垃圾工作是基于主管的某些不实际的念头,才产生出来的。  
      一般来说,这些垃圾工作的产生状况如下:  
      基于最高管理者的念头而产生的垃圾工作量为10%左右。
      基于高管的念头而产生的垃圾工作量为20%左右。  
      基于主管的念头而产生的垃圾工作量为60%左右。  
      基于员工的念头而产生的垃圾工作量为10%  
      基层主管所产生的垃圾工作量大,是因为基层主管与高管相比,所占据的资源最少,所得到的信息也最少。为了防范高管对他们的工作状况出现不满,他们尽可能做得全面一些。实际情况是,高管对主管在部门中所作的工作,只了解其中的30%,另外70%的工作对企业的发展来说可有可无,意义微乎其微。但主管仍然不敢掉以轻心,照样是付出百分之百的努力把垃圾工作作好。  
      员工出于对自己地位或炒鱿鱼的担忧,也会主动加入进来,生产一定量的垃圾工作证明自己的存在价值。
      总裁、高管及主管产出垃圾工作量化一览表(略):  
      在部门中承担垃圾工作的,主要是蠢驴。蠢驴垃圾工作做得多了,自然而然的也就成了垃圾员工。  
      甚至有一种普遍的现象,因为工作狂蠢驴的存在,主管不得不“创造”出一些垃圾工作满足蠢驴工作的欲望。  
      分析你手中的工作是否是垃圾,有以下十个标准:
      垃圾工作十大标准  
      序号 特征  
      1 没有具体交待时间    2 没有具体进程安排    3 没有明确完成时间    4 没有明确工作量大小  
      5 没有具体质量评估指标    6 没有奖励、或惩罚措施    7 封闭式,单独完成  
      8 负责高管不详    9 负责高管过多  
      10 可随时为其它工作让路  
      只要具备上述十大特征中三个以上者,就已经接近垃圾工作这一范围了。具备上述十大特征五个以上者,就可以确定其为垃圾工作。对主管来说,这些工作完成与否不涉大局,对员工来说,不做这些工作也不会招致过重的惩罚。    
      只要具备上述十大特征中三个以上者,就已经接近垃圾工作这一范围了。具备上述十大特征五个以上者,就可以确定其为垃圾工作。对主管来说,这些工作完成与否不涉大局,对员工来说,不做这些工作也不会招致过重的惩罚。  
      员工真正的能力或智慧,不在于做了多少具体工作,而在于避开这些垃圾工作,将精力投入到真正有意义的工作中去。
     7)公司就是这么一个样子:  
      最高层的肥猫,天天养尊处优到处乱跑。  
      次一层的副总:猪罗副总和河马副总,明争暗斗争权夺利  
      第三层次的是以哈叭狗经理和鬣狗为代表的主管:他们也分几种类型,有秉性抗上却得到部门员工拥护的老母鸡型主管,有媚上欺下的秃鹰型主管,有上下关系都梳理得一团和气的孔雀型主管,但是却没有上下关系都搞不好的主管。  
      第四层也就是普通的员工们了,如前所述,这些普通员工在主管的眼里也是分成几个层次。  
      动物职场食物链图谱:    
      这么计算下来,公司从上到下,至少要分出九个层次的级别。这九个级别相互纠缠盘根错节,有直接得到副总照顾的老鼠,也有敢于跟肥猫扎刺的刺猬,再加上他们这一群上窜下跳无事生非的野牛,要把这系列的动物族谱理顺,非得是天才狗不可。尖耳朵分析到最后总是感到力不从心。  
      让尖耳朵感到力不从心的,是因为有一个问题始终在困拢着他。  
      他想不明白,精明过人的肥猫老板,为什么要对这只又蠢又笨的猪罗青眼有加?十年来一直提拨重用猪罗不说,还任凭猪罗跟真正有能力的副总河马捣蛋?明明知道猪罗这种行为已经严重损害到了公司的发展却不加以制止。  
      就在不久前,河马为了让公司的研发与市场对接,搞了几个技术人员煞费苦心设计了一套市场调查方案,准备在市场调查的基础上推出有效益的新产品。这项工作经尖耳朵分析,得出是垃圾工作的结论之后,斑斑就想着法子躲了过去,最后鬣狗实在派不出狗来,只好派了部门里最不受欢迎的臭鼬。  
      臭鼬这种动物,是职场上最不受欢迎的。他们毛病多,牢骚多,怪话多,攻击欲望强烈且抵御能力低下,说出来的话尖酸刻薄,极尽讽刺挖苦之能事,那种酸臭的味道能把狗噎死不说,还半点本事也没有。  
      偏偏研发部派来搞市场调查的,却是两头莽撞的技术野牛。这个事情是可想而知的,同样是搞技术,也有狡滑的狐狸愚笨的肥猪莽撞的野牛和无所作为的老鼠,有头脑的技术狗知道河马副总和猪罗副总不和,都不愿意沾这棘手的工作。只有野牛才会稀里糊涂的被点了卯。同为野牛的斑斑之所以能避过去,只是因为他现在正和鬣狗主管顶牛,再加上尖耳朵的分析,如此而已。  
      两头野牛和一只臭鼬出发了,可想而知,这么三只动物搅和在一起,会闹出多么大的乱子来。臭鼬说话臭不可闻臭气熏天,野牛性子莽撞沉不住气,一出发三个动物就闹起了别扭,虽然吵闹,但大家也不敢声张开来,怕被公司知道影响到自己的职位前程。但是,臭鼬之所以成为一只臭鼬,就是因为他积习难改,一路上仍然是不停的散发出熏人的恶臭,最终把事情弄到不可收拾的地步。  
      三只臭鼬——只有野牛才会与臭鼬较真,但野牛一旦与臭鼬较真的时候,就已经很难分清楚谁是野牛谁是臭鼬了,他们已经无法再合作下去了,纷纷给自己的主管打电话告对方的状,要求对方部门另派一只其它动物来。  
      两个部门的高管,猪罗和河马进行了紧急蹉商,整个蹉商的过程就是争吵的过程,争吵的结果是派了鬣狗赶去协调,如果协调不利的话,猪罗有话在先,三条狗一律开除。  
      高压之下,两头野牛和臭鼬忍气吞声,不敢再吵了。却改为暗地里偷偷使拌子,结果将近一个月的功夫,拿出来的报告到了河马的案桌,河马拿起来一瞧,鼻子差一点没给气歪。  
      气坏了的河马拿着这份报告,找到肥猫面前告猪罗的状。猪罗这家伙虽然干活不成,但在吵架方面绝对是个天才,冲着河马呜嗷呜嗷乱叫:  
      “河马,你自己说,这项工作到底是你的狗来做还是我的狗来做?”  
      河马怒极:“当然是我的狗来做了,可是你派了一只臭鼬来,搞的样本根本就不具代表性,没有一点合作意识吗!”  
      猪罗反唇相讥:“到底是你的狗是臭鼬,还是我的狗是臭鼬,那可不一定的事啊。就算退一万步来讲,我派出去的狗是臭鼬,可如果你的狗不是臭鼬的话,一只臭鼬他自己臭得起来吗?”  
      叫猪罗这么一通胡搅,明明很有道理的河马气得大嘴张开,偏偏就是无辞以对。这时候,肥猫说话了,只见他重重的一拍桌子:“猪罗,你还强辞夺理,错了就是错了,狡辨什么你?我告诉你猪罗,这可不是第一次了,这件事绝不能这么算了,你一个,鬣狗主管一个,还有那只把影响到项目进展的臭鼬,应该是怎么个处理法,公司很快就会有方案出台,现在你给我出去!”  
      猪罗挨了臭骂,气急败坏的从肥猫的办公室走出来,坐在沙发上生了一会儿闷气,又气呼呼的站起来,走出去散散心。恰好遇到办公室主任黑熊开着辆新车过来,猪罗顿时不高兴了:“嗯,公司什么时候买的新车?我怎么不知道?”  
      黑熊小心翼翼的解释道:“是肥总专门吩咐给研发部配的,肥总签了字就把车买回来了。”  
      “什么?凭什么要先给河马配车?”猪罗更加生气了:“我的车都那么旧了,不还是天天开着吗?河马他凭什么要配新车?”见黑熊不敢吭气,他把猪蹄向前一伸:“把车钥匙给我,我先试试车。”  
      副总要车钥匙,黑熊哪有胆子不给?只好把车钥匙递了过去。猪罗怨气冲天的开着这辆新车,轰的一声冲到街上狂奔起来,开着开着,新车爪生,刹车不灵,只听轰的一声,撞在了路边的栏杆上,把新轿车撞得前盖破损,车窗碎裂。这下子猪罗傻眼了,知道自己闯了祸,就装病躲进了医院,不敢回来了。  
      猪罗这一装病,还真成了件麻烦事。他的能力高低估且别论,好歹也是一名高管,他不在,许多事情就找不到狗负责,公司一下子陷入了混乱之中。最后肥猫没办法,只好亲自去医院把臂缠绷带的猪罗接回来,再把修理新车的十几万元钱报了帐,这事就不了了之了。  
      肥猫明显的偏袒,让忐忑不安等待挨骂的猪罗长舒了一口气,回头更是变本加厉的跟河马副总为难。部门之间帮派纷争愈发不可收拾了。  
      尖耳朵不明白,肥猫为什么如此偏袒猪罗这个蠢货?他曾经在心里做过评估,如果将猪罗这个家伙清除出公司的话,公司至少会获利几千万元。  
      虽然尖耳朵已经逆进化成了一头野牛,但蠢驴的思维模式仍然影响着他。他怀疑,这个猪罗说不定和动物政府的某位实权动物有关系,所以肥猫不敢得罪他。
      但听猪罗眉飞色舞的夸夸其谈,说到他自己家族里的猪,也都是在乡下烂泥塘里打滚的动物,他算是家族中社会地位最高的猪了。经常有些落魄不堪的野猪打着亲戚的旗号来找他谋职。每当遇到这种情况,猪罗就一躲了之。  
      这就是说,猪罗既没背景也无靠山,那么肥猫把他这头猪捧得这么高,这其中究竟有什么奥秘呢?
     8)肥猫独白:  
      动物职场十大谎言之二:能力是衡量员工最重要的指标。  
      或者:我们只要最优秀的员工。  
      又或者:有能力的员工都可以在我们这里找到位子。  
      再或者:……  
      事实上,从管理学的角度上出发,企业不过是老总或董事长个人理念的延伸和实现工具,部门则不过是主管个人理念的延伸和实现工具。  
      员工能力一旦突破主管能力的天花板,就会使部门的发展方向失去控制。  
      主管层的能力如果突破老总或董事长的能力天花板,就会使整个企业的发展失去控制。  
      失去控制是一件可怕的事情,就如同你正在驾驶的车辆失去控制一样,那种后果有可能是毁灭性的。  
      所以在企业内部,主管比鞭策落后的员工促使起发奋努力的同时,更重要的工作则是控制那些能力过强的员工,使其行进速度不可随心所欲的过快,以免将整个部门丢在后面。  
      鞭策落后的员工,是一件简单的体力工作,就连工地上的工头都可以胜任。  
      真正考量一个管理者的管理能力的,在于如何控制那些能力过强的主管或员工,这是真正体现管理精髓的地方。  
      成功的管理者,就在于他成功的控制了那些能力过强难以训服的员工。  
      失败的管理者,无一例外的全都是让能力过强的下属控制了局面,从而失去了对整个局势的把握。  
      成功的管理者,最擅长驾驭那些能力比管理者本人更强的下属。就如同骑手征服狂暴的烈马一样,其下属越优秀,则管理者越优秀。反之亦然。  
      管理的过程,就在于对能力强的下属局限的过程。而且那些能力强的下属往往有一种强烈的自信,更喜欢冒险推行一些具挑战性的项目,如何让这些可疑的项目胎死腹中,避免将公司拖入一场可怕的危机之中,是所有管理者需要运用管理技巧加以处理的最大难题。  
      综上所述,所谓管理,既为“制衡”。或者说,管理的艺术就是取得平衡的艺术。  
      所谓管理,体现在具体事务中,就是老总如何拒绝优秀高管和优秀主管的“合理化”建议上。任何时候都不能打击部属的积极性,不能说“不行”,不能以任何形式拒绝,但还要表明部属的重要性并让部属知难而退,这才是企业老总苦心孤诣思考的关键问题。
    
      
     这个《职场动物进化手册》写的是一种心法,心法是什么意思,它不是那种短平快的快餐,是需要慢慢感悟的。比方说,许多兄弟跟贴要求“继续”,继续是一定要继续的,但我不认为兄弟们真的领略了这里边说的一些东西。  
      就拿肥猫面试的那条经理狗来说,他问的那几个问题,是几个副总和人力资源部总监在食神花了千把来块钱吃饭,专门研究这个问题,这个问题就是在招聘时问出来的:“你为什么离开原先那家公司?”  
      事实上这个问题无论你怎么样回答,都不得体,都会落入考官设下的陷阱,你不能说那家公司不好,没人喜欢说公司不好的员工,更不能说那家公司好,公司好你还离开?你不能说主管有问题,更不能说主管没问题。后来这个问题被人力资源总监最先想到了,绕过去,就是象文中那条经理狗的那种说法。陷阱是一定要绕开的,呵呵,可以说,这就是那一小段最主要的一种思维方式,不仅是应用在职场上,在任何场合都是这种情况。  
      同样的的问题还有许多,你会回答了这一个,会不会回答下一个?会了,才算达到孔子所说的“生而知之”的境界,否则,就算你今天把这个问题死记住了,遇到下一个,照样傻眼。  
      既然是心法,那一定要悟,悟透这个道理至少需要突破三层思维障碍:  
      第一层,现实冲突所带来的不确定性,比如有位兄弟以道德的名义责难现实,这就给我们提出来一个问题,成长的价值真的是不道德的吗?  
      第二层:浅思辙止所带来的思维迷陷,比如月亮宝贝提出来说,难道有才能的人就一定要埋没吗?这怎么可能?这种事从来就不会出现,呵呵,可见是这种思维出现了偏差。  
      第三层:现实的不现实性和不现实的现实性,这是什么意思呢?很简单,我需要大家思考自己所遇到的事情,证实这一种说法或是将其驳倒,无论任何一种方式,都不枉老雾写这几行字。  
      呵呵,这个东西,真他妈的难写啊,拿挂在最前面的那个案例来说,老雾是好长时间才明白过来,而有些人,甚至连明白都不肯,只是闭着眼睛破口大骂尖商,好象老板开公司是准备做慈善家一样。这种明白是指什么?不仅是知道老板为什么会这样做,而是明白与我们传统思维相孛谬的一种思维。简单的说吧,你明白了这个道理,就会明白那些庸才为什么会一路绿灯青云直上,只有你明白了这个道理,你才会升得比庸才更高。不明白,你就会让庸才欺负得死死的。  
      这个文章为什么挂在杂谈而不是挂在职场或经理人呢?很简单,就象文章是拿动物说事一样,职场也只是一个代称,它是实用于几乎所有组织的一种知识体系。  

2005年07月28日

  作为董事长有很多好处。

  我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题,然后对此作我称之为“深潜”的运动。这实际上就是认准一种你认为你能带来变化的挑战—一种看来有乐趣的挑战—并把 自己的职务地位抛到脑后。不过,有人可能有理由将此称为“捣乱”。

  我经常这样做—当然只是在公司范围内的每一个地方。

  我总是跟着感觉走,感觉告诉我要介入的每一件事—从X射线管的质量到优质工业金钢石—我都介入。一旦决定介入,我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做,直到我担任这项职务的最后几天。

  我的最后一次深潜是在2001年5月份介入CNBC事件。

  在退隐两年之后,卢·多布斯(Lou Dobbs)又回到CNN做《货币之线》栏目的主持人。对于我们的CNBC在晚上6:30到7:30时间档推出的《商务中心》栏目来说,他的复出是一个潜在的威胁。在多布斯离开《货币之线》后的两年里,我们的共同主持人罗恩·因萨纳(Ron Insana)和苏·埃雷拉(Sue Herera)的收视率一直看涨。4月底,苏给我打了个电话,问我能否发一个电子邮件来鼓舞一下他们团队的士气,为迎战多布斯5月14日的复出作好准备。

  CNBC一直是我非常喜爱的一个项目。苏·埃雷拉从她来到CNBC的第一天起就成为了我们的顶梁柱。她给GE和我们的妇女栏目带来很大的帮助。我一直把她看做自己的朋友。由于CNN要重用多布斯,她取消了自己家庭的休假计划,全力以赴应付这项挑战。

  “苏,不用发电子邮件了,我为什么不能亲自到你们的工作室与你的团队见面呢?”

  “好,就这样吧。”她说。

  在一周的时间里,我一直坐在CNBC的新泽西工作室中,吃着饼干,喝着汽水,与罗恩、苏以及他们15人左右的团队成员一起考虑着几十个应对方案。对我来说,感觉上好像又回到了10年前的“群策群力”会议上。团队提出一个方案,即把节目延长,并在下午6点钟开播,这样可以比《货币之线》提前30分钟。我喜欢这个方案,也喜欢他们提出的其他几个想法。

  在我离开会场的时候,我答应给他们再额外拨付200万美元以加强节目的推广宣传工作。在返程的车上,我给安迪·莱克打了个电话。安迪那天已经被任命为NBC的总裁。我问他能否在多布斯复出的那天早上把苏和罗恩请到《今日》栏目里与观众见面。然后,我又同NBC运动节目总裁迪克·埃伯索尔(Dick Ebersol)通了电话,他同意在周末的NBA季后赛中播出《商务中心》的节目预告。

  那周的最后一天,NBC的所有人—从电脑制图到布景设计—都参加到大讨论中来了。

  多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们绝不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战—但我们要赢得第一场战斗的胜利。

  那天快结束的时候,我的继任者杰夫·伊梅尔特打电话来跟我闲聊,我向他坦白承认我又在CNBC当起“项目经理”来了。杰夫曾经在GE的塑料和医疗设备部门工作过,这段经历使他了解我究竟是怎样的一只害虫。

  “杰夫,我可以向你保证,这是我今天惟一的一次捣乱。我能够‘捣乱’的日子不多了,只剩下两个多月。到那时候你就可以摆脱我了。”

  感谢上帝让我写这本书,它使我在工作交接过程的大部分时间里没有给杰夫捣乱。

  杰夫和我在星期天晚上一起出发前往东京,因此我没能现场观看他们栏目的首播情况。CNBC的团队每天都给我发一个电子邮件,让我随时了解他们的工作情况。星期一,多布斯复出的第一个晚上,《商务中心》与他打了个平手。到星期四,《商务中心》的收视率就明显地高多了。幸运的是,我在星期五下午5点半的时候从东京赶回了家,正好能够赶上收看当周的最后一次节目。

  罗恩和苏的主持非常精彩。他们的团队赋予了这个栏目以新的生命。我为他们感到高兴。他们赢得了第一场较量。真是太棒了!

  在过去的许多年里,我进行过数以百计的“深潜”。这些“深潜”并不都很成功,而且我的很多想法一直没有被采纳。对于我来说,我的满足和乐趣在于参与员工们的工作,和他们融合在一起,一起兴奋,一起就解决问题的正确方向展开争论。

  除了我的董事长头衔,我认为我之所以能够“顺利地完成深潜”,是因为员工们相信我是在全力帮助他们。尽管我们各自解决问题的方式有所不同,但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道,如果我的想法被丢在一边,我不会因此感到不愉快。(原书编辑注:你没不满才怪呢!)

  另一个我经常“捣乱”的地方是GE医疗设备公司。以这种或那种的方式,我介入这家企业已经有28年了。我喜欢这家企业的技术、员工和用户。与医疗设备公司的员工在一起工作给人的感觉很特别。在1970年代和1980年代初期,我是CT扫描仪和MRI设备的“实际项目经理”。

  1990年代初期,我喜欢上了另一个项目,即超声波成像技术。在这项无侵扰无辐射的技术领域,GE是个落后者。但我确信我们会做得更多。

  1992年初,我玩笑般地成了非正式的“项目经理”。为提高产品的竞争力,我们曾打算收购一家公司,终因交易价格太高而放弃。此后我们就开始了自己进行技术开发的努力。我告诉医疗设备公司的CEO约翰·特兰尼(John Trani),抛开正常的报告程序,所有的项目报告直接提交给他。约翰喜欢成果,并靠组建可靠的能够攻克任何技术难关的小组获得成果。

  这个技术攻关团队是在一座老式的生产大楼里组建起来的,我们将这座大楼修饰一新,让他们觉得自己是胜利者。公司的研究试验室为这个项目提供了很多格外优越的条件。该项目经理退休后,我们决定到GE外部,在整个超声波技术行业里寻找一个人接替这个位置。我亲自对候选人进行面试,向他们介绍我们在超声波技术方面的发展意向。很多技术专家对我们表示疑问,因为我们的起步较晚。

  我们找到了奥马尔·伊什拉克(Omar Ishrak),他是孟加拉人,是一位天生搞超声波研究的人。他曾经为我们的一家主要竞争对手工作过。我们所有人都认为他就是我们所需要的人,最后聘用了他。

  我们投身于竞争。我确保奥马尔得到了很多的帮助和尊重。每次我去密尔沃基巡看我们的医疗设备部门,我总要抽出很大一部分时间接见奥马尔和他的超声波研究团队,尽管那时他们还只是整个业务部门的很小一部分。

  我成了奥马尔最大的啦啦队长。他雇用非常优秀的员工,很多来自他们的技术圈子,其余的是GE的老员工。我们从1996年的一无所有一跃而成为2000年的行业第一,创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%,今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。奥马尔现在已经是公司的高级管理人员,我从他的成功中得到的快乐与他一样多。

  在医疗设备部门的另一次深潜与GE的X射线仪和CT扫描仪所用的射线管质量有关。事情的开始是在1993年。当时我在几个城市巡访GE用户。我们的医疗设备用户认为我们的CT技术是最先进的,但他们对我们的射线管寿命抱怨声很大。我回来后,发现我们的射线管平均只能用25,000次,比我们竞争对手的射线管寿命短了一半。

  我们的CT设备非常好,它的黯然失色是因为公司有阿喀琉斯的脚踵—射线管。

  我到密尔沃基与约翰·特兰尼及他的团队一起检查了这个问题。在一个生产医疗设备这样高科技产品的企业里,零部件生产部门有时被当成二等公民。约翰带我去视察了我们的射线管生产车间。很有点讽刺意味的是,该车间与我们的超声波技术研发部门同在一座大楼里,就是那座经过翻新的大楼。虽然只是隔着一层薄薄的墙壁,两家的待遇却大不相同,射线管生产车间就像是公司里的弃儿一样不招人待见。

  我们对这件事的处理态度非常认真。我们对负责全部医疗设备生产的经理进行询问,问他是否愿意接管射线管生产这项任务,并在工作上直接向特兰尼负责。他认为我们所提出的是胡言乱语。他是个传统型的生产经理,射线管的生产原来也一直向他汇报。在他看来,接手这项“射线管工作”不值得,钱不比现在多拿,也没有“一定会成功的保证”,这对他的职业生涯没什么好处。

  我们很幸运,我们最终找到了正确的人选。特兰尼推荐马克·奥内托(Marc Onetto)负责射线管部门的整顿和技术攻关。马克是一位精力充沛、热情洋溢的法国人,当时担任我们欧洲的医疗设备业务服务部门的总经理。

  我邀请他来费尔菲尔德,跟他强调这项工作的重要性以及为什么必须把CT扫描仪的寿命从25,000次提高到100,000次。我保证他可以得到他所需要的一切资源。

  我们给了马克一笔资金,让他改进他的工厂,并帮助他引进优秀人才。引进的技术人才中包括迈克·艾道奇克(Mike Idelchik),这是一位工程师中的工程师,一直负责设计飞机引擎。迈克离开了飞机引擎的技术基地来到这里担任工程经理。他和他的工程师在改进射线管的工作中发挥着关键作用。在这项工作的中途,迈克得到一份极具诱惑力的工作机会,对方让他离开GE。马克让我出面干预。我花了一个星期天的晚上与迈克面谈,希望他能留下来。他答应了。迈克后来成为照明公司负责工程的副总裁,在他面前还有更大的领导任务等着他。

  马克想出了一个口号“射线管—设备的心脏”,以此来表明这个以前被忽视的部件的重要性。他把这个口号张贴到每一个地方,让所有人都注意到。

  在随后的4年里,他每周都给我发一份传真,向我汇报他们团队的工作进展。马克回忆说,他从我那里得到过一份回函,上面写着:“太慢,太法国化,快点行动,否则换人。”马克把这些回复信件都锁到了他的抽屉里。

  另外的时候,我会去信对他们取得的进步表示祝贺。马克就会把这些短函贴在工厂,让每一个人都看到(见下图)。

  韦尔奇的传真贺信

  在5年的时间里,这个团队把射线管的寿命从25,000次提高到接近200,000次。到2000年,利用“六西格玛”技术,他们研制出了平均寿命达到500,000次的新型射线管,并且被定为行业标准。这一关键部件的突破,使我们推出了迄今为止销售最快的GE“光速”(Lightspeed)牌CT扫描仪。

  通过将射线管作为设备的核心部分,我们的团队把部件生产部门员工的思想情绪扭转了过来。射线管项目的成功使得每一个人都受益非浅。马克得到提拔,在整个医疗业务部门领导我们的“六西格玛”行动,现在已是一位高级管理人员,负责公司的全球医疗设备供应网。

  另一次深潜是在我们的工业钻石公司,那是项还在发展中的业务。1998年,GE塑料公司的CEO加里·罗杰斯(Gary Rogers)和工业钻石公司的总裁比尔·伍德波恩(Bill Woodburn)向我请求,说他们要来费尔菲尔德与我“秘密会谈”。

  我不知道他们要跟我谈什么。GE从1950年代就开始生产工业钻石。这些钻石是石墨在极高的温度与压力下发生反应而转化生成的。这些钻石不是宝石级的,主要应用在重工业里的切割刀具和研磨轮上。

  加里和比尔向我出示了一包棕色的天然石头和6个包着蓝色麂皮的宝石盒子,里面盛着的是绚烂夺目的宝石级钻石。他们两人说话本来就很轻柔,这一次几乎就是窃窃私语。他们告诉我,我们的科学家发明了一种方法,能够从矿土中提取天然棕色金刚石,并完成自然转化过程,获得纯净的珍贵钻石。这种新工艺技术的实质就是重新创造出在地核深处数千年里生成钻石的条件,将大自然已经开始的过程最后完成。

  我惊呆了,同时为这一新技术可能产生的巨大商机而兴奋不已。我迫不及待地把自己投入进去,和他们一起讨论这项伟大而又有趣的工程—眼前重达28克拉的宝石,进入一个全新的、我们一无所知的消费行业所带来的挑战,以及由于我们的技术而使整个行业全部改观的机遇。

  我立刻成了比尔的头号支持者。我帮助他组织各种资源,在随后的三年里与他参加了无数次会议,为每一件事—从给我们的产品命名到如何为产品定价—提供咨询。

  听起来是不是很容易?

