更好的天空 http://blog.donews.com/bettersky THE GAME OF LOVE,BUT I LOVE THIS GAME Sun, 08 Jul 2007 04:25:00 +0000 http://wordpress.org/?v=2.9.2 en hourly 1 故事中的人生道理 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/07/08/1184069.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/07/08/1184069.aspx#comments Sun, 08 Jul 2007 04:25:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/07/08/1184069.aspx
1、情况不同
一只小猪、一只绵羊和一头乳牛,被关在同一个畜栏里。有一次,牧人捉住小猪,牠大声号叫,猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌牠的号叫,便说:「他常常捉我们,我们并不大呼小叫。小猪听了回答道:「捉你们和捉我完全是两回事,他捉你们,只是要你们的毛和乳汁,但是捉住我,却是要我的命呢!」
立场不同、所处环境不同的人,很难了解对方的感受;因此对别人的失意、挫折、伤痛,不宜幸灾乐祸,而应要有关怀、了解的心情。

2、靠自己
小蜗牛问妈妈:为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢?
妈妈:因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所以要这个壳的保护!
小蜗牛:毛虫姊姊没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢?
妈妈:因为毛虫姊姊能变成蝴蝶,天空会保护她啊。
小蜗牛:可是蚯蚓弟弟也没骨头爬不快,也不会变成蝴蝶他什么不背这个又硬又重的

壳呢?
妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土,大地会保护他啊。
小蜗牛哭了起来:我们好可怜,]]>
作者:不详

1、情况不同
一只小猪、一只绵羊和一头乳牛,被关在同一个畜栏里。有一次,牧人捉住小猪,牠大声号叫,猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌牠的号叫,便说:「他常常捉我们,我们并不大呼小叫。小猪听了回答道:「捉你们和捉我完全是两回事,他捉你们,只是要你们的毛和乳汁,但是捉住我,却是要我的命呢!」
立场不同、所处环境不同的人,很难了解对方的感受;因此对别人的失意、挫折、伤痛,不宜幸灾乐祸,而应要有关怀、了解的心情。

2、靠自己
小蜗牛问妈妈:为什么我们从生下来,就要背负这个又硬又重的壳呢?
妈妈:因为我们的身体没有骨骼的支撑,只能爬,又爬不快。所以要这个壳的保护!
小蜗牛:毛虫姊姊没有骨头,也爬不快,为什么她却不用背这个又硬又重的壳呢?
妈妈:因为毛虫姊姊能变成蝴蝶,天空会保护她啊。
小蜗牛:可是蚯蚓弟弟也没骨头爬不快,也不会变成蝴蝶他什么不背这个又硬又重的

壳呢?
妈妈:因为蚯蚓弟弟会钻土,大地会保护他啊。
小蜗牛哭了起来:我们好可怜,天空不保护,大地也不保护。
蜗牛妈妈安慰他:「所以我们有壳啊!」我们不靠天,也不靠地,我们靠自己。

3、鲨鱼与鱼
曾有人做过实验,将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子,然后用强化玻璃隔开,最初,鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃,耐何这只是徒劳,它始终不能过到对面去,而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里,所以鲨鱼也没缺少猎物,只是它仍想到对面去,想尝试那美丽的滋味,每天仍是不断的冲撞那块玻璃,它试了每个角落,每次都是用尽全力,但每次也总是弄的伤痕累累,有好几次都浑身破裂出血,持续了好一些日子,每当玻璃一出现裂痕,实验人员马上加上一块更厚的玻璃。后来,鲨鱼不再冲撞那块玻璃了,对那些斑斓的热带鱼也不再在意,好像他们只是墙上会动的壁画,它开始等着每天固定会出现的鲫鱼,然后用他敏捷的本能进行狩猎,好像回到海中不可一世的凶狠霸气,但这一切只不过是假像罢了,实验到了最后的阶段,实验人员将玻璃取走,但鲨鱼却没有反应,每天仍是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无睹,甚至于当那些鲫鱼逃到那边去,他就立刻放弃追逐,说什么也不愿再过去,实验结束了,实验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。
可是失恋过的人都知道为什么,它怕痛。

4、神迹
英国一个偏僻的小镇,据传有一个特别灵验的水泉,常会出现神迹,可以医治各种疾病。有一天,一个拄着拐杖,少了一条腿的退伍军人,一跛一跛的走过镇上的马路,旁边的镇民带着同情的回吻说:「可怜的家伙,难道他要向上帝祈求再有一条腿吗?」这一句话被退伍的军人听到了,他转过身对他们说:「我不是要向上帝祈求有一条新的腿,而是要祈求祂帮助我,叫我没有一条腿后,也知道如何过日子。」
试想:学习为所失去的感恩,也接纳失去的事实,不管人生的得与失,总是要让自已的生命充满了亮丽与光彩,不再为过去掉泪,努力的活出自己的生命。

5、钓竿
有个老人在河边钓鱼,一个小孩走过去看他钓鱼,老人技巧纯熟,所以没多久就钓上了满篓的鱼,老人见小孩很可爱,要把整篓的鱼送给他,小孩摇摇头,老人惊异的问道:「你为何不要?」小孩回答:「我想要你手中的钓竿。」老人问:「你要钓竿做什么?」小孩说:「这篓鱼没多久就吃完了,要是我有钓竿,我就可以自己钓,一辈子也吃不完。」
我想你一定会说:好聪明的小孩。错了,他如果只要钓竿,那他一条鱼也吃不到。因为,他不懂钓鱼的技巧,光有鱼竿是没用的,因为钓鱼重要的不在<钓竿>,而在<钓技>有太多人认为自己拥有了人生道上的钓竿,再也无惧于路上的风雨,如此,难免会跌倒于泥泞地上。就如小孩看老人,以为只要有钓竿就有吃不完的鱼,像职员看老板,以为只要坐在办公室,就有滚进的财源。

