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联想企业文化发展历程

    摘要:联想集团成立于1984年,建立之初的联想公司营业额仅300万元。到1994年营业额发展为11亿元的年销售额,2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者,主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售,已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。 联想的品牌PC在过去连续七年一直是中国最畅销的产品,在2003年占有中国PC市场27%的份额(数据来源:IDC)。同年,联想的PC也以12.6%的市场份额在亚太区排名第一。作为一家IT技术与服务的综合提供者,联想以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务。   2004年12月9日,联想并购IBM的PC业务,这标志着联想新时代的开始。作为一家极富创新性的国际化科技公司,联想集团目前有联想及原IBM个人电脑事业部所组成。总部设在纽约的Purchase,同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心,在全球有19000多名员工。   联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩,也谱    (全文共4693字)——点击此处阅读全文

发表于 @ 2008年08月08日 6:25 PM | 评论 (0)

看海尔集团发展历程,领悟企业资本运营之路

一、海尔集团的发展过程 

  海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前,冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂,当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月,冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱,极大地提高了工人们的质量意识


,这样做的结果是1988年荣获国家质量奖,1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年,连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名,这时的冰箱厂,无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上,都达到了一个空前的高度。 

  1991年12月份,以青岛电冰箱厂为核心企业,以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业,经过改制,组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团,92年到96年五年间,海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元,97年1-8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种,并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿,成为名副其实的中国家电第一名牌。 

二、资本运营的两种方式 

  诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过:纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛,完全得益于有效的资本运营模式,抓住有利时机,实现了低成本的资本扩张,其中最显著的有两种方式,一是通过股权融资,发行海尔冰箱股票,募集社会资金;二是以无形资产兼并有形资产,进行兼并重组,实现高效率的规模扩张。 

  1993年国家发展资本市场,海尔集团抓住这个机遇,积极筹备冰箱公司上市,93年11月份海尔冰箱股票上市,募集资金3.69亿元,96年通过配股又募集资金1.43亿元,这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上,得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力,由过去仅面对用户、员工,转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报,员工要求工作环境不断改善,工资待遇不断提高,这样一来,企业上市后面临的压力比上市前大的多,为使压力转化为动力,必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链,从而保证资产质量的不断提高。上市三年多,海尔通过改制,使企业发生了很大的变化,冰箱产量是由上市时93年的30多万台,猛增到96年的151万台,增长了5倍,企业利润总额也由93年的8187万元,增长到96年的20065万元,增长了2. 5倍,员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高,公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿,而公司每股收益却由上市时的0.41元,增长为96年的0.55元,公司在三年的时间里,股本翻一番,而每股收益不但没有稀释,反而有提高,也就是说企业在不断扩容的同时,资本利润率不但没有下降,反而有所提高,从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制,形成股民、员工、用户互动的价值链,这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。 

  除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外,公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面,海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好,管理却滞后的企业,由于经营不善落到了市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下,活鱼不让吃,吃死鱼会闹肚子,因此只有吃休克鱼,而海尔擅长的就是管理,还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌,这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略,十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业,盘活了14.2亿元资产。 

  从青岛电冰箱总厂发展到现在,随着企业制度的完善,管理的深化,海尔集团在企业兼并及盘活资产方面,经历了三个发展阶段: 

  第一个阶段(1988-1990年)主要是投入资金,全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资,引进了先进技术,生产水平有了大幅度提高,同时,狠抓产品质量,大力开拓国内市场。到1985年6月,生产出我国第一台四星级是冰箱,1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗,电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下,开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂,改造为微波电器厂,通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备,经营管理和企业效益都有了大幅度提高。 

  第二阶段(1991-1994年)主要是投入资金,输入管理,扩大规模,提高水平。 

  在这期间,青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上,都达到了一个新的水平;经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定,被国家经贸委向全国推广,各地企业纷纷竞相学习,一时传为佳话。但从全国范围来看,其规模还相当小,年产电冰箱共有30万台,而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场,必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力,实现强强联合,电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂,通过投入资金,狠抓企业管理和海尔文化,依托海尔的品牌和服务网络,经济效益得到了可喜的提高,92年到96年,冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。 

  第二阶段兼并方式与第一阶段相比,除了投入资金外,一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中,创造出一个具有活力的新机制,使企业迅速进入良性发展阶段。 

  第三阶段(1995年至今),此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产,以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中,转换机制,实现精神变物质。 

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业,其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一,但由于该企业管理不善,企业缺乏凝聚力,致使企业效益连年滑坡,至1995年企业状况相当糟糕:总资产为4亿元,而总负债达5亿多,资不抵债1.33亿,负债率高达140%多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布,很多人都持怀疑态度,"这么大的包袱背得动吗?"而海尔集团接管红星电器公司后,将它改组为海尔洗衣机总公司,在输入成套管理模式的基础上,以对人的管理为重中之重,把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心,由此来统一企业的思想,锻造员工的意志,重铸企业的灵魂,这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来,并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态,使其勃发出强大的生命张力,使企业获得了超常发展:三个月扭亏,第五个月赢利150万元,第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证,荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一;市场占有率到1996年底,在全国百家大商场的份额已上升到22%,1997年上半年又上升到28. 31%,比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌,全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95%,占日本进口总量的61%……在此基础上,97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂,组建了顺德海尔电器公司,并在两个月之内恢复生产,创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度;97年9月又与杭州西湖公司合作,利用海尔无形资产的价值,没有投入一分钱,控股组建了杭州海尔电器公司,研制开发出海尔牌系列彩电。 

  由此可以看出,在现代化生产运营中,无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功,通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高,整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼",兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益,而不以该企业的财务报表为依据,为了休克鱼的复苏,有时需要付出资金,但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额,这样就值得做。兼并红星电器公司时,它亏损了近2亿元,但比起重新建厂还是很划算,而且红星的设备、销售网络还比较完善,这样只要把经营管理抓好,整个企业很快就能上去。当时,海尔派去的第一个部门,不是财务,不是科研,而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工,耐心讲述"敬业报国,追求卓越"的海尔精神,讲述OEC管理的深刻内涵,这就是海尔企业文化,其精髓就是"先造人才,再造名牌","造物先造人",正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产,海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路,新模式。 

三、海尔的成功之处 

  海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就,特别是在资本市场及企业兼并重组方面,取得了巨大成功,归纳起来,不外乎两点: 

  1、进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的,进入资本市场后,我们深深感到进入这一领域,其目的不应简单地为了筹集资金,而应通过改制使企业的资本利润率不断提高,从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。 

2、在企业兼并重组方面,我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式,从根本上改变员工的思想,把海尔企业精神"敬业报国,追求卓越"以及"迅速反应,马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里,使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃,使企业形成一种凝聚力。也就是说,海尔进行企业兼并重组,并不是把几个企业简单相加,而是通过向被兼并方输入海尔文化,转变观念,转换机制,实现精神变物质,从而提高"联合舰队"的整体战斗力。 

