07月 22, 2013

B座12楼的《如何撰写商业计划书》一文现在在网上流传甚广。经常听到创业的朋友说正在按我们的方法准备计划书,简明扼要而且还很实用。希望我们的分享能给大家带来更多的价值,这已成为我们坚持每天写文章的动力。

在 《如何撰写商业计划书》一文中,第一部分就是要用一句话说来概括项目。这里面包含的深层意思是“要专注”,但不同的人对这个词的理解也不同。怎么才算专注,简单的判断标准就是你的产品只要解决一个核心问题。

很多人也明白这个道理,在计划书中也这样去定位。但创业前行的过程中渐行渐远,忘记了当初为了“做什么”而出发。今天我们就最近遇到的一个创业项目聊聊这个话题。

活动自组织平台

这位创业者用一句话概括他的项目是“活动自组织平台”。目标是协助中国都市年轻人,找到心有灵犀的玩伴,结识志趣相投的朋友。定位的是一个垂直化的兴趣活动社交网络: 以兴趣图谱与算法匹配为纽带,以线下活动为体验,面向陌生交友的弱关系,一切产品、服务都围绕找寻心有灵犀的玩伴而展开,最终打造一个活动自组织平台。

但当我打开产品后,要是不跟我说这app做“活动组织”的,还真没看出来可以用来组织活动。一点进去,给人一种“陌陌”的感觉,隐约感觉这是一个交友的平台。相反,我想发布一个活动都找不到地方,一问才知要到web网站上去发布。同样,我想参加活动、拉朋友一起参加活动的体验都不好。而这些应该是“活动自组织平台”的核心基础功能,难道创业者没定位产品?

与创业团队就项目进行了深聊之后,发现了其中的问题:

1. 已忘初心,产品定位开始模糊。创始团队的产品已经运营了三个多月,发展了近十万用户。但产品的整个运营效果没有达到预期,这批小白用户没有给产品指出明确的方向。创始团队已经多方寻求解决方案,从原来的web版 ,到手机app。手机app也开始开发校园版、拉拉版。他们听了太多的建议,想多个版本切入以寻求机会。十个人左右的团队,运行这么多版本,我难以想像他们的技术和运营团队是否可以支撑。显然他们已经有点乱了方向,用他们自己的话说做着做着就忘了当初的产品定位。

2. 团队技术控。团队核心技术人员国外博士毕业回来,技术能力非常不错。就像我们看过的许多团队一样,这样的团队往往是技术控。他们很迷信技术,期望通过实现高难度技术来获得产品设计的认可。所以他们产品里设计了很多非常炫的功能,比如AR技术可以通过拍摄现场场景实现签到。技术团队还化费了大量时间研究视频压缩和处理技术,以及实现以视频介绍来组织活动。我是理解不了,这两个高难度技术对一个活动组织平台的重要性有到底多大。只感觉他们在试图证明自己,用技术能解决问题。

3. 缺少精益创业方法指导 。产品设计每天都在想法设法增加新功能,产品一上手我就发现功能过多,但你不知从那里下手。与团队沟通后了解,每个功能确实有那么一点必要性。但每块小功能也都有那么一点缺陷,就像前面说的,结果忽略了基础的功能需求。精益创业的话题我们一直在大力传播,但理解和实行需要创业团队自己去摸索。

4. 对用户价值和赢利模式缺少思考。创业团队,还是选择了较轻的活动组织作为创业项目。这类项目的特性是一定要达到百万级用户规模才会有一定说服力。我们抛开有没有风投和团队会陪你走过这个过程,就说达到几百万用户后又如何?这类用户有没有共同特性,能不能积累规模性的价值数据。很多人说只要有用户就不愁赢利,其实不然。不同的用户、不同的数据价值不同。赢利模式你可以没有仔细规划,但精确定位用户的价值你一定要清楚认识,知道他们的能给你带来的潜在利益是什么。

关于产品定位的建议

分析完这个项目案例,我们给了创业团队一些建议,这里同12楼的各位朋友分享一下。

1. 思考、学习成功产品。微信是App产品设计的典范,我们应该用心去研究学习。微信5.0即将出来,会发现他们始终牢守自己的价值。主要两个按钮永远是“微信”“通讯录”,熟人沟通才是微信这个产品的灵魂。打开频次很高的“朋友圈“为什么不放在下面?很有意思和技术含量的”摇一摇“搜歌,每次我向别人介绍时都会是”惊喜“。这是很多产品经理、技术控们不理解的。

2. 产品设计要“舍得”。如本项目做“活动自组织平台”就应该围绕这句话,来设计自己的产品,功能围绕活动组织,把不相关的都剔除掉,不要太心疼,尽量把产品做“轻”。既然“活动自组织平台”,用户一上来,肯定是冲着活动,而且肯定是先想知道附近有什么活动、怎么发布活动、怎么和朋友一起参加活动。冲着这些需求,再来设计产品,更能帮助用户来解决需求。 其他的都是浮云。

3. 产品定位即品牌印象。每个出众的app都有简明扼要的一句话来告诉用户它是用来干什么的,能解决用户什么样的需求。这句话是宣传app的利器,把这句话植入用户脑海中是,让这类需求触发时,用户立马能想到这个app。试想一下,唱吧、虾米、航班管家、超级课程表这类都有那么一句来简明扼要的概括它们是用来解决怎么样的需求的。

4. 专注即速度、唯快不破。理解精益创业,用一两个强需求功能直击用户要害。在产品运营过程中,慢慢迭代出更多的功能。只有单点突破,才能更快更有力量。移动互联网创业,专注、极致、口碑、快,不用惧怕巨头来袭。

5. 试试加定语,专注细分。如今app产品众多,很多基本需求都被一些早的创业公司占领。因此用一句话来概括app时,可以试试在前面加个定语,帮自己行业收缩下。譬如,“活动自组织平台”,可以加个定语“校园活动自组织平台”。主动把自己的市场缩小一点,精耕细分市场,更能把产品做精。能在校园内火起来,这个市场也足够足够大了。抓取的用户类型更为精确,更有利于今后的盈利模式的转型。校园用户相对集中,这部分用户也有共同特点,用户的价值和赢利模式很好想像。

公众微信名称:B座12楼 微信ID:B1-12F。

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06月 6, 2013

iDoNews 小牛注:前几年一直被鼓吹的创业理论“轻资产”,然而作者却认为轻资产运营只是一种资本战略,“创业中的兄弟们,你的商业模式核心价值、行业壁垒在哪里?”

前几天一位准创业者来咨询我项目。他们的创业想法很简单,两个人手机上都装上一个APP,就可以互相知道对方的位置。他们这个功能已经实现,来问问我这个创业想法是否可行。

这个项目应该读一下我们之前的文章:你的产品卖给谁?很多创业者会在生活中发现一个需求,而且可以用技术解决这个需求,就有了创业的想法。但没有考虑到是否有足够的用户买单,就拿上面说的APP来说,你会用吗?你会在什么场景下用?

今天我想谈的不是产品卖给谁的问题。最近我们一直在推“降级论”,鼓励创业者“四两拨千斤”用互联网来撬动传统行业,利用互联网的思维、技术去革新传统行业。但从我们接触的项目来看,大部分创业者还是选择在互联网圈里寻找机会。

我们分析创业者一方面是有路径依赖,在一个自己完全熟悉的行业里玩转是他们的强项。另一个重要的原因是,前几年一直被鼓吹的创业理论“轻资产”。今天我们就聊聊轻资产这个话题。

爱康国宾的转身

2012年,爱康国宾的营业额达到了8.2亿,已经是健康管理行业内规模最大的公司。在互联网行业有资深背景的张黎刚,刚进入到健康体检行业时,想到的还是携程艺龙模式。他2004年2月创办了爱康网,2005年即获得上海创投和美国中经合集团的投资。这点就说明互联网人士获得投资的难度,远小于传统行业。

爱康网企图搭建一个IT信息技术与传统医疗相结合的平台。他首先找到两家跨国公司通用电气和英特尔,提出外包所有员工的体检,好处是在不多花一分钱的情况下,为公司总部提供各区域员工的体检分析报告与后续解决方案。

爱康网和各地的体检机构合作,分派这些体检订单,赚取差价,为集团客户提供了一个一站式的健康体检健康管理解决方案。“当时爱康网做的事,是把艺龙和携程的模式复制到医疗行业,这个模式在中国当时是没有的。”所以,张黎刚极不情愿将自己创办的这家互联网公司变得重型化。

但很快张黎刚就发现问题。“我多多少少也是在互联网行业经手过上市公司的人啊,可在医疗行业,人家并不把你当回事。那一刻,我突然意识到,如果自己不掌控实体资源,有一天会死无葬身之地。”

若是慈铭体检和爱康网合作,等通过爱康网获得的接单量有一定规模之后,突然把合作剪断,有足够多实体网点的慈铭不会有什么损失,习惯依赖慈铭落单的爱康网就真的活不下去了。

同期和爱康网商业模式一致的另一家网站并没有转型,如今年营收额不过一亿,从它身上,张黎刚能看到险些属于自己的结局。

2007年,爱康网与国宾健检合并成立爱康国宾健康体检管理集团。上海国宾健检由周雅芳女士于2000年9月创建,是由上海国际医学交流中心主办的专业体检中心。这次转型成就了今天的爱康国宾。

7年后,2013年4月12日,高盛和新加坡政府投资公司(GIC)对爱康国宾注资高达近1亿美元的消息传来,颇为耸动,这是健康管理行业迄今获得的最大一笔投资。

爱康国宾是一个典型的互联网人士抢占传统行业的创业案例,也是从“轻资产”到“重资产”的华丽转身。但如果细分析其发展过程,你会发现这不是资产轻重的问题,而是你模式设计的壁垒形成、以及最佳创业路径的问题。

轻资产运营其实是一个价值链定位定位的过程。谁有能力占据价值链上的高附加值环节,谁就能有效操控整条供应链,从而也就能有效实现以小博大的轻资产运营。具体到一些行业,只有明确了自身的核心专长所在,方知该专注什么、该放弃什么、依托什么去运营、运用什么去扩张。

电商为何补物流短板

拿电商行业来说,与传统零售相比,它的核心竞争力在于空间优势、价格优势、以及品类优势等等。所以电子商务发展初期,都在想如何做大流量,如果提供更优惠的价格,提供更多品类的产品和服务。但当大家都认可电商模式后,很多创业者都挤身其中,传统行业的也加入进来。这时大家都是电商了,你的的核心竞争力在哪里?

很多电商想不明白,还在那里搞价格战、搞流量入口。单一的新电商模式,难以筑就经营护城河。如何破局?看阿里、京东、腾讯的动作。

“假退体”的马云,借身去搞“菜鸟网络”,欲建立一张能支撑日均300亿网络零售额、全国范围24小时内送货必达的智能物流骨干网络。2013年,刘强东为京东定下千亿元线上交易目标,同时规划出电商、物流平台、技术平台以及互联网金融四大战略板块。

搞电商一直没有起色的腾讯,收购易迅后开始被业界看好。易迅以普通的快递员为主角打的广告深入人心。在上海以及华东地区,易迅开始提供4-6小时内到达的一日三送,还有可能推出慢递、定时送等差异化服务,已经培养了不少忠实用户。

电商俨然成为重资本、重资产拼杀的领域。整个互联网都处于“移动改变命运”的转点,用户口味愈加挑剔而且需求和习惯不停变化着。这也是我们在看电商行业的创业项目时,与他们探讨最多的话题。

所以我们不能盲信轻资产,或者说不要误读轻资产。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略,是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。创业中的兄弟们,你的商业模式核心价值、行业壁垒在哪里?

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