2007年04月20日

最近,经常在一些管理论坛上游荡,看到不少讨论老板与企业发展有什么关系之类的文章,有人很认真地将无法带领企业走向更大发展的老板的特点一一总结。其实,这个问题早有定论:中小企业发展的决定性因素在老板本人!在我的《小企业管理八大生死关》讲义中,曾经一针见血地指出这个问题,并画了一个金字塔,用哲学上的“体相用”观点说明了这个问题。
  为什么许多人,包括老板本人,对这个问题的认识始终模糊不清呢?我觉得有以下四个原因:
一、个人所处的公司治理结构不同,造成认知的差异。
   大公司或治理结构相对完善的公司,老板在行事时会受制约,所以,其个性对公司事务的影响会受到限制。这就是公司要采用现代化治理结构的原因。总体来讲,治理结构越完善的公司,老板个人的特点对公司的影响力越弱。反之,老板越强势,其性格对公司的影响也就越大。联想的治理结构不可谓不完善,但依然深深打上了柳传志的烙印。
二、到底谁是老板?
   这个看似简单的问题在很多公司并不明朗,尤其对中基员工而言。一个企业,往往有一个处理日常事务的经理在运作,但他也许只是一个幌子,真正的决策权在幕后的老板手上。因此,不了解情况的一般员工往往无法认清形势。
三、老板自身事务缠身,认清这个问题需要很高的认知水准,换了谁都一样,所谓,当局者迷。
四、常年追随老板的人清楚,但他们的意见在老板心目中没有任何地位。
   能创业的老板必有过人之处,而长期追随的人听惯了话,很难跳起来挑明这个问题,除非公司遭遇大的变故,或有外人进来,所谓外来和尚好念经。

   鉴于此,建议老板和下属如此考虑:
一、对老板而言,                                                  
1.要时刻念“紧箍咒”,不管发生何事,首先想到自己在其中的责任,以此来约束自己;                                                          2.合理安排时间,从琐事脱身,建立授权机制,用时间多考虑,必有所得。    3.尽快完善治理结构,避免出现自己的“一言堂”。
二、对下属而言,                                                    1.与老板多进行私人沟通,不断提醒,是合格下属的职责。感情的深厚有利于下属意见的表达;                                                    2.如果发现此类问题,自己已无能为力,动员老板请外脑进入公司,打破僵局。

   所以,真正高明的咨询人员不是解决企业的事务性问题,而是帮助老板解决私人问题。博克咨询正是以此为目标。
 

     

2005年06月23日

本文的关联文章:http://www.donews.net/bork/archive/2005/06/15/431123.aspx 

本文是我写给案例中HB公司的一个核心团队成员的信。这个非常有能力的人从HB的基层做起,最终被吸收进三人的核心领导团队。但长期的工作习惯使其对领导的工作颇不适应,甚至她自己不知道。

根据我长期对创业者合作的观察,在长期工作磨合中发现的伙伴合作成功的机会大的多。因此,我们的目标就是帮助她转变观念,树立威信,带好下面的销售和管理团队。

这封信是在她正式上任后,经过观察,我发现了急需解决的问题。于是,开诚布公与其探讨。这也是我一贯的咨询风格。从信中大家也可以了解博克咨询的一些特点,比如,我只指导她如何转变,并督促她自己去做,我不会替她做;同时,我更注意思想层面上的引导,而不是一两个小技巧。

下面是信的全文:

KITTY,

自从你与BEN和ADAM组建新的团队以来,工作上发生的变化是可喜的。我非常高兴你很认真地听取我的一些建议,现在的销售会议比过去的效率高了很多。同时,你也已经能比较好地召集你认为需要的会议,这是一个大的进步。

我想帮助你将工作做的更出色,使你能更加轻松地管理好公司的团队,因此,我也梳理了自己的一些思路,以便清晰地将我的想法表达出来。

一、你思考过这个问题吗?——你现在的工作与过去的工作有什么不同?最大的不同点又在哪里呢?

你可能会列举出一大堆具体的工作的变化。的确,反映在具体工作上,因为有了你们三人的分工,你的具体工作范围有了大的调整。但是,这是最大的不同吗?

当一个人分析问题、提出建议的时候,他会有一个基本出发点。通常,这个基本出发点与其性格特质、工作经历、溶入现在公司的程度都有关系,当然更加与他现在在公司从事的工作有关系。性格我们无法改变、过去的经历已然过去、溶入公司的程度需要我们长期细致的企业文化建设工作来提升它,因此,这些在短时间内我们很难有改善。而他现在公司从事的工作却是需要我们密切注意的。与其说人们提出建议的出发点与其在公司的工作有关,不如更明确地说,人们总体的一个想法是“趋利避害”:即出发点是如何对自己有好处,使自己不至于很难做。

就拿上次你召集的评选学习进步奖的会议来说,当时你们争论成一锅粥,无法达成一致。可是你分析一下,大家整论的焦点问题是两个:一是各个不同的部门没办法制定统一的标准;二是没有理解这个进步奖的含义,把它同优秀联系到一起。

第二个问题我不用解释了,可第一个问题说明了什么?——大家还是很重视这个问题,因为它同大家密切相关。如果你不能很好地解释清楚,与其不公正地评给别人,还不如犀利糊涂不评算了。这就是当时会议上达不成一致的原因,也就是我说的“出发点”的问题。

