02月 25, 2013

当业界都在为移动支付鼓与呼的时候,它的发展还存在哪些亟待解决的问题,2013年支付又将呈现哪些趋势?

自10年前应需而生,电子支付已逐渐成长为整个互联网最重要的基石之一。支付最主要的作用在于保障了在线交易的成功,培养了用户、商户和银行的互联网使用习惯,乃至成为所有商业模式设计中必不可少的一个环节。没有支付,就没有现在如此繁荣的互联网商业环境。

然而,随着支付概念的日渐走红,伴随而来的问题也不少,有些甚至已经影响到根基:作为基础服务,支付的商业模式主要依靠规模化效应,盈利状况一直不乐观,近年来又涌进来这么多家公司,连基本的生存都成大难题了;而支付又是个与“资金”直接相关的高风险领域,不由让人担心该行业的恶性竞争是否会波及到整个生态环境的安危。

问题多了,说明支付的发展已经触摸到了商业本质。当互联网圈都在为移动支付鼓与呼的时候,支付行业内外的一些机构已经在着手优化和改善这些问题,那么新的一年里,电子支付的发展又将呈现哪些值得关注的趋势呢?

支付宝模式的尴尬

众多同质化支付公司的出现加剧了恶性的价格竞争,但客观上也促进了支付服务的标准化,使提供支付技术和商务门槛大大降低。应该说,当前的电子支付已经满足了互联网(包括移动互联网)最基本的需求,不再成为发展的主要瓶颈。

然而,这对于“支付工具”而言却意味着自身将会被边缘化。供过于求的状况已经成为现实,虽然支付服务的优劣好坏还有一定的区分,但是价格恶战却在逐渐消除这种差异。在银行电子通道、行业监管方式没有发生重大改革的情况下,支付公司路在何方?

以支付宝为例,其行业地位早已毋庸置疑。但是除了被淘宝和外部商户“调用”这样典型的被动模式以外,支付宝却与用户基本没有什么主动式的交集。这样下去,支付宝收银台的作用仍然很显著,支付宝公司的商业价值却终究有限。其与银联电子、快钱易宝、超级网银有何本质差异呢?京东商城弃用支付宝的情况会否在其他大电商门户上重演?如果此类情况大面积发生,支付宝公司仍有必要存在么?

支付宝其实早已在尝试改变这一尴尬处境,在自己独立的门户上引入了很多“应用”,如彩票、水电煤民生缴费、信用卡还款等,但终究效果有限——这种周期性商品并不能产生足够的用户黏性和商业回报。更严重的,这也带来支付宝定位的尴尬:这些服务放在淘宝上不是更好么?支付宝等支付公司究竟是电商的朋友,还是潜在对手?移动互联网的普及使这个隐隐的矛盾愈发凸显。

支付公司靠什么来抢占智能机用户的主屏或次屏?不仅是纯粹的第三方支付公司需要考虑这个问题,有着“主业”大树作为依靠的集团级支付公司也同样尴尬。那些本来就不太畅销的“民生缴费”类业务是否要让渡给主业以增加APP的竞争力?支付公司需要现在就花力气做个没人搭理的、只能“查询账户余额和历史交易”的支付APP么?

从另一个视角来看,移动互联网把众多支付公司拉回到了同一起跑线,某种意义上又变成一种难得的机遇了:以前探索支付应用可算是大公司自发性的尝试,现在则成了所有支付公司在移动互联环境下一种势在必行的转型了。整个行业都在寻找最合适的方向,移动支付、O2O支付正是这种背景下所诞生的大热门概念,而我们则要进一步挖掘出响应这种需求的最迫切的应用,我想最直接的莫过于“移动金融应用”了。

移动金融应用萌生

当前支付业界两种典型的移动客户端都存在或多多少的职能错位。第三方支付公司天然拥有着互联网基因和多银行通道,却把力气花在销售“民生缴费、彩票点卡”等自身并不拥有、也无力深耕细作的商品上(实际上这些更适合追求政绩的国有公司们去扛大旗);手机银行则拥有着吸引人的金融产品和银行卡服务,却受限于自身客户群太窄、经营思路较狭隘,有着天生的发展天花板,而且在银行内部始终作为成本中心或技术部门,很难争取到足够的资源发展壮大。

上述两者的有机融合,就是“以用户账户为中心”的移动金融应用的雏形:为用户打造贴身的“自助金融管家”,整合各家银行(或其他账户发行方)分散的流量和产品,提高银行卡的活跃度,帮助真正的B2C电商做好流量引导。这是用户、银行、商户都需要的服务。例如,“任意银行卡间的转账”、“银行卡营销活动指引”、“收支记账”等基础的产品包装优化后,就足以使三方共同受益。

已经有先行者在尝试:51银行卡管家、卡牛等第三方应用,银联手机支付查余额、手机银行超级转账等金融系客户端,以及刚刚公测的“支付宝卡宝”等,都或多或少地意识到了这方面的巨大潜力。然而这还远远不够。我们期待着一个更纯粹更坚决的移动金融应用的出现,可能是一家金融系的第三方支付公司,也可能是个有一定行业地位的“众包”型的支付服务提供商。无论如何,这将是一家伟大的移动互联网公司的雏形。

需要进一步阐释一下,移动金融应用看似以“移动客户端”为载体,却不是只做远程支付。通过NFC、二维码、智能机配件以及与移动运营商的SIM卡结合,同样可在近场支付领域发挥奇效。这也是在银行磁条卡向芯片卡迁移的大背景下,广大中小银行在发卡领域赶超传统大银行的契机之一。

当然,向移动金融应用转型,意味着支付服务从幕后逐渐走到台前,不再只是商户与银行之间的临时桥梁,而是真正有了自己的商业使命,成为金融与互联网协同发展的纽带。

银行势力的崛起

比尔·盖茨曾断言“传统银行将成为21世纪行将灭绝的恐龙”,该结论未免有些夸张,至少在国内是不现实的。但银行的电子化能力确实远远落后于发展,甚至可以说,正因为此才造就了中国特色的电子支付业务。

飞速发展的互联网彻底颠覆了银行对持卡用户的传统服务思维,使之变得更加电子化、便捷化和个性化。网银是第一个因互联网推动而标准化的银行通道能力,接下来会是什么呢?快捷无卡、IVR语音、代收代付、空中发卡…… 无论如何,银行的电子通道将越来越丰富、越来越标准化。另一方面,这些电子通道的承载能力、安全保障、产品易用性、资费定价方式等需要大幅优化,才能满足80后、90后主流用户急速膨胀的消费需求。

各大银行的支行为了存款或其他竞争性资源近乎“无底线”地放宽接入限制、调低接入价格,良莠不齐的电商和第三方支付公司产生了相当可观的交易规模,却也透支了这些电子渠道的生命力,特别是安全性得不到可靠的保障。某些恶意公司的技术漏洞可能会影响使用同一类通道的所有同行,进而威胁到整个互联网的发展。

这个问题需要得到充分的重视,优秀的电商和支付公司可帮助银行,一起重新梳理和规划银行电子渠道的接入和使用规范,并划定出合适的成本空间来作为银行升级和创新的动力。

过去,电商和支付公司为了在快速发展中尽量不受银行限制,创造出“虚拟账户”,现在看来其普及程度、户均余额、合规安全性、盈利模式等在业务发展中逐渐触摸到了“天花板”。随着银行电子渠道能力的加强,我们看到支付公司已经有这样的趋势,将虚拟账户作为银行账户的一种营销补充,而非用户资金的中转主体。这样,支付公司与银行也就避免了无谓的竞争,而以一种互相补充的方式更好地合作和发展。

监管方式需要调整定位化繁为简

支付作为离钱最近的非金融行业,在国内的信用环境下确实是需要加强管理的。人民银行承担了这一重任,然而当前的状况却并不乐观。

人民银行以“支付业务”为对象开展监管是一种管理上的错位,很容易陷入用传统机制制约新兴业务发展的僵局。“支付业务”是响应市场需求而诞生的,天然多变而复杂,其类型和模式根本不可能定义清楚。例如在人行《非金融机构支付服务管理办法》中规定的三大类八小类支付业务中,“货币汇兑”已不复存在,“移动电话支付”始终给不出定义,“互联网支付”与其他业务明显不在同一维度。即使是操作模式相对清晰的业务如“银行卡收单”,对业务行为直接进行规定也只会遏制其创新。更别说是其他仍在不断演进变化中的支付业务了。