  事实上,没有什么事情比进入这个已经有几个世纪历史的古老行业更加困难的了。由于担心我们会破坏钻石的定价,古老的安特卫普钻石贸易与批发商协会不择手段地要把我们排挤出这个行业。他们出具虚假的鉴定报告,蔑称我们的钻石是人造的赝品,不值得拥有。安特卫普的联合抵制使我们无法向他们批发出售,即每次出售50到100颗,而只能按照零售的方式每次向他们出售一颗或两颗。

  为启动销售,我们向自己的员工打折出售,现在员工们的购买量大约是每月10万美元。我甚至以这种折扣向我们董事会的成员推荐购买,希望在GE2000年的股权代理声明书中披露这一购买情况,借此制造一些公众效应。

  有几个董事买了我们的钻石,价格从26,000美元到410,000美元不等。可是你知道这件事吗?所有的媒体都大肆宣传了各个董事的工资报酬和额外津贴,但就是对购买钻石的事情完全不予报道。在你最需要新闻界的时候,他们却都睡着了。

  在我们的第二个全年计划中,我们准备完成3,000万美元的销售额,这比我们最初计划的三分之一还少。要在一个年营业额达数十亿美元的行业取得重大突破,这个计划显然不是我们的理想目标。我们的团队总是提醒我说要有耐心。这是一项正在成长中的事业—又是一个我所珍爱但不得不留给我的继任者的项目。

  我要留给后来人的另一个理念是2000年秋天我访问日本时发展起来的。多年来我去过日本很多次,我发现要想吸引日本最优秀的男毕业生加入GE公司很困难。尽管我们在这方面的工作已经有相当的起色,但仍然有很长的一段路要走。

  最后,有一点启发了我。我发现,将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一就是将目光放到妇女身上。日本公司不太愿意雇用女性职员,而且她们在公司里也极少能晋升到很高的位置。

  我再一次加速行动起来。很幸运,我们有安妮·爱芭娅(Anne Abaya)。安妮是GE金融服务集团的高级管理人员,一名理想的能够说日语的美国女性。她同意去东京担任GE日本公司的人力资源总裁。我给她拨了一百万美元发动一场广告运动,将GE定位为“妇女首选的工作单位”。

  我所不知道的是我们已经在日本雇用了多少人才。2001年5月,当我和杰夫前往日本做商务旅行时,我们与14位发展潜力很大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监,以及GE-东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。

  这些年轻的职员给杰夫和我留下了从未有过的深刻印象。这使我再次确信,雇用日本女职员的机会是多么巨大。

  这次“深潜”的确是才刚刚开始,但我知道,杰夫一定会将其推进到一个新的水平。

  我喜欢这些“深潜”带给我的兴奋感—可能比那些首当其冲承受我捣乱的人要多。

  我绝对敢打赌,杰夫一定会作出他自己的“深潜”,而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。

  我坐在海滩上,头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月,我和我的第二任妻子简正在巴巴多斯(Barbados)欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就确定好的工作计划,我们在4月份结婚时没能够度蜜月。现在,我们终于可以过我们的“罗曼蒂克假日”了。不过,像通常一样,我

还是要谈工作—而不是你以边情话。

  所幸,简也喜欢谈业务。

  “群策群力”计划取得了巨大的成功。我们用它来清除着各个角落里的官僚主义。思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切,这种东西能抓住整个公司,并能把思想带到另一个层次,让每一个人都能分享。

  我向简讲述着自己的想法,试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样,客人们每一个都知道一些不同的东西。试想,如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人,那么每人因此而得到的收获该有多大!这正是我一直苦苦追寻的。

  巴巴多斯的桑迪-雷恩(Sandy Lane)是个非常迷人的地方。我从来没有过过如此充满加勒比风情的圣诞节—感觉真是大不一样。我躺在沙滩上,眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来,这可能恰恰给了我一种我所需要的灵感。那一天,我得到了一个理念,这个理念在下一个10年里将占据我的整个身心。

  可怜的简。我的话翻来覆去,唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何如何将公司里的各种界限打破。突然,“无边界”这个词一下子跃进了我的脑海里。它正是我做梦都在为公司寻找的东西!这个词萦绕在我的脑海,挥之不去。

  听起来可能有些可笑,我感觉它就像是科学上的重大发现一样。

  一周以后,我依旧全身心沉浸在我的最新理念中,直接从巴巴多斯去参加在博卡拉顿(Boca Raton)举行的业务经理会议。博卡会议日程为两天,会议结束时我总要简要布置下一年的经营目标和任务。这一次,我草草写就的讲稿的最后五页全都是关于无边界行为的。(我认为,我的这些讲话听的效果比草草写下的效果更好[见下图]。)像通常一样,我还是有点高高在上。我早就体会到,对于任何伟大的设想,你都必须不停地督促、督促再督促,直到让每一根针都动起来。

  韦尔奇为博卡会议写的讲稿

  在我要结束讲话的时候,我称“无边界”这一理念“将把GE与1990年代其他世界性的大公司相区别开来”。(对于这一前景我并不是大言不惭。)我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明。在无边界公司里,“国内”或者“国外”业务将没有区别,它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。

  一个无边界公司将把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。

  在我们公司的整个历史中,我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司,它将不再仅仅奖励千里马,它还要奖励伯乐,奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉,而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。

  无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非本地发明”方面取得初步进展,我们从日本学习了弹性生产,它是及时库存的先驱。无边界将要求做得更加广泛。它提醒我们每一个人:我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的一句口号,出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。

  “群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化,无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到1990年,我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化,并使它成为我们日常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”。我们用它轻松地揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工,或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说:“这可真正是无边界行为!”

  他们已经领会了“无边界”的含义。

  1991年,在C类会议的人力资源检查会上,我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见,他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈,那么他或她就要尽快改变自己了,否则就得离开这个岗位或者公司。每个人都会得到反馈,知道公司对自己的评价—很快他们就了解到这个评价变得多么重要。

  1992年,还是在博卡,我做了一些事情使得我们的价值观(包括无边界的理念)在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况,我们讨论着种种不同的经理。我描述了四种不同类型的经理。

  第一种类型的经理能够实现预定的目标—财务上的或者是其他方面的—并且能够认同公司的价值观。他或者她的前途自不必说。

  第二种类型的经理是指那些没有能够实现预定的目标,同时也不能够认同公司的价值观的人。与第一种类型一样,他们的前途当然也不必说,只是后果令大家都不愉快而已。

  第三种类型的经理没有能够实现预定的目标,但是能够认同公司所有的价值观。对于这样的人,根据情况的不同,我们会给他们第二次的机会,或者是第三次的机会。我已经看到,很多人真的重整旗鼓、东山再起了。

  第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标,取得经营业绩,但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作,而不是鼓舞人们工作。他们是独裁者,是专制君主。太常见的情况是,我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。

  也许在其他时候、其他情形下,这样做也没什么。但是,在一个无边界行为成为公认价值观的公司里,我们不能容忍第四种类型的经理人员。

  在博卡的500名业务经理面前,我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE—尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。

  “看看你们周围,”我说道,“今年,我们这里少了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇,另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”

  我解释说,有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”—他根本不知道无边界是什么意思。他被解雇了。另外一个不能建立强有力的团队,第三个不能激励他的团队,第四个则一直没有领会全球化的理念。

  “在这个话题上讲这么长时间,原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人,我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做,我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”

  会场里一片默然,安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时,这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索:是的,这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。

  似乎是突然之间,“每天发现一个更好的办法”不再仅仅是一个口号了。它成为无边界行为的本质,成为我们的期望。在经过多年的GE硬件建设—重组、收购以及资产处理,无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。

  这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。

  我们必须坚持卓越,决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念,无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进用户的成功。与此同时,5,000多名克罗顿维尔的员工用了三年多的时间来锤炼我们的价值观。我们非常重视这些价值观,把它们印刷到塑封卡片(见下页)上,以便于我们所有人随身携带。

  简而言之,我们想创造一种学习型文化,它将使GE比其各部分的简单加总多得多—远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就知道,我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候,我提出了一个名词—“整合多元化”—来描述各个下属企业之间的理念分享为整个GE公司创造的竞争优势。但这种想法没能行得通,它商业化了,但人情味、个性化不够。

  寥寥几个词就能决定成败,这可真令人惊奇。

  GE价值观卡

  当然,一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的,我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励,奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。

  如果你做得好—即使整个公司业绩很不好—你仍然拿你的分红。

  我不能容忍这样一种想法,即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。但是,公司的报酬体系并不支持我想看到的行为。如果我们想让每一家企业都成为理念的实验室,我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们支付报酬。

  我们的报酬支付体系不鼓励分享。1980年我被任命为董事长的那一天,我拥有了17,000股GE股票的期权,后来获得了不到80,000美元的收益—在得到期权奖励的12年之后。可以想像,其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候,如果某些GE员工的基本年薪是20万美元,而且他们的业务单位当年经营业绩很好,那么他们的股票分红收入将是基本年薪的25%,也就是50,000万美元。个人的基本收入远远超过了股票期权的价值。而我希望,对于员工们来说,整个公司的经营业绩和股票价格比他们各自企业的经营成果意味着更多。

  1982年9月,我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励的幅度和频率。在1980年代前期,当股票市场一路上涨的时候,员工们看到,他们从整个公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化了公司500名高层管理人员的分享理念。

  我本应该做得更多,更快。直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年,公司里获得股票期权的不再是区区500人,而是我们的3,000名最优秀员工。今天,每年大约有15,000名员工得到股票期权—已经得到过股票期权的员工人数是这个数字的两倍。

  这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年,对所有在GE工作的人来说,所实现的股票期权收入只有600万美元。4年以后,这一数字上升到5,200万美元。1997年,10,000名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年,大约15,000名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年,约有32,000名员工持有价值超过120亿美元的股票期权。

  为员工留有股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。

  多么美好!每个周五我都会得到一份打印的名单,上面列着所有员工分得的股票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活,帮助他们供孩子上大学,照顾年迈的父母,或者购置第二套住房。

  最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字。受益的不只是公司的上层人物。无边界正在为每一个人带来好处。

  股票所有权改变了人们的行为—报酬支付体系的改革为1990年发起的无边界行动增添了推动力。然而,这一切还不够,我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法,它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。

  这就是我们后来的经营体系改革。

  如同所有的公司一样,我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动要做的就是把这些会议联系起来,创造出一种能让思想连续流动的经营体系。

  我把每一个会议看做思想的一块积木,每一块都要建筑在另外一块的基础上,直到思想变得越来越博大,越来越完美。只有这样,我们才不仅仅是聚集在这里开一堆乏味冗长的企业会议。新来的员工经常说,GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输强化自己的核心理念:这个会议强调,另一个会议还强调,接着下一个会议依然强调。

  1月上旬,在有500名高级管理人员参加的博卡会议上,改革后的经营体系开始运转了。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程中,各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会,他们要对某个具体的公司计划发表意见。博卡会议变了,它不再是冗长枯燥的演说,不再是旅途见闻的高谈阔论—而只是伟大思想的传递交流。(参见附录D的2001年日程。)

  3月,我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司高级管理委员会(CEC)会议。在CEC会议上,各公司领导回顾近期的经营情况,并畅谈他们对公司各项计划的最新思索。我们希望与会的每个人都能提出一个能够应用到其他单位的好主意。

  4月和5月,公司管理办公室和我们的人力资源总裁比尔·康纳蒂到现场检查各个公司的C类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架—关于我们最优秀员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚,既有花边似的闲谈,也有严酷的激烈争论。通过会议,我们检查各项计划的进展情况,评估参与计划的公司员工的各项素质。

  会议给我们提供了一个机会,让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员:“采取主动。这是获得互动时间的方法。”

  7月,我们召开一个两小时的电视追踪会议,检查一下我们已经达成一致的人事变动安排是否落实下去。在此之前,如果我们认为企业在某些行动计划方面的人力和其他投入不够,我们会在7月份的电视会议之前就进行调整。

  6月和7月,各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议,对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论竞争者的情况,预测它们下一步的行动,争取做到先发制人。这就如同下国际象棋,我们假定自己的对手都是来自俄罗斯的特级大师。

  10月,公司的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里,通过10分钟的角色模型介绍,我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。

  11月,我们召开第二次战略计划会议,各企业的主要领导在会上陈述下一年的经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又收获到了大量的新鲜思想。

  然后,大家又回到博卡。在整个会议日程中,我们将一年来最有价值的好思想挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度,这个新循环里充满了更多的新鲜素材,每一个人都可以将其拿来使用。

  为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想,我们建立了一个公司行动集团,即我们的业务拓展部。这是惟一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991年,我聘用了波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的加里·雷纳(Gary Reiner)担任业务拓展部的总负责人,我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右MBA组成,这些MBA已经做了3到5年的咨询工作,他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。

  他们都得到了这样一个承诺:如果他们集团的工作成功了,那么GE公司必须在两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证:他们不仅促进这些理念的传递交流,而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业发出抱怨的行动集团,如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处,那么他们必须走人。在过去的10年里,加里招募进他的集团里的MBA们10个中有9个最终被GE正式聘用。他们当中大约有65%仍然留在GE,其中几位已经成为公司的高级管理人员。

  股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线,建立起了一个学习型的循环;否则,我们的一系列会议将只是例行公事,毫无生气。人力资源部的评估则使无边界计划深入人心,每一位员工都认同“群策群力”。最后,公司的行动集团使得这一切变化得以加速。

  而所有这一切改革行动都得益于一个理念,就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。

  我的博卡讲话之后仅4个月,我和劳埃德·特鲁特(Lloyd Trotter)一起参加一个C类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁,他告诉我们他创制了一种“矩阵”,这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序。然后,他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分,项目包括存货周转、订单完成情况等等。

  在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分,分数从1到5,5分最高。在另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议时,如果有谁给自己打了最高分,他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何做到最好的。

  有时,“5分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住脚,那么很显然,劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有受到认真的对待。这时会有很多经理感到比较尴尬。只有在下一次,真正的学习活动才开始展开。劳埃德举了个例子,在北卡罗来纳州的萨利斯布里(Salisbury),工厂的存货周转率超过每年50次,而其他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间,其他工厂的每一位经理就开始络绎不绝地来到萨利斯布里,他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。

  后来,自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。

  劳埃德有一个习惯,喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈,而在最差的框上方框。没多久,这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。

  劳埃德的矩阵透明度很高,每个人都对它非常重视。没有人想落在最后,因此经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习,想方设法把自己的工厂搞得更好。我们怎么知道那矩阵行之有效呢?在市场增长很缓慢的情况下,劳埃德的经营利润率依然从1994年的1.2%提高到1996年的5.9%。在2000年,他们的利润率达到了13.8%。

  我到处宣讲劳埃德的矩阵,在每一个业务有共同之处的企业推广它。“特鲁特矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析,在任何一个地方,只要应用了矩阵分析方法,我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。

  听起来真是不错,但是我发现它并没有在每一个地方得到应用。无论什么时候完成一场收购交易,我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间,不肯到外面来看看并学习一下别人的长处。2001年,在霍尼韦尔的整合会议上,我们遇到了伊利诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。

  坦白讲,我被镇住了,我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工厂。2000年,这个厂装运出厂的1,100万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内20名霍尼韦尔公司的与会人员,他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个人举手。如果是在GE,这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了不可。就像1991年的劳埃德一样,他的名字应该列入博卡会议的日程表。

  每次得到一个想法,我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了点,最终没有淘出金子来。不过,当我们看到一个想法真的为我们所喜欢,它就会被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是,如果这个想法最终没什么用,那么我斩断情丝的速度也是同样地快。

  在1990年代早期,各种各样的理念和思想来自每一个地方,包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛(Wal-Mart)的创始人萨姆·沃尔顿(Sam Walton)先生,从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月,萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔(Bentonville)和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔(Nashville),他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司(一个无边界行为的绝好例子),这样,通过把两家的数据联系起来,我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快,并且不用许多的设计工作。

  1991年,我乘飞机到达阿肯色,萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了,挂着静脉滴注袋,点滴化疗药物。在他的经理们面前,萨姆让我讲了一下自己的故事,谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么地不容易。接着,他亲自讲话。他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地进行交谈,与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。

  在回机场的路上,萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台前走着的时候,突然,萨姆抓过一个麦克风,向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道,“如果你们有什么关于他们的产品的问题,一定到这里来跟他讲一下。”很幸运,没有人来找我。不过,不幸的是,仅仅6个月之后,萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司,直到生命的最后一息。

  在这次拜访中,我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。

  每个星期一,本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里,他们要巡视自己的商店,考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔,星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会,向他们汇报自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火,总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。

  最基层水平上的用户,在每一家商店柜台旁的消费者,他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。

  沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上,销售经理要坐在会议室的前排,一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议,随时对地区经理的各种要求作出反应。

  在我参加他们会议的那天,沃尔玛的经理们报告说,天气在中西部已经非常暖和,但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩,但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感,负责信息管理的人员则拥有高科技,将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。萨姆和他的总裁大卫·格拉斯(David Glass)正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。

  我从本顿维尔回来后非常兴奋,一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司,和他一块出席沃尔玛周五的会议。

  一看到这种做法,我们的管理人员就立刻喜欢上了。他们把这种理念移植过来,将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO,公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话,这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的—都能立即做出反应。

  我们把这一做法称为“快速市场信息”(QMI)—并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效。它把我们所有管理领导人员与用户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题,并能发现一些产品的质量问题,如果不是通过这种做法,这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。

  我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年,运输公司的CEO鲍勃·纳代利(Bob Nardelli)给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城,为了吸引最优秀的员工,他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉,这就是美国庞大的初级军官(JMO)群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生,已经在军队里度过了4到5年的时间。他们工作努力,聪明机敏,而且感情浓烈。他们都有领导经验,并且有极强的适应能力,因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。

  纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官,后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象,结果我们专门制定了一项计划,要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。

  今天,我们已经拥有1,400多名退役的美国初级军官工作在GE的各个岗位。鲍勃的头脑中有了这样的好主意,无边界行动则使它广为采纳,为整个公司提供了巨大帮助。

  经营体系运作的关键是一定要理解这是一个不断学习和督促的过程。这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议上,我们得知,电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力公司是从外面的一家公司购买的这套软件,价格是10万美元,另外还花了一些沟通费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·费什(Jack Fish)很喜欢这个主意,但他不想花费10多万美元来购买软件。

  他想用别的办法建立这样一个在线竞价系统。回去后,他找到运输公司的信息技术部经理帕特·麦克纳米(Pat MacNamee),问他能否用较少的资金建立一个这样的系统。麦克纳米找来几位宾夕法尼亚州立大学的学生,又从我们在印度的软件工程师那里得到了一些帮助,用了三周,花费了17,000美元,他们就开发出了一套系统样板。两周以后,他们通过该系统完成了第一笔在线交易—购进工业用手套。我在11月份的业务计划第二次回顾检查会议上了解到的这个故事。2000年1月份,我把帕特的名字放到了博卡的会议日程表中。

  其他的企业很快开始学习这种做法—我们一劳永逸地舍弃了几乎所有的外来卖主开发的竞价系统。

  第二次见到杰克·费什是4个月以后在运输公司的C类会议上。杰克汇报了他的在线竞价系统的运作情况。他告诉我们,他当年的目标是他们部门的进货总额中有5,000万美元通过在线系统购买。当时,我巡视归来参加C类会议,很多其他GE公司的在线交易目标已经比杰克的高得多了。电力系统公司的目标是10亿美元,另一家企业是3亿美元,还有一家是5亿美元。它们的确节省了大量的费用。每通过在线系统完成1亿美元的进货,我们的成本能减少500万到1,000万美元。

  “杰克,”我半开玩笑地对他说,“我知道这听起来可能不太好听。是你把每一个人引进门的。你是发明者。不过现在,你的目标倒成了最低的。”

  一周以后,在与同事们协商过之后,杰克·费什给我发了一个电子邮件,将自己的新目标定为2亿美元,并跟我说他有能力打破这个目标。

  他做到了。

  拥有新想法的第一个人在刚开始的时候是比较轻松的。他的目标为下一个人设置了横杆—新一轮你追我赶的循环就又开始了。

  加里·雷纳的公司行动集团并不仅仅传播思想,他们也会创造出自己的思想。在加里对我们1992年的战略回顾第一次会议的综合报道中,他发现,我们的销售价格每年下降1%,而进货成本却在持续上升。他用一个简单的示意图来说明这个趋势,这个图表被称为“怪物图表”。所以说它是个怪物,是因为我们的销售价格和进货成本之间的差额日益减小。自然,我们的利润也就越来越低。

  如果我们不对这个怪物采取点措施的话,它会把我们活活吞掉。

  加里把他的这一分析结果提交到9月份的CEC会议上。在10月份的执行官会议和1993年1月份的博卡会议上,我们公司两名最优秀的主管物资供应的领导参加了会议,他们在会上提出了如何降低进货成本的方案。在1993年的C类会议上,我们深入评估了各公司主抓物资供应的管理人员的工作业绩。

  在随后的4年里,各公司负责物资供应的领导每个季度都要到费尔菲尔德参加物资供应季度会议,每次会议都有一位副董事长或者我出席,大家在会议上一起分享各个公司最好的物资供应管理办法。各公司的CEO都明白,他们必须把自己最优秀的员工送到这里来。如果他们没有做到这一点,那下次开会的时候我们将会见到新的面孔。

  一旦我们有了更好的人,我们就会有更好的办法。我们对这一问题的重视最终将那头怪物—以及那张图表—杀死了。

  多年来,公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念,其中最好的理念之一来自克罗顿维尔的企业管理课程(BMC)。这是一个非常好的例子,它说明了我们怎样把克罗顿维尔同整个公司的学习活动联系起来。1994年,鲍勃·尼尔森和财务工作团队完成了一份报告,报告分析了GE应该怎样做才能在20世纪末之前成为一家年销售额1,000亿美元、利润总额100亿美元的公司。当时,GE的年销售额为600亿美元。税后盈利是54亿美元。

  我很喜欢这个目标。1995年2月份,在克罗顿维尔的一个管理课程班上,我鼓励他们为实现1,000亿美元的目标拿出更多新的主意。班上的一部分人为了评估GE在哪些方面做得比较好,与我们10家企业的高级管理人员进行了面谈。另外有一部分人去走访主要用户,听听他们对我们的发展前景有什么看法。第三部分人则访问处于高增长中的公司主管人员,看看他们那里有没有值得我们学习的经验。

  然而,有讽刺意味的是,最好的一个理念并不是来自任何一家公司—它来自宾夕法尼亚州卡莱尔(Carlisle)的美国陆军军事学院(U.S. Army War College)。当时,我们在克罗顿维尔开设的是4周的BMC课程班,该班的负责人是蒂姆·理查兹(Tim Richards)。他起草了一个计划,把我们的课程与陆军军事学院上校们的课程合并。他了解到,军队的战略使命发生了重大转变,从过去对付冷战转变成适应新的世界形势。在新形势下,美国军队要准备应付数十场来自世界遥远地方的小规模武装冲突。

  蒂姆认为这种课程合并是个很好的交流机会。“有时,恰恰是那些无意中得到的想法最后发挥了巨大作用。”他说道。

  在4天的访问中,一位上校告诉班上的学员,我们“数一数二”的市场战略可能会对我们有阻碍作用,压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员,这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄,狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。

  像通常一样,这个班把他们在克罗顿维尔的学习体会和各项意见向1995年6月的公司管理会议做了汇报。当时我刚做完心脏手术,正在恢复身体,因此我没有听到他们的汇报。直到9月份,该班上的几个学员来到费尔菲尔德,我才从他们口中了解到这些内容。

  学员们制作了8个示意图,其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力,该图演示了如何重新定义市场份额。在图上,学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为,我们需要对现行产品市场全部重新定义,从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极重要的拓展思维的实践,也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。

  在将近15年里,我一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。现在,这个学习班的学员却在告诉我,我的基本理念之一阻碍了我们的进步。

  我告诉他们:“我喜欢你们的想法!”坦白地说,我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。

  这才是最好的无边界行为。

  在一个定义狭窄的市场上占据很高的份额,这样一件事给人的感觉应当是不错的,而且从图表上看,自己似乎也蛮伟大的。但是,学员们是对的:我们被现行的战略束缚住了。这再次证明,任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。

  我接受了他们的思想,而且,两周以后,在10月上旬的高级管理年度会议上,我把他们的思想融进了我的总结发言中(见下页)。

  “要做到这一点,你们必须睁开自己的双眼,盯住每一个发展机遇。也许,我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维,限制了你们的视野。”

  我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围,给出一到两页的“崭新思考”,并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。

  通过这种更广阔的市场视野,我们改变了自己的成长速度,也再次坚定了自己的决心,使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年,GE自己给出的“市场定义范围”是1,150亿美元;今天,我们进入的“市场定义范围”是1万亿美元,这给我们提供了更大的成长空间。举例来说,在医疗系统方面,我们过去衡量市场份额只考虑诊断造影设备市场,现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量,包括所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。

  电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理。按照这种定义,我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好—简直是太好了。但是,如果我们重新定义市场,把整个的发电厂维修都包括进来,那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。

  如果你继续把市场定义的范围扩大,把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来,那么,你所处市场的潜在价值就有1,700亿美元之巨。我们在其中拥有的份额仅仅是1%到5%。

  又一次,重新定义市场的行动打开了我们的眼界,点燃了我们的雄心。

  在此后的5年里,GE的主营业务增长速度翻了一番,尽管业务种类还是那些,但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1,300亿美元。导致GE成功发展的因素有很多,但是,这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事:我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战,而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。

  这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”,而且正是它使得GE与世界上其他公司相区别开来。你可以用成果来衡量这一点。我们的营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创记录的18.9%。在我们的工业部门,我们的流动资本周转率从4.4提高到了2000年的24,这也是创历史记录的数字。我们的营业收入达到1,300亿美元,净收入为130亿美元。

  无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。

  改革是没有选民的——而一场可以感觉得到的改革就更没有了。

  1981年1月上旬,正好是我被指定为董事长候选人之后两周,我正在佛罗里达参加GE的年度管理会议。从1968年起我每年都参加这个会议。我在晚饭前的一次鸡尾酒会上发现了吉姆·鲍曼(Jim Baughman)。吉姆是一名留着大胡子的学者,原来在哈佛商学院任教,曾经为GE做过几年的顾问。一年前他被指定为我们在克罗顿维尔的管理开发中心的总负责人。

  我在一小群人里找到了吉姆。

  “我正要找你呢。”我说。

  我拉着吉姆的胳膊,作了自我介绍,并简单寒暄了几句。我告诉吉姆,他应该为自己人生中的飞跃作好准备。

  “我们准备在这家公司里进行全面改革,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。”

  如果没有克罗顿维尔,我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人。克罗顿维尔正是这样一个地方。

  克罗顿维尔是坐落在纽约州奥思宁(Ossining)的一个占地52英亩的校园。这儿曾经是GE早期管理变革的策源地。前任CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)在1950年代中后期建立起了这些设施,把他的分权思想灌输到了所有等级中。

  数以千计的GE管理人员被教导要控制他们自己的业务经营,要对盈利和亏损负责。多年来,克罗顿维尔中心的教师在“蓝宝书”的基础上教授了大量很有实用价值的培训课程,“蓝宝书”将近3,500页,里面写的都是经理们应该或者不应该做什么。成百上千个总经理就是在这些信条的熏陶下成长起来的。在那些日子,从“蓝宝书”里总结出来的POIM(计划-组织-协调-衡量)原则就如同《圣经》里的十诫一样。

  一旦分权化过程完成,克罗顿维尔作为开发和培训领导能力的基地的作用就减小了,更多的时候是作为技术培训和危机时发布信息的讲坛存在。在1970年代石油价格狂涨的时候,雷吉把数百名经理送进这里的研讨班,学习通货膨胀条件下的企业管理技能。

  到1980年的时候,这里的设施已经相当过时了。克罗顿维尔更像一个提供安慰奖励的地方,而不像GE公司的精华荟萃之地。这里的培训项目采用公开报名方式,参加者良莠不齐。很多未来的公司领袖人才都不屑报名。在竞争雷吉职位的7个候选人中,只有两个曾经来克罗顿维尔参加过数周的总经理课程。这两位当中不包括我,虽然我仍旧记得1960年代后期曾来此上过一周的市场营销课。我喜欢这些课程,但特别不喜欢这里的住宿条件。

  到1981年,克罗顿维尔已经累了,真的累了。

  我想让这块地方重新焕发生机,并且想让这位前哈佛教授来领导。我把克罗顿维尔看做一个在交互式的开放环境中传播思想的地方。它可以成为打破等级制度的最理想的场所。我需要与公司下层的经理人员进行直接交流,让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真。

