去年11月,皇马战绩创下新低,以0比3负于宿敌巴塞罗那队 (Barcelona)。估计全球有30亿电视观众目睹了皇马此番蒙羞。巴塞罗那队的表现令人眼花缭乱,连皇马球迷都忍不住起身,为巴塞罗那队的巴西前锋——大板牙罗纳尔迪尼奥 (Ronaldinho)喝彩。
佩雷斯对此的反应是:解雇了皇马5年来的的第5任教练范德莱•卢森伯格(Vanderlei Luxemburgo)。与他的前任们一样,卢森伯格也未能激发出皇马这一群超级巨星的积极性。
然而,炒掉教练没能使佩雷斯赢得皇马球迷的好感,也没令其免遭批评。
“皇
马根本就没有比赛方案,”西班牙主要日报《国家报》(El País)的体育评论员圣地亚哥•塞古罗拉(Santiago
Segurola)写道,“它是商业理念的产物,使真正的体育运动沦落到次要位置。该队在签约明星球员上投入巨资,但他们并不能成为一个球队。实际上,他
们更像是拼凑而成、令人失望的大杂烩,一些球员正值全盛时期,而招入的另外一些球员却仅仅是因为他们在商业方面的号召力。”
心存不满的皇马
球迷首次对该俱乐部主席的战略提出了质疑。该俱乐部中,商业和体育目标间的深层次紧张关系骤然公开化。在最近一次直播电视采访中,佩雷斯遭到了球迷门愤怒
短信的炮轰。一条短信写道:“弗罗伦蒂诺:我们想要真正的球队,而不是花冤枉钱请来一群没用的过气球星。”
佩雷斯可承担不了无视其8.4441万名会员感受的后果,他们仍是俱乐部的所有者,有权通过投票把他赶下台。
不过,他的困境同时突显了另一个问题——一个并非数以百万美元计的体育产业所独有的问题:如果产品持续走下坡路,一项成功的商业策略又能坚持多久呢?
恢复俱乐部财力
5 年前佩雷斯当选时,曾承诺恢复俱乐部财力,引入世界级球员,并在全球范围内拓展俱乐部的品牌。曼联作为职业化足球管理方面的先行者,同时在全球范围内拥有1.7亿支持者的成功品牌,成为了皇马的行事榜样。
皇
马公司常务董事卡洛斯•马丁内斯•德•阿尔沃诺斯(Carlos Martínez de
Albornóz)表示:“我们像一家公司那样搭建组织结构,并开始将自己视为内容提供商。这是一场真正的革命。”他是佩雷斯从欧洲钢铁公司阿塞洛
(Arcelor)招募过来的。
接手皇马不久,佩雷斯售出该俱乐部的训练场地,还清了皇马濒临极限的债务。该训练场位于马德里北部的黄金地段,占地12万平米。此笔交易为俱乐部赚得 5亿欧元。
组建巨星队伍
接
下来,他着手组建一支巨星队伍——包括齐内丁•齐达内(Zinedine Zidane)、路易斯•菲戈(Luis
Figo)、罗纳尔多(Ronaldo)和大卫•贝克汉姆(David
Beckham)在内的一系列大牌球星——不仅是为了创建一支无人能敌的球队,同时也是为了将皇马塑造成一个强大的国际品牌。
2003年7
月,当皇马引进最新球员大卫•贝克汉姆时,该俱乐部选择上午11点召开新闻发布会,正是为了方便在亚洲各地晚间新闻中同步播出。贝克汉姆在亚洲格外受欢
迎。此次直播吸引的电视观众数量位居全球直播节目第二,仅次于威尔士王妃戴安娜(Diana, Princess of
Wales)的葬礼。当日,皇马卖出了8000件贝克汉姆T恤衫,每件价格为62欧元至78欧元。一个月之后,皇马借助贝克汉姆的人气,展开了历时17天
的亚洲巡回赛。此次亚洲之旅进账800万欧元。
从许多方面而言,贝克汉姆以3500万欧元的价格从曼联转会皇马,成为该俱乐部转型及其全球影响力日益扩大的象征。但同时也标志着该俱乐部战绩滑坡的开始。
丰厚回报
从
账面看,财务数据似乎无与伦比。自佩雷斯执掌皇马以来,该俱乐部的营销收入已经翻了三番,达到1.17亿欧元,成为该俱乐部最大的收入来源。来自赞助合
同、肖像权销售和广告的收入已增长6倍。该俱乐部还开通了一个24小时卫星电视频道,以及一个提供西班牙语、英语和日语三种语言版本的网站。
皇马还与不同国家的内容发行商签署了特许权协议,其中包括美国的迪士尼(Disney)、日本的Platja及中国中信集团公司(Citic)。这些发行商将负责在其各自的国家里,为皇家马德里开拓市场营销渠道。
截至2005年6月份的一年,皇马包括球票销售和电视转播权在内的总收入达到了2.75亿欧元,从而结束了曼联8年来雄据足球俱乐部收入榜首的局面。
德
国审计机构Sports Markt表示,皇马同时还超过曼联,成为球迷人数最多的俱乐部,估计其在全球范围内拥有2.58亿位球迷。“想想有了
2.58亿位顾客,我们能做出最大的成绩。”皇马一位不愿批露姓名的高级经理表示,“观众决定品牌的价值,而我们只不过刚刚开始发掘皇马的市场营销潜
力。”
在佩雷斯任期内,强劲的收入使皇马能够在转会方面投入估计高达5亿欧元的资金,但该俱乐部立刻证明:“他们在最优秀球员上的投入,足以能够收回”。
该
俱乐部没有透露每位“球星”给皇马带来多少收入。一位高级经理表示,每名球员的投资回报情况的确无法衡量。他举了这样一个例子:5年前,一个贵宾包厢的年
费是2万欧元;而现在,皇马对同样包厢的收费标准为15万欧元。“你不能将这种增长归因于某一位球员,”这位经理表示。“事实是,各家公司都乐意为特别待
遇掏腰包,享受观赏全球最优秀球员的比赛。”
商业战略与球迷需求的冲突
不过,当世界一流球星没能在比赛中上演一流表现时,商业战略就会与球迷们的需求发出冲突。举例来说,如果表现欠佳的球员刚好是俱乐部进军亚洲的开路先锋,比如说贝克汉姆,那么淘汰他们就成了一个复杂得多的决定。
巴塞罗那IESE商学院教授若泽•路易斯•努埃诺(José Luís Nueno) 表示:“皇家马德里必须要满足两大类选民的需要,而这两类选民的利益并不总是一致的。”努埃诺教授还是哈佛商学院(HBS)有关皇家马德里案例研究的作者之一。
“第一类选民是俱乐部会员,他们拥有俱乐部的所有权,”他表示,“他们要的是进球和夺杯。第二类选民是俱乐部基础更为广泛的球迷,其中包括美国、日本和中国的球迷。第二类选民关注的是单个球员,而不是俱乐部,他们是大多数销售计划的目标。”
努埃诺称:“不过,第一类选民才拥有罢免皇家马德里主席的权力。”
尽管一年来在赛事中颗粒无收,佩雷斯去年仍在选举中获得了又一个四年任期。这一事实表明,商业模式与俱乐部成绩之间的紧张关系仍能够维持,即便不会永远维持下去。
“该俱乐部的财务偿付能力是打造一支世界级球队的先决条件,”一位高级经理坚称,“用体育术语来说,可能有不在状态的时候,但目前放弃这种商业模式,是不负责任的。”
“与欧洲许多由腰缠万贯的亿万富翁所掌控的俱乐部不同,我们在新球员上的投资需要回报。我们每年需要创造1亿欧元左右的营业利润,只有这样,才能保持在竞争中的领先地位。”
译者/徐柳 刘彦