06月 28, 2013

今年上半年接触了一个项目,估且称之为C公司吧。

C公司是做高端设备的,技术门槛很高,在国内能研发这种设备的厂家只有个位数,除C公司外,都是几十亿级、几百亿级甚至几千亿级的大公司。即使放眼国际市场,行业内的玩家也不多。它所在的行业,是一个由多个巨头把持,小公司望而却步的行业。

高技术门槛和巨头垄断足以把绝大部分的创业者吓出这个行业,不过C公司却是个例外,这与C公司创始人的背景有关。C公司的创始人无一例外地出身于刚才所说的行业内的巨头公司,我们之前的文章中多次提到了创始人的基因,他们的基因就是:掌握了牛B的技术,以平常心看待巨头。

后来C公司快速聚拢了一大批技术精英,有不少是从巨头公司过来的。经过几年的努力,成功地研发出了他们的产品。他们采用了新的技术,设计了新的框架,使产品具备了一定的竞争力而且为后续的技术演进打下了基础;巨头公司的产品由于在市场上有大规模的存量,只能平滑演进,不能推倒重来,所以在先进性上比不上C公司,当然由于多年的积累,在产品序列及最高端的技术上不是C公司能够比拟的。

看到这里,很多人会问:在巨头垄断的行业里,他们怎么做市场?你们的疑虑没错,他们还有一个基因:只会技术,不会市场。

水到桥头自然直,后来C公司的做法是:既然我只会技术,不会市场,那么我就只做技术,不做市场。一个人总是因为知道自己不能做什么才最后做成了什么,于是它成为了一家专做OEM/ODM的公司。

再后来,C公司专注于做它的产品,没怎么去想市场策略,反而是市场帮他适应出了一套策略。跟它合作的中小规模的公司,用它的产品,避开了巨头的正面交锋,在一些细分行业占领了一些市场;几家国外的巨头也开始跟它合作,因为他们发现在技术和成本上与C公司相比都没有优势,于是改用C公司的产品去开拓国外市场,也有一部分国内市场。

所以同样是做OEM/ODM,C公司有点与众不同。它用埋头做技术的方式不断巩固它的竞争优势,并且占据了合作中的主动,至少是在与中小规模公司的合作中。C公司较广的合作客户基础,也帮助它摆脱了大客户依赖的风险。

也许现在评价C公司是否成功为时尚早,但C公司的成长轨迹多少引起我们对“酒好到底怕不怕巷子深”这个问题的思考。C公司有好酒,但它并没有走出巷子来叫卖,但也不能说它完全在巷子中坐等,它一方面通过与走街串巷的酒贩子合作,将它的酒卖出去,另一方面苦修酿酒技艺,做出一流的美酒,让好酒的人们离不开它的滋味。

于是我们看到,在深深地巷子里,身着各异的酒贩们排着队,挑着担子来买酒,然后又渐渐散去,消失在七胡同八弄堂,再然后城市里的各个角落,散出浓浓的酒香。

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从投资人的角度来看,这样的项目还是受欢迎的,有较高的技术壁垒,知道自己适合做什么,不适合做什么。如果C公司按照常规思路努力地去做市场,失败的可能性很高,在巨头垄断的市场里单枪匹马冲杀是很艰难的。C公司选择了专注产品和技术,扬长避短,与适合冲杀的、有丰富战斗经验的伙伴合作,这是它的自知之明,也是它聪明的地方。

当然世界上没有完美的项目。对C公司来说,要高速发展,始终要依赖于巨头,毕竟在细分市场的业绩增长很难有爆发式增长。在巨头面前,C公司的主动权要弱很多,C的产品只是补充巨头庞大的产品线中的一种而已,巨头会不会花力气卖C的产品是一个问题。所以C要温饱,要小康,都没问题,要成为暴发户,得看巨头公司。以国外巨头在全世界的体量,如果真的推C的产品,那么瞬间几亿元的订单也不在话下,只是这种情况并不是C能够主动掌握的。

C公司前面的路,将会是一个螺旋式上升的过程。以OEM/ODM为基础,先活下去,把基础做实,借伙伴之手,在行业内积累和沉淀下来,然后慢慢地推出自己的品牌,建设品牌与OEM/ODM一起做,两条路相互扶持,最终前者的比重会越来越大,打造出C公司的百年老店。