  但是,如果要克罗顿维尔做到这一点,它就必须改革。与吉姆·鲍曼在佛罗里达会谈之后,过了几周,我们又在费尔菲尔德见面了。我们一起吃了一顿长达三小时的午餐,就中心的未来展开了热烈的讨论。我想改革每一件事情:学生、职员、内容,还有设施和外观。我希望它能集中于领导人才的开发,而不仅仅是职业培训。我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方—在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。

  “我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方。”我告诉吉姆,“我要让最好的人才聚集到这里,而不是让那些已经疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”

  如果我们蛩闳米钣判愕脑惫だ凑饫铮俏颐蔷捅匦氚芽寺薅傥涑梢桓鍪澜缂兜墓芾砜⒅行摹N颐潜匦朐诖蟮独怨窘懈母锏耐保诘髡方峁购痛蠊婺J账跻滴竦耐保蟊释蹲矢纳普饫锏纳枋┖吞跫N颐橇⒓窗汛蠡嵋樘⒔滋萁淌曳抟恍拢⑿藿ㄖ鄙;海庋颐堑墓玖斓纪嫡饫锞突岣臃奖阊附荨?从费尔菲尔德开车到这里是一个小时的路程。)我要求吉姆把我们的构想完善成一个方案,然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事,其中包括申请拨款4,600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得,当我审阅完他的方案后,我把他最后一页的投资回报分析拿掉了。我在幻灯片上划了个“X”,并写了个词—“无限”。我用这个词强调指出,我们在这项投资上的回报将永远持续下去。

  我是当真的。

  工作进展缓慢。上任后,我参加的第一次GE经理班见面会与我早先参加的其他会议很相像。我们不是在克罗顿维尔见的面。这些4周管理课程班的经理们一古脑儿涌到了费尔菲尔德去参加当时的“董事长之夜”。那是1981年6月,在公司总部的大演讲厅里,我在50名经理人员面前站着。我们每一个都西装革履,打着领带。课程班学员坐在前面,公司人力资源部的人员坐在后排。那天晚上,我的即席演讲还是围绕着我一直最为强调的主题进行:“数一数二”战略以及我要改变公司的“感觉”的愿望。

  在讨论完我想把GE带往何处的话题之后,我开始接受公开的提问。

  提问的人不多,在场的人没有对我的思想进行挑战,但是,演讲大厅里至少70%的人用一种怀疑的目光看着我(你知道我指的是哪一种目

  光—那种人们根本就不认同你的目光)。

  公平地讲,我确实吓着了他们。当时的情形是,我在前面来来回回踱着步,威胁着要整顿、关闭或者卖掉他们就在其中工作的企业,而后排就坐着那些能够决定他们职业生涯的人。这的确是对他们的精神的一种痛苦折磨。只有很少的几个对官僚主义感到极度失望的人对此表示喜欢。

  我完全理解大厅里充斥的困惑和恐惧。见鬼,这些经理已经习惯了一个与我所说的不同的、更为传统的GE。我努力寻找着恰当的词汇来传达我的信息。卓越,质量,企业家精神,所有权,直面现实,以及“数一数二”,这些主题排山倒海般地压向我们的这些学员,压得他们一个劲地忧虑自己是否还能在GE继续干下去。

  这种在费尔菲尔德大演讲厅里的课程被我坚持了下来。我用客车把经理们接到公司总部,在晚上开个座谈会,与他们进行面对面的交流,然后招待大家一顿晚宴。情形开始渐渐好转,但依然很费力气。

  公司里的情绪随着媒体的报道和我们股票的价格起起落落。似乎每一个好消息都让整个公司振作一阵子,而每一篇悲观的文章也都让那些喜欢讽刺挖苦我们的人闹腾一番。

  早在1982年1月份,《财富》杂志就预测我们将会进一步兴旺发达—《努力让GE苏醒》。不到6个月之后,我就被他们贴上了“中子弹”的标签。《福布斯》杂志对此也大力附和,于1984年3月份刊登了一篇封面文章—《对全新未来的惊人设计》。我记得第一次看到这篇报道是在直升机上,当时我和亨利·基辛格(Henry Kissinger)正从费尔菲尔德飞往纽约。亨利对媒体很有经验,他认为这篇报道肯定会引起轰动。不过,这些美好的感觉很快就找不到了。5个月以后,《财富》杂志把我称为“美国最强硬的老板”。

  至少在媒体上,我从王子变成猪猡—又从猪猡变成王子—非常之快。

  幸运的是,股票市场还比较支持我。经过几年的徘徊停滞,GE的股价开始大幅攀升,这再次使我们确信自己走的道路是对的。有很多年我们的股票期权不是特别值钱。1981年,当我刚成为董事长的时候,GE员工从股票期权中得到的收入总共只有600万美元。第二年期权收入涨到3,800万美元,1985年为5,200万美元。

  头一次,GE的员工们开始从自己的腰包里感觉到了好时代的气息。

  收获开始了。

  每年我们在克罗顿维尔有三期最高级的管理课程,从1984年开始,每一次课程开班我都要去与学员们见面。我们要把他们所有人都重新改造一番。他们以往要学习来自其他公司的案例,我们改为解决GE的实际问题。吉姆·鲍曼聘用了一位密歇根大学的管理学教授,名叫诺埃尔·蒂奇(Noel Tichy)。蒂奇很有创造性,帮助吉姆重新设计了课程内容。他后来在1985年至1987年担任克罗顿维尔的总负责人,为这里的工作倾注了巨大的热情,并引进了“行动学习”教学法。

  克罗顿维尔开设的课程有很多,从新员工定向课程到特定的技能培训项目都有。旨在培养领导能力的课程有三项:为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程(EDC);为中层经理开设的企业管理课程(BMC);以及为初级管理人员开设的管理开发课程(MDC)。

  第一级是三周的MDC课程,每年推出6到8次,全部在克罗顿维尔的大教室里授课。每年参加这一课程的经理有400到500人。

  在更高级的BMC和EDC课程中,蒂奇的“行动学习”概念是贯穿始终的核心教学方式,该方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家、一个主要的GE企业,或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况,如质量管理或全球化等。非常有意思的是,我们在柏林上BMC课时恰好是柏林墙被推倒的那一天。学员们目睹了这一事件,不过他们都安然返回,并且因这些经历而变得更成熟、更能干了。

  我们每年推出三次BMC课程,每班大约60人。EDC课程每年只有一次,安排大约35到50位最具潜力的高级管理人员参加。这两类课程都是三周,课程的进度须精心安排,以使得每一个班都能及时参加每季度一次的公司高级管理委员会(CEC)。学员们在这个会议上要用两个小时的时间汇报学习成果并提出自己的建议。GE的35位高级领导—GE主要公司的CEO以及总部的高层管理人员—都要出席CEC会议。

  这些学习班对行动极为重视,它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问。学员们认真考察我们在世界上每一个发达国家和发展中国家的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后,他们都带着收获回去,并落实到GE公司的下一步行动中去。这些学员都是我们所真正关注的最优秀的内部员工,他们不仅给我们提供了极好的咨询成果,而且也在各个企业之间建立起了可以持续终生的友谊。

  这些课程成了一个员工取得成就的重要标志。要参加BMC课程,必须经各公司领导的批准。至于参加EDC课程,则需经过人力资源总裁比尔·康纳蒂、一位副董事长和我的批准。所有这些提名都在我们的C类会议上经过讨论。

  到1980年代中期,克罗顿维尔教室里的面部表情和对话内容开始好转,课堂上的气氛大为改观。1989年,在我们给一大批经理人员分送完股票期权之后,我在开班仪式上向学员们问道:“你们当中有谁得到了奖励?”

  开始的时候,通常有大约不到一半的人举手。

  “哦,我给每个人都带来了好消息。对那些拿到股票期权的,我向你们表示祝贺。如果你们不是A类员工,你们是不会得到这些奖励的。我们的股票现在牛气很足,而且随着我们经营业绩的增长会更加牛气冲天,你们一定会赚大钱的。”

  此时,人群的另一部分,那些从来没有看到过股票期权的员工,正等待着我下面会说些什么。

  “对于你们那些没有得到奖励的来说,这也是个好消息。”我说道,“现在你们知道了,你们的老板对你们并不是一视同仁。如果你的老板告诉你说,你是明星,那肯定是搞错了—因为我们所有的明星都得到了股票期权。你应该回去与你们的老板谈谈,问问他为什么你没有得到这些奖励。”毫不奇怪,很多人并没有这么做—因为他们心里知道自己为什么没有得到奖励。

  1991年,我们决定,如果员工没有得到奖励,那么他们不能来克罗顿维尔参加最高级的课程;此外,所有的A类员工都应得到股票期权,并且都应获得来克罗顿维尔的机会。

  1995年,我在《财富》杂志上读到一篇文章,讲述的是百事可乐的罗杰·恩里科(Roger Enrico)与他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。我喜欢百事可乐的这种做法,并决定我们领导团队的每一位成员都要教一堂课。在此之前,我们的总部高层领导和各下属公司高级管理人员总是零零星星地讲点这种课。百事可乐的模式使得课堂上的学员能够更真切地观察和学习公司里做得最成功的榜样人物,也使公司领导能够更广泛地了解公司。现在,我们在克罗顿维尔的授课教师中有大约85%是GE的各级领导。

  到了1986年,克罗顿维尔的基础设施建设和翻修终于完成。与我们的新教学楼相配套,我们也有了一个新的生活居住区。最重要的是,教室里的人发生了真正的变化:更有活力、更有可能提出富有挑战性的问题,提出的问题—不论是对我还是对他们—更加高明和富有挑战性了。

  克罗顿维尔现在成了一个活力中心,为思想的交流提供源源不断的动力。

  归根结底,教学是我为生计力图做好的事。

  讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动。事实上,我一直很喜欢讲课。在获得博士学位以后,我甚至到几所大学进行了面试。我刚来GE的那些天里,我每天都给一位技师皮特·琼斯(Pete Jones)讲数学课。吃午饭的时候,我们就聚到我在匹兹菲尔德的办公室里上课。我知道他很聪明,希望他能回去继续上学。

  皮特可能会跟你说我不是一个很有耐心的老师。有时候,我写在办公室黑板上的公式他理解不了,我就拿粉笔头扔他。有时这种做法还真管点用。皮特后来离开GE去上学了,他拿到了学位,后来在匹兹菲尔德的中学里教了30年的书。

  我很容易陷在克罗顿维尔,我的时间有很大一部分是在那儿度过的。我每个月都要出现在克罗顿维尔大教室一两次,每次都要待上4个小时。在过去21年里,我有机会与将近18,000名GE经理进行了直接的沟通。来到克罗顿维尔总会焕发我的活力,这是我最喜欢的工作内容之一。

  无论什么时候去克罗顿维尔,我从不发表演讲。我喜欢公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器,帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上,通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战。在过去的10年里,他们做到了这一点。

  在我与他们交谈之前,我有时候会提前交给他们一份手写的备忘录,上面写着我准备讨论的一些问题。对那些MDC学员,我通常是问一些集体性的问题(见下页)。

  “我要讲一讲A、B、C三类员工。我想问一下你们如何看待这三类员工特征之间的区别……希望你们讨论一下。”

  “你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助?”

  “你不喜欢GE职业生涯的哪些方面?你希望看到哪些方面发生变化?”

  “你在参与提高质量的行动计划吗?你怎样在你的公司、你的部门、你的工作职责内加速这一计划的落实?”

  如果是EDC课程班上,我就会提出另外一些不同的问题。我会问他们,如果他们被任命为GE的CEO,那么他们将做些什么。

  “在最开始的30天里你会做些什么?你目前有没有关于自己上任后要做些什么的‘远见’?你如何形成这些远见?讲一讲你对远见的最主要观点。你如何‘兜售’你的这些远见?你准备建立起什么样的基础?哪些现行做法将会被你废弃?”

  我还会要求每个人讲述一个他在过去的12个月里遇到的领导方面的两难困境,比如关闭工厂、工作转型、棘手的解雇纠纷,或者出售或购买一家企业。我会把我自己的经历带到课堂上,引发大家的讨论。我很喜欢引用的一个故事发生在我与波音公司(Boeing Co.)之间。我在1997年11月份见到了波音的董事长菲尔·康迪特(Phil Condit),那个时候我们正在努力争取赢得新型波音777喷气远程客机的引擎合同,合同价值十多亿美元。

  当时我是去出席比尔·盖茨的西雅图年度峰会,我在晚宴后作了一次发言。那天晚上,我找到了菲尔,并以私人名义请他第二天共进午餐。我们两家公司的工作小组已经为777远程客机引擎的选择谈判了很长时间,而且谈得比较艰苦。菲尔和我都了解这些情况。我认真地作了阐述,向他说明为什么我们的引擎最适合于他们的飞机以及为什么GE是他们最合适的伙伴。

  韦尔奇向MDC学员提问手稿

  菲尔很细心地听着,问了几个问题,然后用他的好消息结束了我们的谈话。

  “饭吃完了,我们走吧。我可以告诉你,你们已经得到这笔生意了。”他说道,“不过,你还必须向我作个承诺,你决不能把你们已经拿到这笔生意的情况告诉你的谈判人员。他们必须以诚信的态度继续谈判。”

  我同意了。在后来的60到90天里,那些谈判人员总要给我打电话,说我们不得不给波音更多的价格让步和更多的研发援助。我每一次都要告诫我的人把最新的让步告诉我。然而,我不能让他们知道我与菲尔的谈话内容。

  因此他们不停地让步,让步。

  终于,直到那一天,我们又被波音挤捏了一把。我再忍不下去了,抓起电话,拨通了菲尔的号码。

  “菲尔,我要窒息了。我在这里已经坐不下去了。我要打破我们之间的约定。”

  “你已经走得够远了。”他回答说,“告诉你们的人可以说不了。他们已经得到了这笔生意。”

  我愿与学员们分享的另一个两难困境发生在1990年代后期,当时我们决定把肯塔基州路易斯维尔的电冰箱生产线搬迁到墨西哥去。根据对经济效益的测算,这个决定无疑是正确的。但是,另一方面,工会为使我们美国的生产商更具有国际竞争力,无论是在地方层次还是在全国层次,都提供了难以置信的帮助。

  从纯商业的角度来看,经济效益的测算数字说明应该搬迁。然而,我们在路易斯维尔还有其他业务,而且全国工会的领导人正在努力做我们的工作。最后,我们决定在路易斯维尔仍留下一条电冰箱生产线,为路易斯维尔保留了大约900个工作岗位。我告诉班上的学员,我们做这个决定会赢得人们的好感,这会帮助我们在路易斯维尔变得更有竞争力。当然,考虑到经济效益,这件事的确仍是个两难选择。

  我给他们讲完这些以及其他诸如此类的故事,然后就点名让某些学员谈论一下他们自己的一些在伦理上和领导上进退的两难问题。蓄洪的闸门就这样一下子被打开了。与他们的这些讨论是我在克罗顿维尔度过的最美好的时光。通过我们的这些讨论,教室里的每一个人在离开的时候都知道:在面对又一个艰难选择的时候他们并不孤独。

  在初级班上,我一般是先让每一个学员做自我介绍。在4个小时的时间里,第一个小时基本上就是做这件事。我尽量多了解一些他们的个人信息。我让他们每人自我介绍一分钟,然后,我就倾听他们对公司的哪些方面喜欢或者不喜欢,以及如果他们处在我的位置会怎样改变这些情况。

  克罗顿维尔的巨大价值还在于,我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。在我们刚开始进行全球化努力的时候,来到这里的人们就问:“为在GE公司得到晋升,我必须接受全球化的工作任务吗?”

  “当然不。”我说,“但是如果你做过这类工作的话,你会有更好的晋升机会。这类工作对你和你的家庭都是一种成长的经历。”

  当我努力把公司的经营内容转向服务的时候,班上的学员自然就会问:“我们是不是不要产品了?”

  “如果你没有伟大的产品,你就不会有服务。”

  在我们一开始推行“六西格玛”质量保证计划时,他们就问:“为了在GE公司得到晋升,是否每个人都必须接受‘六西格玛’‘黑带’训练?”

  “训练对你的确有帮助。”我回答说,“这是又一条能够使你脱颖而出的渠道。”

  1999年我们推行电子商务计划时,学员们开始问,他们是否还需要继续接受“六西格玛”训练。有些人特别想跟上我们数字化努力的脚步,以至于他们不想花费两年的时间接受“六西格玛”训练。我回答说:“‘六西格玛’是一项基础教育,是对你进行区分的又一个标志,这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具,就像读或写,每个人都要会。”

  下课后,通常在返回总部之前,我都要和他们一起在娱乐中心喝一杯。三天后,我会收到他们对下面三个问题的回答:

  “你认为在我的陈述中哪些部分具有建设性?哪些内容帮助你澄清了自己的认识?”

  “你觉得有什么困惑或者苦恼的地方?”

  “你认为对你最重要的启示是什么?”

  他们的评论非常有帮助。在1980年代初期,很多经理是带着困惑和苦恼离开的。我非常重视这些意见,把我从他们的反馈中学到的东西带到下一堂课上。我非常虔诚地阅读这些意见。如果有人在反馈意见上署了名,我有时会迅速给他们一个回答,特别是在我的讲话可能会产生误解的时候更是如此。

  到1980年代中期,这些反馈意见显示出我们的收获越来越多。在听完战略和远景目标后,学员们说他们能够更好地理解了。然而,学员们又说,他们从我这里听到的经常与顶头上司告诉他们的不一致。甚至还有些学员们的经理提醒他们说:“你们要作好思想准备,将要在克罗顿维尔听到的都是些胡说八道。”在公司组织的深处,阻力依然存在而且很大。

  到1988年,每年都有大约5,000名GE员工来克罗顿维尔参加各种各样的学习课程。我仍然一次又一次地向他们提出同样的问题,让他们给予评论和回答。员工说这些信息和远景目标非常有意义,但他们经常加上一句:“我们公司不是这么回事。”真是该死,经过了这么多年的努力,这些信息仍然不能完全有效地传达给每一个人。

  1988年9月的一天下午,我心情沉重地离开了克罗顿维尔。我感到忍无可忍了。那天我们的座谈进行得特别好,学员们在课堂上尽情地倾诉着他们在对公司进行改革时遇到的种种挫折。我感到,我们必须把这种坦率和热情从这教室里带回到每个人的工作场所。

  在飞回费尔菲尔德的直升机上,吉姆·鲍曼不得不听我发泄着自己的情绪:“我们为什么不能让克罗顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每一个地方?”

  我没有让他回答这个问题,我知道我们应该做什么。

  “我们必须让克罗顿维尔的课堂在整个公司再现。”

  当飞机在费尔菲尔德着陆的时候,我们心里已经有了答案。我们的想法经过随后几周的充实完善,成为GE公司一项新的改革方案,被称为“群策群力”(Work-Out)计划。

  克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。尽管我的确是他们的“老板”,但我很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁—特别是对于那些较低级别的培训班学员。我们必须在所有的公司都创造出这种氛围。显然,我们不能让公司的领导组织这些交流会,因为他们认识自己的这些员工。让公司领导组织这些意见交流会,会议的坦诚就要减弱,人们就更难敞开自己的心扉自由交谈。

  我们想出了一个办法,就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授,他们听员工们的谈话不会别有所图,员工们与这些人交谈会感到放心。“群策群力”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议。在这样的座谈会上,有大约40到100名员工被邀请参加,他们可以自由地谈论对公司的看法,讨论他们看到的一些官僚行为,特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。

  顾名思义,“群策群力”就是自系统中去除不必要的工作。为达到这个目的,我们希望每个公司能够进行数百次的“群策群力”,这是项工作量巨大的计划。

  一个典型的“群策群力”会议持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话,他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程,然后他就离开了。在老板不在场的情况下,外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单,认真地对这些问题进行争论,然后准备好在经理回来的时候向他反映。外部专业人员都是吉姆·鲍曼亲自确定的,共有24人。在他们的帮助下,员工和经理之间的这种交流变得容易多了。

  “群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答,那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施,这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。

  我永远不会忘记1990年4月我在家电业务部门参加的一次“群策群力”会议。会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店会议室里举行,参加会议的员工有30人。一个工会工人正在作陈述,他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。为说明自己的想法,他开始描述第二层楼上生产线的部分流程。

  突然,工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。

  “你说的狗屁不通。”他说道,“你都不知道你在讲什么。你自己从来没有去过那里。”

  他抓起了一支记号笔,开始在会议室前面的写字板上写了起来。还没等你弄明白怎么回事,他已经“喧宾夺主”地提出了答案。很快,他的解决方案被接受了。

  看到两位工会工人师傅为改进生产工艺进行争论,这绝对是一件令人兴奋不已的事情。想像一下,那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话,他们恐怕做不到这一点。而现在,这些富有经验的工人帮助我们把问题迅速地解决了。

  人们开始忘记了自己的本来角色,他们开始到处谈自己的看法,这并不奇怪。

  公司里流传着千百个这样的故事。到1992年年中的时候,已经有大约200,000名GE员工参加过“群策群力”会议。这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结,他说:“25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来还可以拥有我的大脑—而且不用支付任何工钱。”

  “群策群力”计划再次证实了我们很久以来的一个认识:距离工作最近的人最了解工作。GE公司发生的几乎每一件好的事情,不管是计划、行动,还是方针、政策,追根溯源,都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人有关。“群策群力”计划解放了它们中的许多。从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划,它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里,每一个人都能发挥自己的作用,每个人的想法都受到重视;在这个文化里,企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导,而不是牧师般的说教,因而,他们最终取得了更好的结果。

  终于,克罗顿维尔变成了学习的熔炉。我们最有价值的教师自己在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究,他们教会了公司的各层领导,而且互相教会做事情往往会有更多更好的方法。

  事实上,克罗顿维尔成了我们最重要的工厂。很快,借助于一个将永远改变公司面貌的理念,克罗顿维尔的生产力将变得更加巨大。

  我担任董事长以后,从公司外面聘用了很多管理人员,其中乔伊丝·赫根汉(Joyce Hergenhan)是第一位。她心直口快、性格坚定。她是一位很聪明的MBA,在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过康·爱迪生(Con Edison)公司负责公共事务的高级副总裁,当时公用事业 部门正饱受电力中断的困扰,发出的光比招来的批评多。

  在见面之前,我简单地调查了一下她的背景,得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭的时候,为了逗趣,我决定给她出一个高难问题。这是我的第一个问题。

  “1946年的红袜队中谁是二垒手?”

  “鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。

  我很有些惊讶。我是红袜队的终生球迷,并对1946年的世界系列赛一直记忆犹新,就好像我还是11岁似的。

  我决定继续问下去。“还不错,不过,是谁拿球时间太长了点?”

  “哦,”她立即回答道,“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗?”

  “你说对了。”

  “约翰尼·派斯基!”

  当然,我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来,作为我们的公共关系副总裁,她精心铸就着GE的声誉。

  通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前,有一次,我正开着自己的大众轿车在新泽西州的收费公路上行驶,突然引擎熄火了,我的车被拖到当地的一家修理站,在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特(Horst Oburst)的德国技师。在随后的两天里,他忙着找零件,我们建立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹,便给他提供了一份工作。一周以后,他便到匹兹菲尔德的GE塑料公司上班了。

  霍斯特在那里工作了35年,得到了好几次提升。

  发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信:“你遇到的每一个人都是另一场面试。”

  事实上,不管他们来自什么地方,GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点,但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力,在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说,正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。

  在一个拥有300,000名员工和4,000名高级经理的大企业里,我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿,必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环:4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议;7月份两个小时的电视C类会议(追踪);以及11月份的C-Ⅱ类会议,全面检查4月份所确定的事项。

  这是正规的安排。

  在GE的每一天,我们还有一种非正规的暗示性的人事检查—在休息室里,在走廊中,以及在每一个公司会议上。对人的高度注意—在无数的环境下考验每一个人—形成了GE的管理理念。总之,这就是GE。

  我们造就了不起的人,然后,由他们造就了不起的产品和服务。

  尽管我们有一个制度,有书面的规定,有明确的日程表,但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外,人事评估程序不是有规有矩的。

  不管我们在书面上写了什么—实际上我们所有的内容都写到书面上—我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时,你就既弄明白了他们所讨论的内容,也弄明白了他们这些人。

  有时我们会为一页纸争论一个小时。

  为什么这些会议如此紧张激烈?

  一句话:区别。

  在制造行业,我们力图消除差别;而对人来说,差别就是一切。

  区别并不容易做到。如何找到一个方法,从而将一个大公司的人们区别开来,这是最难做到的事情之一。多年来,我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能,这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级(高、中、低)的图表。

  我们还使用“360度评估”,也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。

  我们喜欢这个想法—在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下”的害群之马。不过,像任何由同事主导的评估方法一样,时间一长,这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话,因而每个人都能得到很好的评级,大家相安无事。

  现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。

  我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法,最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法,我们称之为活力曲线(见下页)。每年,我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出:在他们的组织中,他们认为哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间大头的70%,哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人,那么我们就想知道,20%最好的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

  作出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或者后起之秀—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年,“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时地向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧。

  韦尔奇绘制的“活力曲线”图

  区分要求我们把人分为A、B、C三类。

  A类是指这样一些人:他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣。

  他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”:有很强的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理;最后,能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。

  实际上,我们开始时用的是三个E:精力(energy)、激励(energize)以及决断力(edge)。当我们召开第一次C会议时,我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理,他们都精力充沛,能激励他们的团队,而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司,我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前,我们终于认识到我们遗漏了一些东西:这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此,我们又增加了第四个E—实施(execute)。四个E就是这么来的。

  在我看来,四个E是由一个P(激情,passion)联系起来的。

  正是这种激情,也许是比任何其他因素都更为重要的因素,它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类,经理的工作就是帮助他们进入A类。

  C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间,尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

  活力曲线是我们区分A类、B类和C类员工的动态方法,是C类会议所使用的最重要工具。将员工按照20-70-10的比例区分出来逼迫着管理者不得不作出果断的决定。

  活力曲线并不完美,我的意图—将人才区分为A、B、C三类——并不能完全地实现。有时候—甚至是很可能—某个A类员工被划到重要的70%那部分里去。这是因为,并不是每个A类员工都具有在公司里得到更高发展的志向,尽管他们仍想在目前的位置上做得最好。

  经理们如果不能对员工进行区分,那么很快,他们就会发现自己被划进了C类。

  活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资、股票期权以及职务晋升。

  A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工,每年也要确认他们的贡献,并提高工资。至于C类,则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后,我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权,尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

  每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候,活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。

  失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们,拥抱他们,亲吻他们,不要失去他们!每一次失去A类员工之后,我们都要做事后检讨,并一定要追究造成这些损失的管理层责任。

  我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。

  这种制度—像任何其他制度一样—也有它的缺点。确定A类员工是一种管理上的乐事,每个人都喜欢做这种事。确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。

  但是,处理底部的10%却要艰难得多。

  新上任的经理第一次确定最差的员工,没什么太大的麻烦。第二年,事情就困难得多了。

  第三年,则成了一场战争。

  到了那时,那些明显最差的员工已经离开了团队,很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。到第三年,假如说他们团队有30人的话,对于底部的10%,他们经常是连一个都确定不出来,更别说三个人了。

  经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候,他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。

  我们有一家公司手法更高明,可谓是登峰造极之举,他们把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

  这是一项很艰难的工作,没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对,甚至是来自公司里最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个难题,并经常感到内疚,因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动,我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我,却没有区分出底部最差的10%,我总是把这些意见全退回去,直到他们真正作出了区分。

  不能坦诚直率地处理C类员工是个问题,这个问题在一位新的经理到来之后就容易解决了。由于对原来的团队没有感情上的依恋,他或她在确定最差的员工方面就不会有什么困难。

  底部的10%很快就确定出来了。

  有些人认为,把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此,而且恰恰相反。在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。

  认为活力曲线残酷,这是错误的逻辑所得出的结论,是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问,在学生们毕业的时候,为什么不能取消评定成绩?