你或许觉得当时大家的出发点不在于此,那我告诉你,表面上看是这样的,但本质上正是这样一个出发点导致你的讨论无法进行下去,这属于心理学的范畴,我们姑且放在一边。

现在谈谈你的“出发点”。你回忆一下,当时你是怎么想的?为什么最后你来叫我?我的理解是你的出发点跟他们一样,或者至少是你在心中默认他们的想法。这不是在批评你,因为这种心理是你过去工作的延续——也就是说,我这封信最重要的主题就是——你还没有转变观念,或者说,你还没有意识到你现在工作的出发点与过去应有什么样的不同,这将导致你在具体工作中遇到更多类似的事情。

公司的各级人员,从基层员工,到骨干员工,到中高层员工,直至老板和股东,他们最大的差别不是智力上的差距,也不是金钱上的差距,而是站立的高度不同,也就是看待问题的出发点不同。如果一个员工,能站在老板的立场上看待问题,他在这个公司的进步将非常快,但我们都知道,这是不可能的,为什么?因为如果不处在这样的地位上,你让他这样思考是很困难的。我们经常说的换位思考,就是在培养人的这种能力。最好的培养办法就是把他放在这样高度的位置上去锻炼。所以,给员工这种锻炼的机会,他才会成长。在正常情况下,员工也都是一步一步这样成长起来的。你就是一个典型的例子。

那么,你一定会问:我应该站在什么样的立场,或者说“出发点”,来考虑问题呢?很好,如果你这样想,我们将越来越接近问题的实质了。

你现在的情况跟我在某一阶段的情况很象。往往象我们这种从基层具体工作干上来的人,最容易犯的错误就是:站在微观的角度看问题,而不能把握整个局面,特别是,当陷于具体事务时,我们经常忘记自己的目标。所以,你现在最重要的事情,是把我们过去进行的关于企业发展战略、价值观以及BEN经常与你和ADAM谈的下一步发展计划再仔细研究一下,再好好读一下《员工手册》,那是实现我们战略和目标要营造的企业的骨架。

如果你还有疑问,我试着将那天会议上我做的解释再重申一下:1。我们不是在评选最佳员工。对业绩优秀的员工的奖励是体现在绩效工资上的;进步奖是对员工纵向发展的认可,即与自己过去相比,我的进步如何。业绩注重结果,进步注重过程,一个不断进步的人,他的业绩也会不断提高。2。关于评选标准,如果你认同了我上述说法,也就清楚了应如何评价,无非是掌握相关的数据和事实而已。其实这都很简单,但HB似乎对此一直不够重视。

我们为什么设这个奖?不要小看这每月100元,它表明了“公司鼓励什么”,“公司希望员工怎么做”,同时,这也是我们这个公司的一个弱项:员工都非科班出身,更需要不断学习,树立自己专业性的形象,是公司长久发展的需要。这才是根本之根本。

因此,如果我是你,我在从BEN那里领到这个任务后,会这样做:

1.   了解评比的的意义(如果我还不清楚的话,把《员工手册》再仔细读一遍)。

2.   估计会议时可能出现的问题,我应如何应付。

3.   如果有疑问,把它控制在公司领导层面上,可以先找其他领导探讨一下。

4.   不管准备如何充分,会议时遇到以外场面是难免的,要时刻牢记自己的目的,学会掌控局面的方法,树立起自己的信心,从而也树立起自己的威信。比如,那一天,一个更好的做法是:当大家讨论时,你不能直接表态表示赞成大家的意见(那不就与公司的做法背道而驰了吗?)。首先要想到的是可能自己的理解有偏差。因此,先让大家继续讨论,出来咨询其他人,或趁机打电话给公司其他领导,达成共识。那天如果你出来问了我,再进去主持会议,效果会更好。

5.   如果说公司的政策实际是错的,怎么办?这个也很正常,这次会议按照错的走,然后马上修改政策,下次就对了嘛!

 

所以,这次评奖的事情告诉你一个道理:你必须站在更高的高度来考虑问题,不能再象原来一样思考问题。要更多地考虑公司发展的宏观问题、方向问题和总体的目标。这个评奖也许员工觉得钱不多,不重视,其实,这是公司表明立场的一件事情,一定要作好。有了这个,员工工作的方向就明确许多。

在处理其他事务时也是一样,希望你每作出一个决定之前,先考虑自己的立场和出发点,这样下去,不久你就会大大进步的。

二、如何管理自己的时间和重点工作?

作为一个领导,时间管理非常重要,抓住重点的能力往往就是领导能力的表现。在这方面,你有了很大的进步,但是,还要加强学习和锻炼。

附件有一篇文章你可以好好读读,并身体力行的去做。应该来讲,我们所有的人在这方面都存在问题,都要学习。

另外,我建议你用另外一个方法:考虑到公司人员用电脑比较多,充分利用OUTLOOK的任务功能,再结合MSN与大家随时沟通。你可以研究一下,如有问题我可以帮助你。原来我一直在用这个。

三、公司销售人员的现状能够满足我们实现目标的计划吗?

现在,产品线的调整基本到位,已经非常清晰了,但你觉得员工的工作要如何才能跟的上呢?