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06月 26, 2013

这次无界沙龙的主题是移动互联在餐饮行业的创新和应用,最精彩的部分,来自于淘宝本地生活资深经理谷鬼兄的分享。谷鬼兄的团队在淘宝负责淘宝点点的开发,这是一款APP,两个月前阿里就称这是一款“足以改变行业现状的、革命性的本地生活类产品”。用户可以在淘宝点点上选择餐厅,预先点好菜,到了餐厅后,一扫餐桌上的二维码,厨房就知道客人到店了,预先点好的菜单就会立即开始准备。它将信息带到了厨房,在厨房与客户之间建立了联系,这是移动互联网有价值的地方。

大公司的研发总有一套自己的思路,谷鬼兄的团队对餐饮行业做了一番剖析,总结出了一些东西,可以用四七三三四来概括,我们总结出来分享给大家。

四个象限

在移动互联的时代,设计产品的时候,可以用象限法来确定自己的定位。上面是信息,下面是交易,左边是软件,右边是互联网。任何一款移动互联网的产品都可以在象限中找到自己的位置,比如大众点评网,它就可以被归为第一象限(右上角),它只提供信息,不做交易,完全的互联网化。这个思路对分析问题很有帮助。

七大维度

餐饮的应用,不外乎七个维度,分别是团购及优惠券、排队、外卖、点菜、预订、会员、商户及地图。其中团购及优惠券是营销,中间的五个维度是服务,商户及地图属于基础数据。我们做餐饮行业的互联网化,可以从这七个维度中选择入手。

三种场景

在七大维度的基础上,谷鬼兄把人吃饭的场景总结为三种场景,分别是工餐场景、休闲场景和商务宴请。三种场景的关键维度是不一样的,比如工餐场景的关键维度是外卖、点餐和优惠券,要求多快好省;休闲场景的关键维度是商户及地图和团购,时间上不着急,但是要求有特色;商务宴请的关键维度则是商户及地图和预定,客户要能顺利找到地方,服务要能事先准确安排。

三件事

消费者在就餐过程中做的三件事情是:找,快,用。其中“找”就是寻求现场代理,入口有两种,通常用的地图是泛入口,而专门针对餐厅的是硬入口,都需要具备商户数据。

四个条件

不是所有的餐厅都可以直接成为餐饮互联网化的目标,谷鬼兄总结了餐饮互联网化的四个基础条件,一是餐厅内部信息化需要达到一定的程度,二是餐厅要愿意为互联网化而在业务流程上做一些变动和改善,三是餐厅本身要具备一定的管理能力,四是商户的类型要与开发的互联网化相匹配。

这里分享的是这次沙龙的其中一部分,更多内容,可能就涉及淘宝点点和甘其食的商业秘密了。但是,谷鬼兄的分享提供了

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06月 24, 2013

iDoNews小牛注:如作者所说基因之间并无优劣,那么问题的重点其实就转移到了对于自身基因的优缺点是否自知,以及自知之后如何的扬长避短了。

今天我们要来聊一聊创业团队的基因问题。

我们在做投资看项目的时候,经常会感到一种很强的无力感,就是好不容易碰到一个方向不错的项目,但因为团队思维模式的限制和解决问题的能力的单一而影响项目的发展,尤其是在互联网和传统行业相结合的领域,这种情况就更加普遍。

我不知道12楼的其他投资同行有没有这样的体会:SP出身的经常就会带着暴力倾向来对待用户;互联网出身的呢,就想着用社区来圈用户;媒体背景的,最擅长的就是炒概念;能喝酒的,就动辄找关系。

但是现实的商业和用户的需求常常需要多种复合能力才能够有效解决,做生意也许一招鲜就够用;做成一件事,一招鲜的人经常就会把简单的事情搞复杂,明明简单的技术手段能解决的问题,最后他总是要绕来绕去绕到他擅长的关系营销上面去。芒格有句话用在这里特别合适,就是“对于一个只有一把锤子的人来说,任何问题看起来都像钉子。”

