08月 2, 2013

iDoNews 小牛注:一个行当火不火,先看话题,在线旅游最近有点热,先有价格战,口水战,后有一淘搅局。怎样在这片红海中杀出一条光明之路,值得一说。

昨天(8月1日),携程在美的股票大涨将近20%。携程高管解读:去年以来厮杀激烈的价格战已趋于稳定。

但是,虽然2013年Q1、Q2携程的财报令人振奋,但总体来说近4年来携程的收入增速处于下滑状态,净利润也持续萎缩,而这并不只是携程的困扰。艺龙2012年的营收比2011年大幅增长,但净利润从3930万跌到了可怜的50万,今年Q1艺龙的收入同样实现增长,但净利润下滑了76%,甚至弄到CFO被迫易人的地步。

一个行当火不火,先看话题,在线旅游最近有点热,先有价格战,口水战,后有一淘搅局,去哪变身TTS(Total Solution,即酒店在线交易系统,交易在去哪儿网站完成而不用到代理商网站),而高潮一幕则是携程卖身腾讯的传言满天飞,竞争的乱象,行业的转型,表象大家都看得到,但浮议未必搔到痒处,真相也不会轻易呈现。

高增长、低利润是必然趋势

首先,从生意角度来说,在线旅游市场可说是危机四伏,身为OTA老大的携程最受伤,先是固步自封,让本已边缘化的艺龙借深挖酒店市场咸鱼翻生,之后被迫发动此前不屑的价格战,接着又陷入换帅风波,与垂直搜索的去哪儿和一淘的矛盾则发展到两种业态生死存亡的较量,而这一切似乎也被携程近一年来的财报数据作了注脚。

去哪儿一向是在线旅游的异类,它把kayak的垂直搜索玩得滚瓜烂熟,背靠百度的导流支持,比差不多同时成立的酷讯跑得更快,去哪儿从最成熟的机票切入,在这个领域把老大携程拉下了马,然后精明的把酒店产品留给携程和艺龙争夺,今年发力主攻度假产品。转型TTS的去哪儿有了更直接、更明晰的赢利模式,这也是去哪儿有预谋的从收入、用户两个层面割裂OTA的野心计划,但它让人眼花缭乱的产品模式和价格体系让自己、对手和用户都很犯晕。

2011年去哪儿的营收是2.7亿,2012年是4.5亿。关于它是否赚钱的话题相当复杂。作为一家产品驱动型公司,去哪儿虽然通过TTS掌握了赚钱利器,但它的营销和研发成本也是直线上升,2011年的去哪儿只有500多人,2013年Q1统计的数字为1300多人,而且据说一半是产品经理,一半是后台技术,不断攀升的成本必然吃掉利润,去哪儿经常讥笑携程臃肿的callcenter拖累业绩,但去哪儿自己的成本结构其实也缺乏说服力。

从2012年百度高管表态去哪儿的收入可以忽略不计,再到不久前去哪儿CEO信誓旦旦宣称今年收入将破10亿,可看出去哪儿的眼界和格局,2012年,携程的营收已达42亿。

至于一淘,虽然拥有比去哪儿更具侵略性的CPS模式,而且刻意维持与主流OTA的表面亲善,但它所依靠的淘宝旅行的市场份额甚至还不如蚂蜂窝、驴妈妈这样的二线品牌,在OTA如此敏感的今天,一淘要在重重疑虑之下完成原始积累困难重重。

一个无法忽略的事实是,中国旅游产业虽然拥有2000亿元市场规模和27%的增长速度,但在线旅游只占其中的5%,就已经是一个充分竞争的行业,在度过无比风光的几年后,这个行业仍会受到价格战、新模式、新业态的冲击,同时高增长、低利润已经是一个趋势。

垂直搜索转向TTS是打大仗,赚小钱

携程、艺龙模式PK去哪儿、一淘模式,这是当前行业最热的话题,它隐含着两个关键词:成本+营收。携程的发展轨迹呈现出明显的三段论:初期是狂热的地推,玩的是人海战术;中期是鼠标+水泥,推是的平台;现在是手指+水泥,秀的是科技和时尚;始终不变的则是携程对线下客服团队的执着和迷恋,近2万员工中就有1.1万是供职于callcenter。