  近年来有的国有企业不太景气,不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关,使企业没有凝聚力,从经营机制上看,国有企业的经营机制还没有真正得到转换,有些公司上市的目的只是着眼于筹资,而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为,国企改革在逐渐理顺产权关系的同时,逐步转换经营机制,使企业资产不断增值,这才是国有企业改革的出路所在。

发表于 @ 2008年08月08日 6:24 PM | 评论 (0)

资本运营的战略管理

    摘要:大连冰山集团有限公司(以下简称冰山集团)是一个以资产为纽带、以国有资产为主体。具有多元产权关系的大型企业集团,十几年来,公司紧紧围绕发展战略目标,实施资本运营的战略管理,使冰山集团迅速发展:资产总额从0.4亿元发展到5O亿元,销售收入由不足O.4亿元发展到26亿元,各项经济指标列居全国工业企业5O0强。   冰山集团的资本运营战略管理,是随着市场经济的发展经历了由被动到主动、由不认识到认识、由资本联合和资本积累到资本集中的过程。     (全文共2032字)——点击此处阅读全文

发表于 @ 2008年08月08日 5:47 PM | 评论 (0)

中国医院集团的现状与发展趋势

    摘要:随着中国市场经济体制的建立与完善,医院作为国民经济的组成部分,也必然与之相适应。近年来在国内兴起的医院集团就是医疗市场竞争条件下医院谋求生存发展,走规模经营之路的一种探索。     (全文共10878字)——点击此处阅读全文

发表于 @ 2008年08月08日 5:26 PM | 评论 (0)

世界财富家族,值得聆听的故事

故事一

日本最大的财富家族堤义明家族,其创始人是堤义明的父亲堤康次郎,他有7个子女,堤义明并非正室长子。堤康次郎之所以选择堤义明作为继承人,是因为和嫡长子堤清二相比,堤义明个性更加温和坚韧,同时,因为年纪较小,对父亲更加崇拜热爱。

堤康次郎临终前,对堤义明说:“你即使有绝对的胜算,也要忍耐10年,维持公司的现状,再按你自己的意愿发展。”

堤义明严格遵守父亲的遗愿,10年按兵不动,并成功地化解了与哥哥堤清二之间潜伏的矛盾。之后一步步从守业走向创业,中兴西武集团,成为亚洲首富。

一、一个绝对有价值的经验:在同样的水平条件下,选择更热爱崇拜你的那个家族成员继承你的事业。

二、  国外很多家族企业的继承人,都是在年纪比较大的时候继承权位的,这时候他的人格往往更加完善,经验和能力更加充足。因此,如果条件许可,让后代多等待、磨练几年再“继位”,只会有好处。

故事二

荣智健作为荣氏家族的第三代,坦承自己在生长过程中始终较同代人有某些“特权”,10岁就第一次开汽车,开的是“红色皮座的敞篷英国产Singer跑车”,那时,连在国外的荣家亲戚都很羡慕,荣氏家族在上海的成员生活一点不比他们差。

荣智健大学毕业之后,不愿意在大城市继续过舒服的生活,想到基层去锻炼自己,这与父亲荣毅仁的想法不谋而合,荣毅仁认为他应该到“远一点、苦一点的地方”锻炼几年。

于是荣智健只身来到吉林长白山水电站。随后“文革”开始,他又被发配到四川凉山龚嘴水电站,苦头一吃就是8年。

回想当时的情形,荣智健说:“谁都不想再过那8年的日子,我更不希望下一代的中国人会有这样的遭遇,但现在想起来,当时的经历有其好处,我从中获得了人生最大的收获。缺少了这一课,是无论如何也难以齐家、治国、平天下的。”

吃苦是人生必不可少的一课。即使不必把子女发配到长白山或者凉山那么艰苦的地方,也应该让在离开家庭庇佑的环境中独立生活一段时间。

故事三

杜邦家族始于18世纪的法国,创始人皮埃尔·杜邦是美国独立战争时负责英美事务的外交官,但杜邦公司真正的创始人是他的二儿子伊雷内·杜邦,他从小痴迷化学实验,为此辍学,师从“法国化学之父”拉瓦锡,与他共同研究炸药。这样的专业知识背景奠定了杜邦公司军火生意的基础。

伊雷内最喜欢长子阿尔佛雷德,他在兄弟三人中最聪明稳重,但和父亲一样,阿尔佛雷德酷爱化学和数学,情愿做科学家而非企业家,当伊雷内提出将公司交给阿尔佛雷德管理时,他拒绝了。但在伊雷内去世之后,阿尔佛雷德还是执掌了公司的帅印。

阿尔佛雷德知道自己只是当工程师的料子,就把两个弟弟拉进了领导班子,这种“三驾马车”式的家族管理模式,成为杜邦家族的特色。

第三代杜邦家族中,又出了一个一流的化学家,阿尔佛雷德的儿子拉蒙·杜邦(看来化学天赋的遗传性能强过经商才能),他用硝酸苏打取代硝酸钾,大大降低了杜邦公司的成本。

第四代杜邦人把股份平均分给杜邦家族所有成员,实行集体领导、轮流坐庄的制度,结果闹得内部矛盾重重,公司面临被拍卖的窘境,好在第四代中出了出现“杜邦三杰”:小阿尔佛雷德、科尔曼和皮埃尔,他们以1200万美元买下杜邦公司(实际仅付了300美元现金),重新分配股权和公司权利,对外发行股票,对内收购其他家族成员的财产及公司,必要时刻不惜对簿公堂。

之后“三杰”开始内讧,结果各自单干,打造出三个杜邦王国—一当时世界上最大的汽车公司、工业橡胶公司和化学公司,最终形成佛罗里达州杜邦财团和特拉华州杜邦公司双雄并立的显赫格局。杜邦家族的财富传奇绵延200年,成为美国最占老和富有的财富家族。

一、  家族成员在管理能力之外,如果具备专业知识,将对家族事业产生不可估量的积极影响。

二、每一代都必须确立家族的核心领导班子,  否则就会陷入内耗。

故事四

罗斯柴尔德家族创始人是麦耶·罗斯柴尔德,他在19世纪积累起家族最初的财富。

但最令人惊讶的是,他的五个儿子都是金融奇才(这大概只能说是运气好了),他们分别在德国、奥地利、英国、意大利和法国建立罗斯柴尔德家族银行,使得罗斯柴尔德金融王国的触角几乎遍及欧洲大陆。

第一次世界大战前夕,罗斯柴尔德银行在欧洲各个国家的分行都成了独立的银行,可以自主地确定业务方针。罗斯柴尔德家族最显赫的时候,其力量能够左右欧洲大陆的王室,时至今日,世界主要黄金市场仍然由这个家族的成员所控制。