惯常,我们把这种现象称为团队的基因

任何团队都有自己的基因,基因无所谓优劣,他是团队的固有属性,比如思维习惯、经营风格等。红杉资本的莫瑞兹认为一个初创公司的基因是在最初的三个月中形成的,我认为这个时间还要早,是团队创始人上一份工作的经历就决定的。一个人出来创业,总是因为他之前已经有了一定的积累,不管是能力上的还是社会关系上的,这种一定程度上的成功,最后都会成为他下一段路程的路径依赖。

之所以想到聊这个话题,是因为前两天见到了一款让人耳目一新的无线路由器,彻底颠覆了人们对传统的路由器的认知,完全傻瓜化的设计,你不再需要登录192.168.1.1,设置DHCP、配置转发规则、与一堆一般人看不懂的“安全设置”、“路由功能”、“IP与MAC绑定”等鬼东西打交道,将路由器做成了手机APP一样的简单易用。一看创始人的简历,就知道是来自互联网的!

对于基因的问题,我们确实有比较深刻的体会,每年几百个项目接触下来,我们的总结是,初创公司的行进轨迹,与创业团队尤其是创始人的基因是紧密关联的。

我不小心接触过一家做智能洗车机的公司,一上来就给我洗脑,经过各种计算后论证出普通洗车的实际成本其实需要上千元。好不容易打断后一问,才知道原来创始人是做传销出身,公司一个研发人员都没有,产品没技术含量却售价过千。再一问如何销售,果然是传销方式,于是落荒而逃!

我也接触过一家做反向O2O的企业,将线下的流量带到线上。创始人二十年的线下经历,在几个传统行业曾经做得相当成功。后来公司的运作表明,线下这一块做得非常好,餐馆、咖啡厅哪怕是西湖边的租自行车点等都被顺利攻克,但是线上却总做不好,APP不稳定,网站也始终不入流。

而互联网出身的人则容易到另一个极端,他们抓流量的能力非常强,一两个月就能抓几十万用户,微博微信动辄十几万粉丝。运营网站、出客户端都得心应手,然而一到线下,傻眼了,不知道怎么跟商家谈。结果大流量却变不了现,空悲切!

我们提到了“出身”这个词,确实创业团队的基因与其出身有莫大关联。藏族儿童在很小的时候,全身抹上酥油,在太阳下晒上一天,将酥油吸收进皮肤,从此白嫩不在,却百病不侵。同样,创业团队的基因也深受其早期经历的影响。也正是因为如此,蘑菇街诞生在阿里系的创业者手上,而不是华为系,这两系的擅长领域是不一样的。

创业者的基因之间很难说出好坏,存在皆是合理。理想的组合自然是不同的基因相互配合,只是理想虽然丰满,现实却经常骨感,全面均衡的基因组合很难碰到,因此团队的整体基因总会呈现某种缺陷,也许正是因为有了这种缺陷,才使创业变得丰富多彩。

我们也投过两家看上去基因明显有缺陷的公司,基于项目的方向很诱人,某方面的能力很突出,现在团队也认识到了自己的问题,不知道将来能不能实现基因的改良,可能要一年以后才能下结论。

关于团队基因的话题,说小很小,说大就很大。深层次的探究,涉及到认知方式的问题,最近正在看一本叫做《产于摩托车维修艺术》书,非常牛逼的一本书,通过一次摩托车旅行,探究古典的认知和浪漫的认知之间差异和融合,非常有意思。看完了再和大家做分享,题目已经想好了,《我很好奇,乔布斯有没有看过这本书?》。

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06月 9, 2013

昨天下午和创业的朋友喝咖啡,聊起他们的项目。他们的产品是面向传统的造纸厂的,通过在造纸工艺中增加他们的设备,使用他们的原料,可以改善纸的品质,并总体上讲可以降低造纸的成本。

项目最初开始是在两三年前,创始人的父亲是造纸领域非常资深的技术专家,那时借鉴了国外的技术研发出了他们现在的产品,按照当时的情况来看,国内还没有类似的产品,技术上处于领先地位。

创始人是从国外回国的留学生,但对国内环境还算熟悉。刚开始的时候,也雄心勃勃,想做一番大事业。产品有一定的技术壁垒,接近100%的毛利,加上他父亲在造纸行业的影响力,使得这个项目看起来相当性感。

