TPS（Toyota Production System）
丰田生产方式
上海思沛机电制品有限公司
赵武杰 编辑
第一部 总体系
——丰田生产方式的构思
第一章 丰田生产方式的体系
本章目的
丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。
该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
一、 生产方式的目的
（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益
丰田生产方式是生产产品的合理方法。这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
（二）、消除制造过剩的浪费降低成本
第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员 2、 过剩的库存 3、 过剩的设备 |
第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机 |
第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过浪费（工作进展过度） |
好途径 坏途径
图 １.1 消除浪费降低成本的过程
丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。我们按图1.1加以说明。
制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的浪费。
第三层次是过剩的库存的浪费。
第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；
2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；
3、给每位搬运工购买一台叉车；
4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；
5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；
6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。
削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。
因此，抑制生产过剩时极其重要的。全部工序和销售产品同步地制造产品，成了丰田生产方式作为生产管理专门知识的中心课题。这门专门知识就是丰田生产方式的结构。
（三）数量管理、质量保证和尊重人格
降低成本是丰田生产方式的重要的基本目标。
要实现这个基本目标，还要实现三个次要目标；
1、 能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理。
2、 各工序只向前工序供应合格品的质量保证。
3、 为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须增强对人格的尊重。
这三个目标是不能各自独立存在的，而且，各个次要目标如果不能影响于其他次要目标以及降低成本的主要目标的话，也是不能实现的。
次要目标不实现，主要目标就不能实现；主要目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方式的特殊性质。
也就是说，丰田生产方式把提高生产效率（降低成本）作为最终目标和指导性的概念抓住不放，并着眼于各项目标的实现。图1.2说明了丰田生产方式的体系；成本、数量、人格与其他各种手段的关系。
（四）准时生产和自动化
丰田生产方式的两大支柱是：准时生产和自ㄒ动化
准时生产，意味着将必须的产品，在必要的时候，只生产必要的数量。
自ㄒ动化，就是自动地监视和管理不正常情况的手段。自ㄒ动化，就是防止不合格产品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产。
（五）少人化和创新方法
作为丰田生产方式的重要概念，还有有对应需求的变化使作业人员呈弹性变化的“少人化”和通过作业人员的合理化建议推进改善活动的“创新方法”。
准时生产、自ㄒ动化、少人化、创新方法是丰田生产方式的四大重要概念。
为了实现这四大概念，丰田生产方式采取以下四种方式和四种手段：
四种方式：
1、 保障准时生产的“看板方式”。
2、 为了适应需求变化的“均衡生产方式”。
3、 为了实现“自ㄒ动化”概念的“目视管理方式”。
4、 为了推进全公司质量管理等管理的“职能管理方式”。
四种手段：1、为了缩短生产过程时间的“均衡生产方式”。
2、为了实现生产线同步化的“作业标准化”。
3、为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工”。
1、 4、为了削减作业人员，提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”。
图1.2丰田生产方式体系：成本、数量、人格与其各种手段的关系
二、准时生产
（一）从相反的方向观察生产流程
如果准时生产在全公司得以实现，其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了。仓储管理费用减少，资金周转率也得以提高。
但是，如果只依靠向所有的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式），准时生产很难实现。
所以，在丰田生产方式中，从相反的方向观察生产流程就很必要了。也就是说，该工序的人按照必须的数量，在必需的时候到前工序领取必需的零部件。接着，前工序为了补充被取走的零部件，之生产被取走的那部分就可以了。这种生产方式被称为“拉动方式”。
（二）支撑生产方式的六大措施
在丰田生产方式中，用称为看板的卡片将众多工序连接起来。
看板方式有以下前提条件支撑：
1、 生产的均衡化
2、 作业转换时间的缩短
3、 设备布局的筹划
4、 作业的标准化
5、 自ㄒ动化
6、 改善活动
三、 看板方式
（一）看板方式是丰田生产方式的手段
丰田生产方式是制造产品的方法。看板方式是运用准时生产方式的手段。