人民银行需要换一种视角,从所擅长的金融领域出发,提炼“支付业务”涉及到的核心金融能力,在此基础上对其使用方式进行规范,并根据市场发展及时地调控,例如银行通道的开放接入、用户商户的信用认证、资金流向的记录管理以及可联网通用的各类基础设施等。在后续出台的相关办法征求意见稿中,我们看到人行已经有所考虑,只是还需要进一步明确, 并配合相应的监控和奖惩措施来保障执行。

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10月 31, 2012

文/DoNews新锐作者 陈建伟

积分业务其实由来已久,也曾经历过一些概念炒作,但直到近两三年才真正被充分重视起来,阿里从支付宝中拆分成立了集分宝公司,中国银联也正式提出了积分战略。

我有幸经历了中国电信重新规划积分、将其作为集团级业务统筹发展的历史时刻,直接负责全集团积分业务管理,虽然不久之后又转而从事支付业务,但对积分的思考却一直没有停止过。很明显,积分是一种特殊的支付业务

积分的发行部门与运营部门往往不一致,如果得不到高层的重视和关心,很难有所成就。但是其真正的意义却非常重大,超出大多数人的预料。

首先,积分的本质是对会员的认定,经营积分的根本目的在于回馈会员、提升黏性

将普通用户与中高端会员区分开需要有个合适的评价机制,积分往往是最好的手段。反过来,积分也就成为了用户参与企业经营的鲜活记录,通过积分系统就可以知晓该用户的级别,知晓其对企业的历史贡献,知晓其对企业的重要性。

接下来最自然的方式就是差异化定价:高等级的会员享受更好的服务和更优惠的价格。对于有影响力的集团公司而言,如运营商,这个会员评价机制如果做得好,可以传播到一系列的附生子公司和关联公司,进而产生一个积分和会员联盟。

开展积分业务应首先明确其商业目的。决策者必须清醒意识到最根本的目标在于:维系已有用户、特别是中高端用户,提升其活跃度和服务感知,从而为企业持续贡献商业价值。在此基础上,能否盈利、乃至衍生出新的业务是次要的事了。经营积分的部门应主动建立一个量化模型,用来验证积分回馈与会员活跃之间的正向拉动关系。

例如,使用积分来举办赠礼、博彩或抽奖等活动,通过巨大的心理落差来吸引会员参与互动,并持续地跟踪宣传,是常见而有效的商业行为。

其次,积分本身是有货币价值的。

积分在财务上是有相应的货币价值的,无论是折算成本还是抵扣当期收入,总是可以当成钱来花的。这也是业界对积分最普遍的理解和使用。最常见的应用形式一是积分商城,二是直接抵扣现金。

运营商往往采用前者,甚至直接采购一些实物礼品放在营业厅做积分兑换;而普遍对后者比较抗拒,尤其是对在电商网站上抵扣现金非常抵触,觉得会产生资金外流。

不得不说,这种观点固然狭隘,却很有影响力,很难被说服。究其根源,是因为积分属于自有沉淀,“难攒易花”,因此大家都舍不得外流。包括集分宝,虽然是通用积分,也同样存在这样的问题。

其实,积分还可以进一步开源节流,发挥杠杆效应

先说节流。结合积分的会员本质和货币价值,可以倡导“小积分+大现金”的混合支付方式,向会员用户推荐购买超值的商品,或在某些外部商户有限度地开放。目前,银行使用这种方式较为普遍。

再说开源。当前业界较流行的是做成“联盟积分”,让联盟企业都可以为会员赠送积分,从而扩大积分来源,加快积攒速度。然而终究还是不够花的,且大商户的加盟意愿不强。结合积分和支付的业务共通性,可以进一步拓宽思路,激励用户直接“购买积分”。在普通商户,积分等同于现金(1:1)进行消费;在特殊商户,中高端会员可以优惠购买或享受更好的服务(1:N)。这种情况下,积分就变成了一种特殊的“会员预付卡”,可以在业务营销时发挥特殊的作用。

综上所述,积分有点像“银行”,具备储蓄、流通、消费、信用记录的基本功能,甚至可以实现“贷款”,例如可以授权某些企业直接向用户发放积分、根据效果延后结算。如何发掘好这个小小银行的价值,值得所有面向消费者的企业深思。

另外,某种意义上,运营商的积分就是支付业务中的虚拟账户,正在犹豫着是否建设“自有账户”的运营商,完全可以用积分来替代。

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10月 29, 2012

文/DoNews新锐作者 陈建伟

网关支付,特别是互联网网关支付,可算是业界最熟悉的电子支付服务了,支付宝正是因此而崭露头角。然而,这也是最没有创新、最易衍生恶性竞争的支付业务,直至近年来快捷支付、无卡支付等新方式的提出才略有好转。

其实不该如此。尤其是运营商支付公司,做网关支付要站高一层,跳出红海。

我认为只有坚持如下两点原则,才能真正地做好网关支付业务;而且这两点原则,自然会激励着支付企业去不断创新,从长远上优胜劣汰。

一、 做业务网关,而不单纯是银行网关

如下图所示,支付网关做A模式还是B模式?

答案是显然的。B仅仅只是银行接口的代理人,而A则是商户的代言人。

这不仅仅是个商务销售问题;更是有关商业定位和产品设计的大命题。要点有二:

1、支付网关要与商户紧耦合,也就是要“懂”商户的业务,从交易处理、平台接口、查询对账、清算结算等方面亲密衔接。最好连商户的计费收款能力都是由支付公司给帮忙开发和封装的,例如众多水电煤气公司。

2、聪明的支付网关要学会对众多B型支付网关兼容并包,代表商户来选择和使用他们,并借助他们的长处为自己增光添彩、借助他们的辛苦工作为自己减负。通常有两种路径:一是搞定商户后,借着商户的威势要求他们与自己签约,成为自己的小弟;二是先行签约,带着一堆小弟为商户助威,间接地让小弟无力升级为A型网关。

总而言之,既要垄断业务,也要兼容同行。前者最成功的莫过于支付宝之于淘宝,后者最失败的莫过于财付通之于QQ网购:你不主动去兼容,最终商户红杏出墙。

有一点需要阐明,网关支付业务与虚拟账户业务有千丝万缕的联系,但从根本上并不是一回事。网关品牌和账户品牌也完全可以分门别户。

此外,其实还有一点“战略上”的因素。对于大商户而言,想要成为其支付网关还应在战略发展上与其协同,至少不要冲突。正如京东弃用支付宝,业界公认深层次的原因是担心淘宝与京东的竞争。因此,中立的第三方支付网关将是大电商更好的选择。

二、 站在商户的层面,帮助其解决问题

这是个被滥用的口号,却鲜有支付机构能够真正理解和坚持,有的甚至渐渐站到了商户的对立面。

并且,这也是与上一要点相辅相成的:想要做A型业务网关,必须全面考虑商户真正关心什么,帮助商户解决他们的需求,否则迟早被商户淘汰;即使一开始是B型银行网关,如果能坚持站在商户的角度提供全面的服务,就会有机会被商户接受和升级为A型业务网关。

商户主要关心什么?从大的类别上,一般包括如下这些:

1、用户的实时付款意愿能否得以实现?

具体来说,就是支持多少银行?对用户的使用门槛?支付成功率?便捷性?

2、各类电子渠道是否都可覆盖?

具体来说,根据商户自身的电子渠道覆盖情况,是否支持互联网、手机、语音、pos、自助终端等等?

3、资金的到账速度是否满足需求?

具体来说,就是结算的实时性?手续费的多少?对开户银行的限制?清算对账、差异处理等服务的质量?

4、能否进一步与商户自身的信息系统对接,或提供商户急需的增值服务?

例如,物流POS支付能否与订单系统打通,从而保障商户的资金快速回款?再例如,为航空代理商户提供所需要的账单保理等准金融服务?再例如,联络各家银行多波次联合营销?再例如,为商户定期提供支付服务分析报告,以及行业分析、用户分析等有商业价值的报告?