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个人创业贷款有三种方式 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159310.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159310.aspx#comments Sun, 22 Apr 2007 15:16:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159310.aspx 个人创业贷款有三种方式

    创业贷款主要有以下三种选择方式,创业者可视情况选择适合自己的创业贷款。

个人创业贷款:
   
创业贷款是指具有一定生产经营能力或已经从事生产经营活动的个人,因创业或再创业提出资金需求申请,经银行认可有效担保后而发放的一种专项贷款。符合条件的借款人,根据个人的资源状况和偿还能力,最高可获得单笔50万元的贷款支持;对创业达一定规模或成为再就业明星的人员,还可提出更高额度的贷款申请。创业贷款的期限一般为1年,最长不超过3年。

商业抵押贷款:
   
目前,银行对外办理的许多个人贷款,只要抵押手续符合要求,银行就会不问贷款用途。需要创业的人,可以灵活地将个人消费贷款用于创业。抵押贷款金额一般不超过抵押物评估价的70%,贷款最高限额为30万元。如果创业需要购置沿街商业房,可以用拟购房子作抵押,向银行申请商用房贷款,贷款金额一般不超过拟购商业用房评估价值的60%,贷款期限最长不超过10年。

保证贷款:
    如果你没有存单、国债,也没有保单,但你的妻子或父母有一份稳定的收入,那么这也能成为绝好的信贷资源。当前银行对高收入阶层情有独钟,律师、医生、公务员、事业单位员工以及金融行业人员均被列为信用贷款的优待对象,这些行业的从业人员只需找一到两个同事担保,就可以在工行、建行等金融机构获得10万元左右的保证贷款。而且,这种贷款不用办理任何抵押、评估手续。如果你有这样的亲属,可以以他的名义办理贷款,在准备好各种材料的情况下,当天即能获得创业资金。

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熬夜怎样补救对身体伤害最小 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159304.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159304.aspx#comments Sun, 22 Apr 2007 15:04:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159304.aspx   熬夜也要有技巧,才能依然身体硬朗,否则,铁打的身体,也受不了如此的日夜操劳呢~因此,想要熬夜的您,千万记住:

  1:不要吃泡面来填饱肚子,以免火气太大,最好尽量以水果、土司、面包、清粥小菜来充饥。

  2:开始熬夜前,来一颗维他命b群营养丸,维他命b能够解除疲劳,增强人体免疫力。

  3:提神饮料,最好以绿茶为主,可以提神,又可以消除体内多余的自由基,让您神清气爽;但是肠不好的人,最好改喝枸杞子泡热水的茶,可以解压,还可以明目呢!

  4:熬夜前千万记得卸妆,或是先把脸洗干净,以免厚厚的粉层或油渍,在熬夜的煎熬下长满脸痘痘。

  5:熬夜之后,第二天中午时千万记得打个小盹。

  生理时钟,一般而言熬夜是不容易补救的,补救的原则还是建议您改回原来的睡眠时间,尤其是熬夜会使生理时钟发生问题,此时要改回原先的睡觉时间会较难,可建议您不论前一晚多晚睡,次日一定同一时间起床(如设定7点起床),白天想睡时不可卧床大睡,仅能趴着小睡如此便能逐渐将入睡时间提早。

  生理时钟说明

  00:00~01:00浅眠期多梦而敏感,身体不适者易在此时痛醒

  01:00~02:00排毒期此时肝脏为排除毒素而活动旺盛,应让身体进入睡眠状态,让肝脏得以完成代谢废物。

  02:00~03:00休眠期重症病人最易发病的时刻,常有患病者在此时死亡,熬夜最好勿超过这个时间。

  09:00~11:00精华期此时为注意力及记忆力最好,且工作与学习的最佳时段。

  12:00~13:00午休期最好静坐或闭目休息一下再进餐,正午不可饮酒,易醉又伤肝哦!

  14:00~15:00高峰期是分析力和创造力得以发挥淋漓的极致时段

  16:00~17:00低潮期体力耗弱的阶段,最好补充水果来解馋,避免因饥饿而贪食致肥胖

  17:00~18:00松散期此时血糖略增,嗅觉与味觉最敏感,不妨准备晚膳来提振精神。

  19:00~20:00暂憩期最好能在饭后30分钟去散个步或沐浴,放松一下,纾解一日的疲倦困顿。

  20:00~22:00夜修期此为晚上活动的巅峰时段,建议您善用此时进行商议,进修等需要思虑周密的活动。

  23:00~24:00夜眠期经过镇日忙碌,此时应该放松心情进入梦乡,千万别让身体过度负荷,那可得不偿失哦!

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如何与不喜欢的人打交道 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159299.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159299.aspx#comments Sun, 22 Apr 2007 14:54:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/04/22/1159299.aspx     很多人在生活中只愿与自己喜欢的人交往,而对于不喜欢的人,或嗤之以鼻,或敬而远之,总之不会主动去向人家示好,若是不喜欢的人同时又是有很大矛盾的人,就更会形同陌路,甚至横眉冷对。而这种做法对工作和事业的发展却非常不利。那么,如何与不喜欢的人打交道呢

    首先你要明白,是什么原因使你对某个人特别反感,为什么他同样的特点,别人就可以忍受。你可以细心体验一下,这个人的特点像谁?像你早年重要亲人中的谁?小时候你对这位亲人有怎样的感受,又会有怎样的关系互动模式?例如某公司的小张,总是和那个没多大本事却喜欢管这管那的主管领导搞不好关系,陷入了“冷战”。在咨询中笔者发现,他有一位懦弱而专制的父亲,从小深受父亲严厉管教和责罚之苦,他对父亲有着强烈的被压抑的愤怒,于是在成年之后他会不自觉地把对父亲的情绪和态度“转移”到具有类似特点的人物(领导)身上,领导成了他无意识发泄对父亲愤怒的一个“靶子”。