看板方式，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。但是，如果这一方式的前提条件不能完全满足的话（各工序设备布局设计上的筹划、作业的标准化、生产的均衡化没有实施的话），即便引进了看板方式，实现准时生产也是很困难的。
看板通常采用装入长方形塑料袋里的卡片的形式。看板，主要有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。
一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量。
另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示着前工序应该生产的物品和他的数量。
（二）怎样通过看板传递信息
（三）如何应对减产、增产的变化
四、均衡生产是丰田生产方式的基础
（一）与各种产品的销售速度同步进行生产
生产均衡化,不管是对利用看板的生产来说，还是在版劳动力、设备的闲置时间和在制品库减少到最小限度方面，都是最重要的前提条件。只有生产的均衡化，才是丰田生产方式的基础。
如上所述，后工序在必需的时候，只按照必需的数量到前工序去领取所必需的物品。在这种“拉动方式”的生产规则下，如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话，前工序就必须预先准备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和劳动力。
包括外部的供货厂家，为了避免全部生产工序领取数量的不均衡，必须努力减小最终装配线上每天生产数量的波动。
因而，丰田公司工厂的最后工序成品车装配线一直以在后述的每个循环时间（即能销售一辆车的时间）内进行各种产品的“一个流”式的生产和搬运为最理想，极力缩小批量生产各种汽车。结果，该生产线也要以小批量从前工序领取必需的零部件。
所以，所谓生产的均衡化，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。由此，各个子装配线（主要部件组装线）上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度，各子装配线以一定速度，或者每一小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。
（二）、决定一天生产顺序的计算方法
（三）、以通用设备适应产品的多样性
不断适应产品多样性的均衡化生产有以下优点：
1、 因为每天以小批量均匀地生产各种产品，所有能够敏捷地适应每月当中每天的需求变化。
2、 不持有产品库存也能满足每天的顾客订货。
3、 如果所有的工序都遵循循环时间生产产品的话，工序之间就能很好地达到平衡，工序间的在制品库存也就没有了。
因为实现生产的均衡化必须迅速而适合地生产各种产品，所以就有必要缩短生产过程时间（从通过看板发出生产指示道加工直至入库的时间间隔）。而且，为了缩短生产过程时间，必须缩短作业转换时间，极力缩小批量规模。缩小批量规模的极限，就是“一个流”生产。
五、缩短作业转换时间
将所需要的时间从3小时缩短到3分钟
推行生产均衡化中最困难的是作业转换问题。
为了缩短作业转化时间，重要的是在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。在作业转换中，把这种在设备运转中进行的作业转换活动称为“外部转换”。作业人员在设备停止运转时，必须集中全力进行换模作业，作业转换的这个阶段称为“内部转换”。最重要的一点，把“内部转换”和“外部转换”明确地区别开来，尽量把“内部转换”变成“外部转换”。
六、有效设计设备布局
（一）变单一技能作业人员为多技能作业人员
在“多工序操作”的生产线上，一名作业人员在各工序依次操作各种设备。而各工序的在制品，于每个作业人员在循环时间的时间限度内，把交给自己的各项作业全部完成时，开始分别进行后工序的加工。结果，获得了一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工这样的平衡。
（二）可以缩短特定产品的生产时间
这样的生产状况被称为“一个流”的生产和搬运。这样的做法，优点如下：
1、 因为是让各种产品一个一个地流动，所以可以缩短特定产品的生产过程时间（生产时间）。
2、 消除各工序之间不必要的库存。
3、 通过作业人员的“多工序操作”，可以减少所需要的作业人员人数，提高生产效率。
4、 如果作业人员成了多能工的话，因此参与工厂整个生产系统的筹划，因此增强了对自身工作的满足感。
5、 由于成了多能工，每个作业人员都可以齐心协力，能够互相协作、互相帮助。
七、实现作业标准化
标准作业组合票和标准作业票
丰田公司的所谓标准作业，主要指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。这一点上与通常的标准作业在意义上略有区别。
作业标准通过两种票证来表示。一种是“标准作业组合票”（类似“人机图”—人与设备的组合图）；另外一种是“标准作业票”，为了使全体作业人员都能看到它，在工厂内公布。在这种“标准作业票”内，明确表示出“循环时间”、“作业顺序”、“在制品标准持有量”三项指标。
所谓循环时间或者节拍，是各项生产线必须用几分几秒生产一件或者一个零部件的标准时间。循环时间，用以下两个公式算出。首先，从需求方面决定一个月的必要生产量。
一天的必要生产量=一个月的必要生产量÷一个月的生产天数
循环时间=一天的生产时间÷一天的必要生产量
各生产部门分别在前一个月的后半月从计划中心部门得知每一天的必要生产量和循环时间。
于是，各工序的负责人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。接着，必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则，对工厂内的全体作业人员重新调配。
不光是看板给各工序传递信息。看板是在该月分内的一种确定的信息（生产指示信息）。与此相反，有关每天生产量和循环时间的信息，在全厂基本计划的实施中准备并事先作出指示。