  绩效管理是人们生命的一部分,从我们上小学一年级开始就是这样。区分的原则适用于橄榄球队、啦啦队以及各种荣誉社团;它适用于大学录取过程,你总是可能被一些学校接受,而被另一些学校拒绝。区分的原则在你毕业的时候依旧适用,你的毕业证书上可能会加上各种褒奖或赞扬的评语。

  我们生命的头20年里一直进行着区分。我们清醒时绝大部分的时光是在工作场所度过的,为什么要在工作场所中停止区分呢?

  我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里,人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

  一个典型的C类会议是什么样的呢?

  我们前往各下属公司之前一个月,公司的行政办公室以及人力资源部的负责人比尔·康纳蒂(Bill Conaty)便准备好了一份包括所有主要公司的日程表。(2001年C类会议的日程表参见附录。)

  各下属公司要提前行动,他们必须认真准备所要求的各种信息。我们的目的并不是纸上谈兵。我们最重要的意图是想了解我们的人力资源战略是如何落实到各主要公司的具体经营中去的。

  活页纸、图框、表格,这一些看起来都是令人生畏的,但是会议本身却是比较随意的,大家彼此信任,充满感情,互相之间也时不时幽默一下。

  毋庸置疑,会议上当然存在很多得失攸关的事情。此次评估会是我们这一年最重要的会议。会议是这样召开的:

  上午,我们谈论公司和员工。

  午饭时,我们集中讨论多元化问题。

  下午,我们回顾业务变动和领导这些业务的人员的情况,并确定由谁负责领导。

  上午的会议是最关键的。我们讨论员工的经历、晋升、活力曲线,以及他或她的优点和缺点。我们有一个规定,对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。

  我们最近评估过的一家制造企业的领导,我们认为他的长处是完成了预定目标(高生产率、收益大幅度提高、“六西格玛”不错)。但是他的缺点也很明显—对人太粗暴,听不进别人的意见。我们对他的优缺点进行了较长时间的辩论,决定给此人一个警告。他必须改变自己。

  他正面临着成为C类的危险。一个人心胸不开阔,不能考虑别人的意见,会成为坏事的人。

  当然,我们也有轻松愉快的时刻。

  我对每一个人都要过问,而且经常使用一些不同寻常的方法。C类会议的书面材料里包括每个管理人员的相片和简历。如果看到相片里的人是肩膀低垂、睡眼惺忪或者是耷拉着脑袋的样子,我会毫不犹豫地把他指出来,说:“这家伙看起来半死不活的!他能干好什么?他在这个岗位上都已经干了六七年了,一直没有升迁。这究竟是怎么回事?为什么不把他调走?”

  显然,一张毫无表情的照片并不能告诉你什么东西。我想要看到的是一个生动活泼的讨论会。我希望能听到公司的领导为他或她的员工进行辩论。每一个参加完C类会议的人都必须知道,赛场上的一切都跟人有关:运动员,国歌,激烈对抗,决胜局,整场的比赛。

  2001年3月,我在我们新的CEO杰夫·伊梅尔特陪同下再次来到匹兹菲尔德参加C类会议的考评。我翻看着材料,拣出了GE塑料公司一位很有潜力的经理的照片,照片很有些滑稽。

  “如果这家伙真的有你们说的那样好,你最好让他换一张新相片。”我开着玩笑,“有些人很可能会因为这些相片产生误解。”

  那天晚些时候,我遇到了我们那位员工,就逗弄他。

  “吉兹(Geez),”我说,“你的行为没有一样像你的相片。你现在从事的这项了不起的工作与你的那张相片不怎么相称。”

  我想相片给他带来乐趣(可能是新相片)。

  所有这些相片旁边都是一个9个方格的表格,在里面要划上一个“X”,用来表示该管理人员的业绩和潜力(见下页)。最好的等级是左上角的方格。用来填划“X”的评判标准主要是公司的目标—四个E以及我们的重点行动计划:以客户为中心、电子商务和六西格玛。

  在每张相片下面,有些很简短的摘要,用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大部分都是长处,但我们规定,必须至少有一条短处说明此人需要改进的地方。我们不允许粉饰和隐瞒。有位经理的长处是“财务积极进取”、“7,000英尺跑道”、“应用电子商务”,而其不足则是“前瞻性不够”。我们从来都不喜欢只能盯着自己眼前这点工作的人,这些人很可能会在将来面临坐以待毙的困境。对另一个人的评价是“聪明、主动性强、富有朝气”。在短处这一方面是:“目标的实施仍是个问题。”不能实现既定的承诺,这最终是不可接受的。

  摘要后面都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价,这些自我评价要与上司对他们的评价放在一起。

  在过去的几年里,我们都是在吃午餐的时候与各类“高潜力”员工见面。他们每一个人都被指派了一名辅导人,辅导人来自公司现有的领导团队。经过几年的努力,我已经使大家明确地认识到,这种辅导与解释公司报酬分配计划没有任何关系。我们要做的事情是人事开发,而且要使用产品开发那样的控制手段。

  在这里,被辅导人就是“产品”。公司的领导—他们的辅导人—有义务去开发这些产品。也就是说,他们要么把他们的被辅导人带入A类的水平,要么找到新人。在吃午饭的过程中,我们就这些辅导项目展开坦率的对话。辅导人和被辅导人都要接受严格的规则。在我们的绩效文化中,双方都能懂得,他们每一个人都有责任来争取开发出一种优质产品并以此衡量业绩。公司的高层领导对此负有责任。

  我们的制度是有效的。1999年的被辅导者中超过80%的人得到了提拔。

  吃过午饭,会议开始回顾计划的执行状况。我们想知道的是,公司有哪些人参加了这些计划,还有,是由谁来领导实施的。公司的领导团队要对照着年度目标向我们进行陈述。我们从每一家公司挑选出最好的经验,然后把这些经验带到其他公司。最重要的是,通过这个回顾会议,我们对有多少人力在执行每一项计划有了清楚的了解和评价。

  在每一场会议中,当我们离开的时候,我们都要带着一份明确的有待完成的任务单。这份任务单是由我们与各公司共同确定的,双方各保留一份。两个月后,即7月份,我们要通过两小时的电视会议追踪检查这些任务的执行情况。同样的任务单也用来确定11月份C-Ⅱ类会议的日程,并完成一个循环。

  尽管这一程序的执行非常严格,但雇员们在年度态度调查中的回答让我很是奇怪。调查共有42个问题,我们发现,每次调查得分最低的总是这样一个判断:“公司对那些没有圆满完成任务的人的处理很坚决。”

  2001年,只有75%的GE专业人员同意这一判断—而这同1999年相比已经有所提高了,当时只有66%多一点的人同意。对这一问题的满意水平之低与调查中其他问题的高分数形成了强烈的反差。(当问到每一个雇员的GE生涯是否“对我和我的家庭产生了良好的影响”时,有90%以上的人作了肯定的回答。)这一结果生动地说明,在公司的每一个层次上,区分是多么重要,我们的雇员是多么想拥有一个更坦率、更富有进取性的环境。

  在主要公司的C类会议期间,我们会花费至少一个小时与当地的工会领导人面谈。我们希望当地的工会领导人能了解我们,也希望我们能了解他们以及他们所关心的事情。

  我们与工会领导人之间的相互尊重,在每一个层次上都是真诚而深入的。在全国层次,我们与比尔·拜沃特(Bill Bywater)的苦斗持续了15年。比尔·拜沃特是国际电气工人联合会(IUE)的主席,其继任者是埃德·范尔(Ed Fire)。我们每年都要与他们聚会一两次。先是弗兰克·多伊尔,最后的7年是人力资源总裁比尔·康纳蒂,与我一起和他们会谈。我们坐在一起吃着晚饭,一面为工资、津贴以及其他一些诸如此类的问题争论不休。我认为,如果我们能够把自己的工作做好的话,我们的雇员们就不需要一个组织来代表他们的利益—这是我们与工会领导人之间最大的立场分歧。我的观点总是遭到比尔和埃德的激烈驳斥。他们坚持要将工人组织起来。我们的分歧一直是公开的,我们之间从不隐瞒商讨的议题。在20多年里GE从来没有发生过大罢工。

  在更广泛的劳工问题上,我的前任雷吉·琼斯有过一个创举—他建立了一个由大约10个工会领导和10位CEO组成的劳资管理小组。该组与1970年代产联—劳联的乔治·米尼(George Meany)和雷恩·可可兰德(Lane Kirkland)积极合作。我很喜欢这个主意,并参与了这个小组的工作,先是与雷恩·可可兰德一起,然后是与约翰·斯威尼(John Sweeney)一起担负领导工作。约翰和我都是笨头笨脑的爱尔兰人,但我们都真诚地尊重对方,我们努力在健康医疗、工会和教育等方面达成协议。尽管这个领导小组在政策上只取得了很有限的成功,但是,多次的会谈使我们能更好地理解对方的立场,这使我们受益匪浅。

  我们与工会打交道的方式和我们与工人们相处的方式没有什么区别。很多外面的人士问我:“GE的文化怎么可能与世界上各种不同的文化相处得那么好?”对这个问题的答案一直都是同一个:尊重他人,给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。

  每一天,每一年,我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说,人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理:必须分享我对人的激情。今天,我在他们面前是“大人物”;他们回到公司后,在员工们看来,他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们,传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说,杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我—我曾经在GE工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是:在其员工范围内,“他们就是CEO”。

  即使是我们最大和最优秀的明星也知道这些规则。正如NBC的总裁安迪·莱克(Andy Lack)所言:“杰克和我已经是8年的老朋友了,我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路,作了4个令人难以置信的愚蠢决定,我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我,说他很难过,‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是,他对解雇我决不会有半点犹豫。”

  这就是绩效的全部含义。

  我永远也不会忘记那次在一家日本制造厂里看到的情景。那是1970年代中期,我们与日本横河医疗设备公司(Yokogawa Medical Systems)建立了一家合资企业。在此之后,我们去参观东京郊外的横河制造厂。在参观的过程中,我被超声波探测器装配车间的情景震惊了。

  这里的装配过程与美国的完全不同。我看到,装配完成以后,一个工人解开衬衣,在自己的胸部抹了一些油膏,然后拿超声探测器在自己身上试测,迅速地完成了质量检查。

  接着,还是同一个人,把产品包裹好,放进箱子,贴上运输标签,送到装卸码头。

  如果是在密尔沃基—GE最好的制造厂之一,完成这一工作所动用的人要多得多。

  日本人难以置信的高效率既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。日本人将一个又一个行业的成本结构撕裂,美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重冲击。

  我一直在寻找一个可以避开竞争的行业。在1980年代早期,我们似乎找到了三个行业:食品、制药以及广播电视。每个人都需要吃饭,而美国的农业在世界上占有重要的位置。我们评估了好几家食品公司,包括通用食品(General Foods),但得出来的数字让人无法接受。当时他们的市盈率比GE高得多。至于制药行业,这些数字差得更远。

  政府对外国所有权的限制使广播电视行业更具有吸引力。同食品业一样,这一行业的现金流很快,这有助于加强和扩张我们的业务。

  日本的威胁后来导致了一项真正改变GE的交易—1985年63亿美元的RCA购并案。在当时,这是非石油行业历史上最大规模的一次企业购并交易。我们收购RCA是在兼并NBC之前。这一事件改变了我们。

  广播电视网方面的业务总是能令我着迷。

  在RCA之前,我们差一点收购了CBS。那是1985年春天,特德·特纳(Ted Turner)正在努力进行对该电视网的敌意收购。CBS的董事长汤姆·怀曼(Tom Wyman)与我在费尔菲尔德的GE总部共进晚餐,并讨论让GE参与收购的可能性。不过后来怀曼击败了特德的威胁,也就不需要我们了。CBS的收购事宜就这么泡了汤,但是我和怀曼的“秘密”会面却没有逃脱人们的注意。

  在华尔街没有秘密可言。作为拉扎德-富来司(Lazard Freres)的合伙人,菲利克斯·罗哈金(Felix Rohatyn)曾经促成当时很多笔最大金额的交易。尽管我还从来没有与他合作进行过收购业务,但我对他非常敬佩。他听说了我对CBS的兴趣,而且还知道我在此之前曾努力想得到考克斯广播公司。菲利克斯与RCA的董事长“布莱德”索恩顿·布莱德肖(Thornton“Brad”Bradshow)是好朋友,他们当时正在讨论RCA的战略选择问题。

  布莱德曾经做过ARCO的总裁,经营得非常不错,之后他于1981年年中的时候进入RCA,对该公司进行整顿。他说话不多,很谦逊,但极有智慧。我和他一见如故。布莱德的工作干得非常不错,特别是鼓动电视制片人格兰特·廷克(Grant Tinker)负责NBC广播网。

  最开始接触的时候,布莱德并没打算干很长时间。可笑的是,他找到了鲍勃·弗雷德里克(Bob Frederick)接替他的位置。鲍勃曾经是GE的一名高级管理人员,竞聘过雷吉的职务,他三年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO,布莱德留任董事长。布莱德对RCA能否靠自己的力量坚持住有过很多考虑。

  菲利克斯突然给我打了个电话,询问我是否想见见布莱德。几天后,1985年11月6日,我们在菲利克斯纽约的公寓里一起喝酒。布莱德穿着礼服,这样他可以在会谈完之后直接去参加另一个正式的晚纭:芸煳颐蔷土牡搅艘豢槎O裎乙谎祭车露岳醋匝侵薜木赫埠苡锹牵苍诹ν汲晌幸抵惺皇慕巧?/p>

  那天晚上我们始终没有谈更具体的交易问题,但我们都发觉自己很喜欢对方。菲利克斯真是个非常棒的撮合者。布莱德和我彼此很欣赏,我们对公司合并背后的战略意图也有共同的理解。我们的会谈时间很短—还不到一个小时。当我离开菲利克斯的公寓时,我们并没有预定第二次会谈。

  在那个时候,我们只是在约会,但我能感觉出来,我们的真正目标是走向婚姻。

  第二天,我成立了一个小组来研究RCA,小组成员包括我们的首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特(Mike Carpenter)。我们给这一工作项目命名的代号是“岛屿”。

  感恩节的前一天,我们的小组聚在一起讨论是否采取下一步的行动。连续4个多小时,“岛屿”成员、拉里·博西迪,还有我,一直在反复讨论关于收购的利弊。对我来说,“利弊”从来都是我们如何经营GE的关键部分。把一大群人召集在桌子旁,不管职位高低,大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一方面—出自每一个人的头脑—都仔细地加以考虑,但不要急于立刻做出结论。

  就并购RCA而言,“利弊”使我们不止把眼睛盯在广播电视网上,我们看到了更多的东西。我们有一个规模不大的半导体业务,RCA也有。我们有航天业务,RCA也有。我们两家都生产电视机。如果两家能够合并,那么我们在这些业务领域的力量将变得强大得多。

  我们进入电视台的业务领域已经有好几年了。CBS也曾与我们有过接触,虽然时间不长这种接触就结束了,但这使我们对电视网行业具备了足够的了解。我们对RCA广播电视业务本身的估价是35亿美元。对其他业务的所有方面我们也都进行了评估。我们认为,如果其他业务只要求我们再支付25亿美元的话,那么这笔交易就基本值得考虑。

  我们主要关注的是对NBC的估价。尽管1985年它的信用等级很高,但有线电视网络正在侵蚀着它的市场。我们特意把有线电视的威胁作了非常大胆的放大,在这样的假设前提下进行计算,最后我们得出的结论仍旧是交易可行。

  我一直在问:“从现在起10年以后,在家用电器和广播电视网之间,你更愿意选择哪个行业?”

  我们都同意先不忙着下结论,并决定每个人回家后在感恩节的长周末里继续考虑。星期一上班后我们做的第一件事就是聚在一起再次开会。所有的人都得出了同样的结论:这些数字是可行的,而且在电视网之外,RCA的绝大多数业务对我们也非常合适。

  事情就这么定了下来。

  我于是告诉菲利克斯,如果价钱合适,我们会有兴趣。他安排了我和布莱德的另一次见面,那是在12月5日,星期四。地点是布莱德在曼哈顿城中多塞特酒店(Dorset Hotel)的双层公寓。

  简单寒暄过后,我们很快就进入正题。

  “我们打算购买你的公司。”我告诉他,“这对我们的公司非常合适。”

  这项交易显然对他们也非常合适。

  我的出价是每股61美元,这比当时的RCA股票市价高了13美元还多。他停下来,以他那很专业的方式告诉我这个出价还不够。在我离开的时候,我们同意继续商谈这笔交易,最终价格暂不确定。

  第二天,事情出了点麻烦。原来布莱德没有与鲍勃·弗雷德里克商量我们之间的会谈内容。鲍勃知道这件事以后很生气,他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架,并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。不过,当他们的董事会在星期日即12月8日开会讨论此事的时候,布莱德已经有能力获得大多数人的支持来批准这项交易了。

  之后,他打电话向我报告这个好消息,但他说交易价格还不合适。他继续让菲利克斯做他的代表。我也需要一个投资银行家,于是就请来了我的好朋友约翰·温伯格(John Weinberg)。约翰经营着高盛公司(Goldman Sachs)。

  在随后的几天里,我们在纽约一家酒店的套房里进行会谈,布莱德、鲍勃、菲利克斯与约翰和我进行谈判。最后,像通常那样,要价与出价已经相当接近了。布莱德每股要67美元,我给出65美元。交易终于达成,我的出价是每股66.5美元—可能比他希望的价格还多了50美分。

  企业出售方的继续参与对这家企业的未来成功有着很重要的作用,一般在这种情况下我总要在谈判桌上作些友好的表示。

  在星期三即12月11日晚上之前,我们完成了购买RCA的交易,总金额是63亿美元现金。

  这笔交易还有一段很离奇的插曲。几个月以前,在8月份,RCA一位级别较低的律师给我们的律师打电话,他说他愿意帮助我们废除一项古老的GE-RCA判决。原来,第一次世界大战期间,在美国政府的要求下,GE、AT&T和威斯汀豪斯电气公司为了国防的目的,共同组建了美国无线广播公司(RCA)。

  1933年,司法部决定把RCA分出去成为一家完全独立的公司,GE表示同意并这么做了。作为补偿,该公司原来在列克星敦大街570号的总部大楼归GE所有。然而,当年司法部在实施这次交易的判决中规定:限制GE购买RCA的普通股股票。好在到了1985年10月份,司法部终于废除了延长这一限制条件50年的决定,为12月份的交易清除了障碍。

  真是送上门来的运气!我们所有人对这个判决的存在毫无所知。

  处理完那个星期三晚上的事情之后,我离开RCA法律部门的办公室,来到列克星敦大街的GE大楼参加庆祝。大楼还是那座大楼,自从1933年GE从RCA手中得到它之后,它就一直巍然矗立在这里。

  多么美好的夜晚!

  我们打开香槟,尽情地欢笑、互相击掌。我们所有人—拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼,还有其他人—都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外,夜雾笼罩之下,安装在洛克菲勒中心(Rockefeller Center)大厦上的RCA霓虹标志清晰可见,我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区,我们几乎迫不及待地要把GE的标志树立在那儿。那一刻,我们觉得自己是非常了不起的人。

  从我与布莱德·肖第一次见面到最后董事会批准,我们只用了36天就敲定了当时非石油行业最大的一起购并交易。这笔交易在12月12日对外公布,它成为GE的一个转折点。看到GE要进入广播电视业务,当时有不少批评意见,他们问道:“一个造灯泡的公司要买电视网,这个世界究竟怎么了?”广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源—以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处,这种躲藏价值来自那些当时并不太引人注目的资产。

  收购RCA使我们得到了一个巨大的电视网和更多的战略选择空间,同时也照亮了一个新的、充满活力的GE。由于结构调整和业务收缩,我们经历了太多的混乱和沮丧。收购交易改变了这一气氛。我还记得,在宣布收购消息几周以后,我去参加1月份在博卡(Boca)举行的业务经理会议开幕式。我向主席台走去。

  突然之间,大厅里的500来人站了起来,他们自发地向我欢呼致意。RCA成了通向新时代的美好起点。

  待收购交易完成之后,我们就把RCA的非战略性资产—包括唱片、地毯和保险业务—出售掉了。我们不喜欢该唱片业务的文化氛围。地毯业务对我们不合适。一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内,我们就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。

  我努力争取格兰特·廷克留任,继续负责NBC,让布兰顿·塔蒂科夫(Brandon Tartikoff)与他搭档。他们两人多年负责许多极受欢迎的节目,从《科斯比秀》到《干杯》,成绩有目共睹。廷克曾经签了5年的合同,合同将在7月份到期。他每周都要在纽约和加利福尼亚之间来回奔波,对此他早已经厌倦了。尽管收购之前廷克就告诉布莱德他将离开公司,但我仍旧努力挽留他。我们在纽约共进晚餐,我许诺给他极高的薪水。除了钱,我也实在没有别的办法让他留下来。但我终于没能如愿。

  好在从第一天起,我心里就有了备选方案。鲍勃·莱特在出售家用电器业务后一直负责GE金融服务集团的经营,他曾经被我们派去与考克斯广播公司谈判收购事宜,并留在考克斯有线电视公司做了三年的总裁。

  鲍勃是理想的人选。他对这个行业有独到的见解,对GE非常熟悉,是我们进入陌生领域的可靠的同盟者。1986年8月,我委派鲍勃去负责NBC。当时的媒体表示疑问:“这个GE的家伙怎么能经营电视网呢?”

  差不多15年过去了,鲍勃依旧留在NBC,背后是一串串辉煌的足迹。

  我们让NBC成为一个独立的企业,但对RCA及其他与GE有互补性的业务则立即进行了整合。为了减少经营费用,我们把两家各自的领导班子联合起来,组建新的管理团队。他们每周都与我见面。团队的目标是1+1=1:一个GE部门加一个RCA部门等于合并后公司中的一个部门。大家都同意了,由来自两家公司的最优秀的人士担任新的职位。

  这不是说说而已。整合后的业务部门的最高职务由GE的人出任,但在各个下属公司中,RCA的人赢得了大多数一把手的位置。我们合并组成了美国最大的电视机制造企业,由来自RCA的人负责经营。联合后的航天以及半导体业务也是由RCA的人担任最高职务。负责政府服务和卫星通信公司第四业务部门的吉恩·莫菲(Gene Murphy)就来自RCA,他后来成为GE航天和飞机引擎公司的总裁,最后出任GE的副董事长。吉因具有军人风度,他总是言出必践,从不爽约。我称他为“正直先生”。

  这些资产或者说筹码,给了我们以前不可能拥有的战略选择机遇。在随后的年代里,每一份筹码都给GE带来了真正的价值。

  不幸的是,正在我进行自己职业生涯中最大的一笔交易的时候,我个人生活中最大的一场“合并案”却走向了终结。

  卡罗琳与我在婚姻上的麻烦已经存在很多年了。在我整个的GE岁月中,我一直是个极端的工作狂,而她则为抚育我们的4个孩子付出了巨大的心血。孩子们的成长让人欣慰,他们都做得不错。凯瑟琳(Katherine)是我们的长女,也是我们最大的孩子。她从杜克大学毕业后正在哈佛商学院读一年级的研究生。我的长子是约翰,从弗吉尼亚大学本科毕业,然后进入伊利诺伊大学攻读化学工程专业的硕士学位。我们的另一个女儿是安妮(Anne),毕业于布朗大学,正准备到哈佛建筑学院(Harvard School of Architecture)攻读硕士学位。我们的小儿子是马克(Mark),现在佛蒙特大学读一年级。

  卡罗琳和我发现我们不是同路人。除了我们之间的友谊和相互尊重,我们几乎没有什么共同的东西,这的确让人难熬和痛苦。但最终我们还是友好地分手了,在1987年4月结束了我们28年的婚姻。卡罗琳去了法学院,拿到了法律学位,最后与她的一位同学结婚,对方也是一位律师。

  突然之间,我发觉自己又成了单身汉。单身而又有钱,就好像自己是身高6英尺4英寸(1.90米,译者注),满头秀发,每个人都要关心你,你得与许多有趣又有魅力的女人约会。

  缘分从未真正降临,直到沃尔特·里斯顿和他的妻子凯茜(Kathy)安排我与简·比斯利(Jane Beasley)初次见面。简是一名很有魅力的律师,她在纽约的谢尔曼-斯特林(Shearman & Sterling)律师事务所为凯茜的兄弟工作。当她的老板打电话问她是否愿意与杰克·韦尔奇出去见个面时,她还以为老板指的是他们公司的另一位律师呢。

  “我不会和他出去约会,”她说道,“他是我的同事。”

  “不是他,”老板说,“这个杰克·韦尔奇是通用电气的董事长,他的年龄比你大一点。”

  “那没关系。我不会嫁给那个家伙的。”

  当时,简为了事务所一项未了的业务正在伦敦出差。半年后她回来了。1987年10月份,我们与里斯顿夫妇在提诺饭店(Tino誷)共进晚餐,那是纽约的一家意大利餐馆。

  由于有沃尔特在场,见面稍微有些拘谨。我必须正襟危坐,好好表现自己。不过,简和我在晚上10点钟就离开了提诺饭店,我们去了卢森堡咖啡馆(CaféLuxembourg)的酒吧。第二次约会是在史密斯-沃伦斯基饭店(Smith & Wollensky)吃汉堡,我们俩不约而同,都穿了皮夹克和蓝牛仔裤,真是够般配的。

  简聪明、坚定、风趣,比我小17岁。她不爱浮夸,对任何事情都实事求是。她来自亚拉巴马州的一个小城镇。简还是个孩子的时候,就每天早上5点半起来,在父亲的农庄里摘利马豆,一直干到腰酸背痛。她的母亲是一名教师。因为家里有三个兄弟,简那时是个假小子。她后来上了肯塔基大学的法学院,毕业后来到纽约,成为一名公司收购兼并方面的律师。

  我并不总是一个理想的约会伙伴。1988年夏天,我邀请简去楠塔基特岛(Nantucket)度周末。为了挤出时间,她不得不跟她的老板协商。周五晚上,我们一块去吃了晚饭。

  第二天早上,我睡醒了,穿戴完毕,准备出门。

  “你究竟要去哪里?”简问道。

  “我要去打高尔夫。”

  “你在开玩笑吧?”她说道,“我不得不放弃了那么多东西才挤出这个周末,你却要去打高尔夫?”