功去哪儿的成缘于机票产品的逆袭,这也是在线旅游最成熟的一个产品,但这个领域大家都依赖中航信的资源,表面风光之下,本质上都是冲量、走流水的超级代理模式,未来只能在营收规模而非利润层面助力企业。正是在这样的背景下,去哪儿才有了TTS模式。

为了上市,去哪儿需要一份靓丽的财报,所以它在普涨CPC推广价格之余,还觊觎OTA的巨额交易流水,迫使OTA接受二选一的游戏规则。去哪儿如此强势的底气之一是搜索引擎的流量支持,它拥有百度最强大的阿拉丁入口,即便在百度投放过亿、身为JBP(Joint Business Plan,百度推出的针对大客户的发展计划)成员的艺龙也不得不低头。

TTS排空了原本稀薄的最后一点行业利润,而且它对OTA的前端截流已经关乎后者的生存,必然引发全面战争,而且很可能是一场没有赢家的战争。去哪儿不惜变身行业公敌,当然有不得已的苦衷,但这种打大仗,赚小钱的作法是否符合长期利益很值得观察。

平台多元化是手段,不是目的!

在这个公关稿满天飞的时代,如何从海量资讯中去伪存真,已经是技术活儿了,其中最不靠谱的就是在线旅游行业的平台多元化,被说成是OTA竞争的核心。

这里的平台首先是指用户从PC端向移动端转移的趋势,移动大潮不可阻挡,提升移动互联网在整体业务中的份额当然重要,但现阶段它的任务并不是颠覆PC,而是提前锁定用户体验,避免未来可能的用户流失,换句话说,这是手段,而非目的。

预订平台向移动端的转移从业务层面来说,只是一次左手换右手的过程,它既不会带来更多会员的加入,也不会催生新的业务来源,因为移动端的客户和订单不是石头里蹦出的孙悟空,它本就是真实的存在。从本质上说,预订平台的转移只是把PC端的用户输出到移动端而已,为了实现这种转移,OTA还要送现金、送积分、送优惠,这实际上是企业自有渠道的重新分配,其间还夹杂着无线事业部门图谋更多话语权的权谋和野心。

移动互联网作为OTA未来的重要业务平台这一战略没有问题,但它仰赖线上和线下产品的支持,这才是开源增收的核心。中国的互联网用户已经被电商教育得非常精明,他(她)们乐于转向和接受移动互联网,一定是因为更好的产品和服务,更高的性价比,时尚、科技和炫酷只是表象,不足以产生恒久的驱动力,因为旅游不是快消品,不存在冲动消费,它一定是认真比价、精研攻略之后的理性决策,在个人客户层面尤其如此。

对OTA和所有企业来说,移动互联网战略一定是技术、应用、渠道和产品整合创新,而决不是推出几个APP,上线一个html5那么简单。

杀进红海只是本能,发现蓝海才有未来

旅游市场具有高成长性,但对在线旅游来说,目前的核心产品如机票、酒店和度假都已成了红海,真正的蓝海当然存在,所有人都看得到,不同只在于领悟和参透。

商旅就是一个很特殊的产品,长期淹没在个人旅游市场的硝烟背后,GBTA的报告指出,2013年中国的商务旅行支出将增长15%,达到2450亿美元,至2015年将取代美国成为全球最大商旅市场。也许从增长率看,这是一个相对温和的市场,但千万不要忽略它的高利润。

商旅产品的核心价值有两层,对外宣传的只是第一层:可以帮助企业优化出行成本,杜绝和减少浪费,这既与成本结构有关,也是大数据化管理的必然趋势。商旅产品不仅可以建立差旅线上审批流程,支持生成和导出报表,让企业管理层对整个差旅情况一目了然,一定程度上可以避免违规行为和非正常利益输送。

然而对OTA来说,商旅业务另有深义:它可以带来让人意想不到的超额利润。在一般人的想象中,通过企业账户预订产品和服务会比个人客户更加优惠,但这真的只是想象。以携程的商旅通为例,预订同时段的机票会比个人客户贵出10%-20%,酒店同样如此,商旅系统充分利用了企业用户对价格的失敏,而且刻意把关注的焦点从差旅费用转移到差旅行为方面,如一个销售代表的主要客户在上海,却出现了南京的酒店订单等等,这就掌握了企业管理者的特定心态,即中国老板最在意的是企业运行各个环节的掌控,其次才是时时波动的价格。