标准作业组合，指示该部门承担多工序的某个作业人员应该实施的作业顺序。也就是，作业人员拿起材料，安装到设备上，加工一完成再把它卸下来的顺序。这个作业顺序，把涉及这个作业人员所操作的各种设备连续起来确定。由于每个作业人员都在循环时间内完成自己的全部作业，自然就在同一部门的所有作业人员之间实现了生产线的同步化。
所谓在制品的标准持有量，指的是在一条生产线上最低的、仅次就能满足需要的在制品的数量，这里还包括安装在设备上的那部分。如果没有这些必要的最低限度的在制品，预先配置在该生产线上的一系列设备就不能同时进行加工。
八、自ㄒ动化—防止产生不合格品的装置
（一）自动地控制异常情况的系统
所谓“自ㄒ动化”，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。
九、改善活动—丰田生产方式的基础条件
在QC小组提出改善方案
第二部 子系统
——丰田生产方式的柔性构造
第二章 看板方式的技术与应用
丰田生产方式不等于看板方式
看板方式是协调地管理全公司的生产，将必需的产品、在必需的时候、仅以必需的数量制造出来的一个信息系统。
在丰田公司，看板方式被看成整个丰田生产方式的一个子系统。
一、通常的生产方式与丰田生产方式的不同点
（一）、通常的生产方式的根本欠缺
应对某个工序的故障和因需求变化而引起的形势的变化比较困难。
（二）、革命性的取自前工序的“拉动方式”
丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而闻名的方式，在这种意义上来说是革命性的。因为只向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。
此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。
因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中，如果有必要变更生产计划时，只需要将变更传达到最终装配线上就可以了。
作为将生产这些零部件的必要时间和数量通知所有工序的方法，丰田公司使用看板。
二、不需要仓库的看板方式
（一）、“领取看板”和“生产指示看板”
看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装在长方形塑料袋里的卡片。
看板大体分为两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
领取看板是后工序向前工序领取的零部件的种类、数量。见图2.1。
从图2.1可以看出，制造这个零件的前工序是锻造，指示 后工序的搬运工到锻造部门一个叫5E215的地方去领取传动加齿轮。后工序是机械加工。
还可以看出，每个零件盒的中可以容纳20个零件。这种零件盒的型号是B型。发行号码是418。
生产指示看板指前工序必须生产的产品的种类和数量。见图2.2。
图2.2的看板，指示机械加工工序5B-8必须生产SX50BC-150型轿车用的曲轴。生产好的曲轴放到零部件堆放场的F26-18处。
（二）、“外协订货看板”的本质是“领取看板”。
从卖方厂（零部件或者原材料的供货厂家，也叫外协厂，外包厂）进行领取的时候使用“外协订货看板”。
图2.1 领取看板
图2.2 领取看板
进货时间 8：00 24：00
Bar Code |
| 进货仓库的货架（存放场） 3S 8-3- （213） |
| 接收工厂名 丰田堤工厂
Bar Code |
Bar Code | 供货商 住友电工 | 产品标号 82154-14011-00 |
| 供货商 存放场 4 | 零部件背编号 389 | 品名
后门电缆 | 接收场所 装配 36 | 进货循环 1-6-2 | 型式车种 BJ-1 |
|
图2.3外协订货看板
“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零件的指示。见图2.3。这个看板表示的是从供货厂家向丰田的堤工厂送货时使用的看板。“36”表示堤工厂内零部件的接收站。送到36号接收站的车后门电缆，被运送到零件堆放场3S（8-3-213）。这个零件的背编号（零件编号的简写）是389。进货循环1-6-2表示的是这种零部件一天送6次，本批零件必须在该看板送到供货厂家之后的第二次送货后送到。这批零件自供货商的存放场 4处运出。
（三）、“信号看板有两种类型”
为了给批量生产的工序下达生产指令，使用“信号看板”。信号看板有两种，一种是“三角看板”，呈三角形。相当于生产指示看板。一种是“材料请求看板”。相当于领去看板。
三角看板挂在一个批量生产部件的某个位置。当零件领取到挂三角看板的位置时，表示必须开始生产了。然后使用“材料请求看板”到前道工序去领取加工材料。
看板的种类如图2.4所示。
（适用于批量生产以外的生产）
（批量生产）
图2.4 看板的类型
三、自如地运用各种看板的技术
使用看板的八个步骤
看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用：
⑴ 后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或者台车上，走向前工序的零部件存放场。这个时候，正是摘下来的领取看板在领取看板收集箱中积存到事先规定好的枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。
⑵ 如果后工序的搬运工在前工序的零部件存放场A领零部件的话，就取下附在托盘内的零部件上的生产指示看板（每个托盘上附有一枚生产指示看板），并将这些看板放到看板收集箱里。
搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。
⑶ 搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换上一枚领取看板附上。
⑷ 在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。
⑸ 在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下来的顺序，放入到生产指示看板箱里。
⑹ 按放入该看板收集箱的生产指示看板的顺序生产零部件。
⑺ 在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一种东西转移。