对于A型业务网关而言,及时意识到这些需求是非常重要的,却不一定需要自己来做,完全可以借此招揽符合需求的B型小弟,再整合起来向商户提供服务。

支付毕竟只是个工具而已,若不能理解使用者的需求并拉近与使用者的距离,最终就必然会被其他同类工具所淹没。现在业界的各种支付网关,盲目降价、彼此恶斗,却并不能真正地解决商户的需求。

运营商自身就是个巨型商户,拥有最多、最复杂的电子收费渠道;运营商支付公司若能正确定位自身角色并善加经营,完全可以发展出业界最好的网关支付业务,创造出一片特权者的蓝海。

然而,现在各家运营商支付公司虽然都在费尽心机向集团和各省公司争抢网关支付业务,却总是以B型网关的方式强行要求排他,自身受限于机制体制又不能比同业竞争者提供更好的服务。于是渐渐陷入困局,在主要的电子渠道(如互联网、移动客户端)还能靠行政命令来勉强维持垄断地位,在其他层出不穷的新型电子渠道就只能望而兴叹了。

真心希望运营商支付公司能及时调整,以更恰当的战略姿态来经营网关支付业务,快速壮大,不要再沦入无谓可悲的恶性循环中。

(作者邮箱 jianwei_chen@189.cn)

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10月 26, 2012

文/DoNews新锐作者 陈建伟

移动近场支付——或更通俗地说,“刷手机支付”——是移动支付各种概念中当之无愧最重量级的一个,是运营商对移动支付商业形态的最大贡献,也是运营商涉足支付业务乃至成立专业支付公司最根本、最迫切的原因。

当前业界经常会热烈讨论各种技术方案,如NFC、NFC-SWP、双界面卡、SWP-SD卡等,而对业务模式却研究较少,对用户的需求和运营商的诉求等关键要素分析不足。事实上,已有比较理智的声音开始质疑,是否真的存在“刷手机”的现实需求。

事实上,这个需求确实是创造出来的。但是运营商和业界普遍认为,如果经营得好可以将其演变为真正的用户习惯,进而给运营商带来丰厚的回报。我本人有幸完整经历了一个千万量级的移动支付业务并在其中发挥了比较重要的作用,通过实践现在越发坚信,这条路看似艰难却完全能够成功,尤其是在如今国内极为有利的大发展环境下:经济、内需、金融、银行卡、智慧城市、智能终端、行业信息化……,但另一方面也已到了时不我待的紧要关口:这既是机遇、更是使命,如果错过了至少运营商支付公司是没有十足的存在必要了。

我们首先还是从技术方案展开来说。在众多可选择的载体中,将核心的支付数据放在SIM卡上是所有运营商共同的选择;然而符合条件的SIM卡方案仍然是扑朔迷离,几种模式大相径庭,没有特别合适的。但是时间不等人,随着智能机远程支付和PBOC2.0非接银行卡的兴起,留给运营商培育用户习惯的窗口已经不长了。在这种背景下,SIM全卡方案是唯一可行的现实选择。中国电信上下一致全力推行该方案,获得了相当好的回报;而中国移动、中国联通几番折腾,最终在总部层面选择了国际上更通行的NFC-SWP模式,虽然方案上更加完备和成熟,却储备周期过长,必然无法达到抵御差异化竞争和抢占市场份额的初衷,只能寄希望于后续为在网用户提供增值服务以加强粘性了;事实上,部分市场形势比较严峻的省分公司,都断然选择了SIM全卡方案,才能与当地的中国电信一较长短。

SIM全卡方案分为两种:一种基于13.56Mhz频率,因其需要外带一个天线俗称“辫子卡”(更学术的名字叫做:双界面卡);另一种基于2.45Ghz,因其底版为黑色俗称“黑卡”。“辫子卡”虽然很难看、天线易折断,且一开始适配机型较少,但是其频率得到金融、交通等强势领域的普遍认可因而衍生出诸多合作模式,最终发展壮大为主流方案;“黑卡”虽然用户体验好,却是个新鲜玩意需面对种种质疑,偏又专利垄断、价格居高不下,最终白白错失了大好局面,令知情者不得不为其幕后老板的短视而扼腕叹息。现在,业界的注意力已逐步聚焦到“辫子卡”的升级版本:去掉天线的“13.56M全卡”,一旦正式商用将奠定13.56Mhz RFID-SIM卡的未来。

除了SIM卡,我同样看好二维码,以及手输手机号进行支付的技术模式。技术门槛不高但很实用,可以作为非常有效的补充方案,但是不能主次颠倒。

相对于技术方案,更重要的是建立一个可行的业务模式,明明白白地告诉用户:使用移动支付“干什么”?一方面,如上文所说,智能机远程支付和PBOC2.0非接银行卡已经在蚕食用户的使用习惯;另一方面,运营商在白热化竞争的局面下非常需要一些差异化的利器。此时,移动近场支付就承担着这样的历史使命,要尽快获取第一批用户并沉淀下来,建立一个可信的业务品牌以支撑业务规模发展。

在实践中我真切地感受到,以下三个简单朴素的要点可能是成功的关键:

1、让用户主动参与业务办理,培养支付业务的品牌感知

需要建立一个业务场景,让用户主动办理移动支付卡并开通激活。一般有两种方式:一是借由某个业务场景,让用户来主动办理业务,如手机一卡通、手机刷公交、手机刷石油等等,通常会与行业合作伙伴联合推行;二是默认发放,再借由某个业务场景通过电话、短信、单页广告等方式让用户主动激活,如缴话费有优惠、刷石油有折扣等等。

移动支付是一项新兴业务,而且同时拥有金融、电信、互联网的组合特征,其复杂度是超出预期的,成本也较高,使用中可能遇到的问题相当繁杂。只有用户主动参与、协同发展,才能建立一个良性的开端,否则很容易就夭折或沉默了,甚至会引发用户的反感。切忌为了统计数字好看而盲目发卡放号。

2、踏踏实实建立可控的商户受理环境,这是成败的关键

在银行卡已经充分普及的现实环境下,要说服用户“刷手机”付款,运营商必须主动为用户找到足够的理由来切换生活习惯。仅仅靠“新颖”、“便捷”是远远不够的。我认为应该主要靠以下两点,而且有优先级的先后:一是在特色商户的“刷手机”排他性优惠,打造出手机支付用户与其他用户的差异化来;二是在此基础上的商圈普及,满足生活方方面面的需要,但无需与银行卡POS比拼普及度。至于“优惠”怎么获得、怎么长期维持,方法有很多,就不在这里细说了,唯一的要求是这个商户“可控”,在协议、系统、结算、客服、巡检等方面都能尽量做到直接联系,才有长期良性合作的可能。

建立商户受理环境是个异常艰辛且成本高昂的工作,但是厚积薄发,越往后越发挥出重要性。运营商支付公司应勇于承受这样的前期投入,而不能转嫁到各省公司。也只有这样,支付公司才能得到集团母公司和各省分公司的真正尊重。而且从运营商集团总部的角度,涉及支付业务的成本资源投入也应该统一规划、集中运作,才能效益最大化。

3、对用户接入和交易过程的掌控,这是业务能否持续有效益发展的保障

在某些产品模式中,对交易过程完全掌控的可能性不大,但至少应与合作伙伴协商共享,做到间接掌握。

运营商辛辛苦苦建立支付环境、培养用户支付习惯的结果可以是不直接赚得利润,但必须坚持获得完整的用户行为和交易数据,并有权终止非法用户的交易资格。其意义和重要性就不用赘述了,地球人都明白。

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10月 25, 2012

文/DoNews新锐作者 陈建伟

打开移动应用市场搜索“支付”,你会发现支付宝、拉卡拉以及各种手机银行等客户端琳琅满目,运营商悉心打造的移动支付客户端也在其中,只是不太起眼——而且越来越不起眼。

或许业内人士会撇撇嘴说,这是国企的机制体制不足以与互联网公司竞争的又一案例。但对于身在局中、深知公司为之付出多少心血和资源的我而言,这却是一个“捡芝麻丢西瓜”的无言之痛。缺乏清醒的战略意识,无论怎么辛苦结果却只能是南辕北辙。

这并无危言耸听。

传统的支付公司和银行纷纷跟进移动支付客户端,是因为产品和技术门槛低,可以自然延续互联网时代的品牌和用户群,并发挥他们强大的市场反应和运营能力。

然而运营商支付公司如果也这么做,则是以己之短击敌之长了。更严重的是,白白错过了那稍纵即逝的制胜商机。这时候更应该去抢占的,是整个移动互联网世界的基础支付能力!