从营收环节来看,机+酒仍然占到主流OTA收入的80%,但这是两个竞争非常激烈的产品,充斥着高额返现和价格战,Revpac和ADR即使能够保持增长,利润也已掏空。商旅产品则完全不同,2013年Q1财报显示,尽管存在春节因素,携程商旅仍然保持了31%的增长,达到5100万元,它的营收规模还不算大,但正在贡献净利润。

商旅产品的最大困难在于拓展,市场教育可能是一个漫长的阶段,一旦进入爆发期将收获丰厚的回报。2000年携程曾经有过痛苦的失败,仍在2006年坚定回归,已经说明了一切。商旅产品的另一个优势是具有很强的不可替代性,因为企业的差旅管理一旦架构在平台之上,形成系统支持的稳定数据链,必然造成惯性依赖,不会也不可能轻言更换。

商旅产品整合产业链的能力也不可低估,例如美国差旅管理公司Concur推出的Open Booking工具,集成了洲际、万豪、喜达屋等项级酒店甚至还有Hertz和Avis这样的租车公司,可以根据企业用户的偏好定制个性化的差旅产品。不难想象,这样的公司一定拥有下游产业链的超强话语权,举例来说,如果酒店服务商对去哪儿这样的TTS平台不满,完全可以中断合作,但他们绝不敢失去Concur带来的企业客户。

未来的在线旅游行业一定是更加细分的趋势,针对散客的B2C只能赚眼球、赚份额,真正想赚钱要靠B2B业务。目前国内的商旅市场携程一支独秀,但排名前三的TMC(差旅管理公司)只有约13%的份额,市场的增量和放量空间仍然很大。对在线旅游行业的所有玩家来说,是继续在传统的B2C红海中搏杀,还是进军B2B蓝海,是抉择的时候了。

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07月 25, 2013

受够了低效的OA系统折磨,初次接触Trello时的那份欣喜至今记忆犹新,没想到这两年,类似的线上团队管理协作工具在国内突然火爆起来,挟创新之威,得VC之助,忽如一夜春风来,千树万树梨花开了。

线上团队管理协作工具这个定位其实挺扯的,表面上它解放了大多数企业对会议桌和文件夹的依赖,但其实就是即时通讯工具的简单复杂化,满足了工作狂们对这种工具的两个想象:一是塞入更多不管实用与否的增值功能,二是在人前人后秀一下自己小众时尚的专业品位。

很多人会觉得这是多此一举,但移动互联网拓展了线上团队工具的应用空间,现代创新型企业愈益扁平化的组织结构,对团队内部封闭式的独立工作和交互协作提出了更高要求,这些都推动了线上团队工具的火爆。事实也证明,无论平台应用多么强大,专业的细分工具总是有市场的,一如Ios和Android都自带天气应用,而天气通和墨迹仍然大行其道一样。

线上团队管理工具的最大意义在于革新了小型创业团队的管理手段,而对于大企业的部门管理也一样适用,它的本质是企业内部协作和社交,这也透露了类似工具未来演进的两个方向。

最主流的一派是专注强化协作功能,这一派的代表是Trello,当初它在美国上线时只用3小时就积累了5000多用户。它比较像是线上版的Todolist,用任务板(Board)创建待办事项,分配给其他同事,并标记任务的执行状态,界面简洁清新,条理分明,容易上手,极易成瘾,Trello既是团队协作工具,也可以用于流程设计或是个人管理,支持手机APP,目前最大的遗憾是没有中文版。Facebook创始人Dustin Moskovitz推出的Asana是Trello的进化版,它更像通信、办公和邮件的集成工具,用户通过整合的信息流了解企业内部运作的实时状况。

Trello在国内有不少追随者,比较典型的是Teambition,它承袭了Trello赖以成功的动态墙、任务板和文件库,工作分配、协作交流、文件分享同时搞定。号称云任务协作的Handone还引入考核机制,在强化团队协作之余还关注了绩效。