⑻ 如果在这个工序零部件加工完成以后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。
这样的两种看板的连锁运作，必须不断地 存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必需的时候仅按必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。
这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。
四、生产指示看板的两种使用方法
只注意订货的时间即可
1． 发行数枚生产指示看板：看板枚数和盛装零件的零件盒数目相同。生产按看板从零件盒上取下来的顺序进行。
2． 只使用一枚信号看板的做法。
五、实现看板管理的五项规则
（一）、需要最高经营者的决心
规则一 “后工序必须在必需的时候、只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品”
如果生产部长想引进丰田生产方式，可能因地较低，连这一条也无法办到。因为规则1必须对现有的生产方式进行彻底的变革，这个决定恐怕会遇到非同一般的抵制。
这个规则还伴随着下边的附加规则：
⑴、如果没有看板，领取一律不准进行；
⑵、超过看板枚数的领取一律不准进行
⑶、看板必须附在实物上。
（二）、看板也可能变成凶器
看板方式必须在满足以下三个条件时才能有效实施“
⑴、生产的均衡化；
⑵、合理的工序布置；
⑶、设计标准作业
如果以上三个必要条件达不大的话，看板就完全成了凶器。
生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。对实施规则1时重要的。
在进入使用看板确定作业的阶段之前，必须首先制定统括全公司的综合性计划。
为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度计划生产量通知各工序以及各供货厂家，以便各工序和供货厂家能够事先筹划循环时间、必要的作业人员计划、必要的材料数量以及需要进行改善的地方等等。
因为有了这样的整体计划作基础，丰田汽车公司工厂的全部工序，就可以从每月的第一天开始以其应用规则1了。
（三）、“豉(chi∨)虫”和“定时·巡回混载方式”
豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转的虫子。因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回,所以也被叫做“豉虫”。
“定时·巡回混载方式”由供货商来使用。
(四)、实现理想的流水线结构
规则２“前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品”
如果遵守了规则１和２，全部生产工序就结合在一起，形成了一种流水作业的形式。通过严格遵守这 两个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产。
这样的话，也可以使各个前工序保有的库存变的最小。
规则２的附加规则是：
⑴、生产不能超过看板枚数规定的数量。
⑵、当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序生产。
因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或者以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。因此，前工序应该非常迅速地进行作业转化。
（五）、标准化作业杜绝不合格
规则３“不合格品绝对不允许送到后工序”
如果在后工序发现了不合格品的话，因为后工序以一点儿库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样的话，后工序生产线的停止，任何人都会马上发现。
这里说的＂不合格＂，也包括不良作业。不良作业是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效成分的作业。这种不良作也容易引发不合格品的生产。所以，必须彻底消除这些不良作业，实现从前工序的顺畅的提取。
作业标准化是看板方式的前提之一。
（六）、现场的改善减少库存
规则４“必须把看板枚数减少到最小程度”
因为看板枚数表示着某种产品的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。
变更看板枚数的最终权限，交给各工序的监督人员。
如果监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时间，将自己承担的工序加以改善的话，就可以消减所需要的看板枚数。各种看板的总枚数，不能有太大的变更。因而在日平均需要量增加时，必须缩短生产过程时间。
这时，在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时间是必要的。
各个工序的改善活动显得非常重要。
根据作业现场的不同，为了适应需求的增加，有时也要增加安全持有量，也就是增加看板的总枚数。所以安全持有量的大小，可以成为各个作业现场能力的指标。
（七）、应对突然的需求变化和紧急事态的适应性
规则５“看板必须适应小幅度需求变化（通过看板对生产进行微调整）”
在一般企业里，应对突然增加的需求变化修改生产计划，至将计划在通知到各个工序，需要７－１０天的时间。
而实施看板管理的公司，由于不把某个月的详细计划同时下达各工序。各个工序，自在堆放场内的生产指示看板从零件盒上被摘下开始，就知道该生产什么。只有最终装配线接受当天的产品投入顺序计划表。这一生产计划在计算机上显示，计算机按顺序确定了应该生产的产品种类。
六、处理紧急事态的其他形式的看板
（一）、特急看板
特急看板，在零部件发生不足的情况下发行。领取看板以及生产指示看板，虽然都是为了这种问题而存在。但是特急看板只是在出现异常情况时发行。使用后马上收回。
★一般在零部件堆放场放置一个一般生产指示看板箱和一个红色特急看板收集箱。但红色看板收集箱只有在发生特急情况下才使用。
（二）、临时看板