具体而言,主要包括如下三个极其重要的领域:

1、应用市场的支付能力

运营商支付公司应争取为苹果APP STORE提供人民币支付能力,为众多安卓市场提供应用付费下载服务。特别是安卓,开发者付费问题一直是困扰其在中国市场进一步健康壮大的主要因素之一。运营商支付公司若能与主要的应用市场统谈(可以先从自家的应用市场做起来),极有可能以最小的代价一统江山,至少是在自家的网络领域里。

显然,若能在这个领域有所突破,获得的远远不止是交易规模上的好处。

2、应用本身的支付能力

互联网商户正在大规模向移动互联网迁移,还有很多乘势而起的新公司。在抢占市场的初期,他们对移动互联网支付方式的需求迫切而且不那么挑剔。传统的支付机构准备得并不充分,运营商支付公司本来完全有机会一争长短。

最重要的是,对于著名的商户应用如京东当当、UCWeb等,完全可以用运营商终端预装作为交换条件要求其至少在自家的网络里默认使用运营商提供的移动支付能力。

3、运营商全面预装的定制终端支付能力

这是很自然的行为,但是其深层次的意义在于使每部智能终端都拥有了一种可以预期的支付能力。这对广大商户、广大收费机构的价值不言自明。

产品设计上需要精巧实用,不能让用户感到被“强制使用”;营销宣传上,应将这个能力包装打造为智能终端的一种品牌标签,就像POS商户门条上有银联logo一样。

这些领域的时间窗口并不长,一旦错过就追悔莫及,这是战略上的问题。在战术上,具体采用哪种支付方法(如wap网银、快捷支付、虚拟账户支付、语音支付等)反而是次一等的问题。如果能叠加上运营商独有的资金源,如话费、积分、充值卡等,效果就更好了。

说完“西瓜”,我们回过来再看看“芝麻”。支付宝客户端直至近半年才终于推出了手机号转账、二维码悦享拍等特色应用,走上一条差异化的创新之路;拉卡拉等则仍然局限在水电煤缴费、信用卡还款、彩票点卡等传统应用上,挥舞着历史悠久的“便民生活”大旗煽动造势。可是运营商,在这还未萌芽就已经白热化的市场上,你拿什么来竞争呢?悄然间,支付宝安全控件、银联手机支付却已经在鲸吞移动互联网蓝海了。

亡羊补牢未为晚矣。运营商若能及时警醒,还是可以赶上这些领域最后的晚餐。最关键的则是从中汲取经验教训,从此能够及时把握住难得的机遇。例如,我曾经尝试引入公司的又一个大“西瓜”:类Square产品——手机POS。

Square在美国做的是商户收单服务,但是由于监管、风险、费率等因素,该模式在国内无法复制。有一些公司已经在探索,如钱方、快钱等,中国银联也已于近期正式认可了这种收单方式。但总体而言,市场并不很接受:大商户没有这样的需求(各家银行抢着免费布放pos),中小商户风险较大且消费者对其不信赖。

然而在另外两个潜力巨大的领域,运营商支付公司却可以结合手机POS创新出独特的业务模式:

1、优化原有的行业客户解决方案,发动政企部门销售高套餐的智能终端

传统的行业应用专注于为企业客户解决信息流的问题,通过手机POS叠加支付能力后可以更好地服务客户、增加收益,而且这种基于硬件的解决方案更易被大客户认可和接受。

需要注意的是产品组合报价的方式:应坚持融入到通信套餐费中整体报价,目的在于争取客户入网、或同意更高的套餐费,而切忌将支付服务单独报价。支付公司应与集团或各省公司协商,从套餐费中获得内部分成。

在这个领域,支付公司的定位在于提供交易支付能力和行业支付解决方案,为各省公司提供售前售后支撑,并主要依靠各省公司来销售;商业模式上,获得稳定可靠的套餐分成,而将支付手续费成本让渡给众多可选的银行通道方,这将使运营商支付公司站高一层,无需卷入混乱的支付价格竞争中。

2、做好标准的硬件认证和支付能力,向广大的硬件供应商和客户端运营方开放运营商的用户

这个领域是指为广大的手机用户提供手机POS支付客户端,目前业界在短短几个月内涌现的该类服务不下于10家,比较热门的有拉卡拉、乐刷等,颇有当年团购大军的风采。

运营商支付公司无需盲目加入竞争,更聪明的做法是:

1)运营商只需做通用的客户端支付插件来支持手机POS刷卡能力,尽快全网预装并开放给各家机构可集成到其客户端中;

2)运营商制定标准的手机POS硬件规范向全社会开放,所有通过检测的硬件厂家自行组织销售,并在显著区域印上通过运营商支付公司认证的logo;

3)运营商组织一定规模的手机POS设备集采,在电子渠道和主要的营业厅出售,或赠送给高端用户。

这样,手机POS硬件厂家有了明确的销售方向,会很快响应,规模化生产、降低成本,用户随便买一个通过认证的手机POS都可以使用;而各家白热化竞争的客户端运营公司,必然逐渐将精力和资源聚焦到拓展开发更好、更吸引用户的商户应用上,而将背后的支付能力拱手让给运营商支付公司。运营商支付公司轻轻松松坐享其成,并且通过硬件认证和支付插件不断加深用户的品牌形象。

这个西瓜会再次被错过么?或者又是被哭笑不得的“芝麻”所替代?我们拭目以待。

联系邮箱:jianwei_chen@189.cn

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10月 24, 2012

文/DoNews新锐作者 陈建伟

本篇我们尝试从一种较高的战略视角来审视支付业务的商业模式,进而分析出运营商支付公司应遵循的主要模式。具体到每个业务如何运作,留到实践篇中再详细解析。

支付其实只是个末梢工具而已,没有谁为了支付而支付。所谓“支付业务的商业模式”一定要把支付纳入到完整的商业场景中才能体现出来。那些一味强调自身“银行接口丰富、使用便捷、功能强大”的支付工具,如果找不到自己适用的商业场景,只会在口水战和价格战中泯灭消亡。这几年蜂拥而上的互联网支付公司就是很好的教训。

国内主要的支付商业场景有如下两种:

1、金融=支付(收付款)+理财(贷款)

这是从银行业的视角来定位支付业务。银行柜台存款业务和银行卡消费转账等中间业务都属于“支付”业务,不以赚钱为导向,目的在于增加流水、吸纳资金;而银行的盈利中心在于贷款业务,也就是拿着所吸纳的资金进行“理财”,获得远高于存款利息和其他中间成本的利润回报。两类业务互为辅助就形成了“金融”这一个完整而盈利的商业模式。

支付公司若以这样的商业场景为目标,就需要快速获取沉淀资金,再使用沉淀资金进行二次投资或理财,获得高额回报。为了达到这一目标,通常采用做大交易流水、拉长结算周期、吸引用户预存等手段,且支付公司往往不吝于付出一定的代价,如降低结算费率、给预存用户返利等。预付卡公司是该类模式的典型代表。

然而,这种模式的盈利核心:使用沉淀资金进行投资理财,因为涉及灰色领域、操作风险较高等原因已被人民银行高调监管,明面上合法合规的理财方式只有定期存款和通知存款,收益远低于预期。所以这两年来,预付卡行业退潮很迅速,只有前期完成资本积累、或拥有自有百货商场的预付卡企业才得以存活。

不过,退潮之后剩下的不只有沙子,还有美丽的贝壳。聪明的支付公司找到了更好、更合理的理财方式,如易宝、快钱等推出了供应链融资的服务,为资金归集行业的应收账款提供保理中介,从而使传统的支付业务升级成为“信息流+资金流+金融服务”的企业定制化产品,诞生出更强大的生命力。这同时也开启了支付行业新一轮的垂直领域争夺战,避免了无序的价格竞争。

