当产品策划人员学会了如何从大SP的业务中抄袭流程和界面，便开始重复劳动的时候；当技术人员除了做接入，打补丁就只做做后台页面查询系统就完工的时候；当销售人员可以完全不懂业务只会跑群发、压客服的时候，我们都开始感觉赚钱原来如此简单。对，一个SP公司的员工状况如果这样了，这个公司离倒闭已经不远，我们换窝的机会也就快到了。

任何行业都这样，一旦出现变局，还依然按照习惯去走的人或者企业，就会被市场所淘汰。

这两年SP做短信，普遍属于劳力密集型。只看哪个业务火了，就赶紧去里面逛几圈，然后一步步记录下来，昨日重现。然后技术实施，群发。某同行曾说，其实SP运营核心的东西，就只在一两个人的头脑里。

当然，这里面也不乏想要创新一些，做好一些的。比如当年我们为新浪无线做了个爆笑西游记，原创的文字量就是万级别的条数，以此来垒高门槛。可是实际运营中，用户使用到的短信量，除了特别个别的爱好者，99.9%都在百条以下，另外那几万条短信，到底是为谁而写？后来按照用户的使用习惯和特点，我们把流程简单化，故事缩水，用户量反而上去。大家要的只是笑一笑，而不是笑足一个月。快乐也会疲劳。

同质化严重的简单产品，拼的就是营销了。所以很多SP1.0的组织，就普遍出现了上面所描述的那种状况。这种情况也许适合一个市场规则已经十年不变的成熟工厂，而SP市场，一天一个变化，几个月换一下运营商老总，缺乏学习的组织无法继续生存。

怎么办？产品人员开始寻找外部资源进行组合；BD人员开始做渠道管理－－不再是短信联盟那么简单的传销体系，而是线下的多种渠道组合；销售人员要理解业务，以关系型销售向咨询型销售进行转换；PR谋求品牌操作……就这么简单？说起来是简单，知道该任何做的人很多，能够狠下心实施的团队，还真少见。毕竟建立学习型组织，都很痛苦。现在的SP公司里，除了寥寥几个大SP（其实他们也不算纯SP）已经在这么做之外，多数的SP，陷于群发无法自拔。

群发，不恰当比喻，就像当年CCTV的标王，有用，但不能把生命都寄托在上面。

SP 2.0的变化，从组织开始，从每一个员工开始，否则一切都是空谈。

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