这里,我给你一些数据,你可以考虑一下如何帮助员工提高业绩。

首先,我们假定大家都在向陌生的顾客推广我们的产品(当然,条件具备我们可以向现有顾客推荐新的产品,但考虑到电源、灯饰行业我们前期做的并不深入,这个假设还是具有现实意义的)。

其次,根据我对ARIEL的观察,发现大家接触顾客的方法是从各种渠道,包括网络、广告、号码簿,等,了解到顾客方,然后打电话,约时间拜访,送或寄样品,等待测试和承认,等待定单等等。

打电话几乎是个必须的过程。现在,我们研究一下打电话。

假设你有100个可以电话联系的候选人,实际打电话你会发现可能有5个始终无法联系上。剩下的95个当中,可能只有一半你可以跟实际的决策人联系上,即只有47个电话是有效的。在这47个人当中,你虽然百倍热情地向对方推荐我们的产品,可能由于种种原因,大约只有1/3的人答应与你面谈,假设是13个。当你正准备去面谈时,突然有一个客户临时改变的主意,取消了约会,只剩12个人了。我们假定与你面谈的人有20%会被你打动,成交,你也只有2笔业务可以成交。

 

线索       100个

拨通电话    95个

完成电话    47个

面谈约定    13次

拜访        12次

成交        2笔

 

从上面的数据可以看出,每完成20个电话,可以得到约5次拜访机会,而其中只有一次可以成功。仅仅在这个过程中,你就被拒绝了19次,才得到一个定单。

考虑到我们的业务人员专业性水准还差一些,这个比例可能更低。

你可以统计一下我们的业务人员客户达成率,然后根据这个比率考虑下一步提高业绩的方法。

KITTY,这是你最重要的工作。BEN和ADAM开拓市场,作出样板,下面靠我们的业务员去取得更多的定单。你必须研究他们的工作方法,并帮助大家改善它,业绩才可以提高。

那我们应该怎么办?

如果你确定了上述比率,我们可以做以下工作:

1.   增加线索,更勤奋地跑,从而达成的绝对数量也大。————业务员不能呆在办公室,线索电话集中打,提高效率,然后就是出门拜访。同时,注意采购在样品上的配合不能脱节,这个工作需要BEN和ADAM协调。

2.   每失败一次,总结个人的问题,提高销售技巧和专业技能,提高达成率。———销售会议和下面对业务员的辅导工作,ADAM需要做的产品应用培训(长期坚持)。

3.   失败的,如果有可能的话,下次继续联系,继续拜访。如果他有好的需求,目前在用竞争对手的产品,但不是特别坚决的话,继续跑。——根据调查,失败一次继续拜访潜在客户的人只有百分之四十几,而失败5次还继续拜访的只有8%的人,最后成功的就是这8%的人。

  以上是我给你出的一些主意,希望能对工作有帮助。事实上,只要能够有条理的坚持做下去,你会成为优秀的领导者的。我也很希望在你休息之前,能将这些做法贯彻落实成员工自觉的行动。

  祝我们一起成功。

  博克

以下是我对淘宝网客服中心给我的答复表示不满的一封邮件。淘宝客服的水平比我想象的差远了,比我服务的客户,比如,案例一中的HB客户服务都不如。可HB还在改进呢!真诚希望淘宝能够改善服务水平,对得起阿里这块牌子(我还是有阿里情结的)!

淘宝客服中心:
我对你们的答复非常不满意。也许答复的人员根本没有看懂我的电子邮件。
我要问的问题正是因为我原来的会员名已经有出价,而电子邮箱已经停止使用,而我在申请支付宝时忘记更改邮箱,导致使用了一个无法收信的邮箱作为支付宝的帐号。如果不做处理,这样的交易不会受影响吗?我可不想坏了我的名声。
发现问题后,我赶紧注册了另外一个名字,也申请了支付宝,但却因为同样的手机号码而无法完成全部信息的录入。
所以,我向你们询问,能不能取消一个帐号,将两个帐号的信息合并,可请看一下你们的答复,简直可笑死了!淘宝就是这个水平吗?
实际上,我接触阿里巴巴可能比你们都要长。早在马云先生在北京做网站的时候我就在关注,阿里刚开门我就开始上网,还因此结交了国外很多生意朋友,应该算国内最早使用阿里做生意的一批人之一。现在因为我转型,比较少来了,不想水平叫降到这个层次了?

希望你们好好改进工作,E-BAY也在看着你们,居安思危!

另外,我的这种情况应该如何处理?当然原因是因为我操作太快,没有用最好的办法。可是,一个老鸟都会犯这样的错误,何况更多上淘宝的新手呢?在当前情况下,个人资料更改中最频繁的可能就是邮箱了,所以,建议你们在申请支付宝时提醒已经是会员的人:如果您注册的邮箱已失效,请先更改邮箱!以免发生类似的问题!

也许,因为我是做企业管理咨询的,所以才对这个问题如此较真。其实,我只是做小企业管理咨询的,对你们这样的大企业本无权评头品足,但是在我看来,你们工作的不足之处是明显的。改进了这一点,就方便了很多人,减少了你们的工作量,提高了你们的效率。按道理,你们应该付咨询费给我的。

也许你们工作太忙,每天3600封邮件够你们受的,但你们不觉得这正是问题吗?为什么顾客那么多疑问没有办法在网上自己解决?网站的形式、内容和技术设计有什么问题吗?这才是我这个问题揭示的根本问题。

不罗嗦了,帮我解决问题吧!

博克

以下是你们的回复:


——————————————————————————————————
bork2005,您好:
    由于您会员名A已有出价记录是不可以注销的哦.感谢您对淘宝的支持!

淘宝(中国)软件有限公司
客户服务中心

TEL:0571-88157858
FAX:0571-88157828
Email:
service@taobao.com
————————-
网上购物只有淘宝网
http://www.taobao.com/

===
您在淘宝网留言中写道:
>你好!我原先注册了一个用户名:A,密码是XXXXXX,但因为注册的邮箱过期被停用了。但忘记了是可以修改邮箱的,结果又注册了一个名字B,并激活了支付宝。因此,恳请将
>我原来的帐户A注销。
>
>
>谢谢
—–邮件原件—–
发件人: 淘宝网客服中心 [mailto:service@vip.mail.taobao.com]
发送时间: 2005年6月23日 19:48
收件人:
bork2005@126.com
主题: Re: 网站留言–我要注销用户名

——————————————————————————————————————
bork2005,您好:
    您的问题已在刚才的邮件回复您,烦请您如果有任何问题来信咨询,请在一封邮件内说明.谢谢!


淘宝(中国)软件有限公司
客户服务中心

TEL:0571-88157858
FAX:0571-88157828
Email:
service@taobao.com
————————-
网上购物只有淘宝网
http://www.taobao.com/

===
您在淘宝网留言中写道:
>刚发一封信要求注销我原来的帐号A,但我有一个竞价在进行(我是买家),怎么办呀,急死了!

2005年06月15日

一直有朋友要我写一些案例,通过案例来展示我与众不同的咨询理念。今天终于写出来了第一个。这个案子还在进行当中,但初期的结果来看是相当成功的。该企业老板对咨询效果的评价很高,而员工也成了我的好朋友。现在,全公司从上到下,斗志昂扬,实现老板今年定下的目标应该没有问题,员工们也都这样认为。
    一般的案例分析往往很简单地说几句,大家不清楚企业的背景,所以对咨询顾问提出的所谓方法等实在难以评判。所以,我这个案例采用了另外一种写法,该企业在创业和运营中遇到的问题带有一定普遍性,相信对准备创业和正在运作小企业的老板们都有一定的教育意义。


深圳市HB实业有限公司咨询案例分析

一、 企业简介
深圳市XXX实业有限公司(以下简称HB)成立于1998年,是一家从事无源电子元器件分销的公司,由两个在电子厂工作过的年轻人(二人为同学关系,为方便计,一曰小王,一曰小李)共同设立。设立初期,小王仍在企业上班,并负责定单;小李从一家大型外资电子厂辞职,全职工作,负责除定单外所有事务。
就这样,两个年轻人开始了创业之旅。
二、 企业发展历程
1. 创业契机
当时,一家全球知名的电子元件制造商在上海设立了制造工厂,并开始国内销售业务,主要的客户为在华日资电子产品制造厂。由于该企业当时无暇顾及其他顾客,两个年轻人抓住机遇,成功地得到了该企业在广东地区的销售代理权,成为该企业在国内第一家正式的授权代理商。
2. 艰难创业
两人的创业资金仅有3万元,这意味着相当艰难的创业之路。熟悉电子元件销售行业的人都知道,要成功留住顾客,产品质量、价格都是小的经销商和代理商无法控制的,唯一可以控制的便是服务,而服务中最重要的则是按时交货。但上游厂家的交货时间往往是固定的,而且交期相当长,4个星期是好的,8个星期也很正常。因此,代理商准备必不可少的库存是保证按时交货的前提,而库存就意味着资金的需求。
3万元起家的资金实在是少了点,但拥有一个稳定的顾客确是HB的福气。小王在企业做采购,HB代理的产品质量也不错,所以,小王所在企业成了HB的第一个顾客,也是一个非常稳定的顾客。凭借这个顾客,HB成功地生存下来。期间也遇到过资金紧张的窘境,搞的小李不得不向朋友们借钱,最艰难的一次是第二天必须提货,而资金还差几万块,能借的朋友都张了口了,实在想不出还能从哪儿搞到钱。那种绝望的心情至今让小李记忆犹新。
为了节省开支,相当长的时间里HB没有招聘任何人员。小李从头到尾一脚踢,跑市场,拿定单,订货,催货,取货,验货,发货,催款。有时为了省点运输费,小李不惜自己扛着货到火车站坐车去东莞,再坐摩的到顾客厂里。回深圳的时候,坐在大巴车里,看着熙熙攘攘的人流,禁不住眼泪就流了出来。但他知道,在深圳,想要生存,就必须坚持下去。
3. 成功生存
正是靠着小王的定单,小李的勤劳,顾客逐渐多起来了,HB业务也红火起来。
小李原来虽然在电子厂工作,实际做的是行政人事工作,对电子元件根本不熟悉。经过几年的锻炼,小李也逐渐成为无源电子元件的专家了,特别是,他对市场的变化非常敏感。
除了做代理的产品,HB也做一些“TRADING”的业务,基本上没有选择,只要有顾客要,什么都做(当然都是元器件),从普通的片阻片容,电解电容,钽电容,到国外名牌厂家的高档产品。
由于业务太杂乱,一个人绝对无法应付。于是,小李请朋友介绍招了几名员工。所以,至今,HB没有一个通过招聘来的员工。
4. 分道扬镳
2003年,就在小李摩拳擦掌准备大干一场时,一个灾难突然降临:合作多年的小王提出
分手,准备自己单干。虽然两人私人关系良好,但工作上的分歧使两人的合作走向了尽头。加之合作前双方根本没有考虑过分手怎样分,所以这次分手对双方来说都是个灾难。分手后,小王独自成立了另一家电子元器件贸易公司,业务与小李有冲突,但俩人仍然有很多业务上的合作,但HB的力量却被严重削弱了。“这次变故至少使HB的发展减漫了2年。”小李如是说。
5. 重整旗鼓
分手后小李独自掌控HB,他坚持认为自己可以做好,于是,投入百倍精力到公司事务
中来。经过一年多的努力,终于使公司获得较大发展,销售额大幅度上升,小李和员工们每天忙的团团转。
6. 遭遇危机
(1) 第一个危机
为重整HB的业务,小李当时与一个同学(姑且叫小张吧)合作,请他在HB内部设
立了一个项目组,专门负责某一类产品的业务。小李为其配备了必要的办公条件,让其自主找来助手,自主定价,并投入30万资金于这个项目。
    当时约定好了对方的薪资待遇和提成,并确定6个月后来核算,根据核算结果,调整双方合作方式。
    在合作中,双方发生了摩擦,首先是双方性格窘异,小李内敛而小张外向,小张经常在大庭广众之下与小李争执,造成小李下不来台,小李为此很恼火。私下里小李找小张谈了几次,谈完好一些,过两天又不行了。
    其次小李认为小张的定价不合适,造成公司亏损,而小张认为不会亏损。小李分析后认为小张是不会亏损,因为他还有提成可以拿,但刨去这些,还有公司为小张负担的车辆费用(小张买车,维修、油费和停车费公司负担),公司肯定亏损。
    而小张则认为小李不放权,管的太多,自己根本无法开展工作。原来答应的条件没有兑现,等等。
    双方的矛盾已经彻底暴露在员工面前。
(2) 第二个危机
HB有一个大客户,已经有5年的长期、频繁的交易历史。对方是一家香港上市公司在
深圳的子公司,对HB的服务非常满意,经常让HB帮助采购一些他们明知HB目前并不做的元件,因为这些元件需要他们重新寻找供应商、评估供应商,并进行各方面谈判,很花精力和时间,而往往时间又不允许拖下去,于是,他们就委托HB寻找产品,只要满足其“TARGET”,他们就接受。
    2004年底,一批由HB帮忙采购的一种元件,与该元件的香港代理商发生了冲突。该代理商告到制造商在香港的公司,该公司马上派人到顾客那里,称HB的货是假的,吓得顾客马上停产,并紧急叫停已送往国外的产品。同时,叫小李去开会,要求HB做出合理的解释,否则,要承担一切后果。
(3) 第三个危机
小李十分清楚,公司目前所有的顾客都是他跑来的。下面业务人员的工作似乎没有什么
成效,至多拿来几个小单子,几乎拿不来大定单。为什么呢?小李认为这些人不勤快,不努力学习,“到现在,还有些已经来了半年的业务人员对自己卖的产品不清不楚,一问三不知,如何能拿到定单?”小李一肚子苦水。的确,小李本人是搞行政出身,能变成一个电子元件专家,主要靠自己的勤奋和努力。
    小李深感要改变现状,让公司有更广阔的发展空间,凭他一人之力是勉为其难,迫切需要外界的帮助。
三、 我切入HB
正是在以上情形下,我偶然遇到了小李。小李坦诚向我倾诉了创业的艰难,经营的
困境,发展的决心;我也向小李讲述了自己管理企业的经验和教训,以及自己的管理理念。经过一个多月的磨合,小李正式向我发出了邀请,请我做HB的顾问。
四、 诊断
经过一个多月的紧密接触,我对HB的历史有了清楚的了解;同时,对小李的认识也
更加多了。在正式与小李开始工作之前,我就帮助小李处理了第二个危机,使危机的影响减小,并做好了最坏的打算;同时,也预计了变祸为福的可能性,制定了相应的方案。
    正式入驻HB后,我一方面不断找机会与小李进行“亲密接触”,试图了解小李思想深处的东西;另一方面,我与HB的员工进行了个别谈话,了解每个员工的具体情况,并考察他们对小李的看法。
    本文一和二的内容就是在与小李长时间接触后得到的情况。而员工对小李的看法出奇的一致:
第一、 小李是个好老板,为人好,有能力,有雄心,为公司的发展呕心沥血,大家都很敬佩。
第二、 小李太忙了,以至于没有闲暇的时间与大家进行足够的沟通,如果工作不出错,小李不会找你聊天的。
第三、 小李心底到底怎样想,公司准备如何发展,员工没有一个人知道。
第四、 小李管的太细了,事无巨细都要他拍板,员工普遍感到自己不需要认真考虑什么,这是“老板的事情”。
第五、 工作流程管理存在问题,经常出差错,顾客投诉挺多。多少?没统计过。
第六、 大家普遍希望公司能更好,没有人愿意离开公司。

基本上,这些内容与我观察到的小李的表现很吻合。比如,小李在员工中很有威信,对员工也很不错;用涂改液涂掉几个字的事情他也亲自做;跟我谈话的时候电话不断,没有闲的时间;经常加班,大家都走了,他还在忙,但同时他的时间观念不强,经常将计划的事情拖后,等等。
经过上述工作,我基本上找到了问题的症结所在:
1. 小李的雄心应该坦诚告诉大家,但“我太忙”成了不与员工沟通的借口,于是造成下属的迷茫,从而失去斗志。
2. 选择合作伙伴不够审慎,缺乏必要的技巧,导致在合作伙伴的选择和谈判中遗漏重大事项,为以后合作埋下隐患。
3. 缺乏时间观念,做决定优柔寡断,前期合作失败的阴影使其对重新引入合作伙伴信心明显不足。

五、 行动
1.按照我的观点,企业管理不善的根本是没有找到企业老板思想观念上的症结。如果找到了,让老板能意识到这些,处理问题就是很简单的事情了。
2.于是,我不断利用时间与小李接触,谈心,聊天。他在我面前越来越放松,给我透露的信息越来越多。从这些信息中,我坚定了自己的想法,只是不断引导他。
3.比如,当我与他工作时,他的电话响了,我会提醒他,“这个电话有那么重要吗?你不可以等一会打给他吗?现在应该集中精力在我们的谈话上。难道我们谈的东西不重要吗?”久而久之,他在与我谈话时就不会接打电话了,效率提高了很多。接着是所有人都养成了开会时电话放在会议室外的习惯,工作效率提高很多,效果也好了。
4.再比如,我发现他有与其同学分手的念头。我提醒他考虑一下对方的感受,对方如何看待目前的合作?他开心吗?满意吗?现在谈论谁是谁非已经没有意义了,关键是以后大家想怎么做!小李通过与小张的多次交流,认识到合作对小张来说也是个包袱,只是双方都不愿先开口说罢了!这大大减轻了小李的心理负担,促使他下决心与小张友善分手!这个分手的处理结果非常成功,连小张都没有想到。大家原本以为会大闹一场呢!
5.平静的心态是做事成功的保障。
我经常给大家讲一个例子:在深圳的小店买东西,比如一个茶杯,你很想要,问价钱,老板答:10块。于是,你还价,5块;老板又还价到8块,你还价到6块,老板最后说“7块钱卖给你,不讲了”。于是你高高兴兴买了杯子走人了。
现在我们换一种做法:听到老板10块的报价你扭头就走,就会听到老板在你身后喊:“9块”“8块”“7块”“6块要不要?不能再降了!”于是你转身,微笑,付钱,走人。
你可能会说,这个小技巧在深圳生活久的人都会。
你错了!如果你只把它当成一种小技巧,说明你没有领会它巨大的意义。要知道,摊贩们都是人精,他知道这是你侃价的招数,也许他不会上你的当。
其实,真正能把这个招数运用自如的人必须要有良好的心态,这才是根本!你一定做好了万一小摊贩不叫你,你失去一次可能还不错的交易的机会!你必须在心里做好了放弃的准备,你才可能有最大的概率,得到最好的结果。
对于HB的第二个危机,我就是引导小李这样处理的。最终的结果是:顾客公司表面上停止了与HB的交易,但关系良好的采购人员喜欢HB优质的服务,还在进行零星的采购。他们大部分都认为,断绝从HB采购是公司上层不了解情况做出的错误判断,过一段时间会恢复的;同时,在不断传入小李耳中的坏消息之外,终于有了好消息:那家做元件的香港公司终于意识到顾客所以从HB买东西,是因为他们在香港的代理商服务太差,而HB给顾客供的货也是正品,并没有问题。HB在事发后并没有找顾客或这家公司做任何解释,这着实震撼了他们!不久,受其上级明确指示,该香港公司的总经理来到HB,明确了希望与HB建立长期合作关系的意向!这可是一家行业内NO 1 的企业呀!
丢掉一个顾客,得到一个市场!平静的心态多么重要!
六、 季度性成果
总结HB的案例,经过一个季度的工作,达到了如下的结果:
1. 形成了HB的宪法——《员工手册》,内容大部分是小李的意思
2. 小李变了(不是我说的,员工都这么讲,放权下来了,我们要用好权力,承担责任)。
3. 公司发展的方向明确了,员工干劲更足了(刚来的时候没有一个人清楚公司的发展方向,从以前跟现在对员工做的调查和谈话内容可以看出来)
4. 产品线调整的更合理了,没有问题产品线了,只有HB如何分配财力和人力的问题
5. 人员调整到位了,从外部引入一位行业资深人士加盟,从内部提拔一位勇于负责的干部,形成了三人的核心领导团队。
6. 丢掉一个大顾客,赢得更大的一片市场,值!
7. HB形成了雷打不动的周一销售会议、双周五培训会议制度,而且,这些会议并不是我来安排,也不是小李安排,而是其他人安排。
8. 小李现在的工作是考虑公司的大事情,比如,与原厂的合作,等等。调整工作后,此工作迅速取得进展,使HB在无源器件取得了良好的供应商支持。
9. HB的业务流程进行了调整,运行更加顺利了。特别是,这是员工自己开会讨论决定的呀!在过去,这是不可能的。一个高效率、有活力的运营团队正在逐步形成!