临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况下时，需要某些库存时发行。
这种看板仍然采用领取看板或者生产指示看板的形式，使用后必须马上收回。
（三）、接受订货看板
这种看板是为了接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行。
（四）、连续看板
如果两个或者连个以上的工序紧密相连，事实上就可以看成一个工序的话，在这些相邻的工序之间就就没有必要交换看板了。这时，在多个工序中使用以美通用的看板。叫“连续看板”。这种看板，使用在某个工序生产的产品马上就用流槽送到下一个工序那样的相邻工序，或者在热处理、电镀、清洗、涂装的处理的工厂内使用。
（五）、共用看板
两个工序之间的距离非常近，在一名监督人员监督两个工序的情况下，领取看板也作为生产指示看板使用。
后工序的搬运工带上空箱子和“共用看板”来到前工序的零部件堆放场。然后，将该看板带到看板接受箱，领取与带来的看板枚数相当的零部件箱。这时，就没有必要交换看板了。
（六）、作为看板使用的台车或者货车
对于比较大的零部件，将货车或者台车看成一个看板，非常重要。
（七）、标签
为了向装配线运送零部件，常常使用链式运输机。在悬挂架上指定“运送什么零件，运送多少，什么时间运送”的标签，按平均划分的间隔预先贴好。
（八）、充满作业方式
在没有作业人员的设备上，安装一种自动设备，当后工序的零部件达到规定数量（标准持有量）时，自动设备发出指令，前工序自动停止生产的方式叫“充满作业方式”。
在丰田公司，为了实现生产量相关的生产线的同步生产，通常采用充满作业方式进行间歇运转。这种方式的优点如下：
⑴、消除不必要的在制品库存。
⑵、掌握生产线的总体生产能力，明确“瓶颈工序”。
⑶、缩短生产过程时间。
⑷、实现最终产品库存最小化。
⑸、对需求变化的迅速的、适应性。
第三章 对企业集团的适应――外协订货看板和顺序计划表
本章讨论重点：
⑴、提供给供货厂家每月和每日信息。
⑵、利用看板的后补充方式。
⑶、根据顺序计划表进行的顺序拉动计划。
⑷、在供货厂家应用看板的问题和对策。
⑸、外协厂家看板在订货厂家内部的巡回方法。
一、 提供两种信息――每月信息和每日信息
后补充方式和顺序拉动方式
在丰田公司，对供货厂家提供两种信息。
一、 事先制订好的月度生产计划。这个计划要在上月的中旬传递给供货厂家。供货厂家根据这个计划确定以下数据：
⑴、各工序的循环时间
⑵、 重新调整作业人员的配置，使其成为和各工序的循环时间相适应的标准作业方法。
⑶、向供货商订购的零部件和材料的数量。
⑷、 对供货厂家发出的看板枚数。
二、每日信息。具体制定了向顾客公司（丰田公司）供应的零部件的实际数量。这个信息，采用两种形式，如下：
⑴、 看板。这种方式即为后补充方式。在丰田公司的装配线旁边，放着好多装有零部件和外协订货看板的箱子。随着零部件在装配线上被使用，这些箱子就变成了空的了。接着，定时把这些箱子和外协订货看板用卡车运回各供货厂家，卡车从供货厂家的产品堆放场将装满零部件的另外的箱子领回来。
⑵、 顺序计划表（也叫部件订货表）。根据情况，丰田公司采用向供货厂家提供多种多样的产品顺序计划表的方法。作为丰田公司，可以根据它按着与混合车辆装配线上车辆投入顺序计划相一致的顺序领取零部件。这种方式叫做顺序拉动方式。
一、 利用看板的后补充方式
略
一、 根据顺序计划进行的顺序拉动方式
略
一、 存放长的大小和零部件的种类、尺寸
略
一、 顺序计划表在供货厂家的使用方法
略
六、订货厂家内部外协厂家看板处理的方法
必须经历的七个阶段
⑴、 生产线上的作业人员，如果发现材料箱空了，就按生产线旁边的按钮。
⑵、 设置在材料存放场旁边的材料呼出指示牌开始动作，只是这种材料的金属板下面的电灯点亮。
⑶、 材料存放场的红色大等同时点亮。
⑷、 材料存放场的材料搬运工看到材料呼出指示灯牌，确认是哪一种金属板（本质上相当于一种领取看板）下边的灯点亮了。
⑸、 搬运工把装满这种材料的箱子运到生产线上。虽然这个材料箱里还房者外协订货看板，但是搬运工在把箱子运到生产线上之前，必须摘下这枚看板。
⑹、 把这枚看板送到看板分拣室。按各供货商进行分类。
⑺、 经过处理并分类的外协订货看板，为了发送到供货厂家，要交给卡车司机。这时，卡车装好了空箱子。
一、 迅速应对需求的变化――均衡生产
均衡生产：只按能销售的数量生产能销售的产品的手段
均衡生产必须把产品的流量的波动尽可能的控制在最小程度。
均衡生产包括“总量均衡”和“按品种的数量的均衡”两个概念。
一、 总量均衡
（一）、为了在生产中防止浪费是必要的
总量均衡就是将连续两个时间段相互间的总产量的波动控制到最小程度。简单的说，就是每个时间段（通常是一天）里生产相同的数量。
通过用这个月的劳动天数简单的去除月生产量，求出每天生产总量，就可以计算出每天定量生产平均数量。这就是总量的均衡。
每天的生产量＝月生产量／劳动天数
在实施“总量均衡”时，要尽量制定出短期的以市场预测的需求量为依据的基本生产计划。与月度计划相比，可以更进一步的制定出半个月或者两周计划。但是，如果基本生产计划时间跨度太短时，实施“总量均衡”就变得困难了。
没有总量均衡，容易产生两方面的浪费：
⒈人员、库存、设备等方面的浪费。因为如果一个厂家的生产量出现太大波动的时候，这个工厂的人员、设备、库存以及其他必要的生产要素必定要按照满足生产量高峰期来准备。在生产量减少时，就产生了大量的浪费。
⒉库存浪费。如果各个工序（特别是最终装配线）不进行“总量均衡”的话，由于每天生产的波动，前工序不得不准备一些库存来满足后工序的要求。这样的话，会产生大量的库存浪费。
为了实施“总量均衡”，必须做到：
⑴、要实现最终工序的“总量均衡”。
⑵、所有的工序必须按照“循环时间”进行生产。
循环时间＝最终装配线上的日生产量／一天的劳动时间。
（二）、需求变化与生产能力计划
面对需求增加，可以采用２种方法来进行人员调整：
⑴、 增加临时工。
⑵、 提前上班或者加班。
面对需求减少，采用：
⑴、 解雇临时工。
⑵、 重新安排其他的作业员。
⒈把作业员调配到其他需要的生产线上。
⒉减少额定时间外的工作。
⒊获得有偿休假。
⒋QC小组聚会。
⒌练习换模作业。
⒍保养、维修设备。
⒎制造改善用的工具。
⒏清洁工厂等。
一、 按品种的数量均衡
（一）、消除每天不同产品的流动的波动
“品种的数量均衡”，就是各种产品在流转过程中，在生产期间（每天），不要产生波动。它的目的是是在这种产品的生产中消耗的前工序的零部件数量不要产生波动。意味着要按照每一种品种的每一辆车一起在市场上销售的速度来进行生产。
这里有个概念：节拍时间。
节拍时间＝一段时间内某种车型的生产量／这段时间
（二）、车种投入顺序计划
如果用节拍时间来制造所有品种的话，每种产品都要用全部车种的平均节拍时间来制造，而每种产品的节拍时间在编排各种产品的顺序是要考虑。
均衡生产就是根据市场上各种车型的销售速度，交叉着来生产各种车型。。
一般情况下，对于在一天向销售部门交一次产品，一天进行一次所需要的零部件的公司，实行“团子生产”。即生产完一种车型以后，再生产另外一种车型。
一、 均衡生产的两个阶段
月份的适应和每日的适应
两个阶段：
一、 年度中每月的需求变化（月份适应）。月份计划根据阅读生产计划来实现。也就是说，制定基本生产计划，按照它来确定并致使该厂各工序每天的平均生产量。这个基本计划，根据每个月的需求预测来制定。
二、 应每个月中每天的需求变化（每日适应）。每日适应，通过每天的生产指示成为可能。首先，这在生产均衡化中看板方式的作用力被显示出来。因为每天的生产指示是灵活运用通过看板和顺序计划实现的“拉动方式”来进行的。
处于通过看板进行生产指示的出发点的是最终混流装配线上被指令生产的各种产品的投入顺序计划，根据它丰田公司可以均衡地从零部件供货厂家和零部件装配线领取各种零部件。
一、 支撑均衡生产的挠性机械
通用设备和自动生产系统地开发
一、 FMS(Flexible Manufacturing System)
其他从略。
一、 连接丰田公司与销售商以及零部件厂的信息系统
一、 丰田公司与销售商之间的信息系统
制定生产计划时的两个阶段
两个阶段：
⑴、 制定月度生产预定计划。
编制成品车的基本生产计划。丰田公司根据销售公司的销售计划（包括国内销售部门和海外销售部门）的销售信息从生产能力方面加以调整，制定未来三个月的生产计划。将第一个月总的成品车数量分解成按车种生产线划分的日产量（为了均衡生产而进行）。这叫基本生产计划(Master Production Schedule)。这里所说的大分类的规格，是指根据车身类型、发动机类型（排气量、使用燃料等）、变速器类型（变速方法）以及车的品级（豪华程度等等）的组合而却确定的。
在这个基本生产计划里，应用零部件表（Bill of Material）制定所需材料的计划(Material Requirement Plan)。即零部件供货内部指示表。并将这样的计算的材料、零部件需要量的计划新系统之丰田公司的内部的各工厂和外围的零部件厂家。
⑵ 、确定逐日生产计划。
配送预定表(Delivery Schedule)—给销售商。
顺序计划的编制――给各工序和生产线。
二、 丰田公司与供货厂家之间的信息系统
连接丰田公司与零部件厂的三种形式
⑶ 零部件供货内示表 成品车制造厂每月要对零部件厂公布未来三个月的生产预定表，这被称为“零部件供货内示表”，表中包含以下内容：
⑴、 各种品种的总量。
⑵、 每一箱中包含的零部件的数量。
⑶、 每天的供货箱数。
⑷、 有关看板的信息：
①、 送达次数。
②、 看板枚数。
③、 供应零部件时，与前次供货使得看板枚数的差（增、减的数字）
２、使用VAN的集团内部回路网
３、零部件的运送方式：巡回混载方式 或者 在丰田公司于零部件厂商之间建立仓库 等等
第六章 汽车厂之间的计算机控制系统
略
第七章 缩短生产过程时间
在均衡生产之下，为了每天同时生产各种规格的产品和各种零部件，必须迅速地制造各种物品。这就是缩短生产过程时间的必要性。
生产过程时间指的是从特定物品的生产指示开始到完成后到货的时间的间隔。
生产过程时间的三个要素是：加工（一定批量产品的）时间、（各工序之间的）等待时间、（各工序之间的）搬运时间。
一、 狭义的生产过程时间的构成
缩短三个要素在准时生产中是必要的
狭义的生产过程时间，由加工前的等待时间、作业转换时间、加工时间、加工后的搬运时间、加工后的等待时间以及搬运时间构成。见图7.1。
“加工前的等待时间”，是放在生产线旁边应该加工的原材料等后接受加工的时间。
“加工后的等待时间”，是加工结束生产出来的库存等候搬运到下一个工序的时间。
可以将这两种等待时间归结为广义的“等待时间”。
作业转换时间和加工时间，可以归纳为广义的“加工时间”。
广义的加工时间
等待加工的时间 作业转换时间 加工时间 等待时间 搬运时间
图７.１ 生产过程时间
缩短生产过程时间的手段如图７.２所示。
图7.2 缩短生产过程时间的手段
二、通过一个流生产缩短加工时间
（一）、全厂成为一体化的一个流生产方式
丰田公司的生产理念是：在循环时间内生产一辆成品车，同样将生产线上各工序的一个单位产品送到下一个工序。这里的循环时间，虽然也称为节拍时间、间隔时间或者换位时间（流水作业中物品和物品之间的时间间隔），但它是均一化的作业时间和搬运时间之和。在丰田公司，这种流水作业被称为“一个流的生产和搬运”。
在丰田公司，把这个一个流的生产的思路推广到机械加工、焊接和冲压等工序。在没有实施一个流生产的工序，那里的作业也是一小批量生产为宗旨的。
（二）、依靠多能工实现多工序操作
为了实现一个流生产的目标，丰田公司彻底改变了作业现场的设备布局，依靠多能工使多工序操作成为可能。通过重新调整设备布局，个个作业员能够同时操作数种设备。
例如，在齿轮制造工序，每个作业员负责１６台设备。与一个作业员只操作一台设备的大多数一般的生产形式不同，在丰田式的作业方法中，一个人要负责切断、研磨的种类的不同的各种各样的作业。
作为多能工的一名作业员，先拿起前一个工序送来的齿轮，将它装入到第一台设备上。同时，卸下这个设备的已经加工完了的另一个齿轮放入溜槽，送到第二台设备前。
接着，在走入第二台设备的过程中，按下第一台设备和第二台设备之间的开关，启动第一台设备。在第二台设备处也进行同样的作业，再走向第三台设备。在移动的过程中，第一次按下第二台设备和第三台设备之间的开关，启动第二台设备。
如此进行作业，当１６台设备的作业全部完成结束之后，再返回第一台设备。
全部作业准确地在所需要的循环时间内进行，这个工序的循环时间一般为５分钟。也就是说，用５分钟时间生产一个齿轮成品。