    心理学中有个小原理,你不接纳别人的某个特点,实际上是因为你自己的潜意识中就有类似的东西,因为不接纳自己,才会如此不接纳别人。小丽是个表面上很传统的女孩,最看不惯那些花枝招展处处勾引男士的女同事,在给她做精神分析的过程中,通过分析她的梦发现,她的内心其实是非常渴望得到更多异性的爱和关注,只是她一直深深压抑这个愿望而已。

    在领悟了这些原因之后,去和不喜欢的人打交道,心态就会放轻松些。另外人际关系的矛盾常常“一个巴掌拍不响”,相互间用冷漠和敌意对待对方,只会进一步把对方“推”到自己的对立面,而如果尝试以德报怨,以温和与友好来面对对方的“找茬儿”,你的对头就会逐渐感受到你的善意,坚冰就会逐渐融化,你们之间也就更容易建立一种遇到问题“对事不对人”的健康人际关系。

    这个问题我接触到了,我在努力改善

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一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/29/1146411.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/29/1146411.aspx#comments Thu, 29 Mar 2007 09:38:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/29/1146411.aspx  一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解

这是一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解

想首先问大家一个问题:你觉得中国人聪明还是美国人聪明?
我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢,为什么呢?
你们都考过T或G吧,他们经常会出这么一道题1/3+1/2=?
50%的人回答是2/5,这可是美国研究生入学考试的试题呀!
通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=?为什么?
他们怕太难了,先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD,对于美国人来说if…else…是逻辑,而if…if…else…就成了哲学,也是美国这么多哲学博士的原因:)
我们说美国人很愚蠢,那我们为什么还要学习他们呢?这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题:如果你刚买了一个豪华的房子,可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到,我爱北京天安门”,你该怎么做?
有的女孩子说暴打,呵呵,这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办?
他们会对孩子说:“你老人家真有绘画的天赋,简直就是毕加索的毕加索,你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱,用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见,您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的,所以我明天给你买一个画布,你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀!
于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

中国人很聪明,从大家就可以看出来,但中国人聪明做工作就有了聪明的做法,他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢,他们就象洗澡,会在面前挂一张纸,上面写着先洗头,再洗耳朵,再细脸,,,这样做事情就有了一定的流程,渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

项目管理分九个知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间,质量和成本管理构成了三角形
大家在纸上画一个三角形
在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)
任何一方的移动必定带动其他的变形,如果时间缩短,怎么样?就是我们常说的“献礼工程”,同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题,这个三角形中间是什么东东?
对,是范围管理,也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”

下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本,主要来自于所需资源的成本,自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间,就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;
为了节约项目成本(资源),可以减少项目范围或延长项目时间;
如果需求变化导致增加项目范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间,质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?
应该不少于75%的时间是用来沟通的,所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域,因为今天是入门的,哈哈

另外项目管理除了九个知识领域,还应该了解5个过程组
5个过程组就是:启动,计划,执行,控制,收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终,你们了解吗?
举个例子字来说
某人(比喻)好不容易找了个女朋友,为了增进进一步的距离,他想来个欧亚8日游,于是他把自己多年的积蓄——3万元,一次性投入。
但在旅游过程中,他的MM看上了另外一个帅哥,于是人财两空,说明什么问题?
说明他的项目启动的时候就出现了问题,没有很好的做市场调研,结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释,接单之后项目自然转入启动阶段
于是他刻苦的工作,终于又攒了3万,这次他不和美女旅游了,考虑到自己的费用,他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽,姑娘看的也很爽,看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向,于是又分手。说明什么问题?
对,没有进行有效的需求调查,也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧,于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》,可是以外有发生了——
进去后发现座位不在一起,等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了,这说明什么?
对,说明没有很好的执行,起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释,我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾,却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢?
某人同志吸取了所有的经验教训,终于领了结婚证,还应该干些什么呢?
对了,还应该把所有的经验教训总结一下,以书面的形式汇报给老妈,并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联:欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的,必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢,对,以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢,对,还需要我们的QA人员,也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条,不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱!
大公司一般有质量管理部门(QA),QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸,是老总接班人的有力争夺者:)
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档,文档重要吗?我们说在电信科技处的同志们说重要,为什么因为他们管这个,但对于我们呢?
大家拿起你身边的一只笔,告诉我他多长?
有的说10厘米,有的说10。0987厘米。
我们说他的估算很精确,但不准确!!
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米,然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算?
这说明文档是非常重要的,有的人认为文档是最无聊的,项目结束后做个总结不就是了吗。
错,文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段,简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是:立项、计划、执行、结束4大类;然后在每大类中,再根据任务或者团组分类管理,根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯,总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域,五大过程组,还有“项目管理三角形“,下面我们讲PMBOK。

PMBOK是项目管理圣经,也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南
它是美国项目管理协会(PMI)的核心指导出版物
但它象一本字典,往往你看到第三页会睡着:)
在此简单介绍美国项目管理协会(PMI)和国际项目管理协会(IPMA)
美国项目管理协会只有PMP一个证书,而IPMA有四级,你可以一毕业就可以考试,这个我们后面详细的讲。

下面讲几个名词,如果你掌握了,一和人讲项目管理你就抛出来,一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准(BASELINE)、项目干系人和关键路径

WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ,工作分解结构
WBS的定义还是很麻烦的,PM要召开团队进行讨论,向成员提供与项目相关的所有详细资料,并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式(BRAINING STORM)思考,制订工作产出和相应人员的职责,记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了,怎么来分解呢
无非是办酒席,拍结婚照,,等等,这个在论坛上曾有人做了详细的分解,大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要,而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询
因为WBS做好了,以后工作就有了参考物,你就知道在不同的阶段你应该干什么,完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的,主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作,为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同,WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

甘特图也叫横道图等,很多名称,我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用,它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度

对于基准,我象举个例子。
我们在没有结婚之前,你脚踩几只船?
我们说法律允许但道德不允许,但你可以脚踩N只船:)
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子,然后带了两个盖章的本本的时候,你还可以脚踩N只船吗?
我们说此时就不允许了,因为你过了一个基准线(BASELINE)
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办,也就是项目变更?
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间,成本,质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制,如果你要变更基准,必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时,要建立变更申请登记表和变更申请 表,并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面,该卖面子的时候还是要卖,尤其是当着对方领导的面,千万要 卖面子,但是也别卖的太干脆,不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求,评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

如果一个项目进行过程中,比如现在的点心的3G项目,你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序,但这个程序不在本项目范围之内,你要不要做?
对,我们说不能做,你可以重新起一个项目来做,但不能在这个项目里做,这样会是我们的项目成本超出,风险增加,而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因,我们说项目失败并不是项目进行不下去了,彻底破产,在PMI有明确的定义,凡是项目的成本超出预算,质量没有得到保证,时间超过预计等等都在失败的范围之内。

这个在华为做的很好,华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求,其他的功能我可以开发升级的版本,于是就在小数点后平明的增加数字,于是就是了V1,V1.1,V1.11….等版本
它从来不一下子满足你所有的需求,我们大家想想,谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下,我们说没有,我们大部分的需求是在打电话,发消息,打打游戏,对不对?
这点在项目管理中非常重要,请大家结合资料好好研究。

项目干系人是什么东东,谁给我举一个例子?
对,包括项目人员的老婆孩子,正确
我们说有的项目需要的时间很紧张,如果你的项目成功了,但项目的程序员们都成了光棍,那项目还是非常失败,至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题,其中还包括你的只能经理们,你的董事长,你的客户,等等,等等,有的说没用?
好,如果你的项目进展不下去,你该怎么办?
对,开会,把你的高层找一个坐到会议室,不用他说话,只让他暧昧的看着大家,大家一定会想,这个家伙一定和领导有关系,我们还是好好的做这个项目,下一个项目再给他使拌子吧:)
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识,包括什么是项目管理,项目管理包括什么?

你说项目管理有几个知识领域?
你说项目管理有几个过程组?
让我们想起了泡MM的例子是不是?
还有老母亲做QA的比喻
几天我们着重强调的是

项目是什么?人们常用“时间”,“资源(或缺乏资源)”,“某种工作努力”,“交付物或者产品”,“综合工程”,“缺乏凌驾其他班组的职权”,以及“预算”来给它下定义。实际上,项目是一种独特的工作努力,即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
首先给大家一个项目的定义,到底什么是项目?
根据PMPBOK的定义,项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。
这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制
项目有几个特征:1.临时性 2.独特性 3.一次性
下面大家告诉我下面哪个是项目:A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登
有人说是寻找拉登,大家说寻找拉登有明确的结束时间吗?
当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到,项目就结束是不是?
所以说我们今天不讨论哪个到底是项目,所有的问题都要放到具体的环境下,否则没有意义。

下面大家可以开始提问了。

什么是WBS呢?
WBS是工作分解结构,就象一张道路交通图,它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它,你可能就要迷路了。
怎样来做一个好的WBS呢?
有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。
做一个WBS需要注意一些什么问题呢?
? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析,设计,采购,施工……)
? 第一级应在项目进一步分解前完成
? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)
? 一个工作单元只与一个上层单元相关
? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和
? 一个工作单元由一个人负责
? 在整个WBS中使用同一种定义,在整个组织中亦然
? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划
什么是甘特图呢?
1.以图形或表格的形式显示活动。
2.现在是一种通用的显示进度的方法。
3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内

什么是风险呢?

首先问一个问题
你们说在一个项目中,初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大?
对,是开始的时候,因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。
那什么阶段的损失大呢?
对,在结束的时候,所以说两者是相反的/
所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小,风险发生的概率也就最高,但是这时候一旦预计的风险发生了,损失是最小的。
想想广州和深圳很多烂尾楼?损失会有多少???!!!!!

另外我们要明确几个定义:
1是确定性。具有明显的可能性,比如中国和韩国对抗赛,胜负是很明显的:)
2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。
3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的:) 

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一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/29/1146328.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/29/1146328.aspx#comments Thu, 29 Mar 2007 08:40:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/29/1146328.aspx  一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解

这是一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解

想首先问大家一个问题:你觉得中国人聪明还是美国人聪明?
我见过最好的回答是美籍华人。
我们说美国人很愚蠢,为什么呢?
你们都考过T或G吧,他们经常会出这么一道题1/3+1/2=?
50%的人回答是2/5,这可是美国研究生入学考试的试题呀!
通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=?为什么?
他们怕太难了,先给个容易的热身一下。
我在美国的时候见过很多的PHD,对于美国人来说if…else…是逻辑,而if…if…else…就成了哲学,也是美国这么多哲学博士的原因:)
我们说美国人很愚蠢,那我们为什么还要学习他们呢?这个问题稍候我们会回答。
再问一个问题:如果你刚买了一个豪华的房子,可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到,我爱北京天安门”,你该怎么做?
有的女孩子说暴打,呵呵,这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。
美国人怎么办?
他们会对孩子说:“你老人家真有绘画的天赋,简直就是毕加索的毕加索,你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱,用金钱来量化一定是效果明显。
但显而易见,您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的,所以我明天给你买一个画布,你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀!
于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

中国人很聪明,从大家就可以看出来,但中国人聪明做工作就有了聪明的做法,他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
而美国人如何来操作呢,他们就象洗澡,会在面前挂一张纸,上面写着先洗头,再洗耳朵,再细脸,,,这样做事情就有了一定的流程,渐渐的就形成了一套体系。
所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

项目管理分九个知识领域,分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
其中时间,质量和成本管理构成了三角形
大家在纸上画一个三角形
在各个边上标上时间、质量、成本(等边三角形)
任何一方的移动必定带动其他的变形,如果时间缩短,怎么样?就是我们常说的“献礼工程”,同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题,这个三角形中间是什么东东?
对,是范围管理,也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”

下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本,主要来自于所需资源的成本,自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
为了缩短项目时间,就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;
为了节约项目成本(资源),可以减少项目范围或延长项目时间;
如果需求变化导致增加项目范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间
通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间,质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的?
应该不少于75%的时间是用来沟通的,所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域,因为今天是入门的,哈哈

另外项目管理除了九个知识领域,还应该了解5个过程组
5个过程组就是:启动,计划,执行,控制,收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终,你们了解吗?
举个例子字来说
某人(比喻)好不容易找了个女朋友,为了增进进一步的距离,他想来个欧亚8日游,于是他把自己多年的积蓄——3万元,一次性投入。
但在旅游过程中,他的MM看上了另外一个帅哥,于是人财两空,说明什么问题?
说明他的项目启动的时候就出现了问题,没有很好的做市场调研,结果过程就没有办法控制。
根据PMI的解释,接单之后项目自然转入启动阶段
于是他刻苦的工作,终于又攒了3万,这次他不和美女旅游了,考虑到自己的费用,他请这个姑娘看了场电影。
于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽,姑娘看的也很爽,看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向,于是又分手。说明什么问题?
对,没有进行有效的需求调查,也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧,于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》,可是以外有发生了——
进去后发现座位不在一起,等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了,这说明什么?
对,说明没有很好的执行,起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释,我在这里强调的是收尾的重要性。
我们往往非常注重合同性收尾,却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢?
某人同志吸取了所有的经验教训,终于领了结婚证,还应该干些什么呢?
对了,还应该把所有的经验教训总结一下,以书面的形式汇报给老妈,并张贴于门后。
然后在中堂挂一幅对联:欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的,必须先参阅门后的恋爱指南。
这样能起到什么效果呢,对,以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
这个过程怎样来保证呢,对,还需要我们的QA人员,也就是他的妈妈负责质量控制。
家规一条,不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱!
大公司一般有质量管理部门(QA),QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸,是老总接班人的有力争夺者:)
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。

哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档,文档重要吗?我们说在电信科技处的同志们说重要,为什么因为他们管这个,但对于我们呢?
大家拿起你身边的一只笔,告诉我他多长?
有的说10厘米,有的说10。0987厘米。
我们说他的估算很精确,但不准确!!
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米,然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算?
这说明文档是非常重要的,有的人认为文档是最无聊的,项目结束后做个总结不就是了吗。
错,文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段,简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是:立项、计划、执行、结束4大类;然后在每大类中,再根据任务或者团组分类管理,根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯,总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。
以上我们讲了项目管理的九个知识领域,五大过程组,还有“项目管理三角形“,下面我们讲PMBOK。

PMBOK是项目管理圣经,也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南
它是美国项目管理协会(PMI)的核心指导出版物
但它象一本字典,往往你看到第三页会睡着:)
在此简单介绍美国项目管理协会(PMI)和国际项目管理协会(IPMA)
美国项目管理协会只有PMP一个证书,而IPMA有四级,你可以一毕业就可以考试,这个我们后面详细的讲。

下面讲几个名词,如果你掌握了,一和人讲项目管理你就抛出来,一定没有人敢小看你。
他们是WBS、甘特图、基准(BASELINE)、项目干系人和关键路径

WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ,工作分解结构
WBS的定义还是很麻烦的,PM要召开团队进行讨论,向成员提供与项目相关的所有详细资料,并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式(BRAINING STORM)思考,制订工作产出和相应人员的职责,记录每一个工作包的完成标准。
比如我们要结婚了,怎么来分解呢
无非是办酒席,拍结婚照,,等等,这个在论坛上曾有人做了详细的分解,大家都可以找到。
我们说为什么WBS重要,而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询
因为WBS做好了,以后工作就有了参考物,你就知道在不同的阶段你应该干什么,完成到什么进度。
其实WBS的划分是没有规则的,主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作,为管理服务。
同样的一个项目其管理的侧重点不同,WBS结构的划分也可能是完全不同的。
衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

甘特图也叫横道图等,很多名称,我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用,它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度

对于基准,我象举个例子。
我们在没有结婚之前,你脚踩几只船?
我们说法律允许但道德不允许,但你可以脚踩N只船:)
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子,然后带了两个盖章的本本的时候,你还可以脚踩N只船吗?
我们说此时就不允许了,因为你过了一个基准线(BASELINE)
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。
那我们的项目要越轨怎么办,也就是项目变更?
我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间,成本,质量等
我们应该统一由项目管理办公室来进行控制,如果你要变更基准,必须要进行严格的限制。
在客户提出变更请求时,要建立变更申请登记表和变更申请 表,并让客户签字。
有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面,该卖面子的时候还是要卖,尤其是当着对方领导的面,千万要 卖面子,但是也别卖的太干脆,不要让他们得到的太容易。
PM在变更管理中需要做的是分析变更请求,评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

如果一个项目进行过程中,比如现在的点心的3G项目,你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序,但这个程序不在本项目范围之内,你要不要做?
对,我们说不能做,你可以重新起一个项目来做,但不能在这个项目里做,这样会是我们的项目成本超出,风险增加,而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因,我们说项目失败并不是项目进行不下去了,彻底破产,在PMI有明确的定义,凡是项目的成本超出预算,质量没有得到保证,时间超过预计等等都在失败的范围之内。