SNS的流行推动了线上团队工具的另一个流派,例如2008年上线的Yammer,后者淡化了管理和协作,而是把所有同事在企业闭环内的活动诸如投票、聊天、活动、链接、主题、问答、想法等等创建成信息流,它实际上是企业内部的通信和社交平台。Yammer在中国的追随者也不少,包括明道、Tita、纷享等。类似的工具还衍生出很多变种,如纷享的销客致力于打造类似于销售团队管理的轻量级线上CRM,还有的专门为IT企业的UE或UI团队服务。

线上团队工具火爆的背后是市场和需求的极度不匹配。这种工具的成功之处在于敏锐发现需求并创造了合适的产品,同时通过用户粘性锁定了VC投资,但成功的产品并不意味着成熟的市场,线上团队工具的成长仍然面临难以逾越的天堑。

首先是商业模式

不管愿意与否,这种产品的初始用户主要是松散的小型创业团队,后者在理智和情感上都排斥付费模式,而在国内大部分主流通信工具和社交媒体全部免费的大背景下,确实也不存在收费的用户基础。同时,出于用户粘性和交互体验的双重考虑,线上团队工具至少在现阶段不存在广告植入的可能,尽管掌握了足够的用户之后,线上团队工具其实就是一个大数据和流量的入口,也是非常高效的精准营销平台。

其次是拓展

线上团队工具的定位小众而精准,营销层面特别依赖用户体验的有效传播,目前的中国仍然缺乏支持这种传播的手段,已有的渠道要么非常昂贵,要么效果可疑。

最后也是最大的一个限制来自安全性

企业内部大量信息和文件的分享,安全和稳定永远是排在第一位的,特别是对于创新型企业。线上团队工具现在处于一个自我循环的悖论之中:如果不能证明自身的安全性和保密性,就无法吸引更多的企业参与;而没有更多企业的参与,也就不可能形成原始积累尽早解决安全和保密瓶颈。

这其实是任何一个朝阳行业都会面临的共性问题,必须在产品、营销、安全等诸多方面形成完整有效的解决方案才能促成产业的爆发性增长,而这一点有赖于全体创业者的智慧和决心。

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07月 9, 2013

线上的抢车位游戏,催生了线下的实体应用,最近,层出不穷的智能停车应用为出行经济提供了最佳辅助,在那些繁忙的国际化都市,这些创新优化了城市的智能交通管理,并在高效、环保、时尚的理念下汇集了越来越多的追随者。

最早嗅到智能停车商机的是Google,作为名符其实的IT大佬,Google在2010年就发布了Android应用Open Spot,它支持用户在地图上用不同颜色标记附近的空闲车位,5分钟以内的标记为鲜红色,可以方便的查询大约1.5平方公里范围内的空闲车位。

为了给系统建立良性运行机制,Google对于分享真实车位状况的用户设定了额外的奖励,而那些蓄意误导的不良人士将被监测追踪并及时清理。

到了2011年以后,停车应用的创新突然进入爆发期,不但出现了众多的明星产品,商业模式也有全新的探索。例如Parking In Motion的实时停车信息覆盖了欧美19个国家、500个城市和25000个停车场地,除了车位空闲情况,还可以显示停车场评级、停车时长、场地大小、停车价格等信息,帮助驾车人士迅速找到适合的停车场地。Streeline与城市管理当局合作,在主要的公共停车场安装传感器,IBM负责数据分析,然后将车位的实时状况同步到APP,车主根据行

程按需使用,支付环节则由Parkmobile和PayByPhone之类的公司解决。

共享经济流行之后,私家车位的寻租应用马上升温,你的房子可以交给Airbnb去玩“换屋惊魂”,你的车子可以交给GetAround换来租金,你的车位当然也可以与人分享了。Park Tag有一套非金融性的停车交换系统,可以让素不相识的人们通过APP交换自己空闲的车位,目前已在德国、荷兰等国家试点,其他如ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma是预付费的预订车位应用,用C2C模式通过车主把车位动态分布串连起来。

智能停车应用为大城市的停车难问题提供了一种解决方案,它不依赖城市基础设施的投入,也不乞灵于交通体系的支持,它只是一种个性化、技术化、市场化的对策。从本质上说,智能停车应用可以被视为城市交通管理智能化的组成部分,具备一定的公益属性,在低碳环保的理念下也比较讨巧,如果能够与出行创新完美整合,存在叫好又叫座的可能。

