12月 27, 2012

苹果的CEO提姆·库克、沃尔玛的CEO斯科特都是搞供应链出身的,中国已经逐渐进入了一个“需求与供应链管理”的时代,所以,搞供应链的年轻人们,就是中国下一代的CEO。

有很多人问我,程老师,您为什么不走厂长、总经理甚至是CEO的打工之路呢?您看您搞供应链十七八年了,多辛苦啊。
我说:

第一, 我乐在其中;

第二, 目前还不是时候。

他们往往会说,您乐在其中我们理解,因为您喜欢琢磨供应链这个东西嘛,但您说做CEO还不是时候,我们就不理解了 – 您不都四十多岁了吗?还要等到什么时候?

我说其实我不是这个意思,我的意思是咱们搞供应链的,在这个年代、在国内是很难做到CEO这个位置的,因为现在的确不是时候。原因呢,你看嘛:

八九十年代,那个时候刚刚从计划经济转到社会主义市场经济,刚刚改革开放不久,无论是进入国内的外企还是国内的国企、私企,还是以生产为导向,所以,做生产出身的人比较容易上去,做什么厂长啊、总经理甚至是CEO什么的;

2000年左右,市场竞争越来越激烈,人们认识到光搞生产不行了,销售成为一个大问题,你只要卖得出去,你企业就可能赚钱,于是,那些搞销售的人成了香饽饽,当了大官;

进入本世纪几年后,大家又发现,光能销售还不行,还要玩高科技,要玩高附加值的东西,只要有好产品,就赚钱!于是,那些搞研发的人就发了!是人不是人,都去搞研发了,幸运的,的确搞出了好产品,市场就打开了,钱就赚了,自己也成了董事长、CEO了;

2008年之后,全球或地区性的经济危机越来越频繁,基建投资疲软,需求拉动不足,于是,人们又发现,光有好产品还不行 – 库存与现金周转又成了一个大问题!

于是,企业家们又开始思考了 – 到底是哪里出了问题?

可惜的是,这次,他们竟然还没有想明白问题到底出在哪里!

美邦的周成建 … 自己的20多亿的库存“仅仅是个计划问题,是暂时的”… 陈果 … 如果凡客放缓发展步伐,肯定没有库存问题 …李宁 … 解决库存问题疑似信心不足 … 做重工的,做电子、电器的,甚至是做汽车的老总们,都还在静静地思考 ……

您说,我现在哪里来的机会去做CEO ?

还不到时候!

所以,我说,年轻人(搞供应链的),未来是你们的!我已经上年纪了,但你们至少应该从苹果的CEO提姆.库克、沃尔玛的CEO斯科特身上看到希望,他们可都是搞供应链出身的 – 要知道,所谓的“经济危机”是相对而言的,它主要的是指总体需求相对停滞,而供应相对过剩。这其实是一种正常的状态,这只能说明人们对需求的要求越来越个性化,购买的随意性、随机性越来越大,导致需求波动越来越大,大批量销售、大批量生产的年代已经一去不复返,中国经济的增速再也不太可能像过去那样“飞速”发展了,所以,这个社会已经变得越来越成熟,越来越“均衡”了,于是,那些单纯靠生产、靠销售、靠研发起家的CEO们就变得越来越迷茫了 … 变得越来越农民了 … 原先一亩大白菜可以卖出五千块钱,这几年竟然白给都没人要,为什么?这是为什么?!多好的大白菜啊!因为农民还是停留在“只管生产”的时代 …

岂不知,我们已经逐渐进入了一个“需求与供应链管理-Demand-Supply Chain Management”的时代,无论是工业、农业还是服务业,道理大概是一样的,生产、销售、研发皆属于“供应”的范畴,而现在需要的供应与需求的相对平衡。

所以,你们,搞供应链的年轻人们,就是中国下一代的CEO!