  我实在不知道这有什么不对的。自从结婚以来我一直是这么过的:努力地工作一周,然后,在星期六早上,穿戴停当出门去与球友一块打高尔夫。

  可是这一次,我知道这个常规从此要结束了。

  我们开始变得认真起来,我们进行了一场“开诚布公”的谈话。我告诉简,她不去滑雪或者打高尔夫使我很苦恼。简则告诉我,我不去听歌剧让她很苦恼。我和她达成了一个协议,如果她同意去滑雪和打高尔夫,我就去听歌剧。我确实需要一位全职的伴侣,一位愿意迁就我的日程并陪我作商务旅行的伴侣。简只能放弃她自己的职业。她申请了休假,先陪着我作了一段时间的尝试。我很幸运,简终于决定把陪伴我作为自己的全职工作了。

  1989年4月,我们在楠塔基特岛的家中举行了婚礼,我的4个孩子都参加了。在随后的几年里,我开始去听歌剧,并把它称为“丈夫的责任”,直到简后来终于解除了我的这项义务。

  虽然我欣赏歌剧的水平没有提高,但教她打高尔夫却使我的球技大有长进。

  多年来我一直想要赢得俱乐部冠军,但从未如愿。简和我在一起使情况大有起色。虽然在遇到我之前她从未打过高尔夫,但简却连续4年在楠塔基特岛的桑卡迪-海德(Sankaty Head)赢得了俱乐部冠军—我赢过两次。简的确成了最理想的伴侣。

  还是回来继续讲工作上的事情吧。我们在RCA交易中的第一个筹码是电视制造业务。

  1987年6月法国网球公开赛期间,保罗·弗雷斯科和我在巴黎招待客人们观赏NBC电视转播这一盛会。法国政府控股的汤姆逊(Thomson)电子公司的董事长阿兰·戈麦斯(Alain Gomez)也来到了我们的接待中心。他是一位很有趣、很有魄力的人。

  我们事先已经约好第二天去他的办公室拜访他。我们见面的时候,情形和我第一次与布莱德·肖会谈没有什么不同。我们各自的企业都需要帮助。汤姆逊拥有一家我想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR,实力较弱,在行业内排名第4或第5。而我们在美国医疗设备行业则拥有首屈一指的地位,从X光机、CT扫描仪到核磁共振治疗仪等,都是第一。但我们在法国没有明显优势。由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股,实际上是把我们关在了法国市场之外。

  阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗业务卖给我们。保罗和我决定看看他是否对进行交换感兴趣,因此向阿兰说明,我们可以用自己的业务与他的医疗业务进行交换。我们两人都非常清楚我们不喜欢GE的哪些业务。我站起来,走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面,拿起一支水笔,开始在上面列出我们能够与他们交换的一些业务。

  我列出的第一个项目是半导体业务,对方不想要。然后,我列出了电视机制造业务,阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。他的电视机业务规模不大,而且全都局限在欧洲范围之内。他认为,通过这项交换可以把他那不赚钱的医疗业务甩掉,同时又能使他一夜之间成为世界第一大电视机制造企业。

  我们三人对这项交易很是兴奋,决定由保罗·弗雷斯科和阿兰的一名手下在一周之内开始谈判。阿兰陪我们出了电梯,一直把我们送到等候在他办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来从辅路上疾驶而去的时候,我一把抓住了保罗的胳膊。

  “上帝—”我说道,“我认为他是真想做这笔交易。”我们都咧嘴笑了。

  我确信阿兰回到楼上之后也有同样的感觉。阿兰清楚,他的电视机公司规模太小,根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得规模经济和市场地位,从而使他可以应对一场巨大的挑战。我们的家用电子消费品业务年销售额为30亿美元,拥有员工31,000人。汤姆逊的医疗设备业务年收入为7.5亿美元。

  这笔交易将使我们在欧洲的市场份额增长三倍,即提高到15%。我们将更有实力来对付GE的最大竞争者—西门子公司(Siemens)。在6周之内交易就顺利完成,并于7月份对外宣布。除了作交换的医疗设备业务,汤姆逊还给了我们10亿美元现金和一笔专利使用费收入,这批专利权每年可以带来1亿美元的税后收入。而同时,汤姆逊变成了世界上最大的电视机生产商。

  然而,我们出售电视机业务一事却成了很多人批评的对象。媒体指责我们是向日本人的竞争屈服,一些人则攻击我们不爱国。我甚至被人称为在战斗中开小差的胆小鬼。

  这些批评都是媒体的一些胡说八道。通过交易,我们的医疗设备业务更加全球化,技术更加尖端,而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收入就比我们前10年里电视机业务的纯收入还要多。

  两家公司在短期内都要作一番比较艰苦的调整。我们的欧洲医疗业务几乎在10年内一直亏损。汤姆逊公司的电子消费品业务也遇到了同样的情况。但我们都渡过了难关,最终双双取得了成功。

  用了两年的时间,我们才找到半导体业务的解决方案。像我们一样,哈里斯公司(Harris Corp.)也拥有一个规模不大的芯片生产企业。7月份,哈里斯的董事长杰克·哈特里(Jack Hartley)给我打了个电话,他想来费尔菲尔德找我了解一下购买我们半导体业务的可能性。哈里斯主要是一家国防电子设备供应商,拥有一个小规模的半导体厂支持该公司的军售。哈特里认为,如果不能尽快扩大规模并获得大量民用产品订单的话,这家公司恐怕很难生存下去。

  我从来都不喜欢半导体行业。我给董事会画的一张图表(见下页)很清楚地表达了我的想法。这一行业属于资本密集型,周期性很强。它的产品周期很短。从历史上看,对行业内的大多数厂商来说,回报率也不高。撤出这个领域将使我们能把资金投入到其他一些业务上,如飞机引擎、医疗设备和动力涡轮等回报率更高的业务。

  幸运的是,我们主要的全球竞争对手留在了半导体行业。这一行业耗用了他们大量的资本,并分散了他们管理上的注意力。

  我原本就打算把半导体业务甩掉,因此与哈里斯的交易进行得很轻松。我要求的东西不多,只是想完成一个漂亮的脱身之举。吃午饭时,哈特里和我就已经把交易的纲要定了下来。我们在一张纸上写了6个要点,把它交给了我们的财务人员。

  两个月以后,到1988年9月中旬,交易完成。哈里斯得到了GE的员工、设备和企业,我们则回收了2.06亿美元的现金。

  将我们的航天业务处理出去花了长达5年多的时间。冷战已经结束,生产能力过于庞大,而市场却越来越小。我们得出的结论是:必须从这一领域抽身。看起来比较合适的一个买家是马丁-玛丽埃塔公司(Martin Marietta),这是一家单纯的航天业务公司。

  1992年10月下旬,我在一次商业会议上找到了马丁-玛丽埃塔公司的CEO诺姆·奥古斯丁(Norm Augustine)。诺姆的正义感很强。他聪明,思想深刻,颇具文采,是一个特别会讲故事的人。那年秋天的见面是在霍姆斯泰德(Homestead)疗养胜地的大厅里,在此之前我们相互之间并不了解。我向他提议,我们应该在一起好好探讨一下各自航天业务的发展去向。他也想这样做,但比较犹豫,部分原因是害怕我们收购他的公司。

  “我们很珍视我们的独立。”诺姆说道,“尽管我很想跟你谈话,但我不想做任何损害我们的独立地位的事情。”

  “我向你保证我们不谈这些。”我回答说,并建议回头私下里一同吃顿晚饭。

  几天后,诺姆来到了费尔菲尔德。我们的人早已经把交易的事项和条件制成图表,供谈判使用。诺姆坐下来,边吃鱼边听我谈。这项交易显然对双方都有好处。马丁-玛丽埃塔公司可以把规模扩得更大。对我们来说,GE也可以从我不喜欢的军工领域安然脱身。军工这一领域太复杂,拜占廷式的政府审批制度使得GE成了一块谁都想咬一口的唐僧肉,司法部长们变着法儿挑我们的毛病。

  晚饭中间我们达成共识:抛开那些通常的做法,列明我们不容商量的底线内容。为防止引起其他不必要的麻烦和给马丁-玛丽埃塔公司造成不良影响,我们都希望直截了当,并把了解谈判情况的人员范围减少到最小程度。在诺姆离开之前,我们的立场已经足够接近,交易可以考虑进行。

  我们同意不让投资银行或外部的法律公司介入而缩小双方距离。在谈判过程中,诺姆曾有三个晚上秘密地来到我的办公室。当时马丁-玛丽埃塔公司的100名最高级管理人员正在佛罗里达州的开普提瓦(Captiva)岛上开会,奥古斯丁白天在开普提瓦待着,匆匆吃过晚饭后便飞到纽约与我和丹尼斯·戴默曼谈判,一谈就是半个晚上。然后他再飞回去,在飞机上睡一觉,接着就得梳洗打扮,准备参加他们公司的会议。连续三个晚上,我们都是忙到凌晨两三点钟。

  第三个晚上之后,在一块鸡尾酒餐巾上,我们把交易的要点写清楚了,大家握手庆贺。我们的相互信任加快了谈判。我们还同意要控制银行家和律师的自私行径。这些外部人员经常为争抢业务而卖弄自己,总想证明自己是最聪明的。我告诉诺姆:“不管什么时候,我们都可以通过电话联系,迅速解决问题。”

  我们就是这么做的。三个星期之后,交易完成。

  当我们于1992年11月23日宣布这项交易的时候,在股票市场上,四个小时内每家公司的市值就上涨了20亿美元。从费尔菲尔德的第一顿晚饭到宣布这项当时最大的航天行业购并交易,前后只用了27天。

  交易金额是30亿美元,但马丁-玛丽埃塔公司最多能拿出20亿美元现金。因此丹尼斯·戴默曼考虑出了一个可兑换优先股的方案。这一方案解决了交易的融资问题,我们拥有了马丁-玛丽埃塔公司25%的股份。

  交易的成功使我们继续获益。这项交易使马丁-玛丽埃塔公司规模扩大了一倍,并引发了航天业的大规模并购浪潮。两年以后,马丁-玛丽埃塔公司与洛克希德公司(Lockheed)合并。到1994年,当我们把自己持有的马丁-玛丽埃塔公司可兑换股票全部出售的时候,我们多得到了30亿美元—价值已经翻了一番。

  与马丁-玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊的置换之所以能够成功,是由于我们拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业,公司合并能够产生很大的规模效益,这是个关键的因素。

  我们最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。我们把RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团,这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。我们建立了一个很强的卫星通信公司,拓展了RCA最初的业务范围。我们拥有20颗卫星,每一家有线网络都与我们接通,覆盖4,800万个家庭。然而,尽管我们是美国最大的固定卫星提供商,但这项业务还不够全球化。

  在我们2000年7月的长期计划研讨会上,GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登(Denis Nayden)和他的团队认为,我们必须通过收购其他公司来扩张这项业务,或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯勾画出了一个寻找并购伙伴的战略,最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司,拥有22颗卫星,覆盖8,800万个家庭。我们把自己的卫星股票出售给了他们,总金额是50亿美元,现金和股票各一半。这项交易使我们在新的SES公司拥有27%的股份,并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。

  RCA交易的成功给予了我们一个巨大的电视网、拥有强大有线电视资源的电视台、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司,以及数十亿美元的现金—所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。

  对GE来说,RCA是一个战略性的胜利。这次交易带给人们的情感鼓舞也具有同样的重要意义。

  1980年代初期,如果你供职于GE的某个正准备出售的部门,你根本不必去担心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单,就是“数一数二”的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。

  在5年的时间里,大约四分之一的员工离开了GE,总数达118,000人,包括我们所出售企业的37,000名雇员。公司上上下下都感到紧张,不知道自己的明天会怎么样。

  我还在火上浇油—投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心,并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7,500万美元,目的就在于为公司营造“软”价值—卓越,这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。

  但人们不理解。在他们看来,这完全是两码事。

  我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多,与同期公司花在建造和购置设备上的120亿美元相比,简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么想,这投向全世界的各个工厂的120亿美元,他们看不见,而且本来就是习以为常的事情。

  对人们来说,这7,500万美元的象征意义太大了,大得让他们无法接受。我能够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。

  但我在内心深处坚定地认为,我做的是对的。

  在那些日子里,也就是业务紧缩、同时又大把花钱的那段时间里,我的一位关键性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他是一块岩石,是连接过去的纽带,是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵,没有人会怀疑他的诚恳和正直。我看到过很多次,一些高级经理先是战战兢兢地与我会面,然后一到特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲自做的。当年选举时他支持过我,更重要的是,他清楚他在做什么,并相信这是GE需要他做的。

  特德的支持非常重要,因为人们对我的那些投资举动有太多看法,无论我怎样解释都不能使他们完全满意,公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常多。我不会退缩和躲藏。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初,我开始每两周举行一次圆桌会议,与大约25名雇员边喝咖啡边谈。不管会议室里是否有行政助理或者经理人员,谈论的问题都是一样的。

  有一个问题不可避免地成为会谈的焦点:“你关闭工厂,辞退员工,与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱,对此你怎么解释?”

  我喜欢争论,虽然我没必要一定在争论中赢得胜利,但我需要赢得人心,一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说,花这些钱与业务紧缩两者是一致的,为了实现公司的目标,我们必须这么做。

  我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱,越多越好,可就是不舍得往外投钱,既想让马儿跑得快,又不想让马儿多吃草。我坚持认为,我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期,不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部,我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越,那么最起码你的环境应该反映出卓越。

  在这些圆桌会议上,我解释说,健身房既能为大家提供一个聚会的场所,又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家,这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位,你可以专心致志地谋求一张订单,也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部,你得把车停到地下停车场,乘电梯到达你的楼层,然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作,直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方,然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。

  我想,健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所,可以把不同部门、不同级别、不同职能的人,不管高矮胖瘦,都聚在一起。如果你愿意,它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实,我认为是值得的。尽管我修建健身房的用心很好,但面对大量解雇员工的举动,人们仍很难接受。

  投资2,500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部是个孤岛,它位于纽约以北60多英里,周围都是乡村,还不在迈瑞特(Merritt)公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总部,费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此,我要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝酒的酒吧间,大家可以随意交流。

  公司的传统人士感到震惊了,但我毫不动摇,因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围,这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方,我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。

  克罗顿维尔的情况也一样。我们公司有四分之一世纪历史的教育中心实在太古老了,外观也很难看。这里的单间客房太少,参加培训的经理们只能4个人住一个房间,给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到,他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的,还是有些人对此持批评态度,称之为“杰克的大教堂”。

  对于1980年代早期的这些抱怨,我的回答是,一家企业实际上就应该是一系列的悖论:

  ?花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房,而把不具竞争力的生产厂关掉。

  这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做,我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。?支付最高水平的薪资,却拥有最低水平的工资成本。

  我们必须获得世界最高水平的人才,必须给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出,那我们就必须雇用更优秀的人。?管理长期,却“吃掉”短期。

  我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价,那么你可以支撑个一年半载,甚至是两年,这并不难做到。如果是对短期不闻不问,只是梦想着未来,那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面。至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。?为变“软”,就需要变“硬”。

  只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施,软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。

  思考着这些悖论,这些截然两分却相辅相成的说法,我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出,需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域;我们需要作为一个整体统一行动,但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点;而且,我们还需要以最好的方式来对待员工,如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。

  不过,在一个充满了如此之多不确定性的环境里,我的这些悖论并没有得到太多人的理解。事实上,由于公司内部的纷争太大,这些言论都流传到了公司外面。1982年年中的时候,《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物,暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。

  我讨厌这个称呼,它有点伤人。不过,我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。

  很快,“中子弹”这个称号就在媒体上传开了,似乎记者们不用这个称号就不能写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了,这真有些令人心痛。在很多年里,人们都把我看成一个野蛮的人,认为我太注重公司的增长,雇用了太多的人,新建了太多的业务和设施—塑料,医疗,还有GE信贷公司等等。现在,我成了“中子弹”。

  我猜想,这大概也是个悖论吧。我不喜欢它,但我能够理解它。

  事实是,我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年,但他们所处的阶段不一样,他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。

  但我们不曾面临这样的阶段。当时,我们看起来太良好了,太强大了,盈利太高了,根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250亿美元,净收入15亿美元。在《财富》500强中我们是第10大公司,我们的盈利能力排名第9。

  然而,我们正在直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态,通货膨胀严重,石油价格是每桶30美元,有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。而日本得益于日元的疲软和良好技术,正在增加对美国的出口,我们的很多主体业务,从汽车到电子消费品,都会受到冲击。

  我希望我们能面对这些现实,采取措施以提高成本方面的竞争力。我们当时正在做的也就是这些事情。

  这种变化的环境对纽约/新泽西/康涅狄格三州地区很多公司的CEO们也有影响,我是最早注意到这种变化的。1980年代初期我曾经担任“行业联合行动”(United Way)的主席,每当我去和CEO们聊天,强迫他们多捐些款的时候,我总会听他们说:“我们很想掏钱给你,可我们实在掏不出来。”或者是这样说:“我们不能像过去一样掏那么多了,现在公司的境况很不好。”这些经历使我更加认可自己的这样一个观点:只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。

  在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿,其代价极其高昂,甚至也更加痛苦。我们很幸运。我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司,因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人,尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员,我们尽早通知并给付了优厚的离职金,而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开,他们就能多一点就业机会。这个道理在2001年仍然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司,那么你的每一位员工都会找到很多新职位。但如果你是最后一家,那你的员工就只能面临失业了。

  但是,当你关闭一个“健康”的老牌公司时,不少人却并不这样认为。我们在1982年关闭一家位于加利福尼亚州安大略(Ontario)的蒸汽熨斗生产厂的时候就遇到了这种情况。我们得知《60分钟杂志》派了迈克·华莱士(Mike Wallace)带着一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟杂志》邀去谈论关闭工厂不是件令人愉快的事情,最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说,只是因为我们攫取的利润不足够我们就解雇了825人,并把这些工作转移到了美国以外的地方,如墨西哥、新加坡和巴西。他采访了我们以前的员工,他们说自己遭到了背叛;他还采访了一位宗教界领袖,那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是“不道德的”。

  这种观点在当时是可以理解的—但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属熨斗,而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有四个工厂(其中一个在北卡罗来纳州)生产塑料熨斗,安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感到难过,但事情只能这样,这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的,而我们必须提高公司的竞争力。

  平心而论,《60分钟杂志》也为我们说了几句好话。该节目指出,在解聘之前6个月我们就给员工发出通知,而当时平均的提前通知时间只有一个星期。华莱士还报道说,我们资助成立了由州政府运作的就业中心,利用GE的设施为人们培训求职面试和其他技能。

  我们做了很多工作,因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工的人寿和医疗保险延长一年,并在工厂关闭之前为120名工人安排了其他的工作。有将近600名员工在年老后可以领取GE的养老金,而且我们还为这家工厂找到了一家买主,他们答应还要重新雇用很多先前GE的员工。当然,尽管做了这么多,失去工作总是一件令人不愉快的事情。

  当《60分钟杂志》于1982年2月末指责我们“把利润看得比人重要”的时候,我担任CEO还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM等公司作比较,当时IBM依旧坚持终身雇佣制。实际上,IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM有一条广告语:“……工作会有来有去,但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上,直截了当地问:“对此你做何感想?”

  那个时候我天天受到“中子弹”这个绰号的攻击,这些宣传品确实让我感到难堪。

  不过对IBM的人来说,悲哀的是,当公司失去竞争力的时候,他们的好日子也就到头了。

  任何一家公司,如果认为它可以提供终身的工作保证,那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户,而不是公司,才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣,意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚,意味着如果你把时间交给企业并努力工作,那么企业将照顾你的一生。

  游戏规则在发生变化,人们必须注意到这是个竞争性的世界。在这个世界里,没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂,除非它能在市场竞争中获胜。

  这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。我要做到,对那些愿意参与竞争的人来说,GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同,我们将给他们提供最好的培训,给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”,尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。

  裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人,如果他“很乐意裁员”,那他就该被辞退;反之,如果他“不能裁员”,那他也应该被炒鱿鱼。我从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失,以及给员工和社区造成的困难。对我来说,在采取任何行动之前,我都要用一个很简单的标准检验一下:“你愿意别人这样对待你自己吗?你做得是否公平合理?对这些问题,每天你都能照着镜子对自己回答说是吗?”

  作为一家公司,当需要减轻激烈变革所引发的痛苦的时候,我们能够做到面对镜子扪心自问。我曾经讲了一千遍的一句话是:“我们不是抛弃员工,我们是抛弃那些业务岗位,因此岗位上的员工只能走开。”

  全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施,但我们从来不采用。采取这两种措施的借口是“有难同当”,但这不是直面现实的态度,而且没有做到区别对待。

  管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减人力10%或者将工资冻结,这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季,一些受经济形势影响的GE业务部门,如塑料、照明、家电等,都在降低产量;与此同时,其他一些业务,如动力涡轮和医疗器械,人力却又嫌不足。

  不幸的是,在1980年代,GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980年底的411,000人减少到了1985年底的299,000人。在离开GE的112,000人中,大约37,000人属于被我们出售的业务部门,也就是说,有81,000人—大约每5个人中就有一个—由于生产率的原因而失去了他们的工作。

  从这些数字你可以看出,当时的情况无非是两种选择:要么我做“中子弹杰克”,要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然,后一种选择让人比较舒服,但我最终还是成了“中子弹杰克”。我很幸运,我得到了无数的支持—家庭的,办公室的,以及董事会的—使我能够捱过那段时间。回到家里后,我显然有点意志消沉。但不管压力有多大,卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束的时候,她都要说:“杰克,这是你认为对每一个人都正确的事情,你一定要做下去。”

  在1980年代,如果没有公司内部的强有力的支持核心,GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·柏林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手,现在我们成了工作伙伴。作为公司的两位副董事长,他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财政官汤姆·索尔森—也给予了我一贯的支持。汤姆和我在匹兹菲尔德的时候就是亲密的伙伴,能够在公司总部重聚并一起承担更大的工作,我们都很高兴。拉里·博西迪1981年被我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门,他成了我的知音、挚友和在董事会里的坚定支持者。

  没有董事会的强有力支持,所有这些变革是不可能发生的。董事会成员听到了所有的抱怨,有时候愤怒的员工干脆直接给他们写信进行责问。他们也看到了媒体上所有的负面报道。然而,从变革的第一天起,他们就没有动摇过。

  我最初成为CEO的时候,沃尔特·里斯顿在纽约对他遇到的每一个人说,我是这家公司历史上最好的CEO—即使我当时还什么都没做呐。这样的话听起来总会让人感觉不错,尤其是在我的那些“中子弹”岁月里。沃尔特是个意志坚定、胆略非凡的人,他总是跟我说,为了改变公司,做我必须做的。

  然而,要求我们取消那些变革决定的压力依旧很大。游说的人不只是来自公司内部,有很多压力是来自市长、州长以及州和联邦的议员。

  1988年,在一次去马萨诸塞州议会拜访中间,我遇到了州长迈克尔·杜卡基斯(Michael Dukakis)。

  “你在本州真是太好了,”杜卡基斯说道,“我们真诚地希望你能给这里增加更多的工作岗位。”

  在我们见面的前一天,我们位于马萨诸塞州林恩的飞机引擎和工业涡轮工厂又一次大出风头。他们拒签我们新定的全国性劳动合同。在所有GE的工厂中,他们是惟一一家这么做的。

  “州长,”我说道,“我不得不告诉你,如果我要在这个地球上增设工作岗位,林恩是我考虑的最后一个地方。”

  杜卡基斯被镇住了,房间里出现了长时间的沉默。大家本希望我能谈谈我们对促进就业的承诺以及在马萨诸塞州可能的业务扩展。

  “你是一名政治家,你知道如何计量你的选票。你不会在不能给你投票的选区修建新公路。”

  “你这是什么意思?”他问道。

  “在GE公司的所有地方企业中,惟有林恩一家不肯签订我们的全国劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭,并引以为荣。我为什么要把钱投到一个麻烦不断的地方?其他地方的人更想得到这些工作岗位,而且他们也值得我去投资。”

  杜卡基斯州长咯咯笑了。他立刻明白了是怎么回事,并派他的劳工部门负责人去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢,但林恩在2000年的确把全国性劳动合同签了。

  1984年秋天我遭到了另一次重大打击,当时《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”,我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算运气的是,文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志,他从来没有遇到过“具有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。

  我喜欢这些话。不过,好听的话没多少,都让其他的评论给压住了。这些“匿名”的雇员说我很粗鲁,容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称:“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了,而活下来的人还要继续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人,用作者的话来说就是“批评,贬损,取笑,嘲弄”。

  事实上,我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、严厉、富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点,那只能说,对同一个故事,讲述的方式可能是太多了。

  我离开办公室,起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·利特尔菲尔德邀请我去波希米亚园(Bohemian Grove)度周末。我把文章拿给他看,他耸耸肩,把它扔在了一边。

  但这件事却一直萦绕在我的脑海里。那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这些公开报道的净效应就是“中子弹杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上贴好一段时间。

  不过,有些好笑的是,尽管拥有这些伟大的头衔,我走得仍然不够远,不够快。1980年代中期,哈佛商学院(Harvard Business School)的MBA们问我,在担任CEO的头几年里我最后悔的事情是什么?我说:“行动时间拖得太长。”

  学生们哄堂大笑。但我说的是事实。

  事实上,我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂,花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风,我更是花费了长得多的时间。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层,早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。

  这些片区的七位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务,而处在这种监理性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上,到头来,这些岗位却使这些最优秀的员工变得不行了。但是,一旦把这些岗位取消,情况就不一样了。没有这一中间层级,我们对真正负责企业经营的人员的表现就会清楚得多。

  游戏规则改变了。没过几个月,我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年年中的时候,四个高级副总裁离开了公司。这是个重大的转折点。

  媒体注意的是被裁掉的员工,但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实,要在每一项业务上“数一数二”,或者要建立创新型组织,讲得自己口干舌燥,嗓子冒烟。但是,只有真正找到了我们自己的千里马,公司的改革才能真正上轨道。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间,幻想他们可能会“回心转意”。

  当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才的时候,我们的改革进程就快多了。让我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想,这方面最好的例子应当是1984年3月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财政官。

  在那个时候,你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的CFO职务,让他们列出5个人选,肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字,因为丹尼斯当时在公司财务系统中的地位还远不够高。

  汤姆和我之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气,以及我们之间亲密的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露,并大力支持我们的改革目标,但他把自己看成了公司最强有力职能部门的保护人。

  有讽刺意味的是,他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人,包括对我,他都是一副坚决而又固执的态度。当改革进行到财务部门时,他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次,但他总是不同意。汤姆后来去了旅行家集团(Travelers)担任CFO。

  财务部门拥有12,000名员工,机构极其庞大,而且本身也已经是官僚作风的保护层。绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时,仅一项经营分析就耗资6,500万到7,500万美元。

  财务部门已经成为它自身的一个机构。它拥有全公司最好的培训项目,其中的佼佼者进入到审计部门,不停地从这个业务部门转到另一个部门,一转就是好几年。其结果是,我们拥有一个强大的、有能力的,但却是自行其是的财务机构。它控制着下面的运转,但并不想改变公司,也不想改变它自己。

  指派丹尼斯接手这个职务,我是希望他能领导他自己的革命。当我请求他担任CFO的时候,他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理,从来没有向董事会做过汇报。他当时只有38岁,成为我们公司历史上最年轻的CFO。

  在我做事业部主管的时候,丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里,他显示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具体的细节,明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C类人会谈工作的时候,他能立刻了解到A类和B类人之间的差别。

  同样重要的是,与其他几位当然的候选人不同,他身上没有官僚主义的作风。我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作,但我相信他一定能够做好,我会全力支持他。

  财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外,但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的某一天,当我在早上7∶15给丹尼斯打电话时,他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点钟到盖茨饭店,也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店,与我见面。

  我叮嘱丹尼斯要保密,不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么,不过我确信,他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到,我将告诉他的是要他担任财务工作的最高职务。

  当我到达盖茨饭店的时候,丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下,给自己要了份饮料,便开门见山地跟他谈起来。

  “丹尼斯,”我说,“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和CFO。你看好不好?”

  由于太吃惊,他只是结结巴巴地说:“好……好吧。”

  激动过后,丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多,以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。

  他的任命公开之后,在公司里掀起了一场轩然大波,财务系统也受到了实实在在的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机,一场我们所需要的危机。为了推波助澜,我就丹尼斯的新职能给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。

  在这封1984年5月份的信中,我写道:“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。它曾经是使公司保持在一起的‘某种粘合剂’。但那已经是过去。以前行得通的—控制—对明天来说是不够的……

  “对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论,而不是批评—从财务管理程序、它的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能,都要重新考虑。”

  口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人,接下来才是战略和其他事情。在很多方面,丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”,只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。

  一段时间过后,丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任CFO已经两年了,一直不知疲倦地与官僚作风作着斗争。总部的人喜欢数字,为使财务人员改掉对数字作不切实际分析的坏习气,我们花了好几年的时间。1986年,一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上,报告对GE未来5年的销售收入作了预测。预测对象是每一个国家,其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。

  我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特(Dave Cote),是我们总部的一名财务分析经理,比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。

  “戴夫,”我说道,“你看起来是个很机灵的人,可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西?销售额?5年以后?毛里求斯?我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿?!”

  戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了,他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意,并在公司里得到了一系列的提升,最后的职务是家电业务的CEO。他1998年离开公司,现在是总部设在克利夫兰的TRW的CEO。

  对于类似的事情,丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行反对,先后处理了不下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里,他把财务部门的职员砍掉了一半,把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度。过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录,只有10%是一般性管理,现在则能做到近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门,现在审计人员也成了业务部门的支持者,而不再是公司里的警察。

  对我们来说,审计部门的角色转变是一大胜利,是一个非常重要的事件。审计人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴,他们改变的不仅是自己的所作所为,也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导和支持,我们的三个关键计划—服务、“六西格玛”及电子商务—就不会有今天这样大的成就。他们坚持不懈地把来自GE任何一家公司的最好经验向全世界的GE公司进行介绍推广。

  现在,GE所有公司的CFO们都把自己的工作看作是COO(首席运营官)—而不是控制者。在作为首席财政官的14年里,丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计部门的三个前负责人都已经成为GE的大明星:约翰·赖斯(John Rice)和戴夫·卡尔洪(Dave Calhoun)现在分别是我们最大的两家公司—电力公司和飞机引擎公司—的CEO。杰伊·爱尔兰(Jay Ireland)成为NBC广播电台集团的CEO。沙琳·博格里(Charlene Begley)36岁,是三个孩子的母亲,曾经主管过180人的GE审计部门,后来在2001年年中的时候成为特种材料业务部门的CFO。沙琳的职位由37岁的琳·凯皮特(Lynn Calpeter)接替,她现在是NBC广播电台集团的CFO。

  在法律部门也有一个同样的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题,我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后,我们的外部顾问就介入进来,公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统,我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈,希望他们能帮我找到最合适的人选。

  就像丹尼斯就任财务总监一样,本·海涅曼(Ben Heineman)被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪法律师,主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学(Rhodes)的学者、《芝加哥太阳时报》(Chicago Sun-Times)的记者、《耶鲁法学杂志》(Yale Law Journal)的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图亚特(Potter Stewart)大法官的助手后,接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作,做过健康教育与福利部的副部长。他曾经在私人企业里工作,我1987年遇到他时,他是西德利和奥斯丁事务所(Sidley and Austin誷)华盛顿办事处的合伙人。

  对有些人来说,让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为—不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前,他说:“别忘了,我是个宪法律师。我不是公司法的律师。我不是那种纽约律师。”

  “我不在乎这个。”我反驳说,“你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”

  本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎,丹尼斯有一大批天才可供他调遣;但本·海涅曼没有。他只能走出去寻找天才。我给了他自由处理的全权,他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇,还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他们圈子里最优秀的人才。

  这是慧眼识英雄的经典案例。

  本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息,从他们毕业的学校和在《法律评论》(Law Review)上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书,一行一行地认真读完,否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。

  我得承认,从这些他所倚赖的履历表中,本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才:约翰·塞缪尔斯(John Samuels)是杜威-包兰廷(Dewey Ballantine)事务所的前合伙人,他负责我们的税务部门;布莱克特·丹尼斯顿(Brackett Denniston)曾任马萨诸塞州州长比尔·威尔德(Bill Weld)的首席法律顾问,他负责诉讼部门;帕梅拉·戴利(Pamela Daley)做过费城的摩根-贝克-刘易斯(Morgan Becker & Lewis)事务所的合伙人,他主管并购业务;史蒂夫·拉姆齐(Steve Ramsey)曾负责司法部环境诉讼局事务,他负责我们的环境健康与安全事务;还有罗恩·斯特恩(Ron Stern),他曾经是阿诺德-波特(Arnold & Porter)律师事务所反垄断法部门的合伙人,现负责领导我们在华盛顿的反垄断法业务机构。(2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的,这将是一份独一无二的经历。)

  本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。

  我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。

  本·海涅曼的三个同事后来离开了法律部门,开始在GE公司中扮演更重要的角色:亨利·哈伯施曼(Henry Hubschman)曾任飞机引擎公司的法律总顾问,现在是GE金融飞机租赁公司的CEO。弗兰克·布莱克(Frank Blake)曾是电力系统的总顾问,现在是GE业务发展部的负责人。杰伊·拉平(Jay Lapin)曾是家用电器公司的总顾问,后来成为日本GE的总裁。

  本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天,我相信GE拥有世界上最好的法律公司(尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队)。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解,这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作,他们是我们法律公司的合作伙伴。

  颇具讽刺意味的是,我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里,我得到的一个重要教训就是,在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点,把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。

  说实话,这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。

  我作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时候也扔了一枚炸弹。

  1981年12月8日我动身前往纽约的时候,我担任这个新的职务已经8个月了,我要把我关于“新GE”的重大信息传达给公众。我花了很大的精力准备讲稿,反复修改,反复排练,我热切地希望自己的演讲能让人们感到耳目一新。

  毕竟,这是我第一次向公众表明,我将把GE带向何处。要知道,这可事关愿景。

  然而,那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字,这样他们就能把这些数字套进他们的模子,预测我们各个业务部门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里,我只提供了一点点他们想要的数字,很快地,我就以定性分析的方式探讨起我对公司的展望。

  我们会面的地方是第五大街彼埃尔大酒店经过装饰的大舞厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天,在分析家们到来之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当时是多么较真。

  我那天带来的“重大”信息(见附录A)是打算描绘一下未来商战的赢家。它们将是这样一些公司:“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置—无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做,不管是出于什么原因—传统、情感或者自身的管理缺陷—在1990年将不会出现在人们面前。”

  成为数一数二者决不仅仅是个目标,而是实实在在的要求。如果我们做到这一点,那么我们可以确信,在这新的10年结束的时候,我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。这是那天我要传达的“硬”信息。

  当转入“软”话题,如现实、质量、卓越,以及—你会相信吗?—“人性因素”时,我能感觉到听众不感兴趣。要想成为赢家,我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来,从而获得一种“感觉”,这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。演讲进行到一半的时候,我已经意识到,如果我和他们讨论我那篇有关液滴冷凝方面的博士论文,反响恐怕也不过如此。

  他们那呆呆的眼神并没有让我泄气,我继续演讲。我演讲的很多内容在今天听起来可能都像是些陈词滥调。而事实上,多年以后回过头来再看看那次演讲,内容严肃得连我都不敢置信。

  “我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境,允许人们—事实上,应该是鼓励人们—按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是自己主观愿望的方式,来处理事情。”我说道,“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二—的必要前提。”

  我继续讲道,追求高质量和卓越要形成一种氛围,在这种氛围里,所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情,感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境,在这种环境里,人们敢于创新,人们能够心中有数,“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是,他们前进得有多远,行动得有多快。”

  如果所有这一切都能做到,如果这些软硬要求都能结合起来,那么,GE的面貌将会焕然一新,我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂,有更强的适应能力,具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着GNP(国民生产总值)一同成长。我们将不仅仅是随着GNP一同成长,我们要让GE成为“拉动GNP的火车头,而不是跟着跑的最后一节车厢”。

  最后,房间里沉闷的反应清楚地说明了一切,那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈,没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道:“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅,知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音,华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分,股价没跌,看来我还算走运。

  我确信我的这些理念都是对的,只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新的面孔到处宣读的阶段。

  为了准备与GE股票分析家的会面,公司在礼仪形式方面下了极大的功夫,不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节,甚至包括每个人的就座安排,我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的座位上,GE的工作人员在过道之间来回走动,收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他三个来自GE的高层领导,包括首席财政官,他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题,或者是他们认为我不会或者难以回答的问题,挑出来给剔除掉。

  “球”最后传到我这里,由我上篮。

  如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿,而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或质疑,就如同我们在GE内部的工作会议上一样,我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法更能把握—那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。

  我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败,但是在此之后的20年里,尽管步履蹒跚,甚至是进两步退一步,我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标,还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。

  我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练,我有过成功的经验,也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理思想的支持。我是在1970年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候,通过雷吉介绍,我和彼得见了面。我认为,如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话,那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍,每一本都充满了真知灼见。

  正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下,“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道:“如果你当初不在这家企业,那么今天你是否还愿意选择加入进来?”如果答案是否的话,“你打算对这家企业采取些什么措施?”

  问题很简单—不过,正像大多数简单的事物一样,实际上非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候,如果你要留在某个企业,那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整,把那些利润低、增长缓慢的业务放弃,转入高利润、高增长的全球性行业,这在当时根本不是人们优先考虑的事情。

  那个时候,整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名第10的大公司,它是美国人心目中的偶像。当时,来自亚洲的入侵已经存在很多年了,美国的市场被一个一个地蚕食掉:收音机,照相机,电视机,钢铁,轮船,最后是汽车。我们看到,公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本—的竞争,利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务,包括家用电器和消费电子产品业务,都处于疲弱不堪的状态。

  然而,假定当时你是处在我们的家用电器业务部门,整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗,假定你就知道这些,业务也有盈利,你恐怕也会说:“这就足够了,你还要干什么?”直到今天,我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说:“哦,业务现在不是有盈利吗?有什么问题吗?”

  不,有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是个时间早晚的问题。

  “数一数二”,“整顿,出售,或者关闭”,我们的战略非常简单明了。经过讨论,人们开始理解这个战略,大多数人在理智上也同意这个战略。然而,一旦付诸实施的时候,各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重困难。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦,但是,我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置,这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实:他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况,否则的话,费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。

  像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样,我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求,一遍又一遍,直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标,理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的远景目标保持一致。

  像所有的远景目标一样,“数一数二”战略也有自身的局限。

  显然,有些业务已经变得非常大众化,即使你在行业里占据领先位置,这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说,在电烤箱或电熨斗行业中,成不成为第一其实没什么区别,这个行业面临着低成本进口产品的竞争,我们没有什么定价权力。

  另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样,如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中,只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区,那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。

  远景目标很简单,但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间,我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是,1983年1月份,我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。

  不管在什么地方、什么时候,我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写,这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨(Gates)饭店,为了向我的妻子卡罗琳(Carolyn)解释公司的远景,我掏出一支毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈,分别代表我们的三大类业务,即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类,比如,我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。

  我告诉卡罗琳,所有没包括在这三个圈里的业务,我们都要整顿、出售或者关闭。这些业务要么是处于行业边缘,经营业绩不好,要么是市场前景暗淡,或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里,我和我的团队把它进行了扩充,增加了更多细节性的内容。

  韦尔奇所画“整顿、出售或者关闭”示意图

  这个图表的确可以把我的思想表达透彻,这正是我所需要的概念和表述工具:简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的远景目标。我开始到处使用这个图表,后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。

  如果自己的业务部门被画到了圆圈里面,员工们自然会有一种安全感,甚至是自豪感。但是,对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说,各种各样的情绪都会出现,特别是在那些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂,如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等单位,情形则更为混乱。这也很自然,身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门,谁都会惴惴不安。

  他们感到恼怒,觉得自己被出卖了。一些人质问道:“难道我是跟一群麻风病人在一起吗?当初来到GE,我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨,人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道,对这些情况我必须集中精力认真对待。

  在最初的两年里,“数一数二”战略引发了很多行动—大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线,回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易,包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资,总投资额大约是10亿美元。钱不算多,但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响,这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售,在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。

  中央空调业务部门拥有三个工厂和2,300名雇员,规模并不大,盈利能力也算不上很高。1982年年中的时候我们把该部门以1亿3千5百万美元的价格出售给了特兰尼公司(Trane Co.)。这件事引起了全公司的瞩目,因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部,恰好位于我们公司的中心地带,尽管它那10%的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。

  初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管,那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给地方上的分销商,比如艾斯管道公司(Ace Plumbing),由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上,安装完毕,他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢?用户把分销商安装中出现的问题,把自己对分销商服务的不满,都一古脑儿地直接记到了GE的账上。我们经常收到用户的投诉,而实际上问题跟我们没关系,我们被自己无法控制的因素给限制住了。

  由于我们的市场份额低,我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说,空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在出售掉空调业务之后才深刻体会到的,这件事深深震动了路易斯维尔。

  将空调业务出售给特兰尼这宗交易进一步增强了我的认识:把我们的弱势业务转给外边的优势企业,两者合并在一起,这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调市场上占据领先位置,通过这宗交易,我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。出售交易完成一个月之后,一次电话交谈更加确认了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·高斯基(Stan Gorski)打了个电话,他现在随同这次业务转让一起去了特兰尼公司。

  “斯坦,情况怎么样?”我问道。

  “杰克,我喜欢这儿。”他说道,“每次我早晨起来到公司上班,看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调,他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候,我们总是谈用户的投诉,或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调,我知道。杰克,现在我们都是赢家,我们都能体会到这一点。在路易斯维尔,我是个孤儿。”

  “斯坦,你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。

  面对各种反对意见的狂轰滥炸,斯坦的话坚定了我的决心,无论如何,我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售还使我们建立了另一项基本原则,我们使用出售获得的1.35亿美元资金来帮助重组其他业务。

  我们出售的每一项业务都是按照同样的方式处理。我们从不把出售获得的收益计入净收入。相反,我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里,不管是对我们自己,还是我们的下属公司,都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。

  从那天我向雷吉书面说明自己有资格担任CEO的时候起,我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是,我们拥有不少强大的业务部门,业务种类也非常多元化,这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟,我们是在经营业务,而不是经营盈利。

  将一项如空调这样的业务出售之后,我们不仅能在账目上实现盈利,更主要的是我们会得到大量的现金,这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门,这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的事。

  我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板的时候,你只能在下面放一只水桶,把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了,你就应该把屋顶翻修一下,把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务,要为公司作长远打算。

  我们总能不时地听到一些人的批评,他们对如何做到“我们的持续性盈利增长”提出质疑。一名记者甚至这样认为,如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用,而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入,那么我们的盈利就不可能具有持续性。

  去去去!瞎扯!我们的工作是当我们有钱的时候就要修补屋顶的漏缝。

  如果你不这样做,你就不是在经营。你只有运用这笔钱,就像此处GE获得的这笔现金,你才会领悟企业管理究竟是怎么回事。会计不能生钱,经营才能生钱。

  将空调业务出售引起了很大的震动,不过这一事件的影响基本上还局限在路易斯维尔。接下来对犹他国际的出售却实在让我感到头疼不堪。犹他国际这块业务是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的。在当时,这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界都是创记录的一桩并购案。

  犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司,它的很大一块收入来自向日本钢铁业销售的炼钢用焦炭业务。它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司,在智利拥有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生1970年代那样急剧的通货膨胀。

  对我来说,随着通货膨胀的日益减弱,这家公司越来越不符合我的收入持续性增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定,严重扰乱了我的理念。

  GE每个季度对经营收入进行汇总,我们的收入来自全世界各个角落,都是一分钱一分钱挣来的。每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官和副董事长的时候,每逢开会我都与我的同事互相交谈,一起谈论为了实现这个季度或这一年的利润数字,每个人是如何忘我地工作。这时,犹他的总裁站出来了,一下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪,不过他自己倒茫然不觉。

  他可能会说:“我们的煤矿发生了罢工,因此,这将使利润比最初的预计值减少5,000万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者,他可能会一身轻松地来参加会议,跟我们说:“原煤价格涨了10块钱,我将多赚上个5,000万。”不管是哪种情况,犹他都让我们一分钱一分钱挣来的成果变得没什么意义。

  我认识到,犹他国际的业务具有周期性的特点,这将使我们获得利润持续增长的目标不可能实现。我不喜欢矿产资源业务。我感觉,经营这种业务,有很多事情超出了你自己的控制能力之外。拿石油行业来说,一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地。

  作为一个局外人,我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司(Conoco)的并购具有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源(石油)涨价的风险。但是大陆石油实在太大了,这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司,我听他们以及杜邦塑料业务部门的另外一些朋友谈起过,大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的作用大为弱化。最终,杜邦还是在1998年把大陆石油给出售掉了。

  矿产资源业务应该属于矿产资源公司。

  尽管我不喜欢犹他,但对于出售它我还是迟疑不决,毕竟这是雷吉的一笔最大交易,而且到现在也才只有4年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳,我不希望因为把犹他出售得太快而显得对他不够尊重。在作出决定之前,我向雷吉作了一番陈述,说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系,问他对这件事是怎么考虑的。

  多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO的时候他离开了董事会,但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。

  关于犹他的电话交谈几天之后,雷吉给我回电话了,他认真地询问了一番,然后明确表态支持我。事实上,在20多年的时间里,不管是在公司内部还是在外面,他从来不在事后对我的决定说三道四。

  在担任CEO的头一年里,我曾经私下里与朋佐(Pennzoil)石油公司的CEO休·莱德克(Hugh Liedtke)在纽约的华尔多夫大厦(Waldorf Towers)会面。我想把犹他国际出售给他。他考虑了一会儿,但认为犹他不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场受到大肆炒作的与德士古(Texaco)的激烈收购战中把盖帝石油公司(Getty Oil)收到麾下。

  我与其他潜在的美国买主联系,却没有一家公司对这笔交易感兴趣。

  天无绝人之路,我的副董事长约翰·柏林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发现,犹他国际最理想的战略购买者应该是断山专营公司(Broken Hill Proprietary, BHP),这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触,BHP初步表示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组,小组成员包括他自己、弗兰克·多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科,保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略,保罗负责直接谈判。

  由于交易本身的规模以及地理上的原因,与BHP的谈判相当麻烦,持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山,它的资产却遍布全世界,而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样,谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作,双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。

  我们真有些欣喜若狂了,犹他是个大摊子,我们的要价又高,想收购它的买主并不多。这宗交易是个大手笔,非常符合我们的战略目标,对BHP来说也同样具有非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会,等待它的最后批准。

  在此次例会前的星期四晚上,公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约的帕克·雷恩酒店(Park Lane Hotel),我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是上一年开始组织这种社交聚会的,它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划使这次晚会的每一个人都兴致勃勃。然而,大约晚上11点钟的时候,我注意到一位员工陪同约翰·柏林盖姆急匆匆地离开了舞厅。一个半小时以后约翰面无表情地回来了,我能看得出他的身子有点不稳—不过仍旧很酷。

  当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边,把坏消息向我做了报告。

  “杰克,”他说道,“交易取消了。保罗给我打了电话,他说BHP刚刚跟他通了话,他们的董事会不同意,他们的财务状况不允许。”

  我沮丧极了,我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的道路上,出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在,乐队还在演奏,我的脸上则一片麻木。卡罗琳和我一直等到晚会结束,然后我们才回到华尔多夫的套房休息。和我们一起住在套房里的还有赛·卡斯卡特和他的妻子考琪(Corky)。

  赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上,他陪我讨论出售计划的种种其他备选方案,一直谈到凌晨3点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了错误,我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极,可怜的赛就这么听我喋喋不休地聊到深夜。

  第二天上午,柏林盖姆和我把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然,他们很失望,但他们仍旧鼓励我不要灰心,回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚上,当我回到酒店自己的房间时,我看到在床上摆放着一个玩具熊,这家伙吮着自己的拇指,样子很可爱。熊是赛的妻子当天上午出去买的,赛还在熊身上别了一个纸条,上面写着:“不要让这件事把你击倒,你会找到解决办法的。”

  担任CEO已经有21个月,我真有点开始怀疑自己了,我不敢确信就职时的演说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心,他在后来的日子里向我提供了无数次有力的帮助,这张纸条只是其中的第一次。当然,像赛这样的人不止一个。从我接手工作的第一天起,董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支持,不仅是这一次需要,在未来的任何时刻我都需要。

  圣诞节过后,柏林盖姆-多伊尔-弗雷斯科小组继续开始工作。为了适应BHP的财务能力,他们把犹他国际的业务进行了拆分,包括把美国石油天然气生产企业莱德石油(Ladd Petroleum)从犹他的资产中拆出来。这样一来,BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前,BHP把拆分后的犹他下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全部办妥所需要的政府批准手续。6年以后,也就是1990年,我们把犹他国际的最后一块资产—即莱德石油—以5.15亿美元的价格出售了。

  空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意,甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一些骚动,而对犹他的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只有很短的一段时间,它从来没有真正成为GE的一个组成部分。

  不过,下一个步骤—也就是对GE家用电器业务的出售—却困难得多。

  我曾经有将近6年的时间监管过我们的家用电器业务,我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖,它可以使削土豆皮变得非常容易。

  他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。

  这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场,市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低,零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。

  我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来,出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能考虑出来的结论,将它卖掉之后我们不会失去任何东西,而且我们还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布莱克-戴科(Black & Decker, B&D)公司显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度,他们觉得这项业务对他们很合适。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强,而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域,并把目标锁定在家用电器行业。

  1983年11月,我接到了皮特·彼得森(Pete Petersen)的一个电话。他是一位投资银行家,也是B&D公司的一名董事,我们以前见过几面。

  “你是不是准备把你们的家用电器业务卖掉?”彼得森问道。

  “你这是个什么问题?”我说。

  我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏,直到彼得森说明他是代表B&D公司的董事长兼CEO拉里·法尔利(Larry Farley)来与我通话。

  “那好,如果你是认真的,”我说道,“我可以为你做些什么呢?”

  “这样,在一到五之间,一代表你永远不会卖,二代表你要卖个大价钱,三代表你准备按公平价格出售,你选择哪一个?”皮特问道。

  “我的大家用电器业务差不多介于一和二之间,”我回答说,“我的小家用电器业务是三。”

  “好,这正是我们感兴趣的。”皮特说道。

  两天后,11月18日,皮特、拉里和我坐在了位于列克星敦(Lexington)大街570号的GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单,我对大部分问题作了回答。然后皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。

  “3亿美元,一分都不能少,而且这项业务的总经理鲍勃·莱特不能随着这笔交易过去。”

  鲍勃是从考克斯有线电视公司的职位被我诱招回GE总部的,这一次我安排他负责家用电器业务,我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃,告诉他我跟莱特的谈话内容。我说:“不要担心,很快我就会交给你一项更好的工作。”

  没多久,拉里和皮特就给了我们回音,他们同意继续往下深谈。尽管我们很细心谨慎,这项谈判中的交易还是透露了出去,在公司内部引起了争论。GE的传统人士认为,在那些家用电器上打上GE的标识为公司带来了很大的好处。我们对此迅速作了一番调查研究,结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗当然不错,但这对公司并没有什么价值。另一方面,在当时以至现在,那些大型的家用电器在消费者心目中一直占有很高的地位。

  谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任,双方都希望交易能够达成。每次谈判中发生争议,我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来说很重要,后来我们有过多次合作。皮特与我第一次电话联系之后没几个星期,我们就把家用电器的业务出售给了他们。

  出售家用电器的谈判的轻松掩盖住了GE内部掀起的轩然大波。公司很多传统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去,大家对此理都没理;但是卖掉只有3亿美元的家用电器业务—虽然这块业务的技术含量低,不过是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务—却引发一场令人难以置信的抗议。我平生第一次收到来自员工的愤怒信件。

  如果当时有电子邮件的话,估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话:“不做电熨斗和烤箱,我们还是GE吗?”或者:“你究竟是个什么人?如果你连这种事情都做得出来,你还有什么事不敢干!”

  从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。

  接下来还有更多更多的噪音,可以说多极了。

  1981年4月1日,就像一个在最后时刻赶上了班车的人,我终于得到了这份工作。

  走到今天这么高的位置,自己多年来的经验不可谓不多,然而我似乎并不是如我自己所装做的那样自信。在别人看来,我踌躇满志,信心十足。那些认识我的人都把我描绘成一个胸有成竹、自信、有决断力、行动迅速、意志坚强的人。不过,我在心里对自己的很多方面都缺乏信心。每当我不得不站立在人们面前的时候,我总要与自己口吃的毛病作一番艰苦的斗争。我烦躁不安地梳理着头发以掩饰自己日渐光秃的脑壳。有些人会问我身高多少,这时候我总要使自己相信我不是5英尺8英寸(1.73米,译者注),而是比这个实际身高高上那么一英寸半。

  我虽然接受了这项工作,但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。当时政府对经济领域的介入比以往任何时候都更加广泛,然而我却几乎从不与华盛顿的人来往。我与新闻媒体打交道的经验也很少。我参加的惟一一次新闻发布会是和雷吉在一起,在会上GE宣布我将担任下一届董事长,那天我是照着事先写好的稿子念了一遍。我与跟踪研究GE的华尔街分析家的会晤只有简短的一两次。我们的50多万大小股东根本不知道杰克·韦尔奇是谁,也不清楚他是否有能力进入美国最令人敬佩的企业家的行列。

  但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”,不过它确实是一种文化。

  我知道它必须改变。

  这个公司有很多优势。它是个总资产250亿美元的大公司,年利润额为15亿美元,拥有404,000名雇员。它的资产负债表状况极佳,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面:从烤面包机到发电厂,几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法,但我却希望这个公司更像一艘快艇,迅速而又灵活,能够在风口浪尖之上及时转向。

  我希望GE的运转能够更像它旗下的塑料企业—我就来自这家企业,它是由充满自信的企业精英人士组成的,他们每天都是面对着活生生的现实进行决策。在GE,每一个创记录的事件都会引发一番庆祝活动,这些庆祝活动使公司生活变得有趣。然而,除了几个明显的例外,有趣并不是这个时代的准则。

  我很清楚,即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说,保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速,必须清除公司中存在的官僚主义积弊。

  实际的情况是,到了1980年底,如同美国的很多企业一样,GE内部拥有太多的管理层级,它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由25,000多名经理管理着,平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中,从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔,头衔名称各式各样,如:“公司财务管理副总裁”,“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。

  GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁,但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。(今天GE的规模比当时扩大了6倍,但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少,现在他们平均每人直接负责15项工作,而不是原来的7项。在大多数情况下,从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。)

  破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。

  我们研发方面的负责人是阿尔特·布埃切(Art Bueche),他担任这个职务两个月后被我们换掉了。他打算交给我一些卡片,上面写好了在即将召开的由GE各部门头头参加的公司计划会议上要提的问题。计划会议每年7月份都要召开,会议的主要内容就是那些厚厚的计划书,计划书里罗列着对销售、利润、资本支出的详细预测,以及其他无数的有关未来5年发展的数字。这些计划书可是维持GE官僚体制生命的血液。实际上,一些在费尔菲尔德的GE员工还很乐意给这些计划书评分排序,他们甚至对计划书的封面评分。这实在是个很要命的问题。

  我浏览着阿尔特递给我的卡片,吃惊地发现公司的活页便笺上满是“这下我可逮住你了”的问题。

  “见鬼,我到底应该对此做些什么?”