如果用这种方式，各种设备上的在制品库存就只有一个，一个流生产和搬运的目标就在各设备之间实现了。库存水平被压缩到了最小限度，生产过程时间也缩短了。得益于生产过程时间的缩短，丰田公司理所当然的能够迅速应对需求的变化和顾客的订货。
在丰田公司，在均衡生产的必要的各项条件下，全部的工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件。
而且，各工序原则上在设备之间或者工序之间，只保持一个库存。总而言之，如果从理想的角度，所有的制造现场必须排除所有的批量生产和批量搬运。
四、通过小批量生产缩短加工时间
（一）、与缩短作业转换时间成比例的缩小批量规模
（二）、小批量生产的优点在多品种生产时产生
（三）、缩小批量规模管理表
五、缩短等待时间和搬运时间
（一）、在各工序同步化中应该如何做
所谓等待时间是：⑴各工序的在制品在开始加工和组装前的待机时间。⑵结束了生产的物品等到下工序领取的待机时间。这里并不包括搬运时间。
因此，等待时间中有，⑴因为前工序的工作迟延，后工序等待的情况［对应⑴］和⑵因为后工序的工作延迟，前工序等待的情况［对应⑵］。后者特别在使用看板的等的“拉动方式”之下容易产生。
所有这些都是因为在各工序之间没有实现同步生产而产生的现象。
还有，如果前工序的批量规模大的话，在“押入式”之下后工序有时就不得不出现等待的现象（因为前工序的批量规模过大，后工序必须等前工序生产完毕才去领取零部件就不得不等待前工序加工完毕）。而这时，在“拉动式”生产之下，反过来，前工序的生产就反复开开停停，常常出现不均衡的隔三跳四的现象。
所以，为了缩短等待时间，最好首先实现生产线的同步化。也就是说，各工序中的生产数量和时间必须相同。
但是，即使装配线各工序的循环时间和节拍时间是相同的的。但是由于各个操作人员技能和能力的微笑差别，也会出现某些差异。为了最大限度的减少这些差别，作业和作业顺序（作业组合）的标准化是非常重要的。现场监督人员或者工长必须培训作业人员时期牢牢掌握作业标准顺序。
另外，在一条装配线上应用“互助运动”的做法来弥补一部分工序中的迟延问题。将两个工序之间的结合部分，设计的便于作业人员互相帮忙。
（二）、缩短批量生产结束后的等待
为了缩短因前工序批量大而产生的等待时间，在品种少的情况下，仅仅缩小搬运的批量规模就可以了。在这种做法中，虽然产品的生产批量大也没有关系，但是产品必须以最小的单位送到后工序。
但是，如果搬运批量仅为一个单位产品的话，搬运此书就必须增加。因而，又出现了一个必须把搬运时间缩短到最小限度的问题。
（三）、改善搬运作业的两个步骤
⑴、设备布局的改善 各种设备不是按照设备的种类而是必须顺应生产的流程而设置。
⑵、搬运手段的改善 将各个工序连接起来，使用传送带、溜槽、叉车的迅速的搬运工具。
第八章 缩短作业转换时间的思路和方法
一、缩短作业转换时间的思路
首先认识四个重要概念
概念一 “把内部作业转换时间从外部作业时间中分开”
所谓内部作业转换时间，指的是无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。
所谓外部作业转换时间，指的是可以在设备运行过程中进行的作业转换。
在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐的准备到设备旁边，而且，模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。
概念二“内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换”
例如，压铸机在操作前必须进行试验性的操作以便加热该机的金属铸模（内部作业转换）。通过改善，我们可以在压铸机上安装附属的炉子来进行余热是前加热，这样，便把内部作业转化变成了外部作业转换。
概念三“排除一切调节过程”
作业转换过程中的调节过程，一般占整个作业转换时间的５０％－７０％。缩短调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。
概念四 “完全取消作业转换操作”
两种途径：一是使用统一的产品设计，各种各样的产品使用相同的零部件。
二是各种各样的零部件同时生产。这条途径可以用两种方法来实现。第一种是成套方式。例如，生产A和B两种零部件。我们可以设计一套模具，一套模具同时冲压两种产品。落料后再分开。第二种是使用多台价值不很高的小型设备同时生产。
二、作业转换的方法
（一）、用六种方法来实现时间的缩短
方法一 “将外部转换作业标准化”
将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。并把这些标准化的东西写在至上、贴在墙上，以便作业人员掌握和自我训练。
方法二 “只把设备必要部分标准化”
如果将所有模具的大小和形状完全标准化的话，作业转换时间就会大大缩短。但成本太高。因而，只把作业转换中需要的功能标准化。
方法三 “使用快速紧固件”
方法四 “使用辅助工具”
如果把模具、工具直接安装到压力机和车床的夹具上，会耗费很多的时间的话。我们可以设计一种辅助工具，在外部作业转换时将模具、工具等事前安装到辅助工具上。在“内部转换”时，很快就可以安装好模具。
方法五 “推行同时作业”
大型的压力机和成型机，前前后后有许多结合部位。如果这种设备的作业有一名作业人员来进行的话，可能花费很长的时间。但，如果由两名作业人员同时进行设备的作业转换的话，就可以派出不合理的动作，缩短作业转换时间。
方法六 “采用利用机械的自动作业转换方式”
三、缩短作业转换时间的实施程序
一、作业转化实际情况调查的必要性
在作业转换时间中多耗费时间或者使劲长短不一的情况下，一般存在如下问题：
①、不知道什么时候进行作业转换。
②、没有确定程序。
③、没有遵守程序。
④、没有准备好材料、工夹具。
⑤、拆卸、安装耗费时间。
⑥、调整作业过多。
⑦、没有很好地进行评价。
针对这些问题，观察现场，必须重复“为什么”，把改善进行到底。
二、改善中四个步骤非常必要
改善作业转换程序，可由图8.1来说明。
作
业
转
换
时
间
图8.1改善作业转换的程序
第一步骤 “外部转换”与“内部转换”的划分
划分“内部转换”与“外部转换”。尽量把“内部转换”的工作转移到“外部转换”中去。
彻底地缩短“外部转换”时间，必须做到：
①、准备好缩短“外部转换”时间，以便易于取拿。
②、修好模具、夹具、材料等，使之处于良好状态。
③、要有“外部转换”作业台。
