11月 19, 2012

文/iDoNews新锐作者 陈林园

1999年那会儿Tony Hsieh(谢家华)是以投资人和顾问的角色加入到Zappos的,半年后他就和另一创始人Nick Swinmurn一起经营这家公司。

他之前就创办并卖出了一家公司,将LinkExchenge(一个广告资源置换网站)以2.65亿美元卖给了微软,因为它不再是个有趣的工作地方了。

他不想在Zappos里重复之前的错误,而是要把Zappos打造成一个有趣的工作之地,于是将“构建好的文化”这项工作提到了很高的优先级。(虽Zappos被Amazon收购,但仍保持独立运营。)

在安永的一个战略发展论坛上,Hsieh提到了Jim Collins的书Good to Great(从优秀到卓越)里的观点:伟大的公司和平庸公司在长期效益上的区别是,伟大的公司有强劲的文化和盈利之外的宏远目标,这会使那些伟大的公司取得更多收益。

那该怎么做?以下是七条Hsieh的建议:

1.建一家让你真正有热情的公司(不一定指产品)

“我从没对鞋子感兴趣,我的热情是在顾客服务、公司文化和社区方面。”不要对热情摇摆不定,即便有别的机会看上去变现很快。

2.想要激励员工?先启发他们

“有很多激励员工的方法—建立权威,文化认同还有激励措施(就是那种如果你做X,那我就奖给你Y),而我们这么多年探索出来的是激励和启发这两者有很大的不同。”

本质上,以Zappos.com为例,Hsieh发现用公司使命—良好的客服,公司和社区文化来启发员工会比用其他方法所带来的经济收益更大。

3.CEO要做温室的建筑师,而不是在里面当最耀眼的植物

如果把你的公司看成是一个培育很多植物的温室,很多人会认为CEO就该是那个最高最健硕的,是其他人都渴望成为的角色。“而我将自己的角色视为这个温室的建筑师,目的是要养育这些植物(员工),让他们蓬勃生长”。

4.鼓励“冲突”

Hsieh认为独立的办公园区不能融入周围社区,为其做贡献。于是将Zappos的总部从市郊迁到Las Vegas市区。

他想要在Zappos扩张的同时也提高员工的效率。当城市扩大一倍时,效率会提升15%。但如果公司扩一倍,整体效率就会下降。为了避免这事,他的理念就是要公司,社区和城市这三者的合力来加速那些意想不到的创新。

他也会改变办公室的构造,鼓励更多的交流。“如果员工距离远两倍的话,他们接触的频率不是少一半,而是少了一半的平方”。

5.让你的公司文化有弹性,能适应不同地域

为了让各地分公司的员工也能有相同的态度,Hsieh列了较弹性的10条核心价值观,让不同职能和地域的员工都能适用。

6.确保你的员工能一直学习和进步

Hsieh会主动给员工培训,比如一起学习从优秀到卓越这本书。

7.给一个清晰的职业道路

他认为应用清晰的职业道路给公司和员工双方都设好预期。让一个以初级职位加入公司的人也能在几年后能上升到高级阶层。

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11月 7, 2012

文/DoNews新锐作者 陈林园

有同事曾开玩笑说现在用office word写文章就像开辆大卡车只为去十米开外的地。如果你只有几件物品要转手售卖,去传统的C2C电商平台会让你的商品淹没在浩海中,你自己会将链接分享到其他社交网站,去拓宽分发渠道。此时传统的C2C电商给人的感觉就像word一样繁冗。而shoplocket这个商品展示柜就将个人零售最简化,它没有首页也没有店铺的概念。之前它只针对衣服等实体物品的销售,现在它开始支持歌曲、电子书、文档等数字内容的销售。

Shoplocket让出售东西就像分享和嵌入视频那样简单。注册Shoplocket并绑定收款账户,就能开始发布商品,没有店铺也没有C2C平台首页的概念。它就是一种去中心化的分发形式。上传商品图片,填好价格等信息,再选好你喜欢的商品展示模板,就可以将购买链接分享到你的社交网络去。Shoplocket的创新之处还在于它能将整个商品展示柜嵌入你的个人网页,轻博客中,只需拷贝粘贴一段代码即可。详细请看我们之前的报道。