  “我总是向公司的高级管理人员提出这些问题,这可以让他们向实际执行的人们作些表示,说明他们已经研究过这些计划书了。”他回答道。

  “阿尔特,这太荒唐了,”我说,“这些会议本应该是自发性的交流。我希望自己在会议上是头一次看到这些材料,然后对这些信息作出反应。计划书是用来保证对话继续下去的。”

  我最不愿意看到的就是弄出一系列比较困难的技术问题,其实只是想得到一些认可。假如我连应该由自己提的问题都提不出来,那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢?公司职员没把心放在该放的地方—现在却忙于向上司们“买好”。

  在公司总部,只知道翻看活页文件夹的,决不只是主管人员,或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候,总部的官员都要往自己下属人员的脑子里填充各种问题。

  我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中,我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说,这些会议的价值不在于这些书面材料,而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处,了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的身体语言,需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。

  GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天,我们都要到路易斯维尔参加一个家用电器展评会。一大帮设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向我们这些来自费尔菲尔德的领导询问对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型有什么意见。

  我从不知道这些模型中曾有多少被实际生产出来并摆上销售柜台,但我的确知道,这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过了的,因为它们在几年前的展会上就开始展出了。我还知道,来自费尔菲尔德的这帮人(包括我自己)所提的那些意见根本就不会有什么参考价值。这种例行公事的展评对于每一个人来说都是纯粹的浪费时间。

  我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种领导层扮演“检查和批准”角色的做法必须抛弃。

  在我上任的第一个夏季计划会议之后,我就开始着手在我的领导班子里面创造出新的工作氛围。我想,让每一个人都离开自己原来的岗位而去别的地方待几天,应该是打破坚冰的一个好办法。在我早先的经历中,我们总是想办法在一流的高尔夫球场上往商业事务里混入一定的高尔夫球—比如希尔顿海德(Hilton Head)的港湾之城俱乐部(Harbor Town)以及霍姆斯泰德(Homestead)的瀑布(Cascades)高尔夫球场。

  那时我刚刚成为“月桂山谷”(Laurel Valley)的会员,这是一家非常不错的高尔夫球俱乐部,恰好位于匹兹堡郊外。因此,在1981年秋天,我邀请了大约14个高层管理人员到月桂山谷来静养两天。这些人包括所有职能部门的负责人和7个事业部的总裁。这是我第一次真正试图在公司高层组建一个专业团队,这个团队后来被我们称为CEC,即公司高级管理委员会(Corporate Executive Council)。

  在这14个高层管理人员中,由至少7个或者8个支持者组成一个核心,我们新的改革策略就由这个核心来确定。雷吉很有眼光,他挑选了约翰·柏林盖姆和埃德·胡德做副董事长。他们两个人都非常支持我,即使有时他们本人对公司变革的步伐也会有所保留,但决不会破坏我的工作努力。

  事实上,他们这些人集合在一起,为我提供了一种缓冲的力量。拉里·博西迪是我在乒乓球台旁边发现的一个非常能干的家伙,他在1981年来到费尔菲尔德担任一个事业部的负责人,已经成为该企业的灵魂人物。我和他都非常痛恨官僚主义。我还得到了我的两位高级伙伴的大力支持,他们分别是首席财政官汤姆·索尔森和人力资源部总裁特德·勒维诺。

  汤姆是一名来自匹兹菲尔德的老熟人,几年前他被雷吉提拔到费尔菲尔德出任GE的CFO。他很清楚我们想让他做什么。尽管他喜欢给我挑错,但我依旧喜欢他的坦率和机敏。勒维诺则是沟通GE公司老员工和新员工之间的桥梁,他的支持对于我初期采取的很多措施都具有举足轻重的影响。

  我心里清楚,即使这14个公司最高管理成员不是每一个人都支持我,我也会有足够的支持力量启动改革。抵达月桂山谷的第一天上午,我在会议室里摆满了空空的黑板架,急切地想了解每个人的想法。我在人群前面站起身子,开始询问他们如何看待公司的“数一数二”战略,询问在哪些方面他们喜欢或者不喜欢GE,以及有什么事情我们应该迅速改变。我们花了一些时间来讨论刚刚结束的计划会议,讨论如何来改进这些会议。创造一个促使大家开诚布公进行谈话的氛围并不容易,只有那些与我平时工作接触比较多的人愿意自由发言,大部分人都不想出头。

  一个上午过去了,我们的谈话只有一半人参与。

  高高兴兴地打了一下午高尔夫,晚餐时的几杯小酌也轻松愉快,这使得大家紧张的心理松弛了一下,然而在此之后参与谈话的人们却只是稍微多了一点。第二天的情况和第一天差不多。看来我有点操之过急了,他们中的很多人还不清楚自己处在什么状态,也不知道现在自己在做些什么。两天休假静养的目的没有达到,关于公司的改革问题我们没有达成任何共识。

  我想我们需要一场革命。显然,依靠目前这支团队是无法完成这一使命的。

  GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的,在那个时代,命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境,我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学:表面上他们表示赞同,也表现得很愉快,然而在自己的内心中却充满了不信任,甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式:当面的时候笑脸相迎,背后却总要千方百计找你的“不是”。

  组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此,我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级,它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

  早先我有一次到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察,视察结束时我是在锅炉车间,在那里遇到了一大帮公司员工,他们同许多与我一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意叙旧的谈话中,我偶然地知道,仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级!我简直不敢相信这一点。这样来发现管理层级的问题,真是很好笑。一有机会我就引用这个例子。

  另一个影响比较大的类比是,我把公司比喻成一幢楼房。在我看来,楼层好比组织的层级,房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果,就必须将这些楼层和墙壁拆除,以便创造一个开放的空间,在这个空间当中,各种各样的想法都可以自由流动,而不受任何等级或职能的限制。

  在1970和1980年代,大公司的管理层级太多—穿了太多的毛衣,有太多的楼层和墙壁。从当时GE的资本拨款审批程序中,我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响。我开始担任CEO的时候,几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5,000万美元的主机一类的东西,人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上,必须经我签字才能实施。有那么几次,在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了,我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么价值?

  我废除了这项程序,从那以来已经至少18年没有对任何一份批准拨款的申请进行签字。像我一样,企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权,他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。每年年初,公司汇总统计全年所需的资本支出,然后我们把这些资金进行分配,从5,000万美元到几亿美元不等。各个部门和下属机构拥有这些资金并决定资金的使用权限。只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作,这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候,他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。

  在那些日子里,我到处投掷手榴弹,力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。1981年秋天,在爱尔梵协会(Elfun Society)的年会上我就扔了这么一枚炸弹(Elfun是Electrical Funds的缩写,其成员可向该会的共同基金投资)。爱尔梵协会是GE公司内部的一个管理人员俱乐部,是白领阶层的一个关系网络团体。在当时,成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。

  我对爱尔梵协会的所作所为没什么好感,我认为它是GE公司内部“阳奉阴违”传统的集大成者。

  爱尔梵协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团体,这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。我仍然记得在自己工作生涯的早期向他们交会费并参加了几次此类晚宴的情景。如果一个主管本地某项业务的公司副总裁要出席晚宴的话,整个宴会大厅就会人满为患,热闹非凡;每个人都想捞取点资本,露露脸。但是,如果来演讲的人对他们这些会员的升迁并不具有什么实质性的影响的话,爱尔梵协会想让屋子坐满就有点麻烦了。

  1981年秋天,作为新一任的CEO,我被邀请在该协会领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚会,新官上任,照例都是要讲一些套近乎的场面话。我来到了康涅狄格州西港的长滩乡村俱乐部(Longshore Country Club),这里早已聚集了来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员。晚餐过后,我起身发表演讲。一个与会者对那次令人不快的经典演讲记忆犹新。

  “非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上,我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实,并希望你们对此作一番深思。这个事实就是,我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”

  我把爱尔梵协会描绘成一个只知道追寻往日情怀的机构。我告诉他们,我从来都无法确定他们最近的活动是什么。

  “我看不出你们现在做的这些事情有什么价值,”我说。“你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过,我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色,这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义,由你们自己决定。”

  我结束演讲的时候,底下是一片目瞪口呆的沉默。为了缓和气氛,我在大厅里来回穿梭,频频举杯,不停地忙了一个小时。不过,每个人都没什么心情跟我干杯。

  第二天上午,我的一位高级助手弗兰克·多伊尔(Frank Doyle)像往常一样参加了爱尔梵协会的工作聚会,不过,这一次他是带着任务去的。他必须把我前一天晚上讲话的要点再强调一遍。弗兰克就像走进了回声激荡的山谷,大家议论纷纷,他们说自己的感觉就如同被火车碾过一般。像我前一天晚上所做的那样,弗兰克鼓动会员们进行勇敢的变革。

  一个月以后,爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默(Cal Neithamer)给我打电话说希望能面谈一次。凯尔是我们在宾夕法尼亚州伊利城(Erie)的运输业务部门的一名工程师,我邀请他来费尔菲尔德与我共进午餐。凯尔随身带了些图表,不过更重要的是,他带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想,而且对此非常兴奋。凯尔的设想是把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。当时里根总统正鼓励人们多做些义务服务,以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白。

  我的上帝!凯尔的远见卓识太让我激动了!我永远也忘不了那次午餐。尽管凯尔几年前就已经退休,我还是每年都要和他联系,听听他的意见。他和他的继任者做了一件多么了不起的工作!今天,包括已经退休的员工在内,爱尔梵协会已经拥有42,000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区,我们都会看到会员们为社区做贡献的身影。他们为高中的学生义务提供辅导,取得了非常好的效果。

  艾肯高级中学(Aiken High School)是辛辛那提市的一所内城学校。在过去的10年间,通过GE志愿者的义务辅导,学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。类似的志愿活动在每一所GE主要社区的学校得到广泛开展,如阿尔伯克基(Albuquerque)、克利夫兰(Cleveland)、达勒姆(Durham)、伊利、休斯敦、里士满(Richmond)、斯克内克塔迪、雅加达、班加罗尔(Bangalore)以及布达佩斯。

  爱尔梵协会提供的义务服务很多,从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机,什么都做。现在,协会的大门向GE的所有员工敞开,不管你是工厂的一名普通工人还是公司的高级管理人员,你都可以加入到协会中来。会员资格只取决于你自己是否想义务为他人做点事情。20年后的今天,这个当初差点就被我打入冷宫的组织,如今已经成为GE最优秀事物的组成部分。我热爱这个协会,热爱里面的人员,热爱它所秉持的价值观以及它所做的一切。

  爱尔梵协会脱胎换骨般的自我更新成为一个具有重要意义的象征性事件。这正是我苦苦寻觅的东西。

  我所力图改变的事情并不只是局限在公司总部。一个眼界真正开阔的人自然要把目光投放到办公室以外很远很远的地方。1981年的大部分时间我都用来带着一个团队回顾探讨公司的业务发展,就像10年来我一直做的那样。我对整个GE公司的三分之一有很好的把握,但我想更多地了解公司的其余部分。

  我很快就发现,我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么,与我在公司其他业务部门看到的情况相比,简直是小巫见大巫。业务规模越大,员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师,有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。

  工作的激情难以寻觅。斯克内克塔迪是我们动力涡轮业务的基地,那里的情形尤其令人沮丧。GE最初的主要业务是照明,后来照明业务的位置被动力涡轮取代,在很长的一段时间里,动力涡轮都是GE公司的旗舰业务。涡轮公司的技术先进,它的气动涡轮机是全世界都羡慕和嫉妒的对象。它拥有20亿美元的年销售额和26,000名雇员,其中20,000多在斯克内克塔迪工作。涡轮公司的地位非常重要,而且它的“表现”也非常重要,尽管它的净收入只有6,100万美元。

  动力涡轮公司代表了那些必须要改变的情形,需要改变的不是技术和产品,而是人们的态度。有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳,是自己人生事业的顶点,而不是把它看做一个全新的机遇。他们有一种观点,认为用户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是用户的“幸运”。企业经营本身的长期性,加上产品的生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计,这一切都掩盖了缺乏活力、激情和进步缓慢的毛病。

  我没想到,经过这些实地考察,我偶然发现一个相对较小而且困难重重的部门成为解决问题的终南捷径。我们的核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是GE公司在1960年代上马的三大风险项目之一,其他两个项目是计算机和飞机引擎。我们的引擎业务日益发展壮大,但计算机业务被出售掉了,核电业务在当时看来充满了“希望”。

  在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此之多的波折。仅仅在两年前,即1979年,宾夕法尼亚州三里岛(Three Mile Island)的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们在核电方面的投资计划重新评估。颇具讽刺意味的是,GE的这项曾经前途无量的业务会成为我“面对现实”信念的最理想的实践者。

  工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优秀最聪明的精英。1950和1960年代从研究生院毕业以后,他们就把自己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他们是那一代人中的比尔·盖茨(Bill Gates),他们期待着能用自己的智慧改变我们的生活和工作方式,改变这个世界。

  1981年春天,我参观了这个身家几十亿美元的业务部门。在我两天的巡查中,他们的领导班子向我展示了一个颇为乐观的计划,预计每年能得到三份核反应堆的新订单。他们在1970年代早期的销售记录确实是非常之好,平均每年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的影响当回事。

  他们对现实的反应令人感到荒唐,他们在过去的两年里已经连一份新订单都接不到了,而且1980年还出现了1,300万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利,但核反应堆业务本身的亏损却是2,700万美元。

  我听了一会儿,就硬生生地打断了他们的陈述。

  “各位,你们不要指望一年能得到三份订单,”我说道。“以我看来,在美国,哪怕是一份订单你们也不会得到了。”

  他们震惊了,开始与我争辩,言语之间也不再是那么委婉:“杰克,你确实不了解这个行业。”

  他们说的或许是对的,但我更信任自己双眼的洞察力。我也许应该庆幸自己没有把一生投入到这个行业。我尊重并喜爱他们的那股热情,尽管这种热情被误导了。

  他们的争辩中充满了大量的感情,但没有包含事实。我要求他们根据连一份来自美国的核反应堆订单也收不到的设想重新制定计划。

  “如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务,公司业务如何支持下去?你们考虑一下,拿出一个方案来。”我说。

  当时,GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管理人员以及政府的监管者来说,核电站的安全都是最优先考虑的问题。我们有责任也有机会使这些反应堆能继续保留下来并安全运转。

  显然,我们的探讨没能如他们所愿。我给他们的梦想浇了一大桶冷水。临近会议结束的时候,他们开始无奈地搬出另一个理由。

  “如果我们在计划里不考虑订单,你就会窒息员工的士气,当再有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”

  这不是我第一次,也不是最后一次,听到绝望的公司领导团队使用这个理由。他们的逻辑和我在困难时期经常听到的另一个说法是一样的:“肉已经让你砍光了,你现在正在砍骨头,再砍下去,公司就要让你给彻底毁了。”

  两个说法都站不住脚,这都不是什么理由。管理中总是有那么一种倾向,对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。免不了的是,一次又一次,随着市场形势的恶化,经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。

  如果有利的时代机遇再次降临,我总是会看到企业的管理团队能够迅速动员起来并对新的形势加以充分利用。

  幸运的是,在这个房间里的所有GE领导人中,核电业务部门的总负责人罗伊·比顿(Roy Beaton)博士是最现实的。他有些犹豫地接受了我交给他的任务。我离开圣何塞的时候,也不知自己究竟有没有得到什么成果。那个夏天,我和圣何塞的领导团队又有过几次更加激烈的交锋,他们请求将反应堆的订单改为一份或者两份来取代原来的三份。我毫不退让,坚决要求订单数是零,必须按照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计划。

  到1981年秋天,这个团队—总负责人现在是沃伦·布鲁格曼(Warren Bruggeman),他接替已经退休的比顿—终于制定出了新的计划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的2,410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉,把力量集中到对先进反应堆的研究上,以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服务业务开展得非常成功,这预示着服务部门在GE未来的发展中将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功,整个核能部门的净收入从1981年的1,400万美元增加到1982年的7,800万美元,1983年则增长到1.16亿美元。

  在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里,他们只接到了4份订单,全都是订购技术上更先进的反应堆,而且没有一份是来自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务,每年都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到了落实,并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。

  我在担任CEO的最初日子里遇到不少令人激动的事情,这个成功的故事就是其中之一。这个故事和经济学没什么关系,更多地与我所追求的那种公司“感觉”有关。实际上,那些参与核能业务部门重组的员工并不是“典型的杰克·韦尔奇类型”的人,他们并不年轻,不引人注目,也不喜欢与人对抗。他们并不把官僚主义看做敌人。他们只是在GE追名逐利的人,是公司的主流。

  我终于抓住了这样一个机会,从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄,这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息:为了在新的GE公司中获得成功,你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相,什么个性,你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点,就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响,特别是在那段时间里,有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对,不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。

  在担任CEO的开头几年里,我到处引用核能部门的这个故事,一遍又一遍,极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单—但事实上决非如此。恰恰相反,我发现,让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势,实在是一件很不容易的事情。

  “不要欺骗你自己,事情本来就是这个样子。”我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。

  在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延,引导人们得出十分荒谬的结论。无论是1970年代的家用电器,1980年代的核能发电,还是世纪之交的dot.com(网络公司,译者注),让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。

  在我成为CEO的时候,我继承了GE很多伟大的东西,但直面现实却不是这个公司的强项。它的“阳奉阴违”的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运,核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器,我可以向人们清楚地展示我所希望的GE“感觉起来”究竟是个什么样子。

  只要有机会,我就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里,我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。

  渐渐地,人们开始听得进去了。

2005年07月27日

  1977年12月的一个早晨,我驾车经过费尔菲尔德的GE总部前门的安全警卫,驶向蜿蜒的车道。那时所有的树木都光秃秃的,地上覆盖着积雪。我转入混凝土地下车库,将车子停在一个空车位上,走进电梯,来到西侧建筑的三楼。经过宽阔的走廊,我来到在拐角上一间有玻璃幕墙的办公室,这是距雷吉·琼斯董事长最远的一间。

  这个地方非常安静和正规—既冰冷又不友善。我没有秘书和职员,但有三个经理人,他们曾经服务于和我竞争雷吉职位的主要对手之一。我还不认识在费尔菲尔德总部工作的成百上千个人。鲁本·加托夫曾说服我留在GE,自己却在两年以前(1975年下半年)离开了它。

  那里仅有两张友好而熟悉的面孔:查理·里德,匹兹菲尔德工厂爆炸时曾大力支持过我的执行官,现在在匹兹菲尔德任公司的首席技术专家;迈克·艾伦(Mike Allen),前麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的顾问,我是在做塑料业务的年月里第一次遇见他的,他来总部做战略计划工作。这两个人都离我的办公室很远,并且冗务缠身。

  真正使我感到孤独的是,我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者。赫姆·韦斯是GE的副董事长之一,一年以前死于癌症。他曾是我与公司高层之间惟一真正的联系。赫姆给我的最后的支持是在董事会董事7月份的高尔夫比赛上,他陪我一起走过了三个洞。六个星期后,1976年9月,他在纽约医院去世。后来我发现,他在最后的日子里曾让雷吉留意我,因为我是个“能成大事的人”。

  我真孤单。别提什么“海阔凭鱼跃”了。我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。当然,我在这儿曾多次出风头。即使在那时,一天快结束时,在呈交一份商业报告或索要建筑一座新工厂的资金后,我仍将很高兴回到匹兹菲尔德。

  当然,这次情况不同。这回是长驻了。

  过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤,与五个亲密朋友一起工作。与雇用的人成为朋友,并与他们的家人来往交际,我可能破坏了公司的规矩。

  但是,我们完成了工作,我们喜欢工作。我们感到我们是一个“家庭”,而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的四个月里,我在斯坦福麦瑞特过着居无定所的生活,这增加了我的“在别处”的感觉,直到卡罗琳和四个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面。它让我可以一头扎进我的新工作中。

  迁到费尔菲尔德使我提升得很快,进入新设的管理层。我是五个部门执行官之一,我们五个人,加上两个公司高级官员—GE的首席财政官阿尔·威(Al Way)和公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克(Bob Frederick)—都被公开确定为竞争雷吉职位的候选人。

  其他四个部门的首脑是:约翰·柏林盖姆(John Burlingame),一个掌握着GE国际业务的物理学家;埃德·胡德(Ed Hood),掌管科技产品和服务部门的工程师;斯坦·戈尔特(Stan Gault),一个在电器业务中经验丰富的人,掌管着工业部门;以及汤姆·范德史莱斯(Tom Vanderslice),原为富尔布赖特(Fulbright)学者,掌管能源系统。

  韦尔奇绘制的GE高层领导序列图

  雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中,来检验我们运作自己并不熟悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务,这是惟一一个由雷吉于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的生意,占公司整个销售额的20%。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用电器和音响产品、电视机、收音机和电视台,还有GE信贷公司。

  这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人,但对我却有问题。我的新顶头上司、副董事长“戴夫”沃尔特·当斯(Walter“Dave”Dance)倾向于竞争中的另一个候选人斯坦·戈尔特,他长期以来受到当斯的保护,像当斯一样,实际上他将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。

  当斯对戈尔特的支持是显而易见的。他当然给予他的各种选择以全力支持,但这让我的日子很难过。这是我在GE的17年时间里第一次没有上司支持我。戈尔特在此前一年里曾经掌握我的部门,也完全于事无补。所以我在这里走的每一步看起来都像是对他或当斯的事后批评。

  另一个副董事长杰克·派克(Jack Packer)在这场竞争中也有他倾向的人。我并不在其中。派克是通用电气飞机引擎业的先驱之一,他一直支持这项事业以及其中的人。他倾向于他的两个直接工作汇报者:柏林盖姆和胡德。这使得汤姆·范德史莱斯和我像两个多余的人。

  给我带来希望的是,两个副董事长当斯和派克相互之间的关系以及他们和雷吉的关系并不好,这就是雷吉没有选择他们的首要原因。雷吉曾和两个副董事长竞争他前任董事长的位置。他们不是坏人—但他们没有得到雷吉的职位,非常失望。

  在商业中,没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、任何一个层面发生,而且往往比我们以为的发生得更频繁。直到我来为当斯工作之前,这种事还从未发生在我身上。我有了这段经历还能幸存,只是因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。

  假如这是一项“永恒”的任务,我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来等待它。对我来说,它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它,而且不用太长时间我就会知道自己能否得到它。

  从第一天起,继任的过程就充满了浓厚的政治味。你可以感受到大楼里每天的紧张气氛。五个部门领导都聚集在费尔菲尔德两座高楼组成的建筑群西边的那一幢楼里。我们每个人都有一间办公室、一间会议室和几个做辅助工作的职员。我们无论什么时候来到,最后都会在公司餐厅别别扭扭地吃午餐。我们使劲咀嚼着三明治,对自己说的话总是非常谨慎。

  这真是糟透了。

  这里成了我逃离政治斗争的避难所。幸运的是,为了做好这份工作,我需要尽可能少在费尔菲尔德逗留。我身后的团队既能干又灵活。我的人力资源部经理大卫·奥斯莱特(David Orselet)对我们的人才有着敏锐的嗅觉,同时还是一个人人信赖的人—这一点对于人力资源部的人来说可谓无价的品质。

  我当时并不知道这一点,但大卫在最后的选举中对我的支持是非常重要的。迪克·史雷格尔(Dick Schlegel),一个温和而机智的财务人员,同样也对我很支持。

  迪克帮助我找到了后来在我的事业中扮演关键角色的两个人:来自GE信贷公司的丹尼斯·戴默曼(Dennis Dammerman),以及在电器公司待了很多年的财务分析专家鲍勃·尼尔森(Bob Nelson)。

  丹尼斯在艾奥瓦州大芒德(Grand Mound)的一个农场里长大。他还是个孩子的时候,曾被拎起来倒进粗麻布袋子,这样他可以夯实从家里的羊身上新剪下来的羊毛。青少年时期,他开始为另一家电器公司工作,在他父亲的公司—戴默曼电子公司(Dammerman Electric)—做一名电气工程师的学徒。这家公司的口号是:“一切都与电相关。”

  1967年毕业于迪比克大学(University of Dubuque)后,丹尼斯到伊利诺伊州的布卢明顿(Bloomington)去拜访一位朋友,而GE的一家电子部件厂正好在那里。他走近工厂的门卫询问有没有工作。很幸运,他被带到经理那儿,并被雇用负责GE财政管理项目的工作。他才华横溢,吃苦耐劳,是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强,乐于接受任何艰巨的任务。

  鲍勃·尼尔森是个知识分子,毕业于卡尔顿大学(Carleton College),是个政治历史迷,具有令人难以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究与人文科学的硕士学位后,开始为取得美国研究的博士学位而学习。他于1966年加入GE的财务管理项目,开始走上从商之路。

  丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财政导师,我事事依靠他们正确的判断,直到我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财政官、GE金融服务集团的CEO和公司的副董事长。鲍勃成为财务分析的副总裁。

  另外,我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布雷克(Norm Blake)做我的商业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家,我在塑料部门时曾跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁,并于1984年离开公司,成为海勒国际公司(Heller International)的董事长。

  我追求起这份新工作来,正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从匹兹菲尔德起飞,去了解新的业务和人。我们一般在早上7点30分开始一次总结,然后花上数个小时的时间层层分析。我们很少在晚上8、9点钟以前结束。然后,我们会一起出去吃晚饭,回顾一天的会议,评估每项业务里的人才。

  因为缺少上司的支持,我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的事就在于电器业务里方向的变换会被认为是对我的前任当斯和戈尔特的反击。他们掌管电器业务已超过10年之久。这么多年来,它是GE最心爱的业务。当斯和戈尔特计划大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔(Louisville)的电器区。他们开始修建在马里兰州哥伦比亚东部的东电器区,并商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。

  他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于战后时代的经济繁荣,这个时期,上升的中产阶级用新的电器来装修他们的厨房。这项业务的持续发展是毫无疑问的。然而,真正的问题在于,这种发展究竟应当有多快,以及我们如何应对我们在国内和全球的主要竞争者。我的新同事尼斯·戴默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务,他们反驳了传统的观念。

  通过观察,我们认为增长将会放慢速度。这个巨大的扩张计划需要重新评估。公平地说,我认为当斯和戈尔特将得到同一个结论。比扩张更重要的是我们在路易斯维尔的地位。我们必须提高它。当销售和利润都不错时,生产率却在持续下降。

  许多年以来,总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔,一些经济学家、策划人和财政金融人士是这项业务的忠实听众与支持者,他们不愿承认战后的繁荣日子已经迅速发生了变化。他们并不孤立。他们主张扩张的观点得到美国产业界的广泛认同。

  在路易斯维尔,电器部门的领导们离开我们的制造与工程中心,来到5公里开外一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这有着象征性意义的象牙塔内,而所有的“实干家”回到电器区,制作白色的电器盒子。

  通过我们小组的分析,我有了充足的理由,于是我找到当斯,建议他缩减他多年经营的业务。我准备好了当斯会反驳我,但他没有。不过,我认为他将我的建议看成了我容易冲动的更好的证明。最后他同意了我的意见。

  我们很快着手,让我们的规模更小型化,撤销了修建新电器区的计划,使路易斯维尔的业务更具有竞争力。

  解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根(Dick Donegan)这样一个盟友,他是当斯和戈尔特任命的,掌管电器业务。他制定了新计划,并有勇气去实践它们—不去管自己以前的关系。虽然电器区痛苦的改变依然不能解决所有成本问题,但它们的确使我们具有了更强的竞争力,并增加了我们的利润率,让我们得以继续前进。

  在电器业务方面,相似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47,000人的企业在今天只需要不到一半的人,大约19,800多个合同工与钟点工。这种规模缩减是糟糕的,正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在困难的商业条件下,这种变化从未停止过。我简直数不清我在1980年代初被问到过多少次:“现在结束了吗?”