他当时跟几个联合创始人商量融资的事情,想把项目推得更大更快一些,后来放弃了,原因是他们听说投资人的钱像高利贷一样,如果项目做得不好,要还很高的利息。我昨天说那是有些项目里面设置了回购条款,且不说很多项目没有回购条款,就算有,在利息上也不可能是高利贷的利息。

后来的结果,就是创始人创业的梦想,最终变成了做生意。在我们看来,做生意和创业是有很大的区别的,你在路边开个包子店卖包子,每年赚点钱养养老婆孩子,老家盖个房子,这叫做生意;童启华的甘其食同样卖包子,但在杭州开了100多家连锁,把包子做成一种文化这就叫创业。投资人当然偏向于后者。

后来这个创业者过上了在我看来算是苦逼的生活,自己一家一家地跑造纸厂,幸好有他父亲的影响力在,两三年下来,确实做成了一些。但原本做大的目标是远没有实现的了,且不说自己这样跑对于一家小公司实在是效率低下,好不容易碰到一家大的造纸厂,愿意给他一年五千万的合同,结果摸摸自己的口袋,垫资能力不行,吃不下来,含恨放弃,我听着都惋惜。

行业的趋势也开始不利起来,他所面向的传统小造纸厂开始一个一个地消失,造纸行业本身是个高污染高能耗的行业,整合再所难免,加上国家出口不景气,很多造纸厂自己的日子不好过。在技术上,渐渐地出现一些竞争对手,相似的技术已经出现了。所以项目虽然还能赚点钱,但如果不做出改变,前景恐怕是不太光明了。

如果说我在两三年前碰到他,我想我会让他考虑这样的几个问题。

一是考虑好要不要进这个行业。造纸业在中国是非常传统的行业,每个乡镇似乎都有,高污染,高能耗,从业者的素质整体偏低,面临产业整合是不可避免的趋势,小的造纸厂基本都会倒闭。所以拥有高学历的“海龟”进入这样一个萎缩中的“土鳖”的领域,一定会比较艰难;

二是如何开拓市场。一家一家地跑造纸厂不是长久之计,在一开始为了了解客户,积累经验,赚点现金流是可以,一旦步入正轨,还是要立即发展渠道。一个人跑,比不过一帮人跑。论客户资源,论渗透能力,渠道商要比你厉害的多,海龟跟土鳖打交道,比不过土鳖跟土鳖打交道;

三是如何守住你的技术壁垒。一般的技术,也就领先市场一年半年,你发展得慢,别人就会超越你。我们经常说唯快不破,一是你的市场铺得要快,才能稳固你的先发优势,形成规模效应;二是你的应变要快,你的技术要迭代式地往前走,不能指望一个技术吃到老,保持你的技术永远领先你的竞争对手半年;

四是如何快速做大。我们前面说要开拓市场,要守住技术壁垒,都要钱,怎么办?用自己的钱滚雪球,是最容易想到,或者说是不用想的,但是太慢,雪球滚到一半,被太阳一晒就化了;所以滚得要快,大的雪球才能抵抗太阳的烈晒。我当然建议找投资,纯财务投资者也好,产业链上的投资者也好,要有资本力量帮你推动,这是成熟的市场经济下的普遍做法;

五是你要真正了解你的客户。好的技术、能帮客户省钱的技术有时会受到市场的冷遇,尤其是装在工艺上的设备。造纸厂停止工艺一天要多少钱?你的设备装上后能给他省多少钱?他凭什么冒着停止工艺的损失来测试你的产品?你的产品如果有温度湿度的要求是不是还要加装别的设备来维持你的产品正常运转?你的产品可靠性是否已经得到了验证?诸如此类的问题很多,有些客户跟你说嫌麻烦,其实都有深层次的原因。

当然都已经是后话,我也只是抛砖引玉,大家有什么看法的,欢迎跟我交流!

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06月 6, 2013

iDoNews 小牛注:前几年一直被鼓吹的创业理论“轻资产”,然而作者却认为轻资产运营只是一种资本战略,“创业中的兄弟们,你的商业模式核心价值、行业壁垒在哪里?”