在shoplocket销售数字内容就像原先用它来卖T恤一样简单,也就是完善商品信息,上传文件,就开始将展示柜和链接分发出去。你还能捆绑销售,比如作家在售纸质书时同时也卖电子版。这样呢,shoplocket就和Gumroad要进行同层级的竞争。Gumroad(国内有零可售)也是用一条链接就能销售商品,主打数字内容的销售,但它没有Shoplocket的商品展示柜。买方点击这个购买链接后,会跳入Gumroad看到更详细的商品信息,输入邮箱地址和信用卡号就可完成购买,随后收到数字内容的下载链接。

shoplocket和Gumroad的新型电商形式顺应现在的社会化购物和自媒体趋势。谁说零售就一定要依附于原先的大平台呢?大平台背后当然有相较健全的消费者保障机制,但现在每个人都可用社交平台建立出自己的声望和信誉。这样,即便你商品旁边没有那种老牌C2C平台给你打上的“正品认证”或“三十天退款担保”标签,你也能得到潜在消费者的信任。

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11月 6, 2012

文/DoNews新锐作者 陈林园

上世纪九十年代时,几乎所有关于网络(world wide web)的新闻都会提到西大荒(Wild West)这个比喻,因为它们俩都意味着无限可能。1999年,America Online为人们提供稳定的互联网接入和一个内容的有墙花园,从而获得了48亿美元的收入。但很快,在AOL围墙之外的新服务崛起,成为了人们更可靠的选择,这时人们就会觉察到它原先的有墙花园更像是监狱而不是壁垒。

到了2012,这种围墙花园又重新被网络巨头用作商业模式:Apple,Amazon,Twitter,Facebook。但这新的花园也换了花样:有些是通过移动操作系统构建起来的,有些则是用无处不在的服务—但每个有墙花园都致力于为消费者提供吸引人的体验。它们就是现在人们的网络入口,就像多年前AOL的角色那样。

可现在这些公司已经不谈论什么围墙花园了。它们都在谈生态系统—这是一个模糊的说辞,用以形容一群公司泛联盟和很多有创造性的个体共同支撑起来的商业模式。小公司如果不愿意加入这些生态系统,就越来越难在互联网上赚到钱。消费者也能感觉到自己被“圈养”起来了,越来越受限制。而随着这些巨头的营收压力增大,他们之间的竞争就越激烈,他们就更要牢牢捆住消费者不想让他们走。

其实最突出的“围墙花园”当数苹果的App Store了,它们会因为一些琐碎和无聊的原因就拒绝一些应用,但仍强调是为了保持他们的用户体验。慢慢地,这围栏在为苹果用户屏蔽危险应用的同时,也在圈住用户,让他们在苹果而不是到竞争对手那里花更多的钱。

年初时苹果拒绝Seth Godin的一本电子书上架,因为它里面有太多Amazon的链接。在iOS 6中苹果用自家bug无限的地图替换掉了Google地图。买了一台新iPhone,你用iCloud很容易就把你旧iPhone上的数据迁移过来。但这可能也带来新花销,我有超过5GB的数据要传送啊,那用iCloud就得先追加额外的10GB存储,就要20美元的年费。当然我选择了用iTunes作为替代的解决方案,就得去忍受这个几乎就没怎么变过的笨重软件。

苹果为了让用户得到符合它对移动互联网愿景的体验而构建了这些平台,而接着为了巩固平台又垒起来一块块墙砖,让平台复杂度更高更刻板,这已经引起了忠实粉丝的抱怨。这些墙砖筑造起了一堵更高的墙,让用户更有局限感。

不仅仅苹果是在这样做,Facebook也是一个典型例子。它为人们提供了一个和好友分享的平台,吸引了上亿用户。但随着Facebook的发展,它也对用户怎样使用其他网络有了“管制”的欲望。你在Facebook.com里面可以免费地纵情浏览,但与此同时你也在和它们的广告商分享了你的数据,你都去了哪些网站,做了些什么,听了哪些歌,买了些什么等等。

Twitter用户基数更小一点,但作法也很类似。为了提升收入并取悦它那些大广告主,它开始实施苛刻的API新政,惹怒了一批开发者和使用其他第三方客户端的用户。Twitter比其他公司规模小些,也年轻一点,仍追逐有墙花园的商业模式,用户和开发者的反对会让它失去更多。