这个在华为做的很好,华为有个有名的增量开发的名声。
只用20%的功能先满足你80%的需求,其他的功能我可以开发升级的版本,于是就在小数点后平明的增加数字,于是就是了V1,V1.1,V1.11….等版本
它从来不一下子满足你所有的需求,我们大家想想,谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下,我们说没有,我们大部分的需求是在打电话,发消息,打打游戏,对不对?
这点在项目管理中非常重要,请大家结合资料好好研究。

项目干系人是什么东东,谁给我举一个例子?
对,包括项目人员的老婆孩子,正确
我们说有的项目需要的时间很紧张,如果你的项目成功了,但项目的程序员们都成了光棍,那项目还是非常失败,至少不是丧心病狂的PM这么想。
合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题,其中还包括你的只能经理们,你的董事长,你的客户,等等,等等,有的说没用?
好,如果你的项目进展不下去,你该怎么办?
对,开会,把你的高层找一个坐到会议室,不用他说话,只让他暧昧的看着大家,大家一定会想,这个家伙一定和领导有关系,我们还是好好的做这个项目,下一个项目再给他使拌子吧:)
所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧
我们上次讲了一些基础的知识,包括什么是项目管理,项目管理包括什么?

你说项目管理有几个知识领域?
你说项目管理有几个过程组?
让我们想起了泡MM的例子是不是?
还有老母亲做QA的比喻
几天我们着重强调的是

项目是什么?人们常用“时间”,“资源(或缺乏资源)”,“某种工作努力”,“交付物或者产品”,“综合工程”,“缺乏凌驾其他班组的职权”,以及“预算”来给它下定义。实际上,项目是一种独特的工作努力,即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
首先给大家一个项目的定义,到底什么是项目?
根据PMPBOK的定义,项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。
这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制
项目有几个特征:1.临时性 2.独特性 3.一次性
下面大家告诉我下面哪个是项目:A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登
有人说是寻找拉登,大家说寻找拉登有明确的结束时间吗?
当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到,项目就结束是不是?
所以说我们今天不讨论哪个到底是项目,所有的问题都要放到具体的环境下,否则没有意义。

下面大家可以开始提问了。

什么是WBS呢?
WBS是工作分解结构,就象一张道路交通图,它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它,你可能就要迷路了。
怎样来做一个好的WBS呢?
有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。
做一个WBS需要注意一些什么问题呢?
? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析,设计,采购,施工……)
? 第一级应在项目进一步分解前完成
? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)
? 一个工作单元只与一个上层单元相关
? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和
? 一个工作单元由一个人负责
? 在整个WBS中使用同一种定义,在整个组织中亦然
? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划
什么是甘特图呢?
1.以图形或表格的形式显示活动。
2.现在是一种通用的显示进度的方法。
3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内

什么是风险呢?

首先问一个问题
你们说在一个项目中,初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大?
对,是开始的时候,因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。
那什么阶段的损失大呢?
对,在结束的时候,所以说两者是相反的/
所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小,风险发生的概率也就最高,但是这时候一旦预计的风险发生了,损失是最小的。
想想广州和深圳很多烂尾楼?损失会有多少???!!!!!

另外我们要明确几个定义:
1是确定性。具有明显的可能性,比如中国和韩国对抗赛,胜负是很明显的:)
2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。
3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的:) 

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什么样的生意最赚钱? http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/14/1140013.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/14/1140013.aspx#comments Wed, 14 Mar 2007 01:47:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2007/03/14/1140013.aspx 有一个问题几乎时刻都萦绕在每一个商人心中,那就是:“什么样的生意最赚钱?”

  毫无疑问人们会回答:房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义,因为绝大多数商人既然已在船上,就不大容易改行跳上另外的贼船;何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。

  我们要的是这个问题的现实意义:怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱?因为,这是每个生意人的毕生梦想。

  这个问题的正确答案应该是:“资金周转快的生意最赚钱。或者说,在同行业中你的资金周转比别人更快,你就最赚钱。”其实生意无不如此,一旦从事了某个行业,目标客户群就固定了,此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是:如何将东西卖得更快?因为每周转一次,你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快,赚的钱才越多。

  快速周转,时代使然。商品短缺时代,“囤积居奇”发大财,然而今天谁这样做,谁就是“傻根”;在商品过剩现金为王的今天,最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手,多多出手”,其中最有效的是:低价格。

  过去,最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天,最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少,因为卖得少;今天利润低但是最终赚钱多,因为卖得多。价格战曾经备受责难,那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益,但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。

  “转=赚”,这是这个时代最重要的商业特征。

  “赚=转”,是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。

  当然,不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差,保暖内衣以一年为期,餐饮业则要求每天达到多次翻台率,以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕;可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔;你可以扁平化如美的;可以零库存如戴尔;也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代,你必须殚精竭虑,必须食不甘味,必须为改变资金周转率有所作为。

  如果说企业的本质是执行,那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧,是技巧就有千变万化。那么,想办法用更好的技巧让它们转得更快吧,美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题,中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言,韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同,他们有着同样的商业才智,也面对着同样亘古不变的商业难题。

  那么,除了低价,资金究竟怎样才能转得更快?