然而这个在欧美very nice的模式在国内却有点举步维艰,而门槛并非是技术性的,而是应用本身在公益和赢利两个核心支点的平衡上出现了问题。

以汽车厂商在智能停车领域的先锋宝马ParkNow为例,它实际是电动车平台DriveNow的附属品,宝马为了掩盖这个野心勃勃的商业项目,特别包装了ParkNow来彰显它的时尚和公益,也因此得到了旧金山市政府的全力支持。2012年10月项目启动时,旧金山市市长艾德·李不遗余力的宣称“旧金山市引进这些服务标志着鼓励发展新的出行方式的决心,这些新的出行方式将减少废气排放和拥堵,并提高旧金山市民的生活质量”。

Streeline在公共停车场部署传感器的工作不仅得到洛杉矶市政府的支持,也得到思科、IBM这样科技巨擘的协助,已经有转型为公共数据获取和应用开发企业的趋势。

在国内,创新公司绝不缺乏开发智能停车应用的技术实力,但绝难实现宝马那样完美的政府公关,而中国停车管理体系内盘跟错结的利益格局和一线城市特别稀缺的车位资源,也绝非一般的创业公司所能解构和重组,这个产业链的破局可能比打车应用还要困难。

公益的身分不被认可,自然得不到政府和社会组织的支持,另一个困难在于收费,移动支付不是问题,但B2C如何与停车场分成?C2C如何建立用户之间的互信?如果车主的行程有变化,车位使用者是继续占位还是车主退还费用?两者如何联系?谁来裁判?都是问题。

以易趴这样的国产停车应用先驱为例,上线两年仍然无声无息。停车应用的未来趋势是整合和共享,但它已不再是创业者的乐土,这一行的地位跟实力有关,跟先后无关;跟Money有关,跟眼界无关;逻辑一如当年新浪出手博客,方兴东的博客网立刻无疾而终。单靠天马行空,不可能四两搏千金,给你一根金箍棒,你也撬不动地球。

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2012年,中国网络广告市场为753.1亿元,百度独占222.46亿元,占近30%的份额。但面对汹涌的移动大潮和360们的挑战,百度已然不能高枕无忧,他一改过去闷声发财的沉默形象,正高调的四面出击。

6月7日,百度调整组织架构,成立“搜索业务群组”和“前向收费业务群组”,图谋强化原有广告平台的同时,开掘新的商业金矿,这也是百度近来一系列调整的制度化和体系化,除了巩固网页广告的固有优势,百度还将非常大胆的发动两线作战,攻击对象是新老两个对手:一是近来风生水起的阿里妈妈,二是线下媒体把持的传统广告。

百度BES(流量交易服务)剑指阿里妈妈

百度战略体系中一个无法抹去的痛点是电商。在这个领域,百度曾经用“有啊”进行过极不成功的尝试,在整合乐酷天的努力失败后,百度转向了微购,与阿里系的微淘不同,微购基本是一个Web产品,用户可以在无需注册,无需跳转至原网站的情况下快速购物,它其实是阿拉丁入口型广告的一个变种,反映了百度从不承认电商行业已经饱和的野心,但在主流电商深具戒心的背景下,微购暂时无力也不可能与阿里系抗争

于是百度转而寻求在营收层面破局阿里系的广告模式。4月26日,阿里妈妈升级转型为RTB流量交易平台,Tanx SSP橱窗推广开放了实时竞价模式,结合CPS的流量变现,加上一系列组件式的推广工具,预计今年阿里妈妈平台的营收将超过50亿元,这对去年营收只有20亿元左右的百度网盟构成了强大压力,尽管百度不惜分出原有的掘金站内广告资源给网盟输血,但仍然止不住下滑的趋势。5月28日,百度经过深思熟虑,终于发布了基于实时竞价模式的流量交易服务平台BES(Baidu Exchange Service),主动挑起了与阿里妈妈的战争。

百度为BES设定了40亿元的年营收目标,这种RTB广告模式的核心是实时竞价,利用第三方技术在联盟网站上对每个用户的行为进行评估进而推导出合适的竞价策略。它的优势在于规避无效的受众到达,提升投放效果。RTB通过DSP(需求方平台)收集需求,从而在投放、效果和成本之间平衡最佳的ROI,可以说是比肩于搜索引擎的效果营销平台。对百度来说,BES或许只是搜索广告的一个有效补充,但它在百度营收体系中的定位和前景很难估量。