Google也逐渐从一个为了让用户更快导向其他链接(最好是点它的赞助商链接啦)的搜索页面,变成有一系列可支起google广告的产品/服务帝国。而它们有了自己的社交中枢后,google+页面的权重在搜索结果里都加大,排名更靠前。

Amazon呢,当然也有了一个现成的生态系统,以Kindle Fire平台来呈现自家的内容。但Kindle Fire,和Kindle一样,都是针对那些长期用户的(Prime账户)。Amazon可能是AOL之后最强劲的有墙花园,但它仅服务于忠诚用户,所以可能受到的阻力最小。

这些公司在一开始都不是竞争对手,但随着他们不断壮大,他们都开始入侵别人的市场。Amazon也用平板和苹果竞争,苹果也用iAd和google的广告联盟竞争,google又在用google+和facebook对抗,等等等等。他们不断壮大,竞争就越加剧,就越想把用户都禁锢在自己的花园里。

当然了,这些公司都说自己是开放的。开放这个字眼现在承载太多含义了以至于它几乎成了句“空话”。每人都厌恶密闭的环境。乔布斯当年在那个批判flash的memo中,强调了苹果的开放承诺。google最近也开始说屏幕中立(screen independence)是他们策略的核心。Facebook允许用户带着它的开放图谱畅游其他网站。但在所有这些开放举措的背后,本质目的仍是希望将用户留守在自己的围墙里。

目前绝大多数消费者在这些不同的有墙花园中迁移时还不会有太多抱怨,但随着这些公司变得越来越龟毛,消费者的抵抗也会越来越大。而这个时间差,正给了其他同样能为消费者提供良好体验,并且没有围栏的替代产品/服务一个很好的机会。历史仍会重演,就像当年AOL被拖倒那样,新的替代服务也可能会拖倒现在这些巨头们构建的有墙花园。

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11月 5, 2012

文/DoNews新锐作者 陈林园

我很有幸能在几个快速发展且有趣的公司工作过,如LinkedIn,Facebook还有Twitter。我从中学到的就是看数据不要只停留于表面—如PV数,注册账户等等这些东西,我们要关注的是真正的用户。尤其是看他们在做些什么,他们为什么要这么做。在LinkedIn我们就不讨论什么总的PV数,而是强调“用户资料的浏览数(Profile views)”-有多少人是用LinkedIn来找人,有多少人的资料被浏览了。那在Twitter呢,它可是有很大的PV数,但我们仍关注的是有多少人在看它们的消息流,有多少人在读推或是发推。

我现在看其他新公司/产品时,总听见他们介绍说“我们每月有1千万独立访客,3千万的PV”或者是“我们有25%比例的日均/月均活跃用户,2%的ARPDAU”。所有这些乍听起来都挺唬人的。但一深究就会发现所谓1千万独立访客都是从搜索引擎跳来的,他们随意看了两三页,就溜走并再也不回来。或者是活跃用户比例为25%,其实是因为这个App最近在疯狂地推广,然后快速引来了新用户,而这些用户并没有停留多久。

但这些吸引人的数据毕竟也是,呃,它们就只是长得好看的数据而已。我不认为他们能够说明这款产品真的受欢迎。当我听到这些数据时,我总会问同一个问题:

你们的产品到底有多少人在用?

需要一个成型的衡量方法才能来回答这类问题。它可能是“多少人在过去一周内搜索了3次”,或“多少人在过去的一个月访问了我的网站9次”,也可能是“多少人在过去的90天内在我网站有过至少一次的购买行为”。但不管是怎样的方法,它都应该是能说明用户在按你预期那样去使用你的产品,并且用的很频繁,你才有理由去相信他们后续还会接着用你的产品。

一旦你确定了能够回答上述问题的衡量方法,你就可以真的每天,每周,每月地来追踪记录你产品的增长。而从那以后,你就能识别出哪些是可以说明用户会更频繁地使用你的产品,或是依赖这个产品的关键指标。

比如在Twitter时,我们发现如果有用户平均一个月访问Twitter最少7次的话,他很可能下个月,下下个月,下下下个月还会继续使用Twitter。于是我们觉得这个指标已经很能说明用户“真的在使用”这个产品。

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