前几天一位准创业者来咨询我项目。他们的创业想法很简单,两个人手机上都装上一个APP,就可以互相知道对方的位置。他们这个功能已经实现,来问问我这个创业想法是否可行。

这个项目应该读一下我们之前的文章:你的产品卖给谁?很多创业者会在生活中发现一个需求,而且可以用技术解决这个需求,就有了创业的想法。但没有考虑到是否有足够的用户买单,就拿上面说的APP来说,你会用吗?你会在什么场景下用?

今天我想谈的不是产品卖给谁的问题。最近我们一直在推“降级论”,鼓励创业者“四两拨千斤”用互联网来撬动传统行业,利用互联网的思维、技术去革新传统行业。但从我们接触的项目来看,大部分创业者还是选择在互联网圈里寻找机会。

我们分析创业者一方面是有路径依赖,在一个自己完全熟悉的行业里玩转是他们的强项。另一个重要的原因是,前几年一直被鼓吹的创业理论“轻资产”。今天我们就聊聊轻资产这个话题。

爱康国宾的转身

2012年,爱康国宾的营业额达到了8.2亿,已经是健康管理行业内规模最大的公司。在互联网行业有资深背景的张黎刚,刚进入到健康体检行业时,想到的还是携程艺龙模式。他2004年2月创办了爱康网,2005年即获得上海创投和美国中经合集团的投资。这点就说明互联网人士获得投资的难度,远小于传统行业。

爱康网企图搭建一个IT信息技术与传统医疗相结合的平台。他首先找到两家跨国公司通用电气和英特尔,提出外包所有员工的体检,好处是在不多花一分钱的情况下,为公司总部提供各区域员工的体检分析报告与后续解决方案。

爱康网和各地的体检机构合作,分派这些体检订单,赚取差价,为集团客户提供了一个一站式的健康体检健康管理解决方案。“当时爱康网做的事,是把艺龙和携程的模式复制到医疗行业,这个模式在中国当时是没有的。”所以,张黎刚极不情愿将自己创办的这家互联网公司变得重型化。

但很快张黎刚就发现问题。“我多多少少也是在互联网行业经手过上市公司的人啊,可在医疗行业,人家并不把你当回事。那一刻,我突然意识到,如果自己不掌控实体资源,有一天会死无葬身之地。”

若是慈铭体检和爱康网合作,等通过爱康网获得的接单量有一定规模之后,突然把合作剪断,有足够多实体网点的慈铭不会有什么损失,习惯依赖慈铭落单的爱康网就真的活不下去了。

同期和爱康网商业模式一致的另一家网站并没有转型,如今年营收额不过一亿,从它身上,张黎刚能看到险些属于自己的结局。

2007年,爱康网与国宾健检合并成立爱康国宾健康体检管理集团。上海国宾健检由周雅芳女士于2000年9月创建,是由上海国际医学交流中心主办的专业体检中心。这次转型成就了今天的爱康国宾。

7年后,2013年4月12日,高盛和新加坡政府投资公司(GIC)对爱康国宾注资高达近1亿美元的消息传来,颇为耸动,这是健康管理行业迄今获得的最大一笔投资。

爱康国宾是一个典型的互联网人士抢占传统行业的创业案例,也是从“轻资产”到“重资产”的华丽转身。但如果细分析其发展过程,你会发现这不是资产轻重的问题,而是你模式设计的壁垒形成、以及最佳创业路径的问题。

轻资产运营其实是一个价值链定位定位的过程。谁有能力占据价值链上的高附加值环节,谁就能有效操控整条供应链,从而也就能有效实现以小博大的轻资产运营。具体到一些行业,只有明确了自身的核心专长所在,方知该专注什么、该放弃什么、依托什么去运营、运用什么去扩张。

电商为何补物流短板

拿电商行业来说,与传统零售相比,它的核心竞争力在于空间优势、价格优势、以及品类优势等等。所以电子商务发展初期,都在想如何做大流量,如果提供更优惠的价格,提供更多品类的产品和服务。但当大家都认可电商模式后,很多创业者都挤身其中,传统行业的也加入进来。这时大家都是电商了,你的的核心竞争力在哪里?