  (一)

  一沙一世界。

  一些看似微不足道的小生意,往往蕴含着商业世界最大的真理。

  台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代,曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤,只能赚3角,只有10%的利润,而且容易变质,没有及时卖出就会坏掉,造成经济上的损失;文具的利润高,做10元的生意至少可以赚4元,利润超过40%,而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。

  但事实上,施振荣后来讲述经验说,卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄,但最多两天就周转一次;文具虽然利润高,但有时半年甚至一年都卖不掉,不但积压成本,利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销,所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?,建立了“薄利多销模式”,即产品售价定得比同行低,虽然利润低,但客户量增加,资金周转快,库存少,经营成本大为降低,实际获利大于同行。

  施振荣母子卖鸭蛋的门道,背后有着商业的一个普遍定理:资产收益率=利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在,他能够同时考虑利润率和周转率。

  (二)

  但是许多中国人却没有这样的商业才智,他们往往会问:“什么样的生意最赚钱?”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率,即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目,往往会因价高而周转较慢,此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来,终端零售商自己不但会被库存压死,而且整个产业链也会发生危机。

  何伯权时代的乐百氏,就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈,销售渠道一片急呼:要货!要货!1998年春节前后,市场似乎到了疯狂的顶峰,一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了,马上扩大产能,生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销!原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里,并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成,乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”,市场迅速垮掉。数亿资金,血本无归。

  为什么会出现这种情况?

  显然,这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们,整个产业链上的资金,是如何被积压在库存里周转不灵的:

  零售商发现一种“情人啤酒”好卖,于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货,要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是,零售商在这等待的5周里,不断地心急火燎地增加要货。此时,批发商会误认为终端热销,于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量,此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销,于是他也极大地放大产能,扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时,零售商才会发现市场的实际需求,竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分!此时他会突然停止要货,但批发商的库存早已多少倍地增加,而制造商还正在日夜不停地加速生产呢!

  ——最后的结局是,整个产业链上的流动资金,都变成了可怕的“沉沦资本”,变成了没人要的“死货”而不能周转,厂家、商家,全都亏本。

  乐百氏果冻之败,就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。

  同样的原因,使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台,整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上,有人由此预言,这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然,2004年空调品牌比2003年减少了近90个,而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话:“宁可少卖,不多库存。”

  库存一多,资金周转就会减慢。

  库存再多,资金周转就是做梦。

  (三)

  我们认为,不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此,对何伯权也是如此,那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然,以至权威专家程晓华多次大声疾呼:“这是大多数企业最容易忽视,但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题!”

  今天,资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心,所以你必须时刻清醒地知道:第一,你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉?库存资金的有效利用率是多少?第二,你的资金每年周转多少次?每周转一次,你的收益有多大?

  一句话:怎样才能让你的资金周转得更快?这已成为一个历史性命题。

  7天一次的超高速库存周转,使其大赚钞票;库存超过7天,产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉,那就是损失;如果7天卖掉,就能卖到最好的价格、最好的利润。”

  周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。

  速度,也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店,营业额高达25亿元,成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月,创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹!一骑绝尘,将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。

  宏图三胞究竟以什么样的方法,实现了比竞争对手更快的周转?

  众所周知,传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。

  但是电脑城采取的模式往往是租赁制,即电脑城只提供场地,而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下,单打独斗的各个经销商很难形成规模效应,其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益,都难以得到真正满足。

  而宏图三胞却不一样,它将自己定位为大型终端零售商,整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位,是因为多年以来,以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征,对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样,IT厂商如果想要进入华东市场,就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择,要进入市场,就必须进入宏图三胞。

  战略定位不同导致规模效应不同,最终宏图三胞获得的规模利益是:

  ①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件;

  ②更加优惠的账期。现金持有量大大增加,现金周转更加良性;

  ③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品;

  ④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。

  这些利益,传统电脑城里面的经销商都不可能获得,当他们的产品卖不动的时候,宏图三胞已经不知周转多少次了。

  仅仅是因为决策者战略定位不同,两种业态就有了完全不同的命运。

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声波屏常见问题解答 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978667.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978667.aspx#comments Thu, 27 Jul 2006 06:46:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978667.aspx 表面声波屏触摸不准
· 请运行触摸屏校准程序.(开始–设置–控制面板–声波屏图标—Caliberate按钮)
· 如果是新购进的触屏,请试着将驱动删掉,然后将主机断电5秒钟开机重新装驱动.
· 如果上面的办法不行,则可能是声波屏在运输过程中的反射条纹受到轻微破坏,无法完全修复,你可以反方向(相对与鼠标偏离的方向)等距离偏离校准靶心进行定位.
· 如果声波屏在使用一段时间后不准,则可能是屏四周的反射条纹或换能器上面被灰尘覆盖,您可以打开上盖用一块干的软布蘸工业酒精或玻璃清洗液清洁其表面,再重新运行系统,注意左上,右上,右下的换能器不能损坏.然后断电重新启动计算机并重新校准.或是与我公司技术部联系进行清洁.
· 触摸屏表面有水滴或其它软的东西粘在表面,触摸屏误判有手触摸造成表面声波屏不准,将其清除即可.
表面声波屏不能校准
· 如果您使用的是联想的主机,它里面预装MOUSEWARE软件与触摸屏驱动冲突,请删除此软件重新启动运行校准程序
· 有可能是在主机启动装载触摸屏驱动程序之前,触摸屏控制卡接收到操作信号,请断电重新启动计算机并重新校准.
· 可能是触摸屏驱动安装异常,请删掉驱动重新安装.(从控制面板添加删除程序里面删除.)
· 有可能是声波屏在使用一段时间后,屏四周的反射条纹上面被大量的灰尘覆盖导致不能进行校准,如果您使用的是我公司KA型机柜您可以打开上盖用一块干的软布进行擦拭,注意左上,右上,右下的换能器不能损坏.启动计算机并校准.如果是其它型号的机柜请与我公司技术部联系进行清洁.
表面声波屏触摸无响应
· 可能是触摸屏的连线中,其中一个连接主机键盘口的连线(从键盘口取5伏触摸屏工作电压)没有连接,请检查连线.
· 可能是触摸屏的驱动程序安装过程中所选择的串口号和触摸屏实际连接的的串口号没有对应起来,请卸载驱动重新安装.
· 可能是主机为国产原装机,所装的操作系统为OEM版本,被厂家调整过,造成串口通讯的非标准性,与触摸屏驱动不兼容,如果可行请格式化硬盘,安装系统后驱动触摸屏.
· 有可能是触摸屏驱动程序版本过低,请安装最新的驱动程序
· 主机中是否有设备与串口资源冲突检查各硬件设备并调整.例如某些网卡安装后默认的IRQ为3,与COM2的IRQ冲突,此时应将网卡的IRQ改用空闲未用的IRQ.
表面声波屏响应时间很长
· 有可能是触摸屏上粘有移动的水滴,触摸屏响应水滴的操作,请用一块干的软布进行擦拭.
· 有可能是主机档次太低,时钟频率过低,请更换主机.
表面声波屏局部触摸无反应
· 有可能是触摸屏反射条纹局部被覆盖,请用一块干的软布进行擦拭.
· 有可能是触摸屏反射条纹局部被硬物刮掉,将无法修复.