2、商务=物品/服务交换+资金支付

这是个更通用的商业场景,却总是容易被忽略。它告诉我们:支付的根本目的在于促成交易。怎么促成呢?从付款方的角度来看有两种方式,一种是被动的,卖家与买家达成一致后,向买家推荐一种支付方式,即传统的B2C;还有一种也可以是主动的,支付形成品牌后,主动引导买家去购买感兴趣的商品/服务,如C2B、O2O等。

支付公司大多习惯于第一种方式,目前在pos支付、互联网支付、信用卡语音支付等领域已经风生水起,但还需要持续创新出更多更好的产品以满足商户的各种需求。国外的支付界在这方面非常火爆,如paypal、square、card.io等新生英雄,也包括visa、master等老牌霸主。而国内则稍嫌死气沉沉,例如支付宝迟至今年才推出物流支付,完全无视淘宝多年来的发展需求;再例如随着square的成功,国内一拥而上“方块”浪潮,但只在硬件上盲从而无业务的创新。客观上,人行的压制、银联的垄断也是造成此现象的幕后黑手之一。

而第二种方式,则鲜有支付公司愿意投入了。毕竟,这个崭新的商业领域还充满着未知,支付公司相比其他具备资格进入的企业也未必有多少优势。目前看来,国内只有支付宝和部分银行(如招商银行等)在做这样的尝试,特别是支付宝今年的力度不小,近期还与分众合作推出在框架视频上的二维码支付。其实,该类需求是支付公司迟早要面对的,最容易理解的就是“支付门户”。各家公司都需要深刻思考,自己的支付门户该如何经营,是作为企业介绍,还是账户自服务,还是更开放的交易网站?如何才能提升流量和品牌价值呢?支付门户与B2C网站如何区别定位呢?在此不得不再次提到支付宝,在这方面一直没能找到出路,间接影响了整个中国的支付公司。我想,能早日找到方向并敢于闯关的支付公司,一定将成为一个伟大的企业。

概要说完了支付业务的通用商业模式,那么运营商支付公司应该怎么做呢?让我们以“编剧”的方式,搭建出合适的商业场景,并剖析支付公司可以在其中成功扮演的角色。

一、作为运营商的收费专家:天然基础

这里的收费既包括最终用户缴费,也包括话费代理商、充值卡代理商等分销机构的预存款。运营商在提供电子渠道能力方面良莠不齐,先进省与落后省差距极大,客户感知很不统一,且容易被第三方支付公司钻空子占便宜(某些省份的网银手续费曾经高达1%)。因此从职责上来看,运营商需要一家专业机构来统一解决电子渠道收费的问题,但是因为历史和行业原因,对这家机构的服务质量和手续费率有着非常严苛的要求。

这个商业场景是所有运营商都清楚的,也被各家的支付公司列为必争之地。但是,想要真正占领这个场景,需要灵活的实施策略,不能只靠行政命令。

角色概述:

1)对内,向运营商提供整合了主流支付机构的网关服务(必要时可以招标),既能满足所有用户的需求,也能保证最低的综合报价;此外,某些时候还需要处理好在指定地区的指定银行开户的问题,维持好各省公司与当地银行的关系;

2)对外,争取成为运营商在该电子渠道的唯一收费代理,向用户提供直营服务,并向第三方统一开放和计价;

3)需注意的关键点,一是在银行卡POS和互联网这样的传统电子渠道已经被充分发掘的情况下,不要一味纠缠,而应积极抢占新型电子支付渠道,如移动互联网、语音、短信、自助终端、账单托收、银行卡代扣等,必要时可借助集团总部的行政力量,以及使用保量包销等市场化手段,双管齐下;二是要与各省计费系统建立直接的系统连接,并进一步帮助各省进行底层计费接口的包装和对外开放,厘清那些通过各种方式接入系统的第三方并尝试进行统一管理。

商业诉求:

1)微利的手续费差价。通过运营商的海量规模压低银行交易手续费,略微加价从运营商获得服务费收入,能打平运营管理成本即可。有时候,因为初期的促销活动,或保量包销等方式甚至会略有亏损;

2)获得大规模的交易流水和资金沉淀。这些沉淀是可以在体系内“理财”的,例如在集团许可的情况下可以向主业反向投资并获益;

3)向第三方征收风险保证金等入场费。这需要对至少一个电子渠道拥有垄断经营能力,可以获得“不算收入的收入”,相当可观;

4)获得大量的潜在用户和流量。这是做互联网的基础必备能力,就不详说了;

5)打造最全面的支付能力。运营商的电子渠道形式之复杂,是整个支付行业中极其罕见的。运营商支付公司背靠大树,可以天然形成最全面的支付能力,将来在外部竞争中也占据一定的先天优势。这实在是一件很幸福的事:第三方支付公司必须先打造能力,才能为客户提供方案,风险和不确定性很大;而运营商支付公司却可以后来居上,在运营商有了明确需求之后再针对性整合提供相应的能力,只要别太晚即可。

二、作为移动用户的发展代理:中流砥柱

在国内运营商以做大用户规模为主要纲领的需求背景下(电信联通自不用说,移动也是以抢占3G市场份额为第一要务),移动支付最大的价值在于借以拉动用户入网,而不仅仅是国际运营商更习惯的维系挽留、获取附加收益的效果。所以,中国运营商经营移动支付的业务模式与他国大相径庭,因其最初的出发点就不同。

然而移动支付毕竟是个新生事物,业务和技术方案都还很不成熟,且初期投资巨大,收益模型的不确定性较多。在此情况下,即使集团总部有明确意见,各省公司也不会盲目跟进,毕竟现在发展的压力这么大,这些成本用在终端和话费补贴上似乎更靠谱一些。

此时,运营商支付公司应该担负起历史重任,用事实证明移动支付业务的价值。这主要体现在两个方面:一是在大家都迷茫的时候向集团和各省提出明确的业务和技术方案,分解到可以实施的具体步骤,在积极响应号召的省份需要帮助的时候给予充足的支撑;二则更进一步亲自上阵,作为运营商的发展代理,实打实得帮助各省发展用户,拓宽传统的通信业务发展方式。这既是个挑战,更是个难得的机遇,一旦成功这将成为运营商支付公司最坚实的根基和收入来源,而一旦错过可能移动支付再也没有盈利的可能了。

角色概述:

1)支付公司向运营商申请成为移动用户发展代理,明确每发展或转化一个用户的利益分成模式,并在各省公司找到对应的发展接应部门;

2)支付公司因地制宜地布置在每个省份重点推行的业务模式,向社会各界招揽代理商,签订业务代理协议,发动其资源和灵活的机制帮助运营商发展用户,通常是垂直行业的政企用户。必要时支付公司自行搭建交易平台、pos终端等软硬件,建立集中式的运营中心;

3)支付公司按照业务发展效果,向社会代理商结算,并与运营商内部结算。

商业诉求:

1)将支付作为一个“合作应用”来推广,充分调动行业合作伙伴的力量来帮助运营商发展用户。支付公司拥有对业务快速反应、财务及时结算、平台集中运营等优势,是运营商与社会第三方之间最合适的中间代理机构,能够效益和效率最大化;

2)只有这种模式,运营商支付公司才能获得稳定可观的业务收益,从而支撑规模化的基础投资,建立与运营商的市场化业务关系,并获得业界合作伙伴的支持。从深远意义上来说,只有这样,运营商支付公司才算找到自身的产业链存在价值;

3)只有以上两点达到了:找到支付业务对应的行业用户,并建立良性循环的收益投资模型,运营商的移动支付才能真正发展起来,进而衍生出一个生机勃勃的商业生态环境。

这个商业模式并不是空想,这几年某运营商在全国推广的手机一卡通、在部分省市试行的手机POS等案例就是很好的实证。然而,运营商支付公司却迟迟意识不到其中的商业价值,找不清自身的定位、或者说不敢面对自己的历史使命,迄今为止还是未能厘清和整合工作界面,这些优秀的行业应用因此也刚兴起就显出后继乏力。现在,反而是某些业内第三方支付公司在勇敢地尝试了。