④、整理、整顿拆卸下来的夹具、模具的存放场。
这其中最重要的是夹具、工具以及模具存放场的整理、整顿（5S）。夹具等杂乱地放进工具箱后，就不能迅速地把他们取出来。原因是需要寻找。而寻找是不产生附加价值的浪费现象。
第二步骤 改善作业
为缩短“内部转换”时间进行的作业改善活动，如下：
①确定“外部转换”的完成状态‥‥‥家具、材料等存放场的整理整顿
②变更作业顺序‥‥‥探讨一下如果变换顺序会变成什么样子
③作业分配‥‥‥探讨用几个人好
④作业的有效程度‥‥‥探讨每项作业是否都是必要的作业
讨论这些问题，从中发现可以改善的地方。
第三步骤
着眼点如下：
①向“外部转换”的转换‥‥‥考虑预先装配、快餐化，利用余热等。
②改变设备的构造‥‥‥想办法研究可以缩短拆卸和安装时间的装置、小器具、重新研究搬入、搬出的装置和小器具。
③排除调整作业‥‥‥排除确定模具、夹具高度和位置是需要的调整作业。研究利用限位开关，由手动变成电动的等。
④进行设备改善之后，当然要变更标准作业组合票，并且必须按照它进行训练。
第九章 由最少的劳动力进行生产
标准作业
标准作业的目的是通过有效率的劳动提高生产率
标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。
标准作业顺序的三个目标是：
①通过热心的劳动实现较高的生产率。在标准作业的构成要素中，每个作业人员应该执行的各种作业的标准顺序，被称为“标准作业顺序。”它在实现第一个目标当中非常重要。
②实现与适时生产有关的各工序间的同步化（生产线均衡）。必须把“循环时间”很好的贯彻到标准作业中。
③把在制品的“标准持有量”限定在必要的最小数量。“标准持有量”指在每个作业人员执行标准作业时候，只有这些菜是绝对需要的最小限度的数量。“标准持有量”在消除多余的在制品库存时有潜在的力量。
作业标准由循环时间、作业标准顺序、标准持有量三个要素
作业标准之所以包含着这三个要素，是因为标准作业要实现这三个目标。见9.1。
用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产。 |
图9.1标准作业的要素
一、确定标准作业的各项要素
（一）、具体的决定由现场监督人员进行
对有关标准作业的各项组成要素做出具体决定的，主要是现场监督人员（线长、班长等），线长、班长决定各台设备生产一个单位产品所需要的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业顺序（线长、班长必须对各个作业人员过去的工作业绩十分了解；回应用时间研究和动作研究的IE技术；而且必须对确定的动作速度要素完全掌握和理解。
（二）、确定标准作业的五个步骤
①确定循环时间
②确定一个单位产品的完成时间。
③确定标准作业顺序。
④确定在制品的保准持有量。
⑤编制标准作业票。
［确定循环时间］
所谓“循环时间”，是生产一个单第位产品所必需的时间域。这个循环时间，由一天必要的生产数量和一天实际劳动时间。即：
循环时间＝一天的实际劳动时间／一天必要的生产数量
一天的实际劳动时间，不要把设备故障、等待材料的空闲时间、修正时间等按预测事先扣除；而且，也不要扣除疲劳、休息时间。
必要的劳动量，也不要预计不合格品的生产事先打出的富余量。这是因为，如果把生产不合格品使用的时间看成是白白浪费的时间的话，在某个工序实际发生这种事情时，就可以清楚地看到这种时间上的浪费，马上采取改善这个工序的行动。
同时决定在循环时间内生产一个单位产品所必需的不同作业数目和作业人员人数是必要的。当循环时间较长的话，可以削减丰田公司工厂内个零部件厂家的作业人数。
［确定一个单位产品的完成时间］
一个单位产品零部件的完成时间，必须在各工序按每个产品分别确定。这个时间写入“按零部件分类的能力表”。
“手工作业时间”和“自动运送时间”都可以用秒表来测定。在手工作业方式之中，不包括在工序中的步行时间。各种手工作业的时间，由班长、族长来确定。
“完成时间”表示加工一个单位零部件所需要的时间。
“更换个数”表示更换这件工具前应该生产的零部件的数目。更换时间指的是作业转换时间。
加工能力根据下式计算：
加工能力＝T/C+M或者T-mN/C
mN是总作业转换时间。N表示用零部件的生产量测定的加工能力。C表示一个单位零部件的完成时间。T表示总作业时间。M表示一个单位零部件的作业转换时间。
［确定标准作业顺序］
确定了循环时间和每一种作业一个单位产品的手工作业时间以后，还必须算出应当分配给每个作业人员的各种作业的数目。也就是说，确定每个作业人员的标准作业顺序。
所谓“标准作业顺序”，是每个作业人员在规定的循环时间内必须执行的活动顺序。
将标准作业进行组合，是其能在循环时间内完成。
第十章 创造灵活的工作场所
设备布置和多能工
一、少人化―――灵活地适应需求
（一）、如何灵活的变更作业现场的作业人员人数
为了实现少人化，必须实现三个要素：
⑴合适的设备布局的设计 在丰田公司，实现少人化的设备布局是连接起来的U字型生产线。而避免使用鸟笼型、孤岛型、直线型。
⑵要具有多方面能力的训练有素的作业人员，也就是多能工。把所有的工人训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的工人。
⑶标准作业顺序的不间断地再评价和定期修订。
二、通过工作岗位轮换制培养多能工
工作岗位轮换制的三个阶段：
第一、职务系列内的每一个管理人员依次要转换工作场所（主要是组内），体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
第二、让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练的在任何工作中都能操作自如。
第三、工作岗位轮换。每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。
第十一章 少而精的生产――改善活动
参见《生产现场IE改善》。
第十三章 改善的基础――５S
参见《５S现场管理方法》。
★感谢使用此培训手册。由于编辑时间紧促，谬误之处，请多指点。希望我们在共同的研习中能对丰田生产方式更有体会并将学以致用，为公司的发展做出自己的贡献。
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