另外,百度和阿里对流量平台的看法也大不相同,百度对中间页有浓厚兴趣,希望在电商平台之上掌握类似微购这样的前端截流入口,而马云在2012年曾经明确表态,阿里的流量入口应该是草原而不是森林,不鼓励也不扶持美丽说、蘑菇街这样的导购平台。在阿里的战略体系里,优质流量应该来自阿里妈妈,可以来自如新浪微博,但绝非其他。

不同的思考带来迥异的结果,百度BES能否成为广告主的首选,能否创造营收上的最大价值,能否冲击阿里妈妈的霸主地位,一切尚待观察,前景不容乐观。截止目前,百度流量交易服务的页面仍然无法打开,可能正在酝酿升级或进一步调整。

早在去年9月的世界大会上,百度副总裁王湛就借着推出云服务之机,透露了百度联手行业巨擘打造JBP联合发展计划的消息,它暗含着百度久已酝酿的深度战略思考。

首先,从整体的营收规模上看,百度虽然保持着足够的规模实力,但净利润环比处于下降通道之中,2013年Q1的净利润环比降幅达到27%,这是百度的隐忧。其次,搜索引擎作为成熟的商业模式,早已度过爆发式增长期,在移动搜索未成规模以前,百度缺乏具备足够商业潜力的产品储备,且不说主营业务还面临360等后辈的不断侵蚀。

在这样的大背景下,百度的目光聚焦到大客户的深度开发上顺理成章。百度副总裁王湛曾透露,2012年百度KA(重要客户)的收入已经占到总收入的30%以上,远超其他中小客户。JBP联合发展计划的核心就是将百度所掌握的资源和数据经过深度开发整合之后,为广告主特别是传统行业的广告主带来营销价值的最大化,而入选这一计划的都是宝洁、平安这样的巨无霸。

JBP联合发展计划虽然也有1号店这样的纯电商,真正影响的却是沃尔玛这样的零售巨头,它反映了百度抢食传统线下广告市场的野心,百度给JBP的定位是整合营销,核心是大数据。类似宝洁这样的大佬当然有自己的数据积累,但传统企业的大数据主要价值是用研,而互联网企业的大数据本身就是业务,例如宝洁生活家这样的会员组织如果能够打通贴吧、知道之类的平台,无疑将产生更多的想象空间,带来二次营销的价值。

按照王湛的说法,JBP为企业提供了一个头等舱,而宝洁的欣然就座似乎是一个好的开始,百度认为这是一个双赢的合作,但也引发了外界对搜索引擎过度商业化的置疑,6月26日,美国联邦贸易委员会(FTC)刚刚发出警告,要求搜索引擎明确区分广告和自然搜索结果,以免对消费者产生误导。

JBP能否通过流量和数据整合为传统企业带来线上业务,是成功与否的关键因素。百度设想与合作企业进行深度互动,打通隔业壁垒,提供真正有效的整合营销,初衷很好,但更多是看执行。此外,广告资源过度向重点客户倾斜和集中会不会触及一些垂直、细分领域的中小广告主的核心利益,也是人们关注的话题。

无论外界如何纷纭,百度仍然坚定推进自己的计划,希望通过宝洁在JBP计划中的成功,带动和影响其他传统企业。2011年宝洁的营收规模高达5311亿,广告预算占到约9%-11%,其中仅有2.86亿元是网络广告,牵手百度之后,可以想象这块蛋糕将会重新切分,这当然是百度的成功,但也差不多等于向所有传统媒体递交了宣战书。

2012年,百度的广告收入已经与央视基本持平,业内普遍预测将在2013年实现历史性超越,百度力推JBP抢夺传统媒体赖以安身立命的广告大客户,意味着这场原来处于水下的暗战将全面公开化,战争已经不可避免。

百度两线作战,高调出击,先抢阿里妈妈的奶酪,后尝传统媒体的禁脔,决非一时兴起,定有壮士断腕的决心,对手如何回应,不免让人浮想联翩。

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