奥克斯一款手机的广告语“我不是华铂D828，我是华博M768”有可能引发一场国际诉讼。韩国三星方面对奥克斯在广告中针对三星华铂D828手机的做法很恼火，三星表示不排除起诉奥克斯手机的可能。

　　9月7日，奥克斯手机在上海某报刊发广告，除了展示奥克斯的新款“华博M76”超薄滑盖手机外，左侧上方的一句广告语“我不是华铂D828，我是华博M768”，令出产“华铂D828”手机的韩国三星高层人士十分不悦。

　　“这分明是挑衅！”韩国三星手机方面表示。事实上，奥克斯“华博M768”手机在外观、款式、功能、颜色等方面均与韩国三星的“华铂D828”手机非常相似，三星“华铂D828”的价格为3580元，奥克斯“华博M768”的价格仅为1580元，这给三星华铂手机带来一定影响。

　　韩国三星手机中国区高层称，这种针对性的广告以及手机款式的侵权令人难以容忍，三星已让公司专门负责广告监管的部门与法律顾问联系，不排除起诉奥克斯手机侵权的可能。奥克斯有可能为其“不恰当而大胆”的模仿付出代价。

　　“我们不存在侵权。”奥克斯手机全国市场总监李晓龙否认了侵权行为。李晓龙表示，奥克斯最多也只是对三星的一种模仿，这对奥克斯来说可以降低成本，从而让利给消费者，没有什么不好。据李晓龙介绍，奥克斯的“华博M768”手机从外形上确实与三星的“华铂D828”手机比较相像，但在功能方面，都有了一些创新。

　　众所周知，与诺基亚、摩托罗拉、三星这样的国际手机企业相比，国产手机在研发上技不如人，不仅奥克斯，国内其他品牌手机也通过外观、功能等方面的模仿积极向“洋品牌”靠近。此番三星要告奥克斯手机侵权，标志着国产手机模仿之风凸显行业隐忧。

ps：看完这篇文章之后，我在网上查找关于M768的手机图片，发现所有的相关产品和广告的图片不是被删除就被移走了。。。无语。只好看看D828的样子（其实现在D828还有好多户外广告的，人大西门就有一个）。

　    永乐被国美收购成为2006年中国企业界一件大事。永乐为什么出现财务困境，最终被收购？最核心的一个问题， 那就是永乐的跨半径战略的失败。在永乐跨越上海，迈向全国的时候，失败了。

　　国美、永乐和其他的中国连锁企业为什么明知跨半径战略经营会有很多问题， 还要实行跨半径战略经营？因为现有市场的饱和，因为跨半径战略市场更广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

　　沃尔玛在精耕细作美国市场二十余年后，跨越其自身半径走向国际时在新市场也出现了种种经营问题。但我们仍不能否定沃尔玛跨半径战略经营取得的成绩和经验。

　　企业的跨半径战略经营，决非是把店铺在新的市场开出来这么简单，也绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样走上跨半径战略的道路，就需要在以下几个问题上做好决策。

　　首先，针对跨半径的新市场，针对性地选择产品。比如中国南方和北方的文化差异就很大，上海和西安的消费特点就有很大差异，北方人喜欢大冷藏、小冷冻的冰箱，南方人喜欢小冷藏、大冷冻的冰箱。

　　其次，有针对性地选择市场。 比如永乐进行跨越半径的市场经营时，选择进入北京，实际上并不是一个明智的做法。国美通过在香港开店，进行试验，然后再制定走出国门的策略，相对来说，则属于比有较针对性地选择市场。

　　再次，选择打入市场的方式。进行新的跨半径市场后，连锁经营是特许、还是直营？是采取合资还是采取收购？还是独资经营？这些都是需要斟酌的。

　　1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验直接收购。

　　我们往往看到，很多企业在跨半径战略经营时，本身所具有的资金、资源以及人才并不能满足跨半径战略经营的能力，这个时候，就导致了跨半径战略经营的失败。因此连锁企业跨半径的发展速度是否能够跟企业的资源进行匹配是必须慎重考虑的。

        大中电器掌门人张大中这几天心情不错，在国美与永乐合并案的风头过后，大中电器作为下一个合并目标浮出水面，并且在众多买家眼里俨然成了一个“香饽饽”。 在2006年8月21日传出了大中电器以30亿元人民币的身价待字闺中的消息后，大中方面表示，肯定不止这个价儿，而且要多很多。

　　国美、苏宁、大中和永乐四大家电连锁品牌的掌门人这几天不断通过电话和短信频频接触——大中急于摆脱与永乐的合约，恢复自由身，从而进一步与其他买家再谈合 作；而国美和苏宁也希望能把大中收入囊中。昨天下午，苏宁董事长张近东给大中董事长张大中打电话，据称前者向后者表示，大中电器目前是家电连锁天平上最重 要的砝码。

　　这不是一句恭维话。大中电器在北京拥有70家门店、全国具有110多家门店，它的走向将直接影响中国家电连锁业的格局——如果大中 加入国美与永乐组成的国美系，那么对苏宁无疑是一个巨大的打击；如果大中投入苏宁怀抱，那么国美最不愿看到的“双寡头”局面将会最终显现；如果全球前两大 家电连锁百思买或狄克逊买下大中，中国家电连锁市场上必将出现三足鼎立的局面。因此，在这场并购的角力中，各方关系十分微妙。

　　相比之下，作为上市公司的国美和苏宁目前最需要的已不是规模，而是赢利能力，而大中电器今年预计在北京的销售就将达到80亿元，纯利可以达到近2亿。这种赢利率对任何一家连锁企业的股票都无疑将是一剂强心剂。

　　此外，家电业流传着一句话:“得北京者得天下”。北京在任何家电连锁的版图上都是最重要的市场之一，而大中电器已经牢牢掌握了北京60％的市场，这也使得大中电器的身价不容小视。

　 　大中电器广宣总监罗连表示，目前大中与任何企业都没有进入到实质的谈价阶段。并且在大中与永乐解除协议之前不会与任何企业合作。目前双方律师和财务顾问 正在密切接触，如果本月月底之前双方还没有达成协议，大中将会寻求贸促会的最终仲裁。在实现解约之后，大中电器的任务是做强北京和华北市场，并且不排除择 优而合。合作的前提除了价码，还有附加条件，比如对大中团队保护以及留存品牌等。
市场再度大展身手。 再度大展身手。 市场再度大展身手。

摘自《牛津管理评论》

　　危机公关是衡量企业公关综合实力的标准，也是任何企业的立足之基、发展之本。危机如火，但灭火的重点不仅仅在灭火本身，还需要关注灭火前、灭火中和灭火后的全过程。

　　防患未然

　　企业的危机好比“飞来之祸”，随时随地都可能暗藏着。但危机的出现，大多都是有预兆的。一些企业是等到危机无法收拾的时候才出面调停，但往往大势已去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免危机呢？

　　建立媒介关系

　　企业要做到乐意和媒体打交道。要奉行四海媒体皆是客的待媒体之道，这样不但能深受媒体朋友的好评，更重要的是会给企业结交更多善缘。建立在这种良好关系的基础上，圈内只要有风吹草动，企业都能运筹帷幄，从容面对。

　　保持媒介沟通

　　企业特别是大企业应该组建公关部门，并把和媒体的沟通定为一种经常性工作。因为与各媒体沟通不但能碰撞出“火花”，更能寻找出方法与资源。如果经常和媒体沟通，所有不利或者有利的公关素材必然就会显现面前，使企业能洞烛机先，防患未然。企业的危机绝对不是偶然现象，之所以一些危机发展到不可收拾的地步，都是对此苗头的危害性和爆发性预测不足。虽然很多企业能及时进行危机公关，但这显然是下下之策，为什么我们不能防患未然呢？

　　悉心研究传媒

　　企业要自觉地承担一项重要任务，就是在广大媒体群落中搜集一切企业和行业的相关信息，将信息进行分类整理，并分析与研究，从而为广告和企业宣传及公关方案奠定基础。众所周知，大多数危机的产生都是因为变化使许多人受到了利益伤害，但这种伤害产生的矛盾冲突最容易被当事人告知媒体，或者被媒体察觉到。所以企业一定要紧盯行业的政策变化与企业的事件变化，会给哪些人带来了利益损失，然后进行有效处置，将内外矛盾尽可能减到最低。所以公关部门应该一直坚持把内外行业信息汇编成册，并提供专业分析，提供一套强有力的预警措施。

　　危机攻略

　　危机公关借助的是沟通的力量，只要将所有的问题定位在沟通上，对面临的问题有一个全面、系统的把握，那么公关部门就有可能用最低的成本来消除危机。

 　　评估危机

　　任何一次危机的发生，当事人或消费者都有过激的反应，不可能都按照企业的意思理解。所以危机公关的一个重要原则，就是了解公众，倾听别人的意见，确保企业能把握公众的抱怨情绪，并做出准确的判断。不管事态发展如何严重，只要有准确的评估，根据评估的结果，就能衡量其危害性制定相应的策略。

　　直面危机

　　危机公关中要时刻遵循互动性、谅解性、真诚性的原则。当危机出现的时候千万不要惊慌，首要的问题就是赶快成立危机公关团队，并把握住宣传口径的一致，以免给媒体和大众落下口实。在处理危机时一定要有礼有节，不失形象，以防止个别消费者以此事件为突破口进行动机不良的行为，给企业造成更大的损失。同时要适时采取果断、正确的处理措施，及时与产生危机的消费者进行良好沟通，同时邀请报道此事件的媒体全程跟踪采访。其次处理危机过程中一直要保持态度良好。哪怕责任不在企业，都要留有余地，以免引起消费者误解，要体现企业的大度。因为如果企业声明中没有一种良好的公众态度，很容易令消费者误解并给企业埋藏下更大危机，进一步加大对立面。

　　巧妙应对

　　在取得与消费者、公众及媒体良好的沟通交流后，巧妙制定危机公关策略，分步骤地实施危机处理，对所有的危机处理办法都应该采取尽快的解决方案，这是处理危机的最高宗旨。

　　可以说，危机不管发生到什么程度，公关的根本办法仍然是从寻找源头开始，如寻找到消费者及曝光媒体。只有寻找到危机源头才能将危机处理在萌芽状态，找到了源头的处理方法也很多，但是目的只有一个，就是控制源头或者堵住源头。

　　如在接到事主投诉时，要及时安抚事主，并与事主进行一系列耐心的沟通，充分表达企业是充满爱心与责任感的，从而从根源上对危机进行化解。如果一些媒体已经刊登出相关报道，给企业造成了不良影响，公关部门一定要说服此媒体进行跟踪报道，比如以广告形式或者新闻形式进行追踪链接。这样，前期报道的影响无形中就会被瓦解了。