家族继承人中没有商业奇才固然可悲,但如果个个都是商业奇才也难以平衡,在这种情况下,为了避免利益之争与内耗,将他们分散到不同的区域、不同的行业,不失为一个好办法。

故事五

希腊船王奥纳西斯家族传奇中最激动人心的部分,并不是老奥纳西斯众多的风流韵事,而是他与另一位船王尼阿尔戈斯纠缠一生的“较劲”。

他们分别娶了希腊大船主利瓦诺斯的两个女儿,又分别与她们离婚,奥纳西斯的妻子蒂娜又嫁给了自己原来的妹夫尼阿尔戈斯。但这些家庭纠葛的背后是两大家族企业的激烈竞争,奥纳西斯的女儿克里斯蒂娜继承了父亲的遗志,继续与尼阿尔戈斯家族作战,直到尼阿尔戈斯破产。也正是在这样的作战中,她维护了父亲创立的家族企业并使其不断扩大。

一、正如孟子所说“内无法家拂上,出无故国外患者,国恒亡”,有的时候,制造一个“外敌”更容易使家族成员团结一致,斗志激昂。

二、有的时候,女儿更忠实于父辈的愿望和梦想。

故事六

洛克菲勒家族教导后代的故事已经被传说过许多次,但仍然值得再说一遍:洛克菲勒家族的子孙之所以能获得日后非凡的成就,和他们自小受到的家庭教育有很大关系。

为了避免孩子被家族的光环宠坏,不管是老约翰·洛克菲勒还是小约翰·洛克菲勒,在教子方面相当花心思,并有一套祖传教育计划。父亲鼓励孩子们做家务挣钱:逮到走廊上的苍蝇,每100只奖1角钱;捉住阁楼上的耗子每只5分钱,背柴禾、劈柴禾也有价钱,擦全家皮鞋的特许权需要争取,每双皮鞋2分钱,长筒靴每双1角钱。

接班人的教育要从小抓起,从细节抓起。很多欧美家族企业的现任掌门从十几岁起就到家族开办的企业中打零工,从长辈那里了解企业的历史与文化,获得一般人难以企及的经验与阅历。因此,很多家族企业的接班人在成年之前已经具备了担任企业高层管理人员的最基本素质。

故事七

摩托罗拉公司的创始人高尔文家族靠卖爆米花创业,家族第二代只有一个继承人一一鲍勃·高尔文。从鲍勃9岁开始,老高尔文就带着他外出参加经营活动,他有一种强烈地让这个孩子尽早参与其中的渴望。甚至在鲍勃还不满12岁的时候,就偷偷地带着他打高尔夫球。

在鲍勃只有17岁、还是高中生的时候,父亲就安排他在公司20周年庆典上面对公司客户做演讲。据当事人回忆,当时老高尔文远比自己年少的儿子要激动、紧张和不安,他指着儿子对来宾说:“你们中间有人问到我的未来,我愿意向你们介绍这未来,我要你们见一见我的儿子。”

在老高尔文的妻子遇害身亡后,父子俩更是相依为命,这种相互依赖的感情,使得鲍勃进入和接管公司的工作异常平稳顺利,尽管老高尔文不止一次地表示,他会将权利逐步交给儿子,但自己绝不退休,可是面对因公司经营而起的争端,父子俩人始终能够用和平的方式将其化解,达到发展的目的。这种珍贵的父子之情一直延续到了老高尔文生命的最后一刻,鲍勃对父亲说:“我要你知道我爱你。”

一、对于推行计划生育制度的中国来说,独生子接班是不可避免的,因此我们应该从积极的一面去看待这个问题,有的时候,没有选择是最好的选择。

二、尽管商场无情,尽管培养公司继承人从来都不是一项温情脉脉的事业,但是我们必须记住,对于家族来说,对于亲人来说,爱是必不可少的。无论你的孩子能否继承你的事业,都要爱他们,并让他们感受到你的爱。

故事八

福特家族曾是美国最显赫的家族,创始人亨利·福特是一个强权人物,对独生子埃尔兹温文优雅的风格十分痛恨,父子俩始终关系紧张,直至埃尔兹郁郁早逝。人们评论说,亨利与埃尔兹之间问题的关键在于,亨利是个很强硬的人,对任何事情都要“说一不二”,这就造成了埃尔兹的软弱,没有父亲的指示,他就不知道该如何去办。

埃尔兹去世后,年迈的亨利和他的搭档贝内特在公司业务上更加专横独断,使福特王国危机四起,他的妻子克拉拉与儿子的遗孀爱莉诺联手“逼宫”,将第三代亨利·福特二世推上了董事长的位置。

亨利·福特二世带领福特公司,一度达到顶峰状态,成为美国第一大财富家族。但随着公司的发展,亨利·福特二世的表现开始越来越像祖父,公司的业绩也随之受到影响,开始走下坡路。可惜这时再没有实权足以“逼宫”的人物出现。1980年,福特公司的董事长由福特家族之外的的人担任,结束了福特家族77年的汽车王朝,开创了美国家族企业大权传给非家族成员的先例。

一、即使是家族企业,也要建立健全的退休制度,没有人能保证自己真的一世英明。

二、成功的家族企业应该设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务,  因为这些机构的存在能使在公司掌权的家族成员从繁杂的家族事务中脱身,集中精力去考虑公司战略问题,同样,当设置这样的机构后,企业就可以更容易根据“功能互补”的原则,选择家族成员参与公司业务。

故事九

摩根家族从已经难以考证的第一代开始,就致力于家族发展,开小杂货店,办旅店,炒股,但始终没有发家,直到第五代约瑟夫·摩根,投资火灾保险事业,才掘到了家族的第一笔金。

摩根家族的发迹,是约瑟夫·摩根和约翰·摩根父子相互信任的结果。

关于这一点,有一个广为传颂的故事,有一次,约翰·摩根为邓肯商行到古巴采购货物,在新奥尔良港口,突然有陌生人向他兜售咖啡。那人是往来于巴西和美国之间的咖啡货船船长,受委托到巴西运回了一船咖啡,谁知美国的买主破了产,只好自己推销。为尽快出手,他愿意以半价出售。摩根看了货,又经过深思熟虑后,决定买下所有咖啡,并电告邓肯商行。但是邓肯商行在回电中却指责他擅做主张,命令他停止交易。

摩根只好向父亲求援,老摩根毫不犹豫地支持儿子的行动,用他在伦敦的户头偿还了摩根挪用邓肯公司的款项。得到父亲支持的摩根不仅买下了那位船长的咖啡,还在他的介绍下收购了其他咖啡船上的咖啡。就在他买下这批货不久,巴西咖啡受寒流影响减产,价格一下猛涨了23倍,摩根大赚了一笔。

摩根在邓肯商行的工作总是由于受到限制而感到束手束脚。老摩根了解了情况后,为他在华尔街纽约证券交易所对面的一幢建筑里,挂起了一个新招牌一一摩根商行。这就是后来摩根家族金融帝国的雏形。

相信自己的孩子。如果决定将事业交给他,就充分地相信他。

发表于 @ 2008年08月07日 5:22 PM | 评论 (0)

人力资源派遣服务专业化的思考
聂有诚
  企业的实力和价值取决于其专业化程度。近几年,北京、上海、广州、深圳等地人才、劳动力服务机构借鉴国外经验,在人力派遣服务方面进行了大胆的探索,已形成一定规模。在向专业化人才派遣服务机构发展的过程中,遇到了诸如配套法规、行业名称、专业队伍、企业文化、品牌经营等问题。我们认为,要实现人力派遣服务专业化,应着重解决好以下几个方面的问题:

  1、健全法规,专业化发展的生命

  20世纪60年代中后期,日本劳资关系开始发生变化,加之企业经营多元化,终身雇佣制有所松动。随着产业结构调整,企业逐渐需要灵活多样的用工方式,传统的职业介绍难以满足需要,于是将一部分工作转给了民间经营,从而催生了人力派遣业,并于1986年颁布了《职员派遣法》。从20世纪80年代,派遣就业在美国、德国、英国、法国等国家稳步发展,促进了各国的立法,如1992年德国出台《派遣法》、1999年英国政府向议会提交《雇佣关系法草案》。

  当前,国内开展人力派遣服务的依据只有一些地方的法规或劳动、人事部门的文件。

  1999年6月28日北京市劳动和社会保障局、北京市财政局、北京市工商行政管理局联合下发了《北京市劳务派遣组织管理暂行办法》的通知。

  上海市劳动和保障局2000年3月制定了《关于进一步规范劳务用工和劳务型公司的意见》的规定。

  深圳开展人力派遣业务是相关依据是:一是《深圳经济特区职业介绍规定》第十三条第(九)款"组织劳务交流或协作活动";二是2002年6月26日深圳市第三届人民代表大会常务委员会第十六次会议通过《深圳经济特区人才市场条例》第三章有关"人才出租或者转让"的规定。《深圳经济特区人才市场条例》是全国第一个把"人才租赁"立法的地方法规,其所称人才租赁,是指人才与其所属单位劳动关系不发生变更,所属单位将人才外派至人才承租单位工作,人才承租单位支付人才租赁费的行为。

  1998年南京市人事局制定《南京市人才租赁暂行办法》。

  目前,北京、上海、广州、深圳、南京、武汉等地人力派遣企业已达到一定的数量和规模,有的初具规模,迫切需要国家出台法规,以保障和规范其发展。由于法规滞后,出现了两方面的问题:

  一是服务机构的问题:认识上不清晰,不明发展方向,只能"摸着石头过河";服务上很盲目,不了解具体的服务范围、内容、要求;经营上有顾虑,有业务不敢接,怕做大;

  二是用人单位的问题:明知人力派遣能为企业提供方便、降低成本、化解风险,由于法规不健全,有的不敢采用;有的只能拿一小块做试点;有的假借经营业务外包的形式使人力派遣合法化。

  结合各地实践、借鉴国外经验,尽快出台法规,是人力派遣业生存、发展的生命。

  2、规范名称,专业化运作的基础

  人力派遣(我们认为较适合的名称)业务出现以后,尚未有一个统一的名称,现在的叫法很多,主要有:人才租赁、劳务租赁、劳务派遣、人才派遣、劳务协作、职员派遣,人力资源派遣、人力资源代理、人事代理、劳动保障事务代理等等;派遣的员工叫法也不一:租赁的人才(劳务)、协作员工、派遣员工、代理的员工等等。

  古人云:"名正,则言顺;名不正,则言不顺。"作为一项新型的服务,统一、规范的名称,是人力派遣服务这个行业的规范运作、健康发展的基础。

  3、建设队伍,专业化服务的重点

  人力派遣服务实质上就是人力派遣机构承接用人单位外包出来的人力资源管理业务,按用人单位的要求对派出人员的进行管理和服务,人力派遣机构承担的管理和服务,属于是人力资源管理的范畴。人力派遣机构与用人单位通过签订人力派遣服务协议建立起合作关系,两者之间是客户与客户的关系,作为提供服务的人力派遣机构,是以一名服务者的身份出现,服务者与被服务者虽然在法律地位上是平等的,但根据现代经营和服务理念,服务者更多地把被服务者尊为自己的"上帝",这就要求人力派遣机构的服务人员必须具有良好的客户服务意识、态度和技能,以维系、发展与用人单位的关系,达到建立信任、扩大业务的目的。从这两个方面来理解,人力派遣机构不是纯粹?quot;人力资源管理组织",也不纯粹是"客户服务中心",是一个介于两者之间的一个具有特殊职能的机构,根据人力资源管理和客户服务的要求,建设一个具有人力派遣服务特色的专业化队伍,是实现专业化服务的"重中之重"工作。

  现在劳动、人事部门对人力派遣服务的从业要求,与职业介绍、人才中介服务的一样。我们认为这些从业要求只是人力派遣服务要求的一部分或基础,要做好人力派遣服务,服务人员专业化队伍建设的主要内容应包括:

  ◎专业的知识:人力资源管理知识;劳动、人事、保险等法规知识;教育学和心理学知识;电脑操作基础知识;公文写作知识;服务营销与客户服务知识。

  ◎专业的技能:与员工和用人单位的沟通技能;处理实际问题的能力;解决员工思想问题的技巧;

  ◎专业的态度和精神:工作和服务中要求做到开拓、创新、敬业、负责、热情、主动、细心等。

  对于人力派遣服务人员来说,开拓、创新是灵魂,因为人力派遣服务在中国是一项全新的业务领域,只有开拓和创新才能摸索出一套成功的经验、才能在市场竞争中生存、发展、壮大。

  4、培育文化,专业化建设的核心

  人力派遣机构作为一个服务性的企业,在提供服务的过程中,要培育自己的企业文化,以企业文化建立为核心,实现自己的目标和价值。

  人力派遣服务是一个企业的员工到另一个企业工作或服务,派遣的员工代表人力派遣机构,又与被服务企业的建立了密切的关系。在服务期间,他们要接受用人单位的生产(服务)、生活、科研等管理,更多地是参与用人单位的培训和活动,随着时间的延伸,他们受用人单位的企业文化影响要比人力派遣机构的更大。由于他们的身份影响,与用人单位员工的地位、发展、薪酬、福利、培训、活动等情况存在一定的差异,派遣员工心理会出现一些不平衡问题,这是人力派遣服务员工管理的最难点。这种差异实质上是体制上的差异,更是文化上的差异。从我们几年的实践中发现,解决差异的最好办法不是物质上的补差,而文化上弥补。我们的主要做法有:

  △入职前的教育,让派遣员工认同派遣的形式;

  △明确自己的文化背景并主动学习和融入用人单位的文化;

  △引导派遣员工理解和认识存在的差异,保持良好心态;

  △通过各种形式解决派遣员工的实际问题,消除他们的后顾之忧;

  △开展多种形式活动,引导派遣员工发现和认识在服务中对自己的提高和发展,增强对派遣的理解,坚定自己的信念。

  △开展丰富多彩的活动,增进派遣员工之间、派遣员工与用人单位员工之间交流,丰富派遣员工的业余文化生活,提供展现自己才能的机会和舞台;

  △重视对派遣员工职业和转业指导,帮助他们规划自己的职业生涯,不断促进派遣员工的职业发展和提升。

  △发挥从事人力资源服务的优势,做好转业人员的调配,能有效提高派遣服务机构的在员工中的信任度。

  从人力派遣服务的企业文化实践,我们可以看到,人力派遣服务机构的企业文化是建立在服务企业的基础上,从服务的实践中不断提升。我们服务的企业多、行业分布广,不同的企业都有自己的企业文化特色,人力派遣服务机构企业文化建设,应表现"海纳百川"的气魄,具有学习性、从属性、兼容性。

  我们得出一个结论:企业文化认同是人力派遣服务的关键。

  5、塑造品牌,专业化形象的表现

  劳动和社会保障部一专家曾建议,要通过积极的培育和发展,力争在形成几大乃至几十大家喻户晓知名品牌,并成为跨地区以及全国性连锁经营的人力派遣企业。在日本,目前有30多家全国性连锁经营的人力派遣公司,在各地的分支机构多达1万多个。

  先行进入该领域的人力派遣机构,进行了大胆的探索,虽然他们经历了不少波折,承受了各种压力和阻力,积累了一定的经验,形成了自己的服务规范,建立了服务和经营理念,赢得了一批较稳定的绩优客户,掘到了进一步发展的"第一桶金"。现在,北京团兴、深圳鹏劳公司、南方人才资源租赁中心等企业都把经营、服务的重点转向人力派遣机构,正积极通过内部机构改革、业务的整合、信息现代化建设,来构建一个更大的发展平台,他们都把打造专业化的服务机构和创建服务品牌作为自己的发展目标。深圳鹏劳公司的奋斗目标是:按照劳动力市场"三化"建设总体要求,努力通过内强素质、外树形象,向社会提供优质高效的人力资源服务,打造鹏劳专业服务品牌,把公司建设成区域性的一流的人力资源专业服务机构。南方人才资源租赁中心的经营理念和目标是:理念是奉行管理创新、服务创新和理念创新,以市场需求和客户需要为导向,构建集外企服务、人才招聘、人才租赁、人才咨询、人才培训为一体的专业经营模式,注重公司的可持续发展;发展目标是按照现代企业制度的要求,顺应国际人力资源服务的产业化发展趋势,积极参与国际人力资源服务市场的竞争,使公司尽快成为国内乃至亚太地区具有影响力的人力资源专业服务公司。

  人力派遣服务刚刚起步,尚无配套的法规、也没有成熟、成型、规范的做法和模式,我们提出以上五个方面专业化服务的问题,就是希望得到有关部门、专家和同行的重视和帮助,消除我们在人力派遣服务中的顾虑、减少工作盲目性,使这一广受欢迎、有很大市场潜力的就业模式和服务方式,尽快得到规范并促进其发展。

发表于 @ 2008年07月10日 11:49 AM | 评论 (0)

劳务派遣行业的发展历史
博锐管理在线 米绘锦
  一.在国外的发展

  1、美国和欧洲(起源于美国和欧洲)

  初始:

  行业起源于1920年代的美国,当时由一家名叫SamuelWorkman的公司创立了人力租赁的业务模式(Rentedhelp)。当时这家公司雇用一批已婚妇女,在夜间处理盘点的工作,之后又训练她们使用计算器,然后将她们租赁给企业,让企业可以应付临时或短期的人力需求;1926年法国一家业务急救(BusinessAid)公司成立,业务范围包括临时文书和电话接线生工作。

  成型:

  1946年美国邮政下属的KellyServices(凯利服务)成立,开展人力派遣业务;1948年Manpower(万宝盛华)在美国成立,提供短工供应服务。

  发展:

  1957年瑞士Adia(阿第亚)公司成立,1960年荷兰Randstad(任仕达)公司成立,1964年法国Ecco(艾柯)公司成立。1996年瑞士Adia和法国Ecco合并成立瑞士Adecco(阿第克)。

  2、日本和台湾(发展于日本和台湾)

  日本

  日本产业发达,1960年代经济快速增长时期出现了人力派遣,到1970年代后期随着日本产业结构调整,日本境内的人力派遣业务快速发展,同期日本开始着手派遣立法,1985年6月正式出台了《劳务派遣法》,并于1990年、1996年、1999年和2003年先后对此法修订了四次,逐渐开放了派遣的限制。现在日本境内著名的人力派遣机构为1981年成立的StaffService(仕达富)。

  台湾

  1980年代台湾出现人力派遣服务,到1990未期,台湾产业外移导致产业结构急速调整,加上经济低迷,企业纷纷精简人员,由于人力派遣服务适应了企业短期用工行为帮企业降低用工成本,派遣行业得到了发展。台湾2001年8月发表了劳动派遣法草案,2002年9月又提出了劳动派遣法草案建议修正条文。台湾境内最著名的人才招聘服务商104人力银行也于2002年进入劳务派遣领域。

  3、行业全球排名

  行业排名第一的阿第克(在世界500强中2007年排名261名);行业排名第二的万宝盛华(在世界500强中2007年排名408名);排名第三的为荷兰的任仕达。

  二.在国内的发展

  1、外事服务:

  1979年11月北京外企人力资源服务有限公司(FESCO)成立,开始为外国企业常驻北京代表机构提供中方雇员派遣服务。FESCO做为中国大陆第一家人力资源服务商,开启了行业的光辉起点;FESCO是由国家安全局主管。

  1984年8月上海对外服务有限公司成立,由上海市政府主管,现为上海世博集团成员。

  1986年3月中国四达国际经济技术合作公司(Star)成立,当时归属中国国际贸易促进委员会;现在属于国有大型企业,归国资委主管。

  1987年6月中国国际技术智力合作公司(Ciic)成立,当时归属国家外经贸部主管;现属中央直属大型企业,归国资委主管。

  2、劳务派遣:

  1990年代初期,大陆劳动力自由流动市场逐步形成,到1990年代末期我国产业结构开始调整及升级,失业率上升,劳务派遣业开始形成。

  最初劳务派遣出现在大陆沿海城市深圳、广州、上海等地。1998年5月深圳市鹏劳人力资源管理有限公司成立,归属深圳市劳动局和深圳宝安区劳动局共同投资;2001年广州南方人才资源租赁中心成立,归属广州市人事局管理;2003年5月上海派遣人才有限公司成立,归属上海市人事局管理,2006年5月8日被荷兰任仕达集团收购。

  3、黑马崛起:

  2001年7月苏州汇思成立,专注劳务派遣业务,2007年8月获得今日资本1亿人民币风险投资;2003年北京易才成立,于2006年获得600万美金风险投资,并于2007年12月获得第二轮1200万美金的风险投资;2003年广州仕邦成立,截至2008年3月底已经发展为自有网络覆盖全国10多个城市的大型公司;2006年深圳菲斯克成立,截至2008年3月已经发展拆分为专业人才派遣业务公司和专业招聘和猎头业务公司,及自有服务网络覆盖华南地区东莞、惠州、中山、广州等地的大型人才服务公司;2007年3月《赢在中国》首届冠军得主宋文明挟1千万风险投资进入劳务派遣领域,成立了安徽易德人力资源管理有限公司。

  4、国内排名

  第一名:中智(2007年统计数据:外派人数达到30多万名)

  第二名:上海外服(2007年统计数据:服务人数25万多人)

  第三名:北京外企(2007年统计数据:服务人数20多万人)

  三.国内人力资源派遣(劳务派遣、人才派遣)现状

  目前在中国,人力资源派遣在国家劳动保障部门叫“劳务派遣”,在国家人事部门叫“人才派遣”和“人才租赁”;但行业在实践操作和理论研究上,称呼趋势统一于“人力资源派遣”。

  人力资源派遣是指派遣机构(《劳动合同法》里叫做用人单位)根据用派单位(行业为区分传统劳动关系中用人单位而造的专用术语;《劳动合同法》里叫做用工单位)的用人需求,将自己符合用派单位要求的员工派遣至用派单位工作,然后向员工和用派单位提供相关服务,并向用派单位收取一定的服务费用。

  人力资源派遣活动涉及的内容主要包括人员招聘、入职手续、日常服务、离职手续四个部分。

  人员招聘主要有以下工作:招聘简章制订、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘简历收集、应聘简历筛选、人员初试筛选、复试协助工作等。

  入职手续主要有以下工作:入职信息采集、入职体检安排、劳动合同签订、岗前培训教育、后勤服务安排、员工背景调查、工作档案建立等。

  日常服务主要有以下工作:劳动合同管理、工作档案管理、法定社保管理、商业补充保险、员工薪酬发放、个税代扣代缴、后勤服务管理、人事档案托管、党团关系挂靠、员工户籍管理、员工职称评定、学生转正定级、员工户籍调动、计划生育手续、员工卡证办理、员工节假慰问、员工生活关怀、员工活动举办、日常出勤管理、员工绩效考核、员工在岗培训、提供咨询服务、劳动争议调解、出国政审手续、失业退休手续、员工建议调查、员工职业指导等。

  离职手续主要有以下工作:员工离职面谈、物品资金结算、员工工作交接、劳动合同终止、社会保险停缴、商业保险停止、人事档案转出、开具离职证明等。

  对人力资源派遣分类主要依据派遣的性质进行:

  全程派遣:由派遣机构负责了员工招聘、入职手续、日常服务、离职手续的全部工作。

  转接派遣(转移派遣):用派单位负责员工招聘,而派遣机构只提供办理入离职手续和日常服务。

  减员派遣:员工原劳动关系在用派单位,经用派单位和派遣机构协商,先将员工与用派单位的劳动关系解除,再由员工与派遣机构重新建立新劳动关系,员工依旧在用派单位工作。

  试用派遣:用派单位为规避劳动法有关试用期期限规定,延长观察人才的时间,从而更准确选才。

  项目派遣:用派单位为某一临时项目而聘请各种人才,项目完成后便解散工作人员。

发表于 @ 2008年07月10日 11:27 AM | 评论 (0)

人事代理

人事代理的定义

人事代理是人力资源服务机构面向企、事业单位和个人开展的以工资、档案管理和社会保险为核心内容的各项代理服务。

人事代理的作用

  1. 人事代理有利于促进企业人事管理事务的社会化。一些不属于企业人事管理的社会事务,如档案管理、户籍管理、计划生育管理、离退休管理等,随着市场经济发展和各个方面的体制改革,这些事务必须社会化,以减少企业负担。
  2. 人事代理有利于促进人事管理事务的专业化。企业的所有的活动都要求以最低的成本取得最高的收益,人事代理通过专业化的、优质的人事事务服务,满足了在竞争中降低成本、提高效益的要求,有些人事事务如果由企业自己承担,远不及由专门人事代理机构承担成本低、效果好。
  3. 人事代理有利于企业人事管理的规范化。发展人事代理,将有利于企业形成科学的、较为规范的现代企业人事管理制度。

人事代理的分类返回

从人事代理的对象来看,可分为单位委托代理和个人委托代理。从人事代理的内容和实际操作角度划分,可分为三类:一是以人事档案管理为依托的基础性代理,包括如前所述的流动人员人事档案管理的服务内容;二是以人才中介为基础的服务代理,主要包括委托招聘、人才推荐、人才派遣、人才测评等;三是以企事业单位为基础的公共人事事务代理,或社会化代理,主要包括人才规划、职业设计、人事诊断、人事管理咨询、人才资源开发等。

个人委托人事代理业务的内容返回

  1. 向委托代理个人提供国家人事法律、法规和政策方面的宣传咨询服务。
  2. 为委托代理个人保管人事档案
  3. 为委托代理个人申报专业技术资格考评。
  4. 按国家有关政策为委托代理个人调整档案工资。
  5. 委托代理个人的养老、失业保险由本公司代为收取、上缴相应的社会保险部门管理。
  6. 负责管理委托人事代理的中共党员的组织关系。
  7. 为在市区无入户地址的委托代理个人挂靠户粮关系。
  8. 负责接转委托代理个人的人事关系手续,在委托代理期间,按规定保留干部身份、计算工龄,对符合聘干条件的工人身份的委托代理人员申报聘干手续。
  9. 为委托代理个人办理出国(出境)政审呈报手续。
  10. 承办与人事管理相关的其他事宜。

人事代理所需准备的资料返回

  1. 企业法人营业执照副本复印件或单位法人证书副本复印件或上级主管部门批准成立的有效文件的复印件
  2. 单位组织机构代码证复印件
  3. 所需委托人事代理人员名单,原档案所在单位名称

人事代理的办理程序返回

  1. 持本人身份证及代理单位介绍信来我处开具调函
  2. 携带由原单位封装的本人档案来我处,经审核符合存档条件,填写人才交流登记表交纳档案管理费
  3. 经审查不符合我处存档条件将档案退回原单位

企业委托人事代理服务项目及内容返回

服务项目 服务内容
代收代付社保保险(可含养老、医疗、工伤、失业、生育等, 根据当地社会保险的相关规定缴纳);代收代付住房公积金 每月向公司收取费用,代公司向社保局缴纳社会保险,并统一代理开户或转移社保资料;每月收取公司费用后,按时向住房公积金管理中心代缴员工公积金。
代发工资、代扣代交个人所得税 每月按时、准确地向员工发放工资,代扣代交个人所得税。
员工档案管理 为员工提供统一的存档服务
代理企业的劳动争议案件 为客户进行风险防范,提前预防各种劳动争议风险的出现,当出现劳动争议的时候,我们有强大的律师团为客户解决各种棘手的问题。
劳动法咨询及为企业提供突发事件的处理建议 常年向企业提供专业的劳动法咨询业务并协作企业处理突发事件
代办各种人事手续 (涉及到劳动局,人事局等国家机关而必须发生的费用则做单项收费) 依据档案出具各类人事证明;提供职称评定/公证/工龄审定/退休等人事服务;办理毕业生接收/转正定级手续,留学归国人员/军转干部的接收手续
各种证件代办服务 (需缴纳给办证机关的费用由公司或员工另行支付) 为员工办理雇员证;办理出国护照/港澳通行证;为符合条件的员工办理工作居住证。
员工补充医疗保险 员工本人门急诊报销90%、住院报销100%,5000封顶
人身意外伤害保险 中国大陆6万元人身意外伤害保障;6000元意外医疗
员工年度体检 员工可在每个公历年度的指定时间到指定医院进行综合体检一次

企业委托人事代理手续如何办理返回

  1. 委托单位持营业执照副本,并携带公章、法人章,与人力资源服务机构签定《单位委托人事代理协议书》;
  2. 提供委托存档人员名单,名单需注明姓名及档案原所在单位全称,负责出具商调函。

人事代理业务的优势及意义返回

  1. 企业可以从烦杂的人事管理业务中解脱出来。全身心的投入到企业经营和市场开发中去。
  2. 企业与代理公司签订人事委托代理协议,从而避免企业因劳动政策不熟悉而产生的劳动争议与劳动纠纷。
  3. 有极强工作能力和丰富工作经验的专业工作人员提供专业服务,使企业能更好的进入良性运作当中去。
  4. 与政府职能部门良好的沟通与协调,为劳动者、企业、政府机关架起沟通桥梁。
  5. 推行人事代理制可以克服“小而全”、“大而全”重复建设造成人力资源浪费的弊端。提高人事管理工作的法治化,社会化和专业化程度。
  6. 人事代理制度也促进了人才使用权与所有权的分离,使专业技术人员、管理人员割断了以人事档案为核心对单位的依附管理,畅通了企事业单位人员能进能出的渠道。在这种用人机制下员工增加了工作的危机感和责任感,促进他们刻苦学习、努力工作,为单位创造更大的效益。

发表于 @ 2008年07月10日 11:16 AM | 评论 (0)

HR外包

HR外包的定义

所谓外包(outsourcing),英文直译为“外部资源”,指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。总体而言,人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

HR外包背景

随着以全球化和Internet为特征的新经济时代的到来,产品日新月异而生命周期加速缩短,企业面临着更加激烈的竞争。为了适应更加快速的技术革命,迎接知识经济的挑战,参与世界竞争,许多企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新,努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源外包”正是在这样的社会大背景下应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。

HR外包的优势返回

近年来,人力资源业务外包在世界范围内渐成风潮,正是基于这种管理形式它有如下优势:

  1. 帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱,专注于核心的战略性工作,从而提升人力资源管理的高度和核心竞争力
  2. 提供接触新管理技术的机会,提高响应的速度与效率;
  3. 规范操作,有效遏制随意性的薪资、员工管理,对管理工作的规范性、公正性起到促进作用;
  4. 降低成本、舒缓资金压力,克服企业很多的规模经济弱点。在国内由于劳工权利意识的高涨、就业安全体系和劳动法令的普及,人事直接间接费用〈包含遣散费、退休金等〉及外围成本不断地爬升,人力资源管理业务外包则可以降低企业风险,摆脱杂务干扰,最终引导企业专心经营核心资源,发展核心竞争优势。
  5. 避免大量投资于人才所带来的不确定风险。
  6. 简化流程,节省时间,提高员工满意度。(见下图)

HR外包缘由返回

由于企业经营环境变得空前激烈,产品的更新换代越来越快,这样企业的经营风险也随之增大。不少过去“大而全”、“小而全”的企业很难适应这种变化,于是为了在竞争中取胜就出现了“人力资源外包”这一管理形式。

人力资源外包之所以在世界范围内兴起,具体说来主要源于以下几种动因:

一、人事外包减少了分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的专门的人力资源,从而降低人力资源管理的开支。美国,一个典型的组织中,平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元,效率较低的公司这项开支是此数目的2-3倍。而行政性、事务性、非经常性活动的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分。对企业来讲,从专营业主那里获取人力资源方面信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更大的价值。因为专营业主往往以较低的价格提供较佳的服务。

二、人事外包能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力去关注于企业价值链的其他环节。对公司的如招聘员工、新员工培训、工资发放、人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾问人员,从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力。

三、外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。PEO公司和"临时"雇员公司可以帮助企业突破逐渐老化的管理模式,制定清晰的工作说明书和岗位规范,将员工考核记录及时归档,管理员工进出记录,建立人力资源管理信息系统等。

四、人事外包有助于企业留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题,如何留住关键性人才是企业发展所面临的最大挑战。优秀的PEO公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求,能够提高员工的综合待遇,从而增加员工满意度,员工流失率自然就会下降。

HR外包市场趋势返回

现代美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出:“在10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”应该说,“人力资源外包”这种管理方式是信息产业发展的结果,是社会高速发展,专业分工细化的体现,也是社会文明进步的标志之一。现在,外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。

1997年,Mckinsey公司调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO(Professional Employer Organization)公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。英法等国新近出现的快速人员服务公司,也是专为企业提供人力资源外包服务的。他们花费大量的时间去寻找、保留、培训自己及特许经营者、合作伙伴的人力。目前市场上盛行的猎头公司,也属于为企业提供人力资源管理外包服务的公司。

现在,国外HR人员与员工的比例通常是1比100,而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理,从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作,企业将注意力集中在核心工作;而由于国内企业考虑保密性的问题,或便于操控的原因,HR大多还是自己在操作,效率普遍低下。但我们应该看到,任何事物的发展都不是一蹴而就的,需要经历一个新兴期、成长期、发展期,最后走向成熟,人力资源的外包也是如此。新经济时代的到来,使得技术的发展日新月异、知识的更新瞬息万变,因而企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。越来越多的企业开始认同并接纳这一管理方式,逐渐改变传统的做法,将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。

根据国际数据集团(IDC)估计,2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元,美国将超过810亿美元;此时全球外包服务市场的年增长率(CAGR)为12.2%,而亚太地区将为15.1%。有关专家认为:加入WTO以后,随着服务贸易市场的进一步开放,可以预见,HR外包的服务内容会得到进一步的拓展,市场也会日趋成熟,发展前景十分广阔。

中国的HR外包的发展前景返回

中国是发展中国家,人力资源服务业的发展水平有限,发展空间很大。 随着中国客户对外包服务认知度的提高,外包服务的需求也将大幅增加。 目前人力资源外包市场的平均增长速度已经超过了中国GDP平均增长速度的一倍半,发展前景广阔。

企业如何进行HR外包返回

各种类型的中小型企业,因为受制于规模、成本、效益等诸多因素,基本上没有设置专门的人力资源部甚至没有传统意义上的人事部门,致使人事管理混乱无序。一些企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰,这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈;有些公司不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策而与员工发生纠纷,以致影响公司的发展;有些公司也会亡羊补牢,迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题,然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付甚至不知从何做起。这时,找一家可靠的专业机构进行“人力资源外包”就能使这一系列问题迎刃而解。

那么如何来实现人力资源的外包呢?对于企业而言,首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议,用以明确目标,规范双方在托管期间的权利和义务。其次就是向外包机构提供必要的相关资料,配合其进行资料收集,建立资料系统;第三,配合进行相关的项目调查等。

对于接受外包业务的机构来说,首先要通过人力资源电子化方案,把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中,并完成及时更新;第二是帮助客户完成事务性的操作,确保企业用工的正确,符合当地法规,保障公司及员工利益,使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来,投入到更重要的策略性工作。通过人事外包,企业得到专业人员的服务和保障,同时不用承担很大的HR成本。

HR外包的主要服务项目及内容返回

常见的劳务派遣服务内容

  1. 负责劳动合同或劳务合同的审查和签订;
  2. 劳动合同履行过程中的日常管理;
  3. 负责员工工资的计算与发放;
  4. 负责办理社会保险参统和住房公积金存储业务;
  5. 协助客户处理工伤、死亡事故;
  6. 负责解除与终止劳动或劳务合同。

常见的人事代理服务内容

  1. 代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险;
  2. 受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才;
  3. 代办人才引进、居住证、就业证手续;
  4. 代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续;
  5. 提供各类商业保险、福利及培训方案,规章制度设计、薪酬设计等;
  6. 提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等;
  7. 调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述;
  8. 人力资源规划。

发表于 @ 2008年07月10日 11:12 AM | 评论 (0)

劳务派遣

劳务派遣的定义

劳务派遣业务是近年我国人才市场根据市场需求而开办的新的人才中介服务项目,是一种新的用人方式,可跨地区、跨行业进行。用人单位可以根据自身工作和发展需要,通过正规劳务服务公司,派遣所需要的各类人员。实行劳务派遣后,实际用人单位与劳务派遣组织签订《劳务派遣合同》,劳务派遣组织与劳务人员签订《劳动合同》,实际用人单位与劳务人员签订《劳务协议》,双方之间只有使用关系,没有聘用合同关系。

劳务派遣的法律关系

劳务派遣的法律关系

劳务派遣服务项目及内容返回

服务项目 服务内容
临时用工
( 6个月及以下 )
  • 协助发布招聘信息和组织招聘负责办理录用手续并与员工签订劳动合同或劳务合同
  • 辅助用人单位的考勤与考核结果,落实用人单位的奖惩方案,协助单位做好员工的日常管理
  • 负责发放或落实员工的工资和福利待遇
  • 负责办理员工的社会保险和住房公积金存
  • 负责处理派遣员工的工伤、死亡事故,协作企业做好员工的劳动保护工作
  • 负责解除与终止劳动或劳务合同,负责办理离职员工的相关手续
中短期用工
( 时间不超过7-12个月)
长期用工
( 一年以上 )

劳务派遣的优势返回

降低用人成本支出

用人单位在核算派遣人员的总支出时,一是考虑岗位效益。二是以市场价格制定工资标准。三是不需要为被派遣人员额外支付其它计划外的费用。劳务派遣专用发票可计入用人单位税前成本开支,综合核算单位支出成本比在编员工的支出大大降低。

人事管理便捷专业

用人单位用人不受户口及学历限制,平时对派遣员工做出相关的管理规定,使用其才能,按分配的工作任务进行管理、考核。而具体的人事管理工作由无锡市宏图劳务服务有限公司负责完成。用人单位可以在业务增加时增加人员,在业务减少时减少人员,用人方式十分机动灵活。

减少劳动纠纷

在我国相关法律、法规和有关政策指导下,用人单位和派遣单位签订派遣服务协议,派遣单位与派遣员工签订劳动(聘用)合同,用人单位与派遣员工只是一种有偿使用关系。这样用人单位就可避免与派遣员工在人事(劳动)关系上可能出现的纠纷。

劳务派遣的流程返回

  1. 业务咨询:初步了解双方意向,确认合法资质,交换公司基本情况并加以说明;
  2. 分析考察:依据用人单位提出的要求,对实际工作环境、岗位进行了解,如有必要可进行考察。
  3. 提出派遣方案:根据不同用人单位要求及现有状况,制定劳务派遣方案;
  4. 洽谈方案:双方研究、协商劳务派遣方案内容,并在合法用工的前提下修改、完善派遣方案;
  5. 签订《劳务派遣合同》:明确双方权利、义务,分清法律责任,依法签订《劳务派遣合同》;
  6. 实施,提供服务:与员工签订劳动合同,严格执行《劳务派遣合同》之各项约定。

劳务派遣与劳务中介的区别返回

劳务派遣不同于劳务中介。其根本区别在于劳务派遣组织必须与劳务派遣人员签订劳动合同,建立劳动关系。劳务派遣组织与劳务人员是企业和员工的关系,其相互关系调整适用《劳动法》。

劳务中介组织主要是通过向企业和劳动者提供劳务信息服务,并收取一定的劳务中介费用,劳动者与劳务中介组织不签订劳动合同,所以也不存在劳动关系,其相互间的关系不受《劳动法》及相关法律保护。

劳务派遣人员的基本条件返回

  1. 遵守国家宪法,现实表现较好,无不良社会记录;
  2. 身体健康,有一定的劳动技能,能胜任本职工作;
  3. 自愿接受劳务派遣。

劳务派遣人员的基本权利和义务返回

基本权利

  • 依法受到劳动安全、卫生保护的权利;
  • 依法获取劳动报酬的权利;
  • 依法参加社会保险的权利;
  • 国家法律规定的其他各项权利。

基本义务

  • 自觉遵守用人单位各项规章制度和安全操作规程;
  • 服从用人单位的日常管理;
  • 完成用人单位指定的各项工作任务;
  • 参加用人单位的各项劳动竞赛,勇于创新,为用人单位提供优质高效的服务;
  • 国家法律和劳动合同规定的其他各项义务。

劳务派遣的前景返回

劳务派遣,这一用人方式最早起源于日本、美国。它的特点是劳务派遣企业“招人不用人”,用人单位“不招人用人”,这种招聘和用人相分离的用人模式,是国际上十分流行的用工形式。随着我国改革开放的不断深化、社会劳动保障制度的完善以及新一代求职者就业观念的变化,劳务派遣开始在不同层次的劳动力市场、人才市场得到发展。并顺应着这种国际化的趋势成为今后劳动力市场不断成熟完善的用工模式。

发表于 @ 2008年07月10日 11:05 AM | 评论 (0)

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