2005年06月14日

虽然我做企业的历史够长,熟悉我的人都谓我“经验丰富”,“管理专家”,大家也都知道这与我有点复杂的经历是有关系的。但是,毕竟,原先我是在为投资人工作,“拿人钱财,与人消灾”,你身为企业的总经理,当然要为企业的发展着想;或者是以朋友的身份,帮助朋友们做出一些艰难的决策。
    但以上两种情形不能使你成为一个称职的管理咨询顾问。究其原因,你并没有完全站在投资者的角度来考虑问题。
    对于职业经理人,比如,一个企业的总经理,你会考虑你的决定对个人职业生涯的影响,你很难完全从投资者的立场看问题。你可以减少这个因素的影响,但因为你处于受你的决策影响的内部范围,所以难以完全屏蔽这个影响。当然,这种管理的经历对提高对管理的认识水平是有很大帮助的。而对于没有做过企业高层的人来讲,管理水平的提升是很难的。
    对于朋友式的帮忙,你不会,也不应该为你参谋的结果承担任何责任,哪怕是道义上的,良心上的,所以,从主观上决定了你思考的轻率;客观上,你又不能抽出专门的时间对问题进行详细分析,因此,这种参谋的可靠性不够高,特别不适合对企业发展的重大问题进行参谋。
综上,对于一个咨询顾问来说,首先要保持完好的独立性,那种置身事外的完全独立性。这种独立性在具有客观性的同时也具有主观的特点。它的客观性表现在咨询顾问的收益完全与企业的收益脱钩,不受决策结果的影响。它的主观性表现在顾问本人要坚持客观的做法,比如,不能越俎代庖替企业老板做出具体的决定,等等。
    因此,我正式开展咨询工作以来,坚持以下几个原则:
第一、 只给企业老板(即实际投资者)做顾问,不与企业经营管理者,包括企业职业经理人,高层管理者谈论咨询的合作。
这不是因为我有什么偏见,而是因为我自己正是长时间担任了企业的高层领导,悟出了这么个道理:企业发展的最终指挥棒是攥在老板手中的,任何高水平的职业经理人也不可能在昏昏噩噩的幕后老板的指挥下取得成功的,除非他有明确的管理授权,而这种授权也只有在一些大公司才能得到完全的使用。
    这种咨询方式也使我与传统的为企业做培训、做具体的管理提升区别开来。要知道,企业的问题归根到底是老板的问题;给下面的人培训十天,不及给老板洗脑一个小时!
第二、 不以老板的思路为出发点,而是以一个局外人的身份,从否定老板思路的前提入手(如果他是对的,肯定不会有这么多问题),进行客观的调查和分析,得出自己独立的见解,找到老板思路的根源。
第三、 最终的决定由老板自己下,我的意见仅供参考。
第四、 即使按照我的意见做了,我也不为这个结果承担任何责任。如果这个结果使企业多赢利数百万,也与我无关,反之亦然。
第五、 坚持以固定收费为主,但辅以多种付费形式,比如,付费期限可以以年、半年、季度,或者月来计算;也可以按照项目计酬,分期付款。
     但以目前小企业老板对咨询理解的程度,咨询工作不与企业效益挂钩,他们很难理解。于是,我还有一个主费为固定收费,辅助工作的收费按效益挂钩的形式。辅助工作多为企业的管理团队力量太弱,应老板的要求,帮助其重整管理团队,并具体指导其实施。因为你参与了具体的工作,当然要为结果负责了。
第六、 老板不接受我的理念,这个定单我宁可不做。
     这一条可是说起来简单,做起来难的。我的咨询方式有一个基本的概念(见论坛上我的《小企业管理八大生死观》讲义),用中国哲学体相用的观点(实际上此观点来自佛教),企业运营中出现五花八门的问题只是用的层面,最低级的;细致分析一下,所有现象归结为某个或某几个人(员工)的观念和行为问题(这就是相);再刨根追底一下,老板的观念和行为浮出水面:这才是员工观念和行为的来源,才是我说的体。
    遗憾的是,目前大部分咨询公司为企业做的都是“用”层面的工作,比如,帮助你进行培训,帮助你设计新的流程。千变万化的市场和经济环境,这种帮助对企业长久的发展有何用途?稍微好一些的咨询公司意识到要解决员工的观念,塑造企业良好的文化,核心的价值观,等。但其做法往往是从下面开刀,对员工进行调查,得出企业的核心价值观,等等。殊不知,员工应该适应由老板的个性形成的企业价值观,而不是让老板适应员工的价值观,或者说,企业在选拔员工时,应该选择那些认同老板价值观念的人。因此,这类咨询最后的结果基本上是收钱走人,企业无任何实质性变化。
    如果一位老板不接受我的上述基本观点,那我会与之沟通,直至其心灵软化,逐渐接受,我才会同他谈合作的事情,否则,即使给我钱,我也不会要的:因为我明知他无法接受,何必去淌这个浑水呢?
第七、 关于咨询报告
     我基本上不给顾客提供什么报告。我要做的是让老板从心底里意识到企业发生问题时,首先要做的是:扪心自问一下,我错在哪里了?而不是先追究其他人的责任,或从客观上找理由。当你能在大部分时间做到这一点时,再辅以一个平常的心态,你就可以走向成功了。所以,报告往往是官僚主义非常严重的企业喜欢的东西,于企业发展而言,其用途不大。

     以上是我在长期企业管理实践中总结的一点心得,欢迎与对此感兴趣的任何人进行交流!

2005年04月26日

    柯林斯上述“从优秀到卓越的框架”是这样解释的:

1.     关于第5级经理人

       ——这些人不爱抛透露面、沉默寡言、内向甚至害羞,他们是矛盾的混合体:个性

谦逊,但又表现专业。与其说他们象巴顿和恺撒,不如说他们更象林肯和苏格拉底。

        但是,第5级经理人抛开自我的需要,投身到建立卓越公司的宏伟目标中。他们不

是没有自我或自身利益,实际上他们各个胸怀大志—–但是他们雄心壮志都是将公司的

利益放在第一位,而不是首先考虑自己的利益。

        既然有第5级经理人,那么第4级,第3级,……这些经理人又是什么样子呢?看下

图您就明白了。下图是柯林斯研究小组将经理人划分成的5个级别,是按照能力划分的。


      吉姆划分的这5级经理人有什么特殊的地方吗?根据书中所写,柯林斯坚决反对说“领

导就是一切问题的答案”,他认为这就象以“上帝就是一切问题的答案”来回答物理学问

题一样荒谬。但是,柯林斯小组最终的研究数据得出了这样一个结论:卓越的公司在过度

时期都拥有第5级经理人,而对照公司普遍缺乏第5级经理人。因此,柯林斯认为第5级经

理人是客观存在的,并不是理念上的发现。

      柯林斯描述的第5级经理人具有典型的“双重人格”:平和而执著,谦逊而无畏。

       以上是柯林斯对第5级经理人的大致描述。大家从中看到了什么?