　　利用局势

　　只要有危机的产生，多少会对企业和品牌造成一定的负面影响。企业除了处理好公关危机，还要做好善后事宜，如恢复消费者、社会、政府对企业的信任。

　　借着前期社会关注较高的机会，企业可以加大在当地主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传，让更多的人知道并了解企业是一家非常有实力、非常有社会责任感的企业，这可以从实力展现、公益活动、用户反馈、企业研发等多角度报道宣传。并可以迅速策划一个与消费者相吻合的互动参与活动，这个参与活动的主要对象就是前期购买了产品的用户和当初参与报道的媒体，以及刚刚购买新品的用户。让他们进一步感受企业的认真、负责和对他们的关心，从而形成延续性的良好口碑效应。此种宣传不但可以对已经造成的影响做观念扭转，同时这种公关报道也对扭转传媒方向和稀释前期不利报道起到了很好的作用，更能体现企业公关部门的老到。

　　其实，只要平时工作到位，当危机产生的时候，最高招术还是立即利用手中的媒体资源让其保持沉默。

　　联想
　　受教育程度高，追逐时尚潮流，讲求个性，喜欢与众不同、另类的事物。
　　消费特征 
　　他们是数码产品专家和主要消费群体。在电子产品的消费方面，他们追求“感性”、“个性”、“娱乐”、“体验”和“潮流”。

　　李宁
　　他们希望自己和别人不一样：强调个性和标新立异；有更多时尚诉求；不断追求新东西。
　　消费特征
　　很少看性价比，他们更在乎产品是否有吸引他们的地方。 

　　伊利 
　　受教育程度远比他们的父辈甚至70后要高，思维也更国际化。这个群体大部分都是网民，思想活跃，精神独立。尽管都是年轻一代，但已经有非常明显的阶层分化。
　　消费特征
　　他们都是消费先锋，80后更注重品质，他们追求时尚，倡导个性；价格不是80后考虑的首要因素，他们有很强烈的消费冲动。

　　汇源 
　　追求时尚又不失个性，对新鲜事物很感兴趣，接受力也很强。
　　消费特征
　　80后的人多有超前、快速消费的倾向，对于新奇、时尚的事物充满好奇，品牌意识也很强。往往会被某产品的外包装和宣传概念所打动，而不会过多地考虑产品的实用性。

　　雀巢 
　　中国25岁以下的年轻人都非常外向、活泼，擅长体验不同的、新的事物，喜欢品牌的东西，对品牌、品质的要求比较高。
　　消费特征
　　很明显，他们通常都喜欢潮流的东西，同时也非常注重自己的外表，如头发、配饰等。例如，他们喝咖啡不光是觉得好喝，而且觉得很酷。

        可以从中看出一些企业战略的制定及改变的依据——80后营销。

最近一直在忙，今天终于闲下来了。我又回到了从前的生活，但也是新的生活，新的起点。

这一个月里看了一些书，经历了一些事儿。今天要把看到的一个小故事记录下来。

这是投资经理人丛书《乔治·索罗斯 成就一生的投资艺术》末尾的一个故事。这本书我看了两遍：叱咤一生的索罗斯最终在俄图斯败走麦城，作者在记敘索罗斯最终的失败时描述了“打沙袋”的故事。

在中国武术中，练习者通常都会练一种“打沙袋”的功夫，其实，西洋武术中也有这种练功方式，在布袋中灌满沙，然后吊在某一个地方，练功者不断打击沙袋，以提高自己的力量。但中国武师在练打沙袋时，目的显然不仅仅只在于练臂力，还有其他一些能力。他们通常都会逐渐将沙袋的数目增加，由一个变成两个，然后再变成三个四个，据说最多的可以同时打十几个沙袋。

我们可以想象那种场面，十几个灌满沙的袋子吊在一个空间中，武术师就站在那些沙袋中间，当他向其中的一个发起攻击时，那个沙袋便成为了一只单摆，因为受外力的作用向武术师所站位置相反的方向荡开去，然后又荡回来。

当沙袋到达武术师面前时，他必须将这个沙袋再次打出去，否则，沙袋便会撞上他。如果仅仅只是一个沙袋而且他又具有足够的力量的话，这当然不算是一件难事。但是，当沙袋不再是一个，而是十几个时，问题的复杂性便充分体现出来了。

你将一个沙袋打出去，另外的沙袋却从你的四周向你冲来，你不得不手疾眼快地将那些即使打在你身上的沙袋再次打出去。如果有一个沙袋没能被你打出的话，这个沙袋便会撞在你的身上，改变你的重心，迫使你不得不对自己进行调整。但是，你根本就已经不再有机会了，因为其他的沙袋正在从各个不同的方向向你撞来，各种完全不同方向的力量作用在你的身上，仅仅只是那么一秒的差错，结果，你却会死在你自己的力量之下。

这假乎容易使人产生了这样的联想：索罗斯是否也像一个正在打沙袋的中国武师？当他所打的沙袋超过了他的能力极限时，他是否会被那些由他自己所打出去的力量的反作用力击倒呢？

索罗斯最终失败于俄罗斯一役，是因为他打的沙袋太多，以至于挡住了他的双眼，他再也没有机会去运用他“枯荣相生”的理论了。最后，索罗斯做了自我反省：“在俄罗斯我的确没有考虑周全，我对那里的事务陷的太深了——那不应该是一个商人的做法。”

一个多月没有读报了，今天开始！

　　在国美以52.68亿港元“股票＋现金”的形式收购永乐之后，“双寡头”的时代突然而至。
　　近日，国美永乐负责人先后在公开场合信誓旦旦要收购苏宁，并宣称“要制造条件进行收购。”此举让苏宁强烈反感因此引发口水战。

收购引发口水战

　　“下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来。当然，苏宁愿意合并最好，不能合并的话，我们创造条件也要合并。”在7月31日的一个新闻发布会上永乐的老总陈晓公开对外声称。
　　“如果苏宁不同意，两者将‘以打求合’。”陈晓态度坚决。黄光裕也宣称下一个收购对象将会是苏宁。
　　相对于国美永乐的咄咄逼人，苏宁电器总裁孙为民对记者说：“国美和苏宁不可能合并，那是他们一相情愿。” 
　　孙为民告诉记者，两个企业的不同血缘关系决定了两者在法律上、政策上难以逾越的障碍。同时，双方在经营模式、理念上截然不同，这就决定了双方在基因上的相互排斥。
　　据悉，苏宁是原生态的民营企业，2004年在国内主板上市，前十大流通股股东毫无例外都是本土基金，属于典型的内资企业。而国美和永乐则是分别通过在百慕大群岛、开曼群岛注册的外资企业，然后以境外资本投资回购国内资产，最后选择了在香港联交所上市。 
　　而国美在对永乐收购之后，国美将在相当长的一段时间“国库空虚”，收购苏宁的能力令人质疑。

暗潮汹涌

　　让黄光裕、陈晓扬言收购的幕后原因是国美、永乐合并后，苏宁先是宣布高调迁都上海，随后又向外公布了永乐部分员工改投苏宁的事件。此后苏宁又派出了以副总裁孟祥胜为首的高层将8月中旬在上海地区大规模招聘管理人才。
　　在国美看来，苏宁此举有借国美、永乐收购之机挖墙脚并抬升自己地位的“野心”，因此要把这一势头“消灭在萌芽状态”。
　　苏宁最新的举措是在上海的门店管理层集体加薪，加薪之后的苏宁上海区的工资高于国美永乐的30%左右，结果这一招十分奏效，吸引了竞争对手的多位中层人才加盟。苏宁电器上海市场部一位人士向记者透露，目前，已有5位永乐上海店的店长将简历交到了苏宁上海总部执行总裁凌国胜的手里。
　　大中电器也没闲着，据悉，大中的高层近日来南京正与苏宁高层进行接触，同时还接触了百思买五星南京总部。 
　　种种迹象表明，大中除了考虑国美之外，还在接触其他的买家。目前摆在大中面前的将是一道不错的选择题，大中为了保持自身的收益必须选择一个合作伙伴，因此，这对于大中来说是一个争取合理价位的好时机。
　　是选择国美，或是选择苏宁或者百思买，答案只有一个，那就是价高者得。

未来格局

　　商务部市场运行专家王永平认为，国美短期内收购苏宁是很困难的事，其真正的目的还是大中。如果国美永乐并购后能够顺利落实和大中的并购协议，那么家电流通市场上就成为三足鼎立的局面。但在这个三头市场中，国美将作为领导者出现，苏宁和百思买不过是一个追随者而已。如果苏宁和百思买不能以更快的步伐跟进，那么国美取得完全垄断地位已经只是时间的问题了。 
　　资深零售业专家刘步尘对记者表示，合并后的国美和永乐年销售额已经达到近700亿元，占据了我国家电连锁业市场1800亿元的30%以上，这是一个惊人的数据。国美事实上已经处于垄断地位了。
　　海尔电器市场部一位人士对记者表示，国美、永乐在整合过程中产生巨大的成本，将会转嫁到供应商身上。目前国美在今后的竞争中已经确定了领导优势，无疑各家电生产企业将逐步丧失话语权，家电生产企业如果不能通过整合做大做强，那么国美就把领导力渗透到生产的各个领域，继而影响甚至主导这些企业的生产。

　　在“疯狂”的电视购物节目席卷大江南北多时之后，政府的“禁播令”终于姗姗来迟。
　　8月1日开始，国家广电总局和国家工商总局的决定对减肥、丰胸、增高、药品、医疗器械等五类电视购物节目限制播出。原因是这几类电视购物节目严重误导消费者，民愤极大。
　　作为中国经济生活中层出不穷的骗局之一，“不良”电视购物的利益链条并不隐蔽：趋利的经销商、投机的电视购物公司、失责的媒体、缺乏自律的某些名人构成了这个链条的整体。然而在众多对以上个体的指责中，人们更需要追问——是什么促使此类事件在我们身边屡屡上演？为什么总有人愿意参与这个并不体面的游戏？
　　在理解和认识以上问题的性质时，我们通常将之看成是中国经济转型期的“正常”现象，同时冀望未来法规健全时将会得以规范，却很少看到经济体制变更背后道德层面的缺失。准确地说，中国商业道德的塑造已经完全滞后于市场经济的发展。

　　这其实正是中国商业造假屡禁不止的重要动因之一。
　　 ３０年前开始的中国改革，其最大的特征就是以经验主义的审慎心态和实用主义的方法来摸索中国独特的发展道路。这种探索一度是成功的，但现在正遭遇瓶颈：经济发展很快，但商业道德的建设迟缓，于是渐进式的改革——其内在的要求是各个层面均衡发展——处于严重失衡的状态；于是经济越发展，商业道德滞后性也越突出。中国的经济由此陷入了这样的困境：市场经济和利润直接划上了等号，商业行为的动机变得单面和功利且不择手段。而在经历过种种欺骗之后，很多人开始呼吁社会主义市场经济的法制化进程要加快，期望通过“严刑峻法”来规范商业行为。但是，法律只能是最终的底线，整个商业社会的良性运转，商业道德才应该是真正的规范和润滑剂，是跟法律联系颇紧密，但是超越法律之上的行为约束。遗憾的是，很多人忽视了商业道德建设的重要性，甚至现在已经鲜有人提及。
　　 就结果来看，与缺乏市场经济法制相比，缺乏商业道德的负面效应似乎更大，因为它常常能以更荒诞的方式浸入社会的肌体。在日前举行的全国第四届特殊奥林匹克运动会上，甚至出现了水平直逼职业运动员的“智障”足球选手，这种具有中国特色的“黑色幽默”再次验证了缺乏商业道德的可怕。之所以把此事也列入商业道德而不是体育精神的范畴，是因为对参与者来说，体育比赛其实是一门生意，其中存在巨大的商业利益，所以才会有正常人有组织的甘愿假冒“智障”的行为。
　　 另一方面，缺乏商业道德还会造成政府部门公信力的下降。比如，“欧典地板事件”中，最大的受损者其实是中消协以及其费劲心力构建的“3.15标志”认证。在央视公布的一个令中消协“尴尬”的调查结果中，84%的被调查者认为消协认证“3.15标志”误导消费者；61％的人表示“欧典地板事件”后，再购买商品时遇到“3.15标志”，不再信任。事件的直接后果是中消协秘密叫停了“3.15”标志认证（详细情况见本报上期报道）。同样，相信在被虚假的电视购物欺骗后，消费者也会迁怒于一些政府行政部门的失察吧。
　　因此，对于经济转型期的中国而言，加强商业道德建设迫在眉睫。其最大的意义是可以为经济增长提供“内省”的力量，这既有利于减轻社会失范的冲击，也能避免政府陷入疲于奔命的“见招拆招”中。消除企业的造假行为，可以靠法律严格管制，也可以靠商业道德的自我克制。也许，换一个角度看，在经过长期的道德教育后，中国经济的发展才会走向真正的健康。

　　2006年3月的加州，阳光依然明媚，Google全球传播经理大卫·克兰（David Crane）驱车从位于加州硅谷山景城 (Mountain View)到旧金山另一端的加州伯克利大学。

　　从6年前来Google到今天，他一天近乎要工作12～16个小时，所以这天下午可能是一个轻松而快乐的时间了。

　　“我知道大家都对它所创造的财富神话很感兴趣，尤其是中国，也知道针对Google出了一些书籍和解读。”大卫·克兰说。但是，记者之前通过与许多研究Google的专家交流以及与在Google工作的人了解，发现真实的情况与坊间传言却往往相反，也许是看待传统企业的固有思维，导致一些人看Google的眼光都很不准确。所以记者也急切地开始了采访和写作，幸好Google全球传播经理大卫·克兰来到了伯克利，这样的零距离接触，冰释了很多误读。

　　那么，Google到底靠什么挣钱？Google雇什么样的人替它挣钱？Google以后会如何？这些基本的问题开始有了清晰的答案。

Google到底靠什么赚钱？

　　误读：最近，眼见的IT红人儿们的Blog上又开始热论搜索引擎泡沫的问题了。

　　“我们有足够理由相信一个巨大的搜索引擎的泡沫将要被破灭”，这样的言论笔者在美国的日子里从来没有听到，却每每在熟悉的中国传媒中屡见不鲜。

　　而Google变化的另一个方面是在寻求除了广告之外的其他收入，因此就有很多媒体推断——Google正在努力实现业务多元化。

　　——“Google的工作重点依然会是Adwords和Adsense，因为他们是赢利的主要贡献者。”

　　打开Google的主页，会发现，Google现在的产品线包括了网络服务类和网络工具类，其中网络服务类别的有网页搜索，类似于门户网站的资讯新闻、新鲜出炉的学术搜索等。实际上Google全球提供包括在美国相当受欢迎的Google地图、Google即时通讯，Google短信平台，Google网络购物等21项网络服务产品；Google全球提供的网络工具包括了Gmail、即时聊天工具Google talk，11项网络工具类产品。

　　“然而Google内部奉行的是‘7－2－1’原则，并不是平均用力，希望做成大而全的内容供应商的。”Google 首席执行官施密特在华尔街分析师会议上说，“因此，Adwords和Adsense这样的突破性广告模式目前仍然是Google的工作重点和赢利的主要贡献者。”

　　“7－2－1”即70%的力量投入核心业务，包括搜索和广告，例如网页搜索、排名、AdWords、图像搜索、工具栏、AdSense；20%的力量投入相关业务，包括核心搜索的扩展，例如新闻、基于搜索功能的商品购物频道Froogle、企业解决方案GSA、桌面搜索、地域搜索、 Gmail和其他沟通项目；10%的力量放在探索业务上，如照片管理工具Picasa、三维地图Keyhole、社交网络Orkut。

　　Google的年报中将近19个亿美元的销售收入和86％的年增长率，其中绝大部分的收入都来自于突破性的网络媒体广告模式收费。“现在上门户网站，最烦的就是突然之间弹出来的广告骚扰了，要不就是那些忽闪忽闪的旗帜广告！”生在美国的网络小爬虫麦克尔说道。而赛百威的Kitty小姐则告诉笔者说，现在的网络广告通常是通过点击率和广告页面停留时间去衡量广告效果的，究竟是什么样的人点击了它依然是一团迷雾。