三、作为银行的发卡代理:战略创新

银行是与运营商同样具有海量发卡需求的全国性机构,这几年来因为国家政策的倾斜其经济体规模也已经超过运营商。银行作为金融机构,拥有天然的账户和支付能力,而且具备最合法的资金理财能力。许多年来大家一直希望银行成为最好的支付机构。但事与愿违,银行对此并不感兴趣。大银行体制僵化,存贷差盈利丰厚,对个人用户的服务意识较为落后;小银行虽然竞争意识很强,却终究实力不足,无力开设全国网点,也就没办法规模发卡。

移动支付可能是这两个有互补特征的领域建立深度合作的最佳契合点,且国外已有成功案例可以效仿。支付业务最终的资金源是银行,在引导用户使用移动支付业务时为了便利最好能够紧密关联一个银行账户,所以运营商支付公司可以联合一家银行,协力共同拓展移动支付市场,共享用户。从战略发展的角度,与具备发展潜力的优质中等商业银行联手合作是首选,但同时应注意对其他银行的兼容合作,切忌排他。

角色概述:

1)运营商支付公司在设计移动支付业务时,可以默认推荐或绑定一家银行的账户(方式有很多,如DoCoMo的ID+DCMX、中移动的浦发银行电子现金、Google和MasterCard新推出的Google Wallet虚拟卡号等等),通行的方式是运营商管理存放核心数据的安全芯片(主要是SIM卡,也有NFC全终端、贴片卡等其他方案),银行管理账户本身,对交易平台的管理则根据方案各有不同;

2)通过运营商的庞大网络,推行移动支付业务,事实上在帮助该银行进行全国发卡,并可以将通信业务和金融业务做有机的叠加;

3)需注意的关键点:一是发卡和开通流程要简单,做到一次发卡即可,避免用户跑两个地方;二是要提炼营销卖点,突出其在应用领域上的差异化优势(最直接的比如:可以在哪里使用,比使用现金或银行卡优惠多少等等),免得用户以为又是一张“联名信用卡”;三是要建立联动的产品设计和商户运营体系,共同大规模建设受理环境。

商业诉求:

1)运营商支付公司自行运营账户始终是劣势;在发展用户的共同目标下,运营商支付公司联合银行可以为用户提供更好的业务体验,并且发挥资源协同优势,共同分摊成本;

2)从直接的投资回报分析来看,还是运营商付出的更多一些,而银行获得的好处却更丰厚一些。因此,有两种更深度的利益分配方式可以考虑:一是银行向运营商支付“用户发展代理费”,但是这较难测算,且容易引发恶性竞争;二是这些年各方都有所考虑的“股权合作”。理论上,运营商(或运营商支付公司)投资入股一家中等商业银行,通过自家的营业网络和用户规模帮助银行全国发卡,同时也帮助自己打造“杀手级业务”,再从银行的高速发展中分享股权收益是一个比较完美的商业投资模型,也有国内外各行各业的案例可以参照;

3)在中国人民银行要求2015年停发磁条卡的大限之下,各家银行发行金融IC卡和电子现金非接卡已是必然的选择,在前期技术积累的基础上,这两三年将开始规模商用。中国银联也已经启动大规模改造升级非接触POS终端。这给中小银行创造了一个赶超大银行的机遇,与运营商合作很可能是最好的方式;另一方面,从发展的眼光来看,将来移动支付业务需要关联一张或多张银行卡将成为必然,那么运营商从现在开始就与一家银行深入合作,可以更好地占据先发优势,避免将来的被动、甚至被边缘化。

四、作为运营商用户的代言人:迈向未来

运营商是最贴近手机用户的企业,但是因为种种历史原因,却不是用户最信任的企业。支付公司脱胎于运营商,天然拥有第一手的用户信息,进而通过支付业务更拥有宝贵的交易信息,若能建立相对灵活的互联网运营模式,支付公司完全可以成为运营商用户的代言人。

在互联网和移动互联网时代,手机号是最有亲和力的用户“账号”,运营商支付公司若能成功打造完善的“手机号支付”体系,相当于间接代言了所有用户的消费意向,商业价值不言自明。而且,“账号信息+账户信息+交易信息+信用记录”,足以供支付公司构建一个完整的用户数据库。随着进一步深入的行为分析,运营商支付公司既可以为用户提供账户管家、商户导购、资金理财等贴身服务,也可以向线上线下的商户提供用户引流、消费行为分析、代销代售等增收服务,完全有能力将自身打造为整个电子商务世界的基石之一。

无需多言,这是所有互联网企业的终极梦想之一,也是所有运营商战略转型最主要的方向。运营商支付公司在资源上占据相当的优势,但通天之路并不因此而简单,对领导者的魄力和能力有很高的要求,在战略和战术上都需要小心谨慎,否则搞得不好就变成人人喊打的流氓公司了。

不论多么艰难,我相信所有成功的支付公司,尤其是运营商支付公司,迟早都会走上这条康庄大道,也必然会延生出各种各样丰富多彩的新业务模式来,最终大大提升所有用户、乃至整个社会的消费和生活环境。

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10月 23, 2012

文/DoNews新锐作者 陈建伟

运营商设立支付公司的初衷在于解决对移动支付的需求,这是其存在的首要意义。步骤上,往往先成立移动支付项目组或业务基地,后来在人民银行2号令的要求下才进一步提升为独立的专业子公司。

然而事实上,目前三家运营商支付公司的工作重心都没有真正放在移动支付。有一家迄今都没能提出靠谱的移动支付解决方案;还有一家具备非常好基础的,却在得偿所愿成立公司后基本搁置,偶尔喊喊口号做做秀而已。

这是为什么?

除了某些公司领导人自身的能力品性等因素以外,有个现实问题是,一旦成立公司,就跟先前项目组时期的决策路径不一样了:做公司必须遵从市场和企业的规则,先要谋生存,再徐图发展。

支付公司作为运营商的全资子公司,兼具业务基地和独立法人的双重特性,在“大树底下好乘凉”的天然优势下,却也时刻存在着生存与使命、主动选择与被动安排、领跑主业与被边缘化的矛盾,对掌舵人的政治和业务能力均有着很高的要求。现阶段,这样的矛盾体现在业务上就是:移动支付发展正当时但支付公司却无法赖之生存和盈利、传统支付丰厚肥美但支付公司却无力蛇吞象,支付公司与集团总部和各省分公司往往形成不了和谐发展的良性循环,只能靠僵硬的行政命令来勉力推行。

国企的机制体制严重束缚了掌舵人的眼光和决心,进而举步维艰。在实践中,我渐渐发现乃至坚信,只要战略定位准确,善于合作借势、勇于承担使命,这种纠结其实可以很好地解决。

下面,我们从构建支付公司的业务体系入手,给出一条破局之道。首先从三个维度来解析各类支付业务的自然归属:

全都为“是”的业务显然应该纳入支付公司业务体系,有些业务甚至会被集团和各省公司强烈要求必须支付公司来做。其中最耀眼的明星显然是移动支付,但是更肥美的却是积分和话费支付。再仔细观察,会发现这几项都是鲜明的“个人”业务,是直接面向最终消费者提供的服务。

第一、三项为“是”的业务,大多是为运营商自身销售、或企业财务所提供的工具类服务,往往交易规模和资金流水很大,支付公司应建立相应的业务能力,并争取“内部承包”。但是另一方面,这些业务通常都比较成熟,技术门槛较低、能提供同类服务的竞争公司较多、各省分公司意识和投入得较早,因此支付公司需要找到充足的理由来说服集团和省公司。

进一步思考为什么会出现这两类差异呢?这要归结为运营商的寡头垄断和海量规模,使其在产业链中异常强势,甲方意识非常强烈,支付服务机构必须满足运营商的种种特色需求和超低供价。即使如此还是有各类社会机构争先恐后,运营商支付公司的加入只不过是“锦上添花”而已;而随着移动通信产业的开放和市场的饱和,竞争日趋白热化,特别是对终端用户的争抢,各家都不惜投入血本搏份额,此时移动支付是一种“雪中送炭”的武器,只要顺手,运营商拿上就用。