  不幸的是,它从未结束过。

  许多战后经济发达时的产品成为了日用品,是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业,从福特汽车的“菲尔科”(Philco)和通用汽车的“弗瑞吉戴尔”(Frigidaire)到威斯汀豪斯(Westinghouse)。GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来,我们不得不将更多的产品在美国以外制造。今天电冰箱的价格已从1980年的平均1,000至1,200美元降到了700至800美元。

  这种残酷竞争的惟一好处是使亚洲的竞争者直至今天都很难进入到美国的市场中来。电器行业的经验不同于美国的汽车工业,后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外的竞争。

  我于1977年被提升为事业部执行官后,手中的业务很多,但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。就像塑料业务,它不同于主流;就像塑料业务,我感到它充满了增长的潜力。

  没有人注意GE信贷公司。它就像制造业公司中的一个孤儿。我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的,在大萧条时期,通过向顾客提供信用帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具的销售,因为大部分经销商也销售这些。但这是我们前20年所做的一切,从1930年代至1950年代。

  然后我们扩展范围,为履带牵引机的结构设备提供经费,我们称它为“黄烙铁”。直到1960年代末,我们才开始出租其他的设备。到了1970年代末,GE信贷公司开始变得多样化,不过规模依然很小。那时,我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。

  在那个年代,我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词。我称之为“小老百姓的财务”,而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它,这样我才能和金融业中的人熟悉起来。

  我心里明白,与我所知道的工业业务相比,这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研究开发、修建工厂和日复一日的打造金属上。你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明和具有创造力的人,然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座“金矿”一样。

  开发智能比机械性地做出产品要简单得多。每个雇员的利润在财务/制造比上最为明显。拥有不到7,000人的雇员,GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6,700万美元。与此形成鲜明对比的是,电器业有47,000余名雇员,却只有1亿美元的净利润。

  我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的—但对于1977年的我来说,这却是一个远见卓识。毕竟,我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。

  GE信贷公司在1970年代末期做得并不坏。其利润和交易每年都在增长。考虑到它广阔的机会,我并不认为它增长得很快。1978年春天,在我同信贷公司领导的最初几次接触中,他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员—针对他们业务上的底细刨根问底。“假设我们是在高中时代,”我说,“让我从最基本的学起。”

  在一个令人难忘的时刻,我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语,因此我不得不打断他问:“你认为‘任意性(Facultative)’的保险和‘合约性(Treaty)’的保险有什么区别?”在一阵冗长的回答之后,我还是没有能理解,他最后被激怒了:“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西!”

  不用说,他待不长了。

  这件保险轶事决非一件孤立的小事,它是意料之中的。GE信贷靠如今的这帮人就能获得如此之高的利润,我想知道,如果这里全是一流的人才,它的潜力会有多大?

  但事实上,我们并不像想像的那样,能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦戈(John Stanger)是个精明的操盘手。他是这个体制的产物,根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子,而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。

  在1978年春的C类人力资源总结会上,我向所有的GE信贷经理发出挑战。第一天过得十分艰苦。会后,我们邀请所有人到斯坦福德(Stamford)的一家俱乐部去,希望在社交的气氛里更好地感受一下他们。但总的来说,大多数人都不比白天表现得更好。

  约翰·斯坦戈聪明过人,我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人,就会兴旺起来。在接下来的几年里,GE信贷的领导班子成员换了一大半,很多新来的同事来自GE的其他部门,而且很多都来自基层。他们确实带来了很大的不同。

  GE信贷里有这么一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子,这些特点使他有点鹤立鸡群。他掌管贸易和企业财政部门。他的名字叫拉里·博西迪。我第一次遇上他时,心里纳闷,这个家伙到底是从哪儿来的?

  我是在信贷公司于1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识的他。我们在会场外一张乒乓球台上同场竞技。我们在当时的球赛中就好像在进行生死大战,努力使球不出边界,并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈,双方都专注于这只白色的小球,直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话,提醒我不要误了飞机。然而我并不想离开,因为我已经被这个充满生命活力和竞争能力的家伙所感染了。

  赛后,我没有让他走,他给我留下的最深的印象就是他敏捷的反应和尖锐的观察力,这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时,拉里却投下了一枚炸弹:他想离开公司,去孤星水泥公司(Lone Star Cement)。同几年前的我一样,他也开始受不了公司里的官僚习气了。

  我要求他继续逗留一段时日。

  “你到底为什么要去这家水泥公司?”

  “这个地方简直要把我逼疯了!”他这样回答道。

  “给我一个机会,”我说,“你正是我们需要的人。这里会发生改变的。”

  博西迪最后留了下来。一年以后,也就是1978年,在雷吉的支持下,我提升他为GE信贷的CEO,他和约翰·斯坦戈一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董事长之后,拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德,三年以后,他成为了我的一个副董事长。在接下来的7年里,他一直是我最重要的伙伴,后来他开创了自己的公司—联合信号(Allied Signal),成为CEO。

  拉里在GE资产的最初角色可圈可点,1977年公司基础还不雄厚,他利用不超过7,000人的员工,创造了6,700万美元的利润,GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年,GE资产的89,000名员工创造了52亿美元的利润,这些都不得不归功于我们不可思议的领导者继任程序。

  并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利,在接下来的董事长之位的竞争中,我为了扩大我们在广播电视领域的知名度,同我的发展部主管诺姆·布雷克一起,考虑收购考克斯有线通讯和广播系统(Cox Communications)的计划。

  1978年春天,我向董事会提出了我的建议,自信这次收购对GE的发展将会大有帮助。我们已经有了一些电视台,GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。但公司早在1970年代就基于受管制的考虑,决定退出有线电视业务领域,对此诺姆和我均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景,而且坚冰即将打破,转折就要到来。雷吉也同意这个观点。

  在接下来的14个月中,我们试图从联邦通讯委员会(FCC)得到所有必要的支持,这时有线电视开始风靡。我想先在考克斯起步,因此我将鲍勃·莱特从塑料公司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务,以期我们能最后得到考克斯的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹,因此我想他的杰出才能和法律专业背景会使他尽快地扩展有线电视业务,而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随着时间的推移,FCC的批文迟迟没有下来,考克斯家族开始提价。现在对我而言,事情其实很清楚,考克斯后悔当时和我们签约。

  考克斯有一个聪明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议,倒不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意作出卖与不卖决定的合同。协议允许考克斯随时退出,或许我该让他们退出,然而我却不能。

  我不得不分出很大精力,说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好买卖。现在,每次我和诺姆与考克斯公司的人见面,他们的要价都会不断飙升。我们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我们,而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没成交,本已政治化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。

  为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途—我们非常想达成这个协议。诺姆和我花费了大量的时间,痛苦地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想放弃。诺姆和我曾经在塑料部共事,我们两家人的关系也很近。在接下来的十来天里,我们不停地争论,无论是在办公室还是在彼此的家中。经历了真挚的自我反省,我最终决定我们不得不走开。

  1979年夏天,我告诉了雷吉我的决定,他表示同意,但要求我在圣路易斯下一轮的董事会全体会议上就此事作全面的解释。现在我不仅必须向雷吉袒露自己的灵魂,还要面对公司所有的董事。下一次董事会会议是一年一度的高尔夫球赛,高级管理人员和董事会成员都要参加。这样我就必须进去收回我一年多以来一直吹捧的错话,那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形,但我将以最好的面孔去面对这个异常艰难的局面。

  在一次清晨的董事会上,我解释了我为什么要放弃协议。董事们问了很多问题,包括:“为什么不跟进上涨的价格?”在同考克斯谈判代表接触的六个星期时间里,我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让的合作,但是我拿不出证据来。一味地追价对GE来说十分不利。

  我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议,并认识到这其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想。但有些积极的信息在我同三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞,一位董事会成员、恩斯特及威尼公司(Ernst & Whinney)的前任总裁迪克·贝克(Dick Baker)以其惯有的幽默同我开起了玩笑:“希望你不要因为今天的窘迫而影响到这一杆。”

  这时我的7号铁头球杆一不小心从手中滑了出去。我叫道:“犯规!”两位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号,因为这是我第一次看到这么一群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话,他们是不会这样拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力,同时也欣赏我敢于放弃的勇气。

  在所有这些变化的背景下,最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中,每个人都想出头。我们拼命工作,尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司当斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极回应。而且我不知道雷吉的立场。在我的心底,我始终觉得他同我站在一起,但我从来都没有把握。

  这是一场赛马,但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉,没有人知道谁领先谁落后。而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们是在比赛中处于什么位置。

  总部的流言蜚语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威,他的财政主管,作为CFO他每天都同雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业

  务—犹他国际(Utah International)的收购,并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时,当斯对戈尔特—他正在运营工业部门—的支持以及帕克对柏林盖姆和胡德的支持从未动摇过。

  尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任,但要命的是,我仍然对此疑心重重。这些不确定因素导致我开始考虑在比赛中途离开GE公司。往常,同GE的所有人一样,我一直被猎头公司追踪着。但这一次,由于身陷不自信的漩涡之中,我积极地回应了猎头公司“海德里克奋斗”(Heidrick & Struggles)的加里·罗彻(Gerry Roche)的电话,想得到联合化学公司(Allied Chemical)的CEO职位。

  现在回想起来,我是在进行试探,其实我当时并不想离开GE,我只不过是不敢肯定自己在竞争中的位置。确切地说,这是一种不自信而致的自欺欺人。

  当时,我对继任程序了解得很少。我根本不知道,1974年末最初的19个候选人名单拟出时(那时我仍在匹兹菲尔德),上面没有我的名字。我不知道1975年,名单上只剩下10个名字,仍然没有我的名字。我还不知道,人力资源部执行官罗伊·约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的:“尽管过去在经营上有所成就,但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”

  这其实很好解释,约翰逊认为我太年轻和莽撞,最要命的是,我好像并没把GE作为一生惟一的标识贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与传统于不顾。但和约翰逊的保守不同,其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他认为,我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来,我是个“大有发展”的人,天生是个更重要工作的胜任者。

  幸运终于降临,1976年,特德·勒维诺(Ted LeVino)接替约翰逊成为公司主管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上,他将最初的名单合并给雷吉,而这个问题也成为其日常事务的核心,列入了重要的议事日程。在人事上,GE开始了大动作,特德挑战和他职位相等的“老家伙”,开始推行能人统治。雷吉开始依靠特德进行宣传。

  1979年1月底,雷吉请我来到他的办公室,然后关上门,同我开始了第一次著名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白,这次面试的目的是挑选接班人,而他的对象是所有的候选人。上一任董事长弗雷德·波克也是通过类似的方式选出了雷吉。

  “杰克,假设只有我同你在GE的商务飞机上,但不幸的是,它要坠毁了。你认为,谁应该是下一任GE董事长?”

  大多数候选人,包括我,凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵,但雷吉礼貌地解释说这不可能—因为,我俩都在飞机上。

  我坚持认为我能逃出那场劫难。

  “不是这样,不是这样。”他打断了我,“我同你都不幸蒙难。那么,谁应该成为董事长?”

  我开始绕起了圈子,力图作出回答。我告诉他,我对自己是最合适人选是如此地充满信心,以至于我实在提供不出另外的选择。

  “等等,”他再一次打断我,“你完蛋了,谁应该得到这个职位?”

  我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德有思想,特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手,汤姆强硬而且有决断力,他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门,同我一样,他缺少来自两位副董事长的支持。

  接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见,并要求我把他们的优点和不足分别列出来,这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找出谁应该同谁在一起工作,这很好理解,他不想让不和的主副关系在他的下一任身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见,当然,还包括那两位副董事长的意见,尽管他们不在候选人之列。

  雷吉将9个高层领导的意见汇总,没有人将最高职位给我。其中7人选择了斯坦·戈尔特,另外两人选择了埃德·胡德。

  另一次,是6月的一天,雷吉又将我叫到了他的办公室。

  “还记得我们有关飞机的谈话吗?”他说。

  “当然,你杀了我。”我回答说。

  雷吉大笑起来。“那好,这次,我们又到了一起,在一架商用飞机上,然后,飞机坠毁。”

  “不会再来一次吧。”我抱怨道。

  “杰克,这次轮到我死了,但你还活着,那么这回谁是GE的下一任董事长?”

  “这样好一些。是我。”我不加犹豫地回答道。

  雷吉问起我将怎样组织领导班子,我告诉他在所有的候选人中,我最希望与埃德·胡德和柏林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选。我还提到柏林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。

  “那么,如果你做了董事长,你认为公司今后最大的挑战是什么?”

  我确切地告诉了雷吉我的真实想法,而且我相信每一个候选人都会这样做。雷吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委员会当时由联邦百货公司(Federated Department Stores)的董事长拉尔夫·拉撒路(Ralph Lazarus)主持。显然,当雷吉汇总所有关于三人最高层组合的问题答案时,我的处境好多了。当然,这时斯坦·戈尔特仍然获得了最多的7票,而埃德·胡德和我各为6票。

  在这些谈话中,雷吉一如既往地保持着没有表情的面孔。他从不给我们以任何暗示:我们究竟答得好不好。有的时候,他看上去高不可攀。至少在我看来,他没有显露出任何的偏见或偏好。由于我们表面上的许多不同,我根本拿不准他最终会选择我。他表现得好像一个英国政治家,而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。

  至少在表面上,他好像站在我的对立面上。

  然而很少有人,包括我在内,知道雷吉的外表和内心不完全一致。

  他被描绘成一个彬彬有礼的政治家。他被描述为三届总统及其内阁的顾问,一名记者说他像一个“勤劳的教堂执事”。他的确是这样一个人。但是,很多人都忽略了一点,那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人,有着工人阶级的出身,并且奋斗自强。关于雷吉,可以借用鲍勃·霍普的台词作最恰当的表述:“我是英国人。但我太穷了,做不了不列颠人。”

  雷吉成长于特伦特河畔斯托克(Stoke-on-Trent)的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长,而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8岁半那年,穿着英国男校制服的雷吉终于到了美国,然后全家迁到新泽西的特伦顿(Trenton)郊外。在那里,他迅速改掉了自己的口音,学校里的很多同学都将聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶点橡胶公司(Acme Rubber Manufacturing Co.)找到了工作。他的母亲是个计件工,负责为梅森食瓶的盖子分类拣选橡胶垫圈并码放整齐。他的父亲成了一个电工的助手。

  在学校里,雷吉成绩优秀,通过做家教和在图书馆打工,他在宾夕法尼亚大学的沃尔顿分校完成了学业。1939年毕业后,他来到GE,并接连得到提升。雷吉在审计部门工作了8年,这使他几乎走遍了公司中所有的工厂。在1968年成为首席财政官之前,他先后担任过几个部门的经理。此后又过了四年,他成了GE的董事长。

  雷吉和我显然有着很多的差异。但是,我们也有很多潜藏的共通之处,这些很少有人知道。首先,我们都是出身底层,凭借勤奋走到了今天的位置上。同我一样,他也是独生子,我们的父母也非常地相似。我们在惟一工作过的公司的成功突出了公司的能人统治。

  其次,我们都偏好数字和分析。我们都喜欢做准备工作,而且对那些不这样做的人不太能容忍。这么多年来,很多不知情的人想不通,为何雷吉选中了我这样一个与他迥异的人,他们不会知道,其实,我们还有如此之多的相通之处。

  其实直到我写出这本书,我也不知道我们还有如此之多的相似之处。有关这一点,外人就更不清楚了。

  这场角逐的第一个分水岭终于在1979年8月初到来了,此时距我初次来到费尔菲尔德正好18个月。8月2日,星期四的晚上,雷吉在纽约州拉伊(Rye)的盲溪乡村俱乐部(Blind Brook Country Club)召开了一次董事会会议,会后,雷吉告诉他的两位副总裁:他决定将候选人名单缩减到三人:我、柏林盖姆和胡德。

  剩下来的候选人面临两条出路:要么保留目前的工作,要么走人。他说他决定在第二天早晨的董事会会议上征求意见—提名我们三人作为公司的副董事长,而杰克·派克和当斯在年底之前不得不退休。

  第二天早上,杰克·派克和当斯在董事会会议上都发表了对雷吉提名我为第三候选人的反对意见。在董事中至少有一位强权人物表示了对斯坦·戈尔特的支持。由于阿尔·威的财务经验很受一些人的青睐,所以在会上至少有三人先后表示了对其的支持。然而,董事会最终倾向于雷吉的方案,包括杰克·派克和当斯,他们让了步,使得提名获得一致通过。

  为了自己的荣誉,沮丧万分的杰克·派克把我叫进他的办公室。“我希望你是从我而不是其他人那里知道这一切—我并不支持你,同时,我并不认为你是今后掌管GE的合适人选。我不希望看到你将这个公司推向衰亡。”我很钦佩他的直率和勇气,但是,我丝毫不敢苟同他对我的评价。

  多年以来,我一直不知道,其实雷吉在当时已经作了决定—让我做GE下一任CEO。但是有几个董事青睐另外几位候选人,所以雷吉将我们三人同时推为副董事长,这样做也是期望通过一段时间的观察以改变其他董事对我的看法。

  在接下来的几个月里,斯坦·戈尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·派克和当斯先后离开了GE。而在随后的两年中,柏林盖德、埃德·胡德和我直接向雷吉汇报工作。以前那种政治化的阴霾已不复存在,雷吉通过他那著名的“飞机面试”,得出了一个准确的结论:我们三人将和衷共济。是的,我们的确做到了。

  到了最后见分晓的时候了,雷吉要求我们作为副董事长、董事和公司代表,每人各自写出一份详细的自我鉴定书。他还要求我们写下各自的成长历程,以及我们将如何面临雷吉提出的“乘务员”的考验—这就是公司应该奉献给社会的东西。

  此时我仍然担心一个很关键的问题,雷吉和董事会可能因为我的年纪把我筛下去。我太年轻了,是三个人中最年轻的,才44岁,柏林盖德已经58岁,埃德·胡德也有50岁了。我想在自我鉴定书中作出一个保证,如果我当选的话,我不会连任多于10年的。年轻意味着我如果当选,就会在这个至高无上的位置上待上过长的时间,当时我的想法是通过承诺来打消董事会对年龄的顾虑,并表示我不会在这个位置上待得过久。

  我将这些忧虑告诉我的一位密友“洛菲”安东尼·洛弗里斯科(Anthony“Lofie”LoFrisco),他认为我简直是疯了。他是纽约的一位律师,是我来费尔菲尔德后在银春乡村俱乐部(Silver Spring Country Club)结识的朋友。在一个星期天的下午,在我新迦南(New Canaan)的寓所的游泳池旁,我们为这个“任期年限”展开了一场激烈的辩论,他坚持认为我会为我的承诺付出代价。

  “你应该知道,一旦你坐上了董事长的位置,你就不会离开,他们惟一能让你走人的办法,就是用煤渣砖将你的办公室砌成坟墓。”

  “拉倒吧!你这个疯子。”我说。

  拉里·博西迪和他的一家当时都在,而拉里也站在洛弗里斯科的一边。最后,我只得妥协。(在其后10年中,洛菲无数次提醒我:在我成功入主GE这个问题上,他居功至伟。)

  我后来发现,我对年龄的担忧并不是多余的,但问题也并非那么严重,两个董事当着雷吉的面表示了他们的看法:他们认为即使雷吉要任命我,也应该有个过渡。这个过渡就是先把董事长的职位交给柏林盖德,然后再给我。雷吉随即否决了这种意见,他明确地告诉董事会的所有人,如果韦尔奇得不到董事长的职位,那么,他必定会走人!

  他说得对。

  我花了大量时间起草了一份长达8页的自我鉴定,交给了雷吉,并在上面标明:“这也许比我们俩需要了解和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来,那份鉴定书过于严肃和正式了。但是,这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所作出的努力。在其后20年时间里,我一直在坚持贯彻其中的很多思想。

  在这里面,我首先谈及很多同事抨击我的关键问题:我的不成熟和不敏感。我是这样为自己辩护的:我在GE这20年来的全部经验,加上我个人的成长历程,将足够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的需要。

  针对我过分苛求的天性,我是这样写的:“当我要求我的部下高质量完成工作的时候,我首先提醒自己,要同时为有前途的员工提供无数‘竞相提高’的机会,并尽可能创造一种和谐的氛围,以吸引那些有才干、有抱负的人。”

  我用一段简短的语言总结我对领导艺术的看法:“同我工作的人必须勤奋地工作,同时从中得到很多的乐趣,尽管刚开始时做不到,但到最后,我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功,从而增强自尊和自信。”

  对于考克斯收购战,我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现,华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心,尽管它的成交额是数亿美元,而且它是非常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大,以至于一笔交易的影响显得无足轻重。

  “这只能使我更加清楚地认识到,企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道,“我们的规模决定了这是惟一一种选择。要想完全实现这一策略,就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当时我还不知道,我这些基本原则后来证明是多么地正确。

  最后,对于自己今后的工作,我着重强调:“今天,雷吉先生,我们三个人同你仍存在很大的距离。但我相信,凭我的智力、阅历、纪律性和最重要的领导力,我会赶上你。通用电气就是我的职业生涯,而且年复一年,我觉得它对于我愈来愈重要。能否完成我的使命,我将留待后人去评说,重要的是,我珍惜这个机会。”

  我在推销“跑道”—我的发展能力,这也是我在用人时所看重的东西。我总是把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要。更多情况下,它赋予了工作以无尽的热情,并帮助人们更好地去实现自己。

  在1980年夏天的投票选举中,我处于很有利的位置。我在人力资源部的一个好朋友戴夫·奥斯莱特能直接从特德·勒维诺处获得一些花絮。尽管戴夫直接向特德汇报,并且效忠于他,但他还是抵挡不住我这样一位好朋友对相关信息的不断追问。

  我还记得在我家的一次聚会上,我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁,追问他对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权,谢天谢地,戴夫永远不会告诉我我在竞争中领先了,但他还是很无奈地用很多方式暗示我,其实我是最后的胜者。

  1980年9月,董事会的一个成员打电话来,向我发出一个不同寻常的邀请,此事给了我这样一个信息:我可能领先了。埃德·利特尔菲尔德(Ed Littlefield)1970年代末将犹他国际出售给GE,因而成为一个重要股东,他请我做他在加利福尼亚柏树针会员邀请赛(Cypress Point Member Guest Tournament)上的搭档。利特尔菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时,他实际上已经是GE的最大股东之一。我相信,如果不是雷吉的亲荐,他是不会邀请我的。

  这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛,并受到一次极大的款待。埃德想将我介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的第一天,我们跳过了几洞,开始打第6洞。第7洞的标准杆是3杆进洞,我走近球座,用4号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞,而这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆,让我得以顺利地结识所有人。

  利特尔菲尔德是能为我坦率直言的几位董事之一,他的支持帮了我很大的忙。他同赛·卡斯卡特(Si Cathcart)、G.G.米歇尔森(G. G. Michelson)、亨利·希尔曼(Henry Hillman)、沃尔特(当斯)、里斯顿(Wriston)和约翰·劳伦斯(John Lawrence)一样,是我的热心支持者。这6位董事中的5位在我接下来的工作中将扮演非常重要的角色。

  赛·卡斯卡特,伊利诺伊工具厂(Illinois Tool Works)的董事长,是一位非常容易相处的人。我第一次见到他就喜欢上了他。他非常通情达理,并对各种情形有着自己独特的洞察力。在我担任CEO的日子里,赛·卡斯卡特每年都给予我莫大的帮助,退休后甚至还答应我出任皮勃第的基德公司(Kidder)的老总,帮助它摆脱困境。

  这时我还对来自梅西公司(R.H.Macy&Co.)的董事会新成员G.G.产生了深刻的印象,但是要等到几年之后,我才开始逐渐认识到她聪敏、富于创造性的一面。她有着深刻的洞察力,对后来我在GE所作出的每项决定都发挥着重要的作用。亨利·希尔曼是个充满活力的企业家,也是个冒险者,一个我非常乐于与之交谈的人。他聪明、富有而且有趣,从不对自己过分苛求。同我一样,他讨厌浮夸,经常这样问道:“我们是不是跑得够快了?”约翰·劳伦斯已经在GE董事会待了23年,是一个波士顿的婆罗门和全球棉花贸易商,他搭乘我父亲曾经工作过的那种通勤车。他酷爱高尔夫球,经常在GE的赛事中与我来上一轮。我们在一起很开心。约翰也是雷吉的密友,并参与了选择的全过程。在我获任命之后,他随即光荣退休。

  作为花旗公司(Citicorp)的董事长,里斯顿是董事会上极具影响力的董事,并且是1970、1980年代美国数一数二的银行家。我同他第一次见面是在1979年的董事会迪斯尼世界之旅中。当时他极力想将丹尼斯·戴默曼(当时为GE总公司的副总裁兼财务总监)挖到花旗公司并委以重任。我当时走到他面前,同他开玩笑说,他虽然是GE的董事会成员,胳膊肘却朝外拐。

  我想他当时把我的“攻击”当成了一件乐事。其实我当时的那种直率,要么是自讨苦吃,要么就成就一段非凡的友谊。事后证明是后者。沃尔特是个强硬而聪明的人,同时有一种冷嘲式的幽默感。当他同一个他乐于交往的人在一起时,他是很富于支持力的。他从开始就一直支持我。

  这些人都是董事会上支持雷吉的董事,他们同意雷吉于1980年的12月15日走进我的办公室同我拥抱。那是一个严冬的星期一,雷吉告诉我我将得到董事长的位置,董事会在11月20日的晚餐会上一致通过了这项决定。雷吉给了董事会成员一个月的时间去认真考虑这项决定,可以提出任何问题。但在近一个月的时间里,没有人站出来表示异议。雷吉告诉我,董事会将在12月19日星期五的会议上正式选举我为董事长。他随后解释道,埃德·胡德和柏林盖德将留下作为我的副董事长,他本人将帮我度过三个月的过渡期,直到4月1日我正式就职。

  这一切全基于雷吉的勇气,结果将一个同“典型的GE执行官”完全背道而驰的人推上了董事长的位置。

  走到这个位置上来经历了艰苦的奋斗。尽管我现在得到了职位,但一些愚蠢的政治化的东西仍然存在。举个例子让你们感受一下政治味有多浓厚:保罗·弗雷斯科(Paolo Fresco,当时的副董事长)回想起来曾在费尔菲尔德的走廊里遭到我的一个狂热支持者(当时是柏林盖德的手下,却支持我)近乎身体上的冒犯。他称弗雷斯科为一头“蠢驴”,仅仅是因为他效忠于自己的上司。我得到任命后不久,保罗来到我这里。

  “杰克,”他用一种典型的意大利政客的语气说,“这是我的辞呈。你应该知道我支持柏林盖德,但我的候选人输了。”

  我告诉他我反对辞职。我并不在乎谁支持我谁不支持我。这个意大利出生的好交际的家伙是我所遇见的最全球化的人,最后也成了我最好的朋友之一。在使GE成为一个名副其实的跨国大公司的道路上,他作为公司的副董事长作出了极大的贡献。

  无论如何,这毕竟是一个值得庆祝的时刻。在任命决定后不久,《华尔街日报》这样评价GE的决定—“一个活跃分子的传奇故事”。为了使我结识更多的名流,雷吉筹划于2月24日为我在纽约的海尔姆斯雷宫(Helmsley Palace)召开一个大型聚会,正好抢在我4月1日正式就职之前。雷吉打算将我介绍给他的朋友们,并将他们之间的关系转到我的身上。这是一次盛会,云集了当时美国最富号召力的公司的首席执行官。

  这是一次盛大的聚会。我们还举行了舞会。所有人都很放松,而且几乎所有人都多喝了那么一点点,除了雷吉,他当时一直努力将我无一遗漏地介绍给在座的所有五六十位贵宾。他希望给我一个完美无缺的开端。然而当晚他请我讲几句话的时候,出于我的意料,他显然对我的言辞含混不清感到十分不满。

  第二天早上,他做的第一件事就是冲进我的办公室,我从未见到他如此愤怒。

  “我这辈子从来没有受到过这样的侮辱,”雷吉对我说,“你让我和客人们都感到十分难堪。”

  我感到震惊。我度过了一段美妙的时光,以为昨晚是一次很棒的聚会。在接下来的四个小时里,我心中打翻了五味瓶。我为我给雷吉带来的难堪而感到难过。我对他也感到非常气愤,因为我觉得他太拘谨了。我为自己感到遗憾,也许我没能给他们留下很好的印象。我不能相信我们的客人昨晚没有过得很愉快。他们不可能都在装假。我参加过的聚会太多了,分辨得出什么样的聚会是好聚会。

  然而,在中午时,情况变了。

  雷吉回到我的办公室。

  “我想跟你谈谈,”他说道,“你看,我在三个小时里接到了20多个电话—众口一辞,他们都认为这是他们十年来在纽约参加的最好的一次聚会。我很抱歉,我对你的态度太苛刻了。每一位客人都感觉很好,我听到的每一句话都是对你和这次聚会的溢美之词。他们很欣赏你。昨晚我误会了。”

  谢天谢地!我总算松了口气。我简直等不及要开始行动了。