　　而一直在网络广告效果评估的迷雾中挣扎前行的广告主，看到Adwords和Adsense时也是眼睛一亮。

　　Adwords即我们通常在Google的搜索页面右侧中看到的赞助商链接广告形式，它区别于关键词搜索的排名收费，是Google回归到互联网作为媒体的第一属性后的第一个突破。作为媒体，不可避免地需要通过二次销售来实现赢利，而作为网络媒体，相较于传统媒体，其核心竞争力即是广告信息对于特定受众的指向性。Google用它强大的受众信息系统做到了这点。从2004年1月开始，到2005年的第一季度，Google的Adwords系统依靠受众每一次点击赞助商链接广告形式收费，从2005年第二季度开始，Google又推出了另一种计费方式，即通过充分研究消费者的网络搜索系统后台数据，了解消费者的兴趣所在，因而在赞助商链接中提供排名和选择不同的个性化印象页面，广告商根据他们受众印象次数分层付费。这已经是Adsense模式的雏形和尝试了。

　　来自资本调查公司（Capital Research company）的投资分析师马克凯瑟（Mark Casey）告诉记者：“Adsense项目包括了Adsense搜索和Adsense内容计费两种方式”：Adsense搜索即针对受众搜索结果的页面广告插入计费；Adsense内容计费即是在消费者点击的Google搜索结果中插入相应兴趣和内容的广告，Google和相关页面网络公司分成收费的方式。这样更加解决了广告商对于指向性和有效性的疑问，加强了不点击不计费的商业承诺。例如来自某IP地址的消费者A选择了查询“外贸女装”关键词，Google 搜索就会列出一系列的结果，只有在A进入第一个、第二个、第n个搜索结果后的网页，如为Sina介绍Chanel女装的今季节流行女装讯息，其中链接了Chanel女装的eBay个性小店讯息，A消费者点开了广告讯息进行价格或者进货查询，那么Google可以获得相应的利润分成，这一利润来自于它的网络伙伴们。

　　另一方面，类似雅虎同样在拓展衍生品的Google并不希望步其后尘，虽然互联网的发展日新月异，但是Google一直坚守基于搜索功能和核心竞争力定位的发展。在这样的策略指导下，Google的发展衍生品，甚或2004年7月，从Idealab手中收购Picasa的举动，是很好的市场防御策略。所以残酷的市场竞争教会了Google开发的同时注意保护和消灭对手衍生品的序列，而让受众的互联网需求在Google的主页面都能实现。这种坚持不只是彩色Logo和蓝色基准色的坚持，而是产品战略上的坚持。

Google是产品导向还是市场导向？

　　误读：对于这个问题，国内的很多媒体编辑在谈到Google时就说他们营销做得很好啊，甚至有许多观察人士认为，上市的商业游戏规则很可能会改变Google的原始竞争力——从一家技术主导的公司变为一家营销主导的公司。

　　——“Google不是市场营销导向的公司。”

　　“在Google，数据库系统就是核心中的核心。”大卫·克兰说。Google是一个产品导向的公司，采取产品项目制，工程师们一周可以用15％的时间花在他们天马行空的奇思妙想上。即大家根据Google强大的数据库系统信息，随意地想新的创意产品，用他们的编程技术简易地创作一个产品，比如Gmail这样具有搜索功能的邮箱，通过内部系统提交给决策层。CEO先生来判断其市场价值和是否出现在Google序列的产品目录中。于是就有了Google Map，Google Talk等等，用传统行业的成功秘诀去打量IT新兴企业的成功，Google总是被人误读。

　　大卫·克兰说，“Google不是市场营销导向的公司”。在用户端，我们每个使用者感受到的是Google帮我搜索出了所有我想要的网页、新闻和其他链接，这样的免费午餐实在可口。然而实际上在企业端，Google的工程师们每天拿在手里的是我们每天的Google搜索记录，并在此基础上做终端分析，分析每个IP地址背后的上网者感兴趣的内容、媒体阅览内容、媒体接触习惯、消费习惯和倾向，这样的完善巨大的数据库系统帮助他们开发上市的产品都取得了成功，中国市场更是如此。

　　“我可以告诉你们的是，Google的内部数据系统就像汽车的仪表盘一样无所不有，我每天收到Gmail产品的数据报告，这些数据可以很清楚地告诉你所有的一切。”这是搜索引擎的核心竞争力，也就是听证的时候，从国会到消费者都紧张的地方，因为我们真的不知道Google拥有这样的系统，掌握了我们今天光顾情色的网站信息，明天搜索标准化管理的学术链接，这样下去，他们还会不知道什么？并且拿这些信息来做什么？

　　一个传统行业企业，快速消费品需要在产品推出之前，花费巨资做起码10次以上的消费者调查才能完成产品定位，前后要经历从研发到试验的长达几个月甚至一两年的过程。而新兴的互联网络公司掌握了所有的终端数据，他们可以根据这些数据再进一步分析，然后把握好每一款新产品上市与否，特定的定位和推广。

　　“在Google的新产品推广上，虽然公司也做新产品发布会等等，但是我们最重视的是口碑传播。”大卫·克兰说，“我们希望开始培养一个系列公司发言人，以后每一个产品的开发工程师就可以对外解释关于产品的一切了，我们甚至不希望再用外界的公关公司去做新产品发布会，因为口碑传播是最有效的手段。”大卫·克兰每天要面对巨量的采访邀约，来自世界各地的各种媒体，然而Google全球却只有不到30个公共关系方面的雇员疲于应付。“所以我们想，最直接的方式依然最有效，我们邀请记者们参观Google在山景城的总部。”

Google找什么样的人替它赚钱？

　　误读：一直以来，Google大家庭式的企业文化得到推崇，但是也不可避免地遭到诟病。在其上市之初Google的竞争对手就指出其最大的挑战就在于随着Google上市成为公众公司，建立在以前散漫自由企业文化基础上的创新原动力可能会失去依托，创新能力可能会大打折扣。当然，还有一个疑问就是能带宠物狗狗上班的轻松环境下的员工到底有没有压力？他们的压力来自何处？