分析到这里,运营商支付公司的业务体系已经呼之欲出了:应分为面向个人和面向运营商的不同业务种类。下图是我曾为公司搭建的业务体系示意图。为后续发展考虑,将运营商的角色进一步拆分为“商户”和“企业”,从而可更好地适应将来向外部客户拓展。

关于业务体系,再补充两点说明。

第一点,是关于业务类型表中第三项为“否”的业务:充值付费卡。这是个数百亿规模的预付卡业务,顺着原先的发展路线本可以演进为多用途支付卡业务的,例如用充值付费卡来交水电煤、网购商品、甚至线下刷卡等,一定会很受欢迎。但是却最终错过了时机,在运营商迟迟未能走出这一步之前,就被人民银行明令叫停了。于是充值付费卡蜕变成为了运营商体系内的封闭式“单用途卡”。在这种情况下,运营商应该考虑将该业务集中经营(移动、联通已经这么做了),但支付公司就不该再将其纳入麾下了,因为业务目标、运营体系、价格策略都不相合,甚至存在隐隐的竞争冲突:使用支付服务的用户不应该再需要去购买话费充值卡。支付公司切忌贪多嚼不烂,盲目地追逐“交易资金规模”而迷失方向,因为交易量只是一个侧面,从来不是决定支付公司优劣的主要因素。

另一个背景类似却命运不同的业务是:话费支付。虽然人民银行在2号令中同样禁止话费用来购买非通信产品,但是历史上运营商早就推出了SP代收费的业务,工信部(信产部)也有正式的法规法令进行规范和保护,在这两个上级机构各执一词互不相让的情况下,该业务只要有市场需求还是可以进行下去的,只是确实需要进一步的规范和优化。

第二点是:支付公司只需要这些业务么?是的,从业务大类来看,运营商支付公司只应该做符合运营商需要的支付业务,包括现在需要的和将来需要的。这既是支付公司的公司性质和行业地位所限定的,也是“支付”业务的固有特征所决定的。这并不是说运营商支付公司就没有业务创新,恰恰相反,创新始终是第一位的。支付公司需要时刻关注行业和市场动态,借鉴其他领域的优秀方案及时向运营商提出新的支付方式和商业模式,才能达到与主业共进退同发展的良性状态,真正使自己在运营商体系内牢牢占据一席之地。

有了合适的业务体系,就可以进一步合理组织支付公司的市场发展策略,以及与集团、各省协同的模式:

一、应建立面向运营商用户和面向运营商公司的两条独立产品事业线

面向运营商用户的就是以移动支付为代表的“个人”支付业务;面向运营商公司的就是以网关支付为代表的“商户”和“企业”支付业务。

现阶段的重点只能是前者,通过多方案多试点的方式找到一些可行的解决方案后,尽快通过集团全面推广,快速占领全网、做到业务覆盖。鉴于移动支付的特殊性和重要性,这方面主要依靠运营商自己积累的人才。

而后者则应该慎重地选择易切入的领域,可通过引进外部成熟人才快速打造好可靠的产品能力,并在业务模式上尽量兼容其他第三方支付公司,化竞争为合作。

总体策略上,前者拉动后者,付出才有回报。支付公司为各省提供移动支付解决方案并投入可观的资源,获得集团和各省的充分认可和全面接纳,进而在业务协同上要求各省将支付公司相中的领域转包给支付公司。这条路是通畅的。一般而言,只要支付公司在集团找到该领域对口的业务管理部门,从集中经营的角度提出比现行更优的解决方案,都会获得支持。有集团的支持,又有支付公司在最重要的移动支付领域大力无私的投入,各省会很配合的。

二、业务部署的优先级

第一优先级当然是移动支付。

排在第二优先级的,是积分、话费等个人支付业务,以及各运营商都在大力推行的网厅、掌厅等电子渠道网关支付业务。

其他业务都在第三序列,伺机而动。运营商支付公司应该树立“舍我其谁”的主人翁意识,只要路线正确,运营商所有的支付业务都是盘中餐,迟早可以吃进肚中的。胡乱插手只会适得其反,让集团和各省非常反感。

三、市场和品牌资源投入

移动支付是一定会实现的,但不一定是现在大家所想象的模式。换言之,当前的移动支付产品,都是有失败风险的。支付公司应勇于承担这样的风险投入,特别是硬性成本,不能转嫁到运营商的各省分公司身上。诸如要求各省建设支付平台、布放POS机等行为都是错误的。道理很简单,谁的资源谁有发言权:投入错了,省公司不满意;投入对了,支付公司无法掌控,最终还是一盘散沙。而且,从各省公司的角度,有限的成本应被投入到自身更熟悉的通信领域中去;从集团的角度,涉及支付业务的资源投入也应该统一规划、集中运作,才能效益最大化。

对用户的营销成本,在计算清楚投入产出比的情况下,支付公司可以发动各省分公司配合投入。

为更有效地规避风险、培育市场用户习惯,支付公司应尽早塑造移动支付品牌并贯穿始终。鉴于产品模式可能有所调整变化,可考虑采用统一的客户品牌加独立的业务子品牌的方式。

四、建立移动支付的评价标准

移动支付是个新生事物,各种概念正炒得火热。运营商支付公司应争取在大家都还迷茫的时候快速抢占市场,建立事实上的业务、技术以及更重要的评价标准。

目前有的运营商支付公司盲目追求交易流水量,为什么呢?因为业界通常使用交易流水量作为对“互联网支付”领域众多竞争者的主要评价指标。可是“互联网支付”仅仅是已有各类支付业务中的一小块,其他领域的评价标准都不尽相同。例如银行卡收单领域的主要评价指标是有效商户数和POS终端数,预付卡领域的主要评价指标是发卡量和商户数等等。如果一味地以“交易量”作为评价指标,只会生生扼杀众多新生业务,特别是移动支付。

标准争夺战不容有失。在移动支付领域,运营商应借助先发优势,基于初步的市场拓展成果建立一个可信的评价模型,提出关键指标并坚持周期性发布。这样既对行业和自身形成有效的保护,加深用户的感知和理解,也能对后入者形成一定的规范性约束,避免无序竞争。

五、合纵连横的产业布局

移动支付的规模化需要产业链各环节的共同进步,运营商是其中最重要的角色,但远远不能一手擎天。运营商支付公司若要经营好移动支付业务,必须向产业链给出明确的信号,投入必要的资源,才能带动上下游合力前进,进而才能提高成功的可能性。否则,就像这几年来,各个环节都在提自己的解决方案,却又无力实际推动,搞出来一个个所谓的试点和发布,结果局面愈加混乱。

其中,与银行、与全国连锁型知名商户、与RFID/NFC芯片专利厂家等核心节点的战略合作,有着异常重要的意义。

另外,将支付业务发展为准金融乃至金融业务(如成为集团级财务公司)是支付公司的主要演进方向之一,也应尽早布局,与相关合作伙伴建立深层次的利益关系。

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10月 22, 2012

文/非DoNews社区作者 陈建伟

经常有朋友半开玩笑半认真地说,“运营商就安安心心做通信呗,没事搞啥支付凑热闹啊?”事实却大相径庭:运营商需要支付,甚至到了没有支付就不行的地步。与其他增值业务不同,支付本身是个公认的微利行业,运营商并不是为了追求利润而做支付

在市场经济环境下,运营商首先是一个销售型企业,向顾客出售商品(如终端、电话卡等)和服务(通信服务)获得相应收入。为了销售,运营商建立了大量的营业网点,通过现金进行现场交易。随着社会发展,营业厅的职能必须要转变了。一方面,营业厅内要增设银行POS机和自助服务终端,支持银行卡刷卡交易,既方便客户也降低现金管理成本;另一方面,要开通其他电子化的营业渠道,包括网厅、掌厅、短厅、语音服务等等,为客户提供更方便的购买方式。这一切都离不开现代化支付工具的鼎力支持。

其次,运营商本身就是一个巨大的经济体。万亿规模的收入,意味着数倍的资金流入流出,大到数千亿的基建投资、终端采购,小到几百元的代理销售、积分兑换,对支付能力的需求不一而同,不是传统的财务部门所能应付。一直以来,运营商按照资金规模的优先级进行先后财务处理,主要使用银行转账、汇票等大额支付手段,延迟结款现象比较普遍;现在面对越来越多的小额短期付款和非自有资金结算,如终端销售、充值卡代理等,传统机制已力不从心,需要更灵活的支付工具。

