以前有3M，现在有GOOGLE，15%或者20%的自由工作时间成为精英主义者所津津乐道的制度。在我看来，这种制度，就是在原本对大多数人“只读”的组织开放了部分的“写”权限。

面对20%的自由工作时间（用来偷懒的人这里不需要叙述，他们不配拥有这20%的时间），更多的人干着自己专长却又非任务的事情，象一个开发游戏的程序员，突然自己鼓捣出一套文档管理系统。而另外一些人会尝试跨职能，如销售员创意设计了一种新型产品。严格来说，此刻这个组织的20%是可写的。

所谓只读，就是所有组织行为，都在决策层所规定的范围内进行；所谓可写，就是超越组织规定去做组织意料不到的事情。

一个超大型组织，大如国家，小至恐龙企业，其组织状态应该是相对可写的。相对小的组织，越小越是只读的。理论上，小组织应该把所有资源超额放在一个事情上，否则可能失去机会。大恐龙必须开放部分可写，否则僵化、官僚等标签必定满身都是。可事实是，大多数的小企业到处可写（不是故意的，而是因为混乱），而几乎全部的恐龙企业无不官僚。

因为管理是一门实践的动态学问，永远在过程中形成。创业组织一开始，几乎只有约法三章。可干什么，不可干什么，不存在一开始就完美无缺的指南。逐步长大的过程中，管理实践积累/修正成为一个个制度、规范乃至基本法。

但是，从任何角度看，所有的组织，都应该在不同程度上开放组织的可写属性。首先机会永远在未知之处，其次任务压力未必满负荷，再者创新是一种惊喜，最后是给每个人认识自己的机会。可写的组织最具备有集体主义精神，而组织出现英雄时，这个英雄形象越大，组织可写性越差。

小组织当然要避免混乱，主要在于方向感和共同价值观。但是组织权限应该开放更多，因为小，管理层对所有事情基本可控，甚至事必躬亲。发挥了可写组织的群策群力和创新等优点，也容易避免失控、偏离方向等弊病。而大企业，至少已经有3M和GOOGLE做出了不错的榜样，15-20%。

弹性办公时间、个性化办公场所、自由工作时间等等这些都表示了组织对内可写时的某些表现形态，但并非全部。

理想的可写组织有两种，一种是对外可写，如公共职能外包，HR、PR、法律、会计等职能的外包已经很普遍。各种佣军兵团的存在，使得对外可写组织的创造越发容易了。这种理想组织的内部，最底层就是总监助理，全部员工不超过50人，各自负责管理其职能的外包。现实中理想的超轻型组织难以成功，不仅仅和佣军兵团的职业化和稳定相关，更重要的是人类沟通的困难。磨合已久的团队，都经常会出现任务下达之后，结果匪夷所想，何况外包。

911之前杀掉拉登，这是个明确的任务，不会出现沟通困境。

袭击拉登，让他的左肩膀出现一处软组织挫伤。明确吗？不一定，这时已经出现无数的误解。

投资商，就是对外可写而且有成功可能的组织典型，他们提供资源，交待任务，然后等待结果。所以投资商要做的，不是考察商业计划，而是物色合适的佣军兵团。

另外一种是对内可写，组织提供资源和平台，所有项目，由每个员工自己组织和完成。应该说，这是任何真正想做事情的管理者所愿意看到的最佳组织模式。遗憾的是，没有一个组织能够真正拥有梦幻团队。于是控制、协调、监督等标签，纷纷在组织体系上打了N个只读的补丁。

不过，还是有很多事情可以做。首先是分辨人群，把真正能写组织的人找出来，把不能的剔除出去。这是最关键的，也是最难的。所以，要建立一个可写的组织，和制度无关，最本质的问题，就是这个组织所聚集的是什么样的人，有什么样的风气/文化/行为习惯。要把组织改革成可写，绝非一个短暂而轻松的过程，而是一场长期的抗战，和习惯对抗，和人性对抗，和既有利益对抗！

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