　　——“在工作上，Google的工程师们是压力巨大的群体，但也是轻松幸福的群体。”

　　“进入Google之前，我在原来的公司每天都用Google搜索引擎查找各种各样的资料，我觉得能为这样的公司工作该是一件多么有意思的事情啊。可是申请和面试的过程却并不是特别有意思。他们是在四个半月左右的拉锯战之后，才决定录用我的，在这里我工作了六年，到现在我依然觉得很不错。”大卫·克兰说。

　　走进Google的办公休息室，我们可以看到世界各地网虫搜索Google时候的关键词排序，也可以看到钢琴，可以说Google虽然扩大到了近6000员工的规模，可是从管理到企业文化，仍然像一个创业型的公司。

　　“现在的我，拥有5台电脑，他们在楼上楼下，帮助我完成繁忙的工作。”作为一个产品项目制主导的公司，Google最为尊重的财富还是他们的工程师，所以理性的气氛弥漫了公司，因为他们都是“数学、计算机和网络专家”。

　　“更多时候，你能感觉到这个公司更加像一个研究机构，或者大学城，大家的生活方式严谨谦逊。”有趣的是，Google技术合作经理郑群在Google黑板报里说起，连上下班的班车时刻设计问题也被工程师们上升到“经典的数学统计问题”层次。员工自发组织的班车讨论BBS里，“解决班车问题”小组用跨部门小组讨论的产品项目制来解决问题。依然是数据先导式：工程师们搜集到常坐班车的遍布于旧金山市区各处员工的住址，每个站点、每个时段、每个站点的满员情况，他们就用这些数据做成了一个最优化的路线车次时间表，满足大多数乘车员工的需求。

　　在工作上，Google的工程师们是压力巨大的群体，但是又是轻松幸福的群体，他们每月有20％的工作时间，什么都不干，干得是天马行空的创造新项目的创意工作。很多重要的产品都来自于这个“把项目和产品创意丢到项目库里去”的做法，像是Google新闻频道，AdSense content和社交网络Orkut等。

　　走进Google的办公室，在女员工的办公桌上，我们能够看到了琳琅满目的Google标记小饰物。“Google的工作是很人性化管理的，比如我们有免费的午餐和晚餐，我们有专供员工子女上学的幼儿园，网络上盛传的我们可以让员工的狗狗们都有电脑倒不确切，但是喜欢宠物的员工，都可以把宠物带来上班，它们受到大家的欢迎。”

　　“但是并不意味着Google的工作只有轻松没有压力。作为上市公司，在对外沟通上，Google就要求非常严格。毫不客气地说，我们就有员工因为任意接受媒体的采访，没有通过公关部门被解雇的案例，这是真实发生的事情。”

　　Google的创始人一直强调的是在Google重要的是搜索，两个现年才32岁的创始人，虽然他们在斯坦福初次相遇时，并不欣赏对方，但是Bloomberg的终端系统告诉我们，他们开创了目前净收益增长率高达82.4% 的生意。销售收入每季度增长86.1%，所以Google迫切需要从一个富有个人色彩的创业型公司转向一个管理规范的公司，因此他们请了职业经理人埃瑞克·斯密特（Eric Schmidt）。

　　“然而实际上，创始人对于生意，对于战略，对于发展，甚至每天的工作执行，比埃瑞克到任之前管得更多了。”在公司的IPO（首次公开募股）日，Serge花了一整天的时间呆在那里检测每一个核心项目的进展情况，从项目库里挑选好的创意，甚至亲自跟各个项目组谈他们的产品创意和设计。

　　工程师们的伟大创意不付之东流，当然它们其中的一些，一定会被决策层的市场思维和系统数据否定掉。通常这样的工作是由CEO和两位创始人来共同完成的。“他们三个人通常的分工是埃瑞克更多亲历亲为的接手项目，他说“老是以为自己高高在上是一个非常愚蠢的想法，也会让你很孤独”。Serge更多地负责一些长远的有技术突破的项目，“他是一个非常好的数学家”，Larry则更多地专注于一些近期重要的事务，他有一个100项紧急事务表，在选择什么样的项目上线时，他是最有决定权的把关人。那么空降的埃瑞克主要负责什么呢，大卫·克兰说：“他能保证Google这个大列车准时准点的工作。”

　　当然一个年轻的公司不可能没有问题，急速行驶的Google列车，由于全球各个分部的茁壮成长，而不可避免地遭遇沟通效率的问题，“有的时候大家会说，这个巨大的引擎是不是瘫痪了”。在面临来自于微软和雅虎等等对手的巨大压力面前，Google不敢有丝毫的懈怠。因为快速发展的硅谷里，每天都有迅速成长崛起的新企业和模式，也有网络泡沫破灭的云烟。

　　为了确保纽崔莱产品主要原材料的完美品质，在美国、墨西哥和巴西自设了 4个有机种植场，完全不使用化学杀虫剂、除草剂和化肥，种植针叶樱桃、番石榴、柑橘等几十种作物。

　　厂房内所有地面及距地面15厘米高度的墙壁内均铺设6毫米厚的环氧涂层，墙壁与地面交叉处呈10~50毫米半径的圆角，使其无缝、密封、耐用、易于清洁且不积水，以遏制细菌的生长。

　　生产用水要经过10道净化处理才能进入生产程序，其纯净度是饮用纯净水的50倍。

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　　这是许多人所不熟知的安利的背后功夫，比较而言，人们更熟悉安利的产品。

　　而以上种种，无疑会增加安利的经营成本，而且一些精明的商人通常认为，把钱花在“暗处”是“傻”的表现。

　　当然，安利肯定不认同这种论断，因为追求卓越品质是它的祖训。

　　“质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式”，安利的大中华区副总裁颜志荣说。

质量是免费的

　　依据常理，质量体系是要花钱的，而且经常要花许多钱，质量与免费怎么可能画上等号呢？

　　“质量是免费的”这句名言出自美国质量管理之父菲利普·克劳士比(Philip Crosby)之口。他认为，随着时间的推移，质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资。如果一个质量管理体系设计正确，其创造的效益将大于成本。克劳士比的一个很核心的观点是，质量必须成为生产的一个组成部分，并从一开始就纳入产品和生产流程。

　　安利无疑是克劳士比的好学生，其信奉的一大准则是：品质源于规划，而非事后添补。安利在生产过程中坚持采用的是QA（质量保证），而非一般的QC（质量检验体系），安利公司的质量及技术部总监李子安说：“安利这种选择的目的就是把质量保证贯彻到生产的每个环节里，使企业对产品的质量始终保持主动权。”

　　表面看来，这实在是增加成本。因为如果按照QC的方式，成本并不高，过程也更简单，即质检员检查制成品，挑出那些不符合标准的残次品即可。

　　李子安反驳说，QC方式的成本其实更高。因为残次品代表的是原材料、劳动力和时间的浪费。而且，如果残次品未被质检员发现并卖给了消费者，将进一步导致成本增加和客户满意度的降低。如果从一开始就加强质量管理，可以消灭产品瑕疵，以上所有这些成本都可降低或消除。

安利的QA“抗体”

　　关于QC和QA的一个形象比喻是，QC像是一条开放式直线上的点，而QA则是一条首尾相接的环。在这条环上有无数个点彼此相扣，其中一点出了问题都会影响产品质量。因此，质量管理需要前移。

　　安利的QA细节究竟有什么玄妙呢？颜志荣说：质量管理早在产品设计研发阶段就已经开始。营销界通常认为，直销是满足于个性化、小众化顾客需求的渠道补充。所以安利质量战略的出发点就是要做到人无我有，人有我强。这个“强”有时未必是消费者主动的需求，而是品牌引导培训的功劳，也是自我追求的一种境界。

　　“安利要将质量建立于每一个环节，全员参与，监控过程，持续改进。安利从产品研发前就开始对质量进行了严格管理，进行广泛的调查、研究、明确产品方向、目标、定位等，再开始研发。之后，我们会从原材料采购进行质量控制，挑选优质供应商，安利对供应链的控制和管理非常严格，生产环节也设置了很多的监控程序，不断向员工提供各种技术、质量和管理方面的培训，提升员工素质。我们各个生产阶段均有品质监控点，任何一件产品，都可以追踪到它的原料、生长控制人员等所有环节，保证了产品的高质量。”李子安补充道。

　　看起来，这些理论可能容易让人失望，因为它实在是太普通了。但仔细想想，有多少公司只是把这些规范挂在墙上，或者印成手册后锁在抽屉中，它们是否真的存在于领导和员工的心中？

　　许多人还清晰地记得2003年SARS时，纽崔莱卖断了货。但安利只能任其断货，而无补救措施，因为植物生长是有周期的，即便是扩大供应商范围也要经过严格的程序，如果拔苗助长，品质肯定就无法保证。

　　可以说，导致质量发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的“毒瘤”——以短视的决策来解决进度或成本问题。而且，在一般公司的工作过程或管理规则中却找不到能抵抗这些病毒的“抗体”。

　　所谓的抗体，必须深植于公司的组织体系中，成为公司的管理形式，而且要使组织中的每个成员都意识到这个抗体的存在。这种共识，可以使每个作决定的人（实际上，每个员工都是做决定的人）避免做出可能导致质量问题的决定。

　　因此，QA规则并不玄妙，厉害是安利所具备的“抗体”。

“抗体”中的“血清”成分

　　公司有了“抗体”后，如何才能发挥作用呢？

　　李子安说：“在企业的质量工作中，重要的是培养人才。当员工的意识、技术、素质、管理到位的时候，质量第一就是他们本能的行为习惯。”

　　为此，安利实施了多样化的培训、沟通和教育，并建立了以绩效为基础的评估奖励机制。安利培养教育员工，放手让他们去改进工作，奖励他们的成就。另外，质量部门如何得到从管理层到操作层的支持和认可，安利也在多年的摸索中总结了一些经验：

　　在和高层管理人员沟通的时候，需要的是一些有说服力的数据、事实，或者是一些事件，或者说一些危机，让他们明白质量管理对解决这些事件或危机多么重要；

　　对中层管理人员来讲，要注重向他们传输质量的理念和管理技术；

　　对于操作过程中的人员，需要在意识、技能、习惯上给他们全面的培训。

　　这与克劳士比的观点极为相似，克劳士比认为：

　　首席执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛，并且决心不让客户及员工受到困扰；

　　首席运营官必须相信，质量是管理工作中的“重中之重”，比进度和成本都重要；

　　高级执行官（向上述两种人负责的管理者）应认真对待，不允许出现任何偏差；

　　高级执行官之下的经理人应该明白，他们的未来取决于善用人才，以及在第一次就把事情做对的能力；

　　专业人员应明白，他们的工作做得是否准确、完善，决定着整个公司的工作效率；

　　所有的员工都应该认识到，唯有他们个人献身于诚信要求才能使公司健全茁壮。