如果只有以上两类需求,那解决办法还是有很多的,不一定必须自己做,比如可以找专业的金融或支付机构进行合作。但是事实上这条路也不太好走。

目前整个国内的电子支付还在起步阶段,主体仍然是银行,服务意识和创新能力有限,无法满足运营商全方位的支付需求。虽然在部分领域,如营业厅银行卡POS、互联网支付等,已经有比较成熟的解决方案和具有良好商誉的全国性服务商,但是其他更多领域却只有零星的“非正规”解决方案。另外,由于历史原因,在运营商集团总部反应偏慢的背景下,各省分公司往往自行引入五花八门的支付方案提供商,在满足自身部分需求的情况下客观上进一步造成了全局支付服务的混乱,使各省客户的服务界面和感知严重不统一。因此,中国联通下了大力气统筹整合全集团的电子渠道,最终形成了统一的集团级网上营业厅,并集中招标选择支付服务提供商。

随着移动业务竞争的日趋白热化和移动互联网的兴起,一种更新、更迫切的支付需求走上舞台:移动支付。这可以从如下几个层面来阐述:

第一,满足差异化竞争的需求。三家运营商提供的移动通信服务从产品层面来说并无显著不同,一直以来的竞争方式就是猛打价格战。而移动支付,特别是近场支付形式的“手机刷卡支付”,被认为是最具黏性的“杀手级”移动业务,且有日韩的成功案例作为榜样,因此中国移动高调布局,造成了很大的社会反响,但种种原因之下效果却异常惨淡;中国电信紧随其后,深入挖掘市场需求,推出了重量级的“翼机通”移动支付业务,在市场竞争中杀伤力巨大;目前,中国联通也在效仿跟进。现在,“手机刷卡支付”已经成为运营商自创而行之有效的竞争型业务,必须长期经营下去。

第二,符合产业发展的趋势。移动互联网的蓬勃发展是运营商必须面对的机遇和挑战,如何布局分蛋糕、避免被旁路是这几年来讨论最多的话题,其中移动支付和移动定位等基础服务被认为是运营商最有优势的切入点。例如,国内的Android平台迟迟找不到可行的应用计费和收费手段,如果运营商能联手主流厂商提供相应解决方案,必能一举奠定盟主地位。但是很可惜,就我所看到的和曾经去争取的结果而言,运营商雷声大雨点小,终究还是没能抓住这个机会。

第三,从资金源构成来看,银行在移动支付领域的迟钝。客观上迫使运营商不能依赖别人,必须创建“自有账户”运营体系,这是一条充满诱惑而异常艰难的路;但是一旦创造出来了,就很难放弃,会持续走下去。而且事实上,运营商确实拥有过很好的市场条件,有机会将自有账户做大做强的。

发展移动支付业务的本质是为手机用户提供更好的产品服务,这是运营商的战略必争之地;但是从上述分析可以得知,无人可以代劳,必须自己来建造。因此,三家运营商先后成立支付基地、支付项目组等专职机构。

综上所述,运营商有明确的支付需求,而且存在某些特别重要的需求只能自己动手来做,怎么办呢?2010年6月,中国人民银行发布2号令《非金融机构支付服务管理办法》,对从事支付业务的实体提出明确的结构性要求。至此豁然开朗,运营商必须成立独立的专业子公司,专职从事支付业务。这就是三家运营商支付公司的由来。

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10月 16, 2012

文/非DoNews社区作者 陈建伟

未来的“手机号”将不再单薄,而是附加了一个对用户非常实用的“支付账户”。

设想一下,当你在7-11结账时潇洒地挥舞手机在POS上一刷而过,这时突然手机弹出提示,你的女朋友上网购物时输入了你的手机号要求代付,你只好一脸苦笑并老老实实操作付款。

这并非玩笑,可能就是不远的现实。未来的“手机号”将不再单薄,而是附加了一个对用户非常实用的“支付账户”。理论上来说,只要支付账户中还有钱,用户就不会离网;只要支付账户经营得好,用户就会倾向于接受运营商推荐的各类服务,从而为运营商产生更多价值。待时机成熟,运营商甚至可以构建自己的“金融板块”,谋求更广阔的发展。这也是有成功案例的,国外的DoCoMo、国内的阿里金融都是优秀的榜样。

于是我们看到,国内三家运营商几乎同一时间成立支付公司,无不将移动支付业务、特别是其中的“账户体系”视为重中之重,有的正式提出了“电子金融”的战略规划,有的更进一步直接入股银行。做支付账户的方式有很多,但是有一条主线日渐明朗,那就是做“自己的”账户。

然而时过境迁,运营商支付账户终究没能创造奇迹,其他同类产品却在这个宝贵的时间窗口期做得风生水起。在国家普及推广银行账户与银行卡的大背景下,运营商“自有账户”却渐成鸡肋,但又不敢轻言放弃,害怕牵一发而动全身:自有账户的失败是否意味着整个移动支付业务的失败?

让我们再次回到本文开头的广告场景来分析运营商的需求:运营商最核心的目的一是要向用户提供可行的移动支付方案,二是要确保自身不被旁路,这两条是成立支付公司最初也是最根本的目的。作为一个可行方案的“自有账户”失败了,但是运营商最根本的账号——手机号与手机(卡)——还在,而且这始终是用户对移动支付业务品牌最直接的印象。

账号是什么?是连接用户的入口。移动支付业务的用户入口有三种:对用户接入的认证,对资金源的使用,以及对加盟商户的识别。当年的“自有账户”直奔概念上最敏感的资金源而来,现在看来如果顺应潮流将资金源开放,退守“用户认证”、主攻“加盟商户”可能效果会更好。

简而言之,“自有账户”是个封闭体系,一切都要自己做,很容易四面楚歌分身乏术;然而,基于“支付账号”的业务体系则是半开放的,凭借着自身在产业链上的资源优势,让合作伙伴分享部分利益有助于运营商更专注地达到战略目的:为用户和商户促成交易。这才切合支付业务的本质:支付只是完成交易的一个步骤,没有谁为了支付而支付。

基于“账号”的用户认证,其核心是1)维护手机号作为用户标识的通用性;2)否决非法用户;3)记录成功交易,逐步建立起用户行为数据库和信用记录库,这是运营商迈向未来的基石。

而在商户拓展方面,应该注意到1)坚持以“手机(号、卡)”为接入手段,不在运营商侧叠加其他门槛;2)长期策略是自营为主、合作为辅,建立与商户、特别是有效商户的直接联系;3)“加盟商户”无需过多,手机支付始终是银行卡支付的补充而非替代,且发起主体、商业目标完全不同,没必要在数量上比拼,而是要向用户保证商户特色、向商户保障独有的用户群。“加盟商户”是用户愿意使用手机支付业务的原动力,现阶段还是个供不应求的蓝海市场,运营商若能结合自身的通信电路和用户群优势,可以相对容易地切入市场并成为这个领域新的巨头,为将来的信息经营打下最好的基础。

抛开食之无味的“鸡肋”:自有账户,转而深入经营更有传统优势的账号,发挥账号在移动支付商业模式中的特殊价值。我想这可能是运营商能在日渐喧嚣的移动支付市场问鼎乾坤的最后机遇了。

值得庆幸的是,移动和联通已在尝试基于TSM的“银行空中发卡”,电信也悄然推出了新的“天翼银宝”:手机银行卡业务。虽说离正式转型还有相当距离,至少说明3大运营商都已在思考这个战略问题。

至于已有的自有账户怎么处理呢?彻底抛弃不仅需要明确新的战略方向,更是要冒风险的,当然,也并不是没有解决方案。

从资源复用的角度,可以将已经存在的自有账户定位为运营商一种新的营销手段。例如普遍存在的办理业务送各种小礼品,完全可以优化为送“账户余额”(是直接后台充值还是赠送账户充值卡,可根据最合适的财税处理情况来定)。随着支付商户范围的扩大,这样的营销几乎等同于送“现金”却又灵活可控得多,更加受用户的欢迎。在部分地区,甚至可以将其作为政企客户的福利解决方案来使用。

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