很多电商想不明白,还在那里搞价格战、搞流量入口。单一的新电商模式,难以筑就经营护城河。如何破局?看阿里、京东、腾讯的动作。

“假退体”的马云,借身去搞“菜鸟网络”,欲建立一张能支撑日均300亿网络零售额、全国范围24小时内送货必达的智能物流骨干网络。2013年,刘强东为京东定下千亿元线上交易目标,同时规划出电商、物流平台、技术平台以及互联网金融四大战略板块。

搞电商一直没有起色的腾讯,收购易迅后开始被业界看好。易迅以普通的快递员为主角打的广告深入人心。在上海以及华东地区,易迅开始提供4-6小时内到达的一日三送,还有可能推出慢递、定时送等差异化服务,已经培养了不少忠实用户。

电商俨然成为重资本、重资产拼杀的领域。整个互联网都处于“移动改变命运”的转点,用户口味愈加挑剔而且需求和习惯不停变化着。这也是我们在看电商行业的创业项目时,与他们探讨最多的话题。

所以我们不能盲信轻资产,或者说不要误读轻资产。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略,是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。创业中的兄弟们,你的商业模式核心价值、行业壁垒在哪里?

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06月 5, 2013

作为一名投资人,有一个问题经常会被问到,“你喜欢什么样的创业者”?

这个问题背后的潜台词是“什么样的人才能成功”。

我相信其实没有人可以给出这个问题的标准答案,就像没有人可以回答幸福是什么一样。

终极追问只能作为一种方向,却不能成为一个答案,用芒格的话来说就是“我无法告诉大家如何才能得到幸福,但能够根据个人经验,告诉他们如何保证自己过上痛苦的生活。”所以,要获得幸福,首先是要尽量多地避免导致我们不幸福的状况;要获得成功,不妨多了解足以导致失败的情形。

当然,我也相信所有的投资者除了总结会导致项目失败的各种因素之外,也都在寻找使项目获得成功的基因,那些有经验的投资者,也或多或少都会积累一些看人看项目的套路。要不然,巴菲特怎么会说“好项目是可以闻出来的”呢?

在考察团队的时候,我一般都会用到MVP法,对团队的主要成员做一个简要的评估。

MVP这个说法是我在内部培训的时候生造出来的。这个词本来有两重意思,一个是美国各体育联盟对最优价值球员的称呼;另一个是 Minimum Viable Product,“最小可实行产品”,精益创业过程中经常会用到。

我的MVP指的是创业者的方法(Method)、远见(Vision)和作为(Performance)。

方法(Method):我希望你的解决方案是来自于你的专业能力,而不是一时的奇思妙想,它是可以被逻辑论证的。简单地说,你得有一手。

远见(Vision):你做的事情还得要有想象空间,不要说是改变世界,至少要有点傲视同侪的雄心壮志吧,小富即安或临事而迷的人,肯定不是风险投资愿意下注的人。

作为(Performance):光有方法和远见还不够,你的现状和过往的成绩总要拿得出手吧,不管是在打工的时候,还是现在自己创业,要有事实能证明你的能力。

我是比较不赞成大学生创业的,不要说创业做管理,你连上班都没上过,何谈管人?你可以拿比尔盖茨、乔布斯、扎克伯格来反驳我,但那是在一个成熟的市场经济环境中,创新氛围、人才机制、金融生态已经构建了一个创业的云服务体系,就好像义乌小商品市场,客户、渠道都是现成的,你只要会做裁缝就能把衣服卖出去。在我们这里,不说别的,光一个工商局都可以把你折腾得够呛。

MVP这个说法只是我为了便于记忆形成的简易框架,真要投资下单,要考量的东西还有不少,但少了这三条,其他的基本可以忽略。

但是一个项目要在激烈竞争的市场中脱颖而出,其难度一点也不亚于在职业联盟中拿到MVP。MVP是球员综合能力的体现,你不仅要能得分,还要会防守,关键是还要带领团队走得足够远,以前火箭队的麦蒂个人得分很厉害,但球队只能季后赛一轮游,他就永远成不了MVP。

我建议创业者也可以拿MVP这个标准自我评估一下,这样,你在找投资的时候可能更有针对性。

接下去我还会聊聊我眼中优秀创业团队的其他基因,这些看法有很强的主观性,聊供大家做个参考。

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