Tags: ,,,.
12月 17, 2012

一提到库存控制的方法,很多人就会想到传统的补货方法,如订货点法(ROP)、看板、JIT、VMI、MRP等,还有关于所谓经济采购批量(EOQ)、CPFR(联合计划、预测与库存补充)等。

其实这些方法都是很传统的做法,简单的理解,几种传统补货方法的特点如下:

- MRP – 推式(PUSH)补货,基于预测,预测不准确,容易产生灾难性后果;,但目前大多数制造业在用;

- KANBAN/JIT – 仅适用于短距离、需求稳定的情况;特殊行业,如汽车等则是应用比较多;

- ROP – 库存很高,需求波动大的情况下,非常容易出现短缺、停产,适用于低值品补货;

- VMI – 基于预测,不适合需求波动较大,价值较高的物料,容易产生呆滞;

- CPFR在现实中很难行得通,很大程度上只是个思想

那么,现实生活中,到底应该怎样去控制库存呢?要搞清楚这个问题,我们应该先搞清楚三个基本概念,三个不同的东西:

- 库存计划(inventory planning)

- 库存补充 (inventory replenishment)

- 库存控制(inventory control)

库存计划是指,根据未来的销售预测、企业经营现金流情况,并参考历史数据等,计算我们“应该持有的库存量”,或者,库存周转率应该做到多少;

库存补充(方法)则主要是我们上面提到的几种方法,当然还有IRS(intelligent replenishment system)智能补货、DDMRP(demand driven materials requirement planning)等新兴方法,但这些都属于库存补充的范畴,也就是一些补货方法,而并非库存控制本身。

那么,什么是库存控制呢?

我的理解是,库存控制就是通过库存计划,设定库存控制目标,运用相关的库存补充方法,优化整个需求与供应链管理流程与组织架构,充分利用ERP等现代IT工具,从而优化整个需求与供应链合作伙伴的库存结构,最终要实现的根本目的就是,在保证给客户及时交付的基础上,尽可能地降低库存,减少呆滞,提高库存周转率,从而提高企业的现金流周转。

如果说,库存计划、库存补充仅仅是财务与计划部门的事情,那么,我们可以说,库存控制则是整个需求与供应链管理(包括计划、采购、物流、ERP等)组织乃至整个公司、整个供需链条所有合作伙伴的事情。

仅仅明白几种库存补充方法是不能解决库存控制问题的,从上面分析的几种常用的库存补充方法的特点,大家可以看得出,这些方法要么就是各有各自的缺陷或者适用范围,要么就是仅仅考虑了“自己”企业的需求,而没有从整个供需链条角度考虑问题,而这恰恰是库存控制要解决的问题。

从SCOR(supply chain operations reference model)角度,假设你是链主,你有客户,你的客户还有客户,你有供应商,你的供应商还有供应商。做为链主,你不仅仅要考虑自己的库存,你还要考虑你的客户的库存,你的供应商的库存,甚至是你客户的客户的库存,你供应商的供应商的库存,这才是库存控制,否则只能是此消彼长,摁倒葫芦起来瓢,不能从根本上解决问题,最终,你可能失去你链主的地位。

我们今天回过头来看很多在库存上吃大亏的企业,做服饰的,做重工的,电子电器的,做电商的,等等,其实一个根本问题就是他们“不懂库存控制”。

当然,库存控制不像库存计划、库存补充那么简单,这是需要“功夫”的,但也不是很多人想象的那么难。现在国内企业的问题就是,一是“企业家们”不重视库存控制,二是“明白人”少。

没别的了。

Tags: ,,,.
12月 4, 2012

前两天作为演讲嘉宾,我参加了一个供应链管理论坛,其中一个嘉宾也是搞供应链的,因为他在一个供应链管理公司做什么副总。此人日系500强企业出身,原先是搞生产的,几年前开始在这家供应链管理公司做事。他在回答一个学员的问题时候,说了一句关于EMS供应链管理的话,让我很气愤,于是我决定写此文。

他的原话是,EMS公司的供应链管理其实很简单,客户都给你安排好了,你生产就是了。

我差点当场跟他翻脸!但还是忍住了–上了点年纪,火气也没那么大了。就当他无知吧!无知者无畏嘛!