      我看到了中国传统文化在黑暗中熠熠发光!

未完待续

吉姆 柯林斯是谁?他便是大名鼎鼎的管理学畅销书《基业长青》和《从优秀

到卓越》的作者。柯林斯的书在全球引起了巨大的轰动。其在书中提出的管理理念

备受大师们的推崇。

   “这本书经过精心研究,写得很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实

践 — 从对超级CEO的崇拜,对IT的热炒,到兼并和收购的狂潮,不一而足,它

不会使平庸的公司成为优秀的公司;但是,它却会使优秀的公司成为卓越的公

司”—-彼得 德鲁克对《从优秀到卓越》评价

    那么,这样两本备受推崇的畅销书到底写了什么呢?如果您还没有读过这本

书,就不妨跟随博克,将吉姆的思路梳理一遍,看看我们会发现什么!

    我们先从《从优秀到卓越》开始我们思想的旅程吧!

    根据吉姆的介绍,他与21人的研究团队花了5年的时间进行了一项规模巨大的

研究,对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司(共1400多家)

逐一分析。研究结果令人震惊 —- 只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩

的跨越,包括吉列、金伯利-克拉克、富国银行、菲利普 莫里斯等公司,在15年

的时间里,公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍(GE也才有2.8倍),也

就是说,如果你1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元,到2000年,你的

收益增长471倍,而市场上一般股票基金只增长56倍!

     这些公司在什么方面比那些诸如英特尔、可口可乐等著名企业,表现得还要

优异呢?

     吉姆经过对比研究(即将上述公司与那些当时同样优秀但没有达到卓越水

平,或不能持久维持卓越水平的企业进行对比),得出了如下“从优秀到卓越的框

架”:

未完待续

2005年04月23日

近期因全国性的网站备案活动,使不少朋友开始慎重考虑租用国外空间的问题,特别是电子公告的审批稍微复杂一些,更让人动了心思。

我偶然在网上发现了一个免费的国外空间目录,经常更新,资料比较准确,而且对每一个网站的特点有详尽描述,同时,还有0-125位实际使用者对该服务的评价。真是很好!

我已经顺利申请到了一个小空间!

各位有兴趣可以到我的网站友情连接中看一下:

博克咨询

2005年04月21日

王工是我的朋友,关系很好的那种。他为人和善,虽然建筑设计和园林景观

设计水平都很高,但非常谦虚,因此,来找他做设计的甲方络绎不绝。忙起来了,

他便把重要的辅助工作——绘制电脑效果图——交给了自己的好朋友小张所在的公

司来做。

    生意做得多了,王工也就不想换另外的公司了。但是,最近小张公司的表现

让他大伤脑筋。

    什么事呢?

1.每次给设计人员交待的各个要点,图画出来后一看,不是缺胳膊就是少腿。后

来,王工警觉起来,每次当面讲,督促设计师记录下来;如果是打电话讲,就一遍

遍不厌其烦地提醒对方:你的脑子记不住这么多东西,把它写下来吧!可惜,设计

师总是回答:王工放心,记下了!可是图纸出来,还是落掉东西。

2.王工打电话给小张(老板之一),把小张急的直跳,逮着设计师就是一顿猛

剋,可下一次,问题照样发生。公司的设计师流动率已经很高了,王工不想让他们

因此再炒人,有时就此算了。

3.最可气的是,王工有时去到小张的公司,全公司的设计师就象没看见一样,也

没人打个招呼,倒杯水(饮水机就在大厅),这让王工百思不得其解。

    王工对我说:每次看到老板也挺着急,心一软,不想再逼他了。要不是看在

朋友的份上,以后的定单都不给他们了!

    朋友们,您的公司有这种情况吗——顾客怒发冲冠,老板心急火燎,可员工

优哉游哉,跟没那回事似的?

    如果有,说明您的公司需要改变了,特别是,可能您本人需要做出改变了!

一个从事电脑效果图行业的老板朋友找到我,讲了这么一个故事:曾经有一

个很能干的员工在他公司,干了一段时间,萌生去意。为了留住他,老板将他的工

资从几千块钱涨了几次,最终达到1.5元人民币/月,可是最后这名员工还是走

了,而且是另立山头跟他对着干。老板很纳闷:这么高的工资(另外还有项目提

成),竟然留不住员工!

    应老板的请求,我对其所在公司进行了调查,发现不光这个已经走掉的员

工,公司其他员工也非常不稳定。究其原因,老板有个很顽固的想法:只要给钱,

什么事都可以解决!平常不注意与员工的沟通,经常失信于员工。更没有告诉过员

工,企业准备如何发展,发展成什么样子。员工们做事士气低下,毫无责任心,顾

客意见已经很大了。后来,我与这个老板详细分析了这个状况,我告诉他:一个员

工很年轻的公司,更要注重员工个人发展的问题,而不是钱。在这种情况下,钱往

往是排在第二位的。要设法为员工搭建一个发展的舞台。如果员工看不到发展的空

间,走人是早晚的事情。老板听了,觉得有道理。于是一起下去吃饭。吃饭时说到

另外一个问题,老板又来了精神:“我觉得给他点钱就行了!”可见人的一些意识

是多么顽固!经过近一个月的了解,其公司的境况我已经非常有把握,但老板的这

个思想始终不能转变。我讲的时候,他觉得有理;可做起事情,还是这个思路。于

是,我对他说:如果你哪天真正能放弃你顽固的想法,我们再来研究下一步如何发

展!