编者按:目前,转型是业界最热门的话题之一。对于中国运营商而言,在国际电信以改革求发展的大势所趋下,建立一套利于自身发展的组织模式显得尤为重要。本文将结合国际电信行业的主要发展趋势,阐述国际电信运营商组织模式转变将给中国电信运营商带来哪些启示。


  一、国际电信行业的主要发展趋势

  1.客户向运营商提出了更高的要求。客户希望在和电信运营商签订合同的期间能获得不断改善的服务和价值回报。同时,客户还期望从电信运营商获得更为透明、简单和自助式的服务。有的大型企业(例如金融机构和大型连锁零售业集团)已将电信和IT服务捆绑后同时外包。近期的例子包括百安居分别与IBM和惠普签订了高达数十亿美元的IT外包合同,及ING美国金融服务公司与IBM签订了为期7年、价值6亿美元的IT外包合同。这些外包合同使得像惠普和IBM这样的系统集成商成为电信运营商的超级用户,从而进一步降低了运营商的利润空间。

  2.外部竞争使得利润率不断下降。与现有的电信运营商相比,新的竞争对手拥有更具竞争力的成本结构和充足的现金流,往往利用极具价格竞争力的产品组合不断提高其市场份额。在大多数国家,政府的监管框架往往是支持竞争和保护消费者的,例如在美国,关于UNE(非捆绑网元)的规定使得现有的运营商成本负担沉重,加之3G技术的大量投入,尤其是在中小企业和大型企业市场,现有电信运营商的利润率在持续下降。

  3.电信运营商正在捆绑或者修改现有的产品组合。目前为止,电信运营商还无法找到接踵而至的“杀手级”应用,因此,运营商的业务重点还是放在传统产品的捆绑和交叉销售方面。在许多国家,移动电话的市场渗透率已经或者正接近顶峰,在今后的几年内,移动市场的增长无法缓解整个电信行业的日趋衰落。IP电话服务可以暂时弥补日益缩水的语音业务利润,但是其通话质量差是一个无法回避的问题。虽然3G和高速的移动数据技术尚未步入正轨,但稍逊一筹的技术,例如RIM公司的BlackBerry却已在商用市场获得了成功。视频点播无疑会推动宽带需求的迅猛发展,但是对于运营商而言这将意味着高额的运营成本。

  4.电信行业商业模式发生演化。面对不利的外部环境,电信运营商如果仍然采用过时的商业模式将无法生存。为了尽快恢复赢利,业内的很多公司都采取了短期的解决方案,通过各种手段快速降低成本。未来运营商的商业模式将在两个方面出现变化。

  (1)资产结构。由于融资困难,运营商在长期投资决策方面会十分谨慎,资本性开支逐年下降。正是由于这个原因,电信服务所涉及的部分核心业务正逐步被评估是否具有外包的可能。与此同时,随着逐步摆脱网络业务职责,专注于与客户相关的业务流程,电信运营商极有可能将大型的设备(例如程控交换机)甚至部分电信网络一起移交给供应商管理。当电信运营商剥离了更多的资产时,其固定成本将会不断下降。

  (2)产品和服务的广度。根据客户需求提供适当的产品和服务是电信运营商业模式演变的另一个主要驱动力。面对层出不穷的网络接入技术、各式各样的终端设备、技术和应用的加速融合及日趋成熟的客户需求,运营商必须尽力优化它们的产品和服务。部分运营商在成长过程中并没有在面向客户的业务流程方面实施很好的集成。在某些电信市场中,由于监管部门对运营商的商业模式和组织架构有一定的限制,因此,客户必须要和同一个电信运营商签订关于不同产品的服务合同,并支付不同的帐单。客户对电信运营商强加的要求日益不满导致了电信业近年来居高不下的客户流失率和客户获取成本。

  二、国际电信运营商组织模式的演进

  1.建立以客户为中心的组织机构,实现一种为客户服务、按照客户需求而设置的“端到端”的组织模式。电信市场转向买方市场后,市场的主导权已经由企业转向客户,如何使客户满意已经成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。同时,科技的进步使产品的生命周期越来越短。这些变化使企业在预测和把握未来时更加困难,这就要求运营商在管理机构、管理理念上实现从行政方式向完全适应市场、以客户为中心、以企业运营流程为主的组织模式的转变。图1为领先的运营商实施一种新的以客户为中心的运营模式。






图1 领先的运营商实施一种新的以客户为中心的运营模式


  主导运营商调整组织结构是为了更好地满足客户的需求,超越竞争对手。而组织架构的驱动由产品、技术推动转为客户需求推动,目的是要实现客户体验的不间断和不同业务单元之间的协作。例如法国电信从2003年开始陆续买断旗下移动、互联网、商业服务子公司的股权,同时将本来规划严格的业务部门重新组合,组建了以客户为中心的运营部门、以功能为导向的支持部门和作为后台的专业执行部门,实现了面向客户的流程化组织架构。

  2.将非核心业务外包,增强组织柔性。摒弃传统的管理模式,建立以过程工作小组为单元的管理模式,外包非核心业务,增强了组织柔性的同时节约了巨额的管理费用。结合业务发展和市场竞争环境实施流程再造后,企业的组织架构形态由传统的以职能为中心、层次高耸重叠的机械组织转化为以过程为中心、层次扁平的有机组织。例如NTT在2002年实施了组织架构调整来提高运营效率、促进战略转型,将日常事务、人事、融资、维护等非核心业务外包给外部采办公司,减少了员工数量,便于NTT总部集中优势发展核心业务。




图2 NTT组织架构调整


  又如SBC构建了市场管理平台和产品管理平台,实施介于集中化和分散化之间的矩阵式业务管理模式,既避免了不同业务部门之间资源的浪费,也减少了不同业务部门之间的协调工作,可以更迅速、更直接地响应不同的客户需求。

  (1)集中化的业务管理团队便于对产品进行评估和预测,协调不同客户团队的业务管理,同时确保以最低的成本在不同客户团队里引入新业务。由产品经理直接汇报给当地客户市场,而团队负责人同时虚线向总部产品管理负责人汇报,两条平行的汇报线可以更好进行产品生命周期管理。

  (2)由按地理区域划分转变为按用户细分市场划分,同时按照家庭、企业和个人业务模块组建相应的销售服务团队,进而更多的关注用户需求和用户体验。

  3.根据市场变化不断调整公司的组织结构。电信运营企业要选择的组织模式完全是根据企业现阶段的基本战略、发展目标、主要任务及自身资源组织情况来确定的。这种组织模式随着外部环境、公司战略及企业自身发展阶段的变化处于一种动态的变化过程当中,因此公司的组织模式必须顺应外部和内部环境,随机而动。只有这样,才能使公司的组织模式的选择与公司的战略抉择相适应,起到良好的互动作用,保证公司长期发展战略的实现。

  Telstra公司就是公司变革的一个极好的示例。它的变革历程始于1989年的区域型管理模式的改变。到1996年,Telstra
已将产品管理业务流程加以集中,相应职能由原先向CEO 汇报改为向零售Telstra
的案例业务部门的负责人汇报。2002年以后,公司将产品的管理职能重新划归其对应的业务部门,只留下营销和广告的职能仍归属客户部门的负责人管理。上世纪整个90
年代,Telstra
始终坚持市场细分的战略,公司的业务部门分成一般消费客户、中小企业、大型企业和移动事业部。直到2004年,公司因移动产品已经成熟,所以将其归入消费客户部门,同时公司也合并了中小企业和大型企业事业部。很明显,Telstra
的案例说明公司应当有效地调整组织结构和战略重点以响应外部竞争市场的变化。

  三、对中国电信业的启示

  当欧美的电信行业盛极而衰继而“一蹶不振”的时候,中国的电信运营市场依然以约17.6%的年复合增长率(2000~2004年)成长。如果按电话用户总数来计算,包括“固网”与移动用户,中国在2004年底已经达到6.47亿用户,从而超过美国跃居世界第一。对于高速发展的中国电信业来说,市场环境的变化无法避免。电信运营市场出现的新的竞争局面对运营商在业务运营方面提出了很大的挑战,传统的电信运营组织管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商虽然运营组织结构上略有差异,但运营管理水平基本相同,都和国际的管理水平相差甚远。在新的竞争环境下,管理水平先天不足的弊端越来越严重,机构设置复杂臃肿、部门职能界限不清、业务管理交叉重复,这些都给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营组织管理的变革成为电信改革的当务之急。根据国际电信行业的发展趋势、国际运营商调整自身组织架构适应环境变化的成功案例及国内电信业的运营特征,针对国内电信运营商组织再造和创新,笔者试提出以下建议。

  1.承认目前组织架构的合理性,并根据自身情况,有步骤、有秩序地进行调整。国内运营商现有的组织架构和管理模式已经存在多年,有一定的合理性。尽管原有的管理组织架构已经不能适应新的环境,而要想一夜之间形成未来电信运营商的理想架构无异于痴人说梦。电信运营商应该认真审视的是自身现有的功能架构有哪些不完善的地方,如何进行逐步的调整。组织架构的演进是一个渐进过程,由于是对现有的组织结构进行增加、减少或功能调整,是组织的局部变化,所以卷入变革的人员和范围都比较小,从而对公司的整体影响也较小,能在允许的范围内使客户需求得到及时、充分、有效地满足,进而保证运营商把组织架构转型的风险降到最低。

  2.调整三级组织架构的权利配置,明确集团、省、地市公司的权力重点。集团公司主要承担制定战略规划、产品发展策略、网络演进路径等宏观管理职能,同时还承担品牌管理、业务标准制定、营销统筹方案、重大网络工程建设制定等部分具有“全程、全网”特点的具体操作职能,实现总部管理职能和微观操作职能的有机分离。省公司作为区域经营的主要承载主体,是区域利润的归结中心,主要负责承接集团的战略规划,制定区域的经营计划,行使区域的投资决策权。地市公司主要负责搞好当地的市场经营和客户保持。作为面向客户端的直接载体,应该赋予地市公司更多的经营自主权以适应市场需求的变动。同时,运营商还要考虑在新的治理结构框架内以什么样的组织形式去运作新业务。

  3.要加强部门之间的合作和交流,进一步增强组织的柔性和灵活性,加大横向协调力度,成立各种任务导向或者是项目导向的虚拟联合团队,加强跨部门合作的绩效考核,强调内部客户导向等方式,强化部门间的交流与合作。

  (1)将职能部门进行分类,参与价值创造的主要部门(如市场、网络、客服等一线部门)需要打破部门界限,进行流程重组和优化。可以在市场细分的基础上,按照品牌和产品线,特别是新业务的产品线,重新梳理售前、售中和售后的流程,在此基础上进行部门的调整和新设。

  (2)支撑性的职能部门(如战略、人力资源、财务、物流等部门)可以以一线部门为内部客户,兼顾外部客户,适度调整和优化流程。

  (3)新的竞争形势和全业务运营要求企业调整有关组织部门与相应职能。围绕新的流程体系和绩效管理要求进行岗位划分与部门设立;围绕发展重点加强战略管理、信息化、客户服务、业务研发、产业合作、集团客户、数据业务和企业文化等职能部门;在后台建立客户可感知的市场快速反应型的组织管理模式,逐渐实现后台网络支撑和运行维护人员向前台的转型,提高人员能力的同时,通过换位思考,融洽部门合作的氛围。

  4.逐步形成面向客户的流程型管理模式。通过组织流程的优化和再造,减小管理的层级,让信息传递更加快速和顺畅,避免失真,实现以客户为中心,按照客户需求设置端到端的组织模式。这就要求运营商在管理机构、管理理念上实现从行政方式向完全适应市场、以客户为中心、以企业运营流程为主的组织模式的转变。

  (1)缩短管理链条,建立扁平的组织结构。为了实现流程化管理,需要压缩过多的管理层级,一般应控制在4级以内,并合理授权。部门、岗位的设置应该坚持精简、高效的原则,因事设岗而非因人设岗,保证合理的管理幅度。

  (2)运用科学的流程设计方法,实施新的企业流程。建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系,这对于提高企业整体绩效至关重要。一般来说,建立这样一个新的体系需经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善5个阶段,每个阶段都必须有一套科学的方法论。

  (3)采用量化的考核方法,实现薪酬与业绩挂钩。一方面,企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解,从而使各部门关注企业的共同目标,指标要尽可能量化,以保证可测性、可控性、客观性;另一方面,薪酬激励必须与业绩贡献挂钩,不由各级领导层的好恶来决定。

  5.建立不断学习的组织模式,实现组织模式的创新。企业未来惟一持久的优势就是有能力比竞争对手学习得更快。因此,营造全员学习、交流沟通的氛围,进而激发企业的整体创新能力,是当前国内电信运营企业的必然选择,也是治疗“大企业病”的药方之一。而积极学习的文化精神和自由通畅的沟通渠道一度使通用电气公司成为世界上最著名的企业之一。

  实现组织模式的创新必须要将创新元素融入内部架构,必须建立完善的企业创新体系,使创新工作模块化、体系化。通过建立科技创新体系,企业能够有效整合内部资源,提升创新能力,并切实推动企业创新文化的执行。企业的创新体系应包括科技创新的组织驱动、创新产品研发管理、创新成果推广、后期评估等重要环节和流程。在这些环节上,必须明确各部门的职责分工、绩效考核要求、工作流程和制度,建立评估反馈等机制,从而提高创新效率,将创新元素真正融入到企业的内部架构中。

  国内的通信运营商可以充分借鉴国外综合信息服务运营商成熟的内部架构,结合企业自身特点与资源能力现状,进行有序调整。这种调整应该方向明确、循序渐进,避免脱离实际、不计成本效益的大动干戈,也要防止做表面文章、走形式。


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