所谓的EMS就是 electronics manufacturing service,电子制造服务业,大型EMS企业如富士康、伟创力等,中小型的则是很多,尤其以台湾系居多。

EMS跟ODM客户如苹果、微软、HP、戴尔、索尼爱立信、爱立信、华为、中兴等做生意,一般是采取两种方式:

第一种为所谓的 free consignment,可以理解为来料委托加工,所有的物料都是由客户提供,EMS公司只是赚加工费。这种方式从供应链角度,的确是很简单,EMS公司只是负责产能、排产、生产、交付等,没有什么太多的供应商管理之类的东西。

第二种方式为 turnkey, 也就是进料加工,客户会自己负责一部分料件的采购,并用所谓buyand sell (买,然后卖)的方式再卖给EMS公司,客户既是客户也是供应商,同时,EMS公司也要自己寻源、采购一部分物料。客户采购的物料与EMS公司自己采购的物料,从BOM成本比例上讲,不同的客户是不一样的,一般欧洲的客户,自己采购的比例比较小,美国的次之,亚洲的客户则是自己采购的比例比较大。

为什么给大公司做供应链管理最难

我要说的是第二种方式。

从供应链角度,在第二种方式下,EMS所面临的挑战就是:

1.及时交付

客户一般会定期,如每周更新预测,但大家都知道,预测永远是错误的,预测与实际订单的差异少则正负百分之三五十,大则百分之几百。尽管有所谓的协议,当客户的订单超出预测的时候,EMS可以不接单,不承诺出货,但问题是,EMS是干什么的? 有单怎么可能不做?因为你伟创力不做,富士康可能就把单抢过去了,时间长了,你伟创力的单就会越来越少;另外一个在交付方面的挑战就是,客户给你的单往往就是 short lead time (订单提前期不够),能够按部就班、给足采购提前期的时候很少,如果你的供应链管理没有足够的水平,你的单同样会越来越少。所以,这个时候,拼的还是供应链管理的水平问题。

2.库存周转

大家都知道一般EMS行业的利润率也就是在两个点左右,而电子行业的库存持有成本也在每月两个点左右,甚至更高,如果你的库存不能加速周转,你赚的那点加工费还不够库存持有成本抵消的。

3.呆滞库存

一般的EMS 公司,做的客户都比较多,也比较大,否则就没有聚集效应可言,更谈不上赚钱。也正因为如此,从计划角度,压力极大 –产品编码多,原材料种类多,供应商分散,从数量而言,要远远大于一般ODM公司。所以,库存呆滞风险极大,尤其是产生ECO(设计变更)或者产品EOL(产品生命周期结束)的时候,其切入点(时间、数量)一旦确定,你的库存买多了,要EMS自己承担报废成本,你买少了,不能按照客户的last buy(最后采购数量)出货,你又要被客户罚款。所以,当我去一些ODM公司讲课的时候,我认为呆滞库存的控制是个关键问题,但他们往往很不理解,说没有关系啊,做多了就逼着销售去卖掉啊,做少了也没有关系啊,跟销售打个招呼就行了。

4.PPV

所谓PPV就是purchased price variance,即采购价格差异。EMS要生存,如果仅仅靠赚取加工费用,那是不可能的,所以,就必须在采购方面下功夫,也就是意味着,你找的供应商必须比客户找的要便宜,否则你是一分钱赚不到!所以,EMS的采购压力比一般ODM的更大,别人5分钱买到的东西,你必须要花4分钱就得买到,否则你就不要玩EMS行业。

5.话语权

这个与以上四个方面都有关系:

在客户方面,因为有竞争对手,客户的单你基本上是必接的,抱怨急单、插单是可以的,但没有用。你不做,别人可以做;

在供应商管理方面,话语权也不大。很多供应商直接跟EMS的客户建立关系,它甚至可以威胁你不出货,回过头来,客户又说你没有管理好供应商!