 

北京百得晟科技开发有限公司(触控)
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电阻屏常见问题解答 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978664.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978664.aspx#comments Thu, 27 Jul 2006 06:44:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978664.aspx 电阻屏触摸鼠标只在一小区域内移动或电阻触摸屏不准
· 一般在第一次装驱动都会出现这种情况,请运行触摸屏校准程序.在改变显示器分辨率后也必须运行触摸屏校准程序(开始–程序)
鼠标一直在显示器四边的某一点
· 出现这种情况是因为电阻屏的触摸区域(电阻屏表面分为触摸区域和非触摸区域两部分,点击非触摸区域是没有什么反应的)被显示器外壳或机柜外壳压住了,相当于某一点一直被触摸.如果是机柜外壳压住触摸区域您可以将机柜和显示器屏幕之间的距离调大一点如果是显示器外壳压住触摸区域您可以试着将显示器外壳的螺丝拧松一点试一下.
鼠标跟手触摸移动方向相反
· 这是触摸屏控制盒与触摸屏连接的四线接头接反,将方向调一下就可以了.
电阻屏触摸无响应
· 检查触摸屏的连线是否接对,其中一个连接主机键盘口的连线(从键盘口取5伏触摸屏工作电压)有没有连接,请检查连线.
· 观察触摸屏控制盒灯的情况,如果不亮或是亮红灯则说明控制盒已坏请更换.
· 如果确认不是以上请况,请删除触摸屏驱动并重启动计算机重新安装驱动,或更换更新更高版本的驱动.
· 主机中是否有设备与串口资源冲突检查各硬件设备并调整.例如某些网卡安装后默认的IRQ为3,与COM2的IRQ冲突,此时应将网卡的IRQ改用空闲未用的IRQ. 可能是计算机主板和触摸屏控制盒不兼容,请更换主机或主机板.
· 如果触摸屏在使用了较长一段时间(3-4年)发现触摸屏有些区域不能触摸,则可能是触摸屏坏了请更换触摸屏.

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电容屏常见问题解答 http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978662.aspx http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978662.aspx#comments Thu, 27 Jul 2006 06:43:00 +0000 better http://blog.donews.com/bettersky/archive/2006/07/27/978662.aspx 电容触摸屏触摸不准
在下列情况下您需要运行屏幕校准程序
· 第一次完成驱动软件的安装.
· 每次改变显示器的分辨率或显示模式后.
· 每次改变了显示的显示区域后.
· 每次调整了控制器的频率后.
· 每次光标与触摸点不能对应时.
校准后,校准后的数据被存放在控制器的寄存器内,所以每次启动系统后无需再校准屏幕.
电容触摸屏某一点不能触摸
·如果是触摸屏使用的时间较长(一般是5-10年)则可能是触摸屏表面的ITO涂层损坏,需要更换触摸屏.
·如果是新安装的触摸屏则可能是ITO涂层被刮伤,需要更换触摸屏.
电容屏触摸无响应
·检查触摸屏的连线是否接对,如果是外接盒控制卡,则控制盒部分,通过回形槽,直接与触摸屏伸出的电缆线连接.取电源部分通过一个键盘转换头(必须先将RS232口连接头的旁边的小胶皮头拔开,才可以将电源来线入),将一头连在主机的键盘口,另一头连接计算机键盘.将取到的5V电源的一个小头,插入232口的连接处将控制盒伸出的RS232连接头,插入主机的9针孔.如果你的主机可以使用的是25针孔,请购买9-25的转接头进行转换.如果你的主机的键盘口是原装机的小键盘口,请购买一对大键盘到小键盘的转接头
·如果是内置卡式,则检查一下跳线是否跳对 控制卡的跳线说明 由于用户的机器配置各不相同,同时使用的外设也不相同。所以为避免触摸屏和用户外设的冲突,Micro Touch 特提供控制卡的跳线说明,供客户选择. 控制卡地址跳线设置说明:
COM 口设置
Comm Port I/O A1 A2 A3 A4 A5 A6
COM1 3F8-3FF ON OFF ON OFF ON OFF
COM2 2F8-2FF OFF ON ON OFF ON OFF
COM3 3E8-3EF ON OFF OFF ON ON OFF
COM4 2E8-2EF OFF ON OFF ON ON OFF
COM5 2E0-3E8 OFF ON OFF ON OFF ON
COM6 2F0-2F8 OFF ON ON OFF OFF ON
COM7 3E0-3E8 ON OFF OFF ON OFF ON
COM8 3F0-3F8 ON OFF ON OFF OFF ON
关于COM端口与中断跳线的组合应按如下设定.特殊情况例外.
COM1->IRQ4 | COM2->IRQ3 | COM3->IRQ4 | COM4->IRQ3

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