所以,EMS的供应链管理是两头受气,客户在你面前耍大牌,供应商也可以欺负你,但你又不得不做!所以你能做的就是,保证给客户及时交付,搞定那些供应商,同时还得保护好自己–

降低库存,减少呆滞,还得从供应商那里赚到PPV。而要做到这些,你只能是整合自己的需求与供应链,提高管理能力,没有别的路子。

不是每个人都能做得来

我在重工机械行业做过计划、采购大约七八年的时间,在EMS行业做供应链管理大约有8年多的时间,在IBM的时候也是给诺基亚、爱立信做代工,然后被卖给芬兰的艾科泰,也是做EMS的,再后来到伟创力手机事业部做供应链总监、全球物料总监,还做过消费电子事业部的物料总监,给微软的游戏机做代工,中间做过半年的电源,也是伟创力的。

从一开始的一年做几个亿美金,管理几千个物料,到后来做几十亿美金的生意,几万种物料,做的都是手机、数据卡、游戏机之类的快速消费品,产品生命周期短,一般只有几个月,需求波动非常大,而元器件采购周期又很长,有的长达半年以上,期间辛苦是可以想像的。2000年刚进IBM的时候,不到3个月就准备辞职。电子行业,尤其是EMS行业的需求波动、周转速度是机械等其他行业(服装行业除外)的远远无法比拟的。

还好,最终还是坚持下来了,期间管人无数,从最初的几十人,管到几百人的队伍,自己得到了很多锻炼,发表了近百篇文章,还出版了个人专著,同时也培养了很多人,当然也有很多人受不了EMS的艰辛,中间离开了。有人去了原先的客户那里,有人去了ODM公司,也有不少人还奋斗在EMS行业。

那些去了客户那里或者其他ODM公司的,每次跟我聚会都说,老板,离开EMS行业吧,太辛苦了,我们这里很爽的!就您的水平 ……

我说,我会离开的,但我玩EMS的供应链管理竟然有点上瘾了!但是,由于种种原因,我还是在去年离开了伟创力,到了一家国际著名的咨询公司负责电子高科技行业的供应链管理咨询工作,再后来,从那家公司辞职,自己干供应链管理咨询,又跑了很多“大公司”。说句实在话,这些公司也大多都是业界蛮有名的公司,电子的、通信的、汽车的、其他机械行业的,都有。但每次跟他们的很多搞供应链管理的人唠嗑,或者讨论项目问题,总感觉他们的供应链方面的经验、认识水平,实在是不敢恭维。

回过头来,他们还觉得你伟创力不就是个代工厂吗?!有什么供应链管理?这可能就是所谓的隔行如隔山吧,只有我那些原先的手下,他们既在EMS行业打拼过,又在ODM公司舒服过,他们才真正地理解其中的艰辛与困苦。

还有一次跟一个原先的同事吃饭,差点因为这事打起来。他在EMS行业只做了不到一年的时间,也是总监级别的,现在一家ODM做供应链总监,是管EMS的。他说,EMS的供应链管理的确是很难做,但我现在管EMS供应商,到了他们那里就是大爷!他们都得像孙子似的听我的!我说,你他妈的才是孙子呢!你为什么干了不到一年就走了?还不是因为你干不了啊!他说,你说的有点道理,至少我现在比你舒服!

写了这么多,无非是想说,供应链管理,无非就是玩个平衡,而你要真正地理解、体会这种“平衡”,那你就去EMS行业做供应链管理吧!那种两头儿受气,两头不平衡的日子一定会让你真正学到点东西的,干嘛不去试试呢?
最后,向那些仍然战斗在EMS行业的广大供应链管理同行们致敬!同志们辛苦了!

Tags: ,,,.

Welcome to DoNews Blog. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging!