02月 7, 2013

戴尔的CEO Michael Dell和银湖资本宣布已同公司董事达成收购协议。根据该协议的条款,戴尔股东获得的每股现金为每股13.65美元。总的交易总额为244亿美元。迈克尔·戴尔(Michael Dell)拥有14%的戴尔股票将继续作为CEO。

戴尔会继续收购吗?

2009年的时候,David Johnson作为Head of Corporate Strategy加入Dell。戴尔企图这个在多年前成功将IBM转型成主打服务的科技公司的高管带领戴尔也进行这么一次转型。David Johnson进行了大大小小27次收购。坦率的说收购效果如何现在还很难评论,像Quest Software之类的公司在被收购以后不过是挂了个戴尔的牌子继续运营而已,还没有完全整合进戴尔的产品线。今年年初的时候David Johnson离开戴尔成为了黑石的合伙人。期间发生了什么我们无从而知,现在回过头来看看,是否有可能跟这次收购有关?再往下猜一部,私有化以后戴尔账面上多了20亿的贷款,直接的影响就是可用作收购的资金少了20亿,这是否对其在收购上的策略有影响?

戴尔的转型怎么继续?

转型一定会继续,留下的问题仅仅是如何。基本上两种可能,要么在成为私有公司以后不必受各种监管,行动速度加快,也不必关心投资者的反应,可以大肆做任何的改革;要么觉得没有必要通过往“软件”、“服务”这些性感的领域靠拢来讨好市场,而是踏踏实实的看看什么业务会:1)增长、2)赚钱,这与行业无关。

戴尔和银湖的关系会怎么样?

谁都知道Michael Dell从来就不擅长跟投资者和华尔街打交道。这个大学生创业者从来就是一副“戴尔是老子从寝室里搞出来了,谁都别掺手”的样子,老是动不动就miss estimates,这几年对公司的策略和前景的规划也懒得清晰的同投资者沟通明白。私有化了以后的确不必理睬愚蠢的散户和华尔街,Michael Dell还是要向银湖报告,况且银湖持股比重还很高。傲慢的Michael Dell能和银湖处好吗?

微软居然是以提供贷款的形式出现在这次收购中。

(哪位有兴趣的帮忙查一下上次微软在收购提供贷款是什么时候?或者有过吗?)既然不要戴尔的股份的话,那微软要的到底什么?最简单的猜想可能是戴尔在硬件生产上的合作。这可能也很好解释了什么了微软不要股份,否则的话微软现有的硬件合作商可能就要不高兴了。当然具体的合作方式还要接着观望。

关于一些如果你对收购的细节有兴趣……

  1. 这次收购go shop period的breakup fee高达1.8亿!居然比我上个项目的总额都要高,太欺负人了。
  2. 我发了个邮件给了个Evercore的朋友,他们是这个项目上的投行。得到的回复是他不在这个单子上,但在这个单子上的同时已经忙得没了人样。
  3. Simpson Thacher是银湖在这个项目上的律所,朋友告诉我连他们创始人周末都来加班了,上次碰到这样的情况还是他们做Google收购YouTube的时候。
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01月 31, 2013

固态硬盘是这几年很火的东西,2011年FusionIO上市后固态硬盘业界更是的热闹,融资,收购,一笔接着一笔,上个礼拜我们还报道了Violin Memory对GridIron的收购。固态硬盘,尽管价格比传统硬盘高,但是性能优势明显,很多有复杂运算要求的大型企业的大型系统不惧高价,开始使用固态硬盘,但在中小企业这块市场的拓展却不尽如人意。我时常在各大媒体上看到关于固态硬盘取代传统硬盘的评论,大意无非是:固态硬盘各方面性能都比传统硬盘要好,随着价格的降低,将在各个领域彻底取代传统硬盘。这样的观点和说电动汽车就将取代汽车一样,说起来美好,看起来合逻辑,实际上却没有什么理论或者实践的支持。

这里需要扫个盲,有专业背景知识的可以自觉跳过这段。我这里说的传统硬盘是Hard Disk Drive(以下简称HDD),这是我们电脑里那块会自转的金属盘,数据储存在这块金属片上,通过读写头和金属片的相对位置来读或者写数据。而这里说的固态硬盘是Solid State Drive(以下简称SSD),功能和HDD一样,但原理不同,数据是储存在一些相互联系着的闪存芯片上。这些芯片可以安装在系统的主板上(如一些小的笔记本电脑和上网本),可以安装在PCI / PCIe卡上(如一些高端工作电脑),或者单独有一个盒子然后连接到机身(绝大多数都是这样)。

(上图中左边是HDD,右边是SSD。)

回到正题:为什么固态硬盘的取代传统硬盘没有想象中的那么容易?

SSD的降价现在完全寄希望于通过减小特征尺寸(Feature Size)和提高每个储存单元(Storage Cell)上所能储存的比特数(Bits)来提高闪存的密度(Flash Density)。针对这种趋势,除了最先的(低密度,高价,每个单元只能储存一比特)单层存储单元(Single-Level Cell, SLC)以外,还开发了可以多层存储单元(Multi-Level Cell, MLC)。这些单元的存储量大,存储密度高,价格也便宜,但一个很重要的副作用确实因为其结构本身带来的不稳定性。具体的原理就不赘述了,请大家自己看近来加州大学圣地亚哥分校和微软的一次联合研究(点开链接后选FAST2012BLEAKFLASH那篇),该研究从理论和实验两方面同时证明了闪存密度和稳定性的反比例关系。除了稳定性以外,更重要的是读和写的延迟时间也会随着存储密度的提高而提高。低价的MLC的延迟时间要远大于可比的SLC,如果要用MLC但要减少延迟时间也可以,那就要提高容量(Capacity),但这样一来价钱又贵了。

说到价钱,近年来,虽然SSD的单价每年都在跳水,但2012年的跌幅首次放缓到在100%以内,接下去的降价速度能多块还真不好说。可是即使已经大幅降价,现在每GB的SSD平均单价依然在0.5美金左右,大约是HDD单价的 10 倍。有多人愿意为性质去支付这么多的溢价呢?

总的来说,在未来我们继续会看到固态硬盘一些指标在未来继续优化,比如说密度,比如说每比特单价(虽然降幅会大不如前),但其他的各项指标(尤其是可靠性和速度)随着密度的上升和单价的降低会受到很大的冲击。没准SSD会长期处在一个和现在一样的尴尬境地,要么价格太贵,要么表现优势不明显。它在一些大型运算中的需求不可否认,但以现有技术要完全普及,可能还要很久很久。

后记:之所以这篇是“之一”,是因为我想在以后写写关于SSD的其他一些猜想,具体的需要查阅一些资料,请大家耐心。最后想和大家道歉,因为没有接受过这方面的中文教育也没有进行过这方面的中文阅读,所以有些名词的中文可能不对,我都在括号里写上英文了,请大家谅解。

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01月 30, 2013

上周Facebook很迅速的屏蔽了两个应用:Twitter一款叫Vine的视频分享应用和俄罗斯搜索引擎公司Yandex一款叫Wonder的社交搜索应用。我本觉得写这种狗咬狗的准八卦档次太低,但满街的“Facebook是恶棍”之类的言论让我实在有点忍不住。

说实话真的没什么好意外的,从来就没有真正意义上的开放平台。这里提醒开发者们,Facebook对于其所谓的开放式平台有几个很重要的条款:

不能和Facebook已有的功能(a core Facebook product or service)进行直接竞争。Wonder估计就死在这条明白得不能再明白的条款上。两周前Facebook刚刚推出了自己的图像搜索功能,尽管没有Wonder的功能看上去这么好用,但Facebook已经说得很清楚不会去养一个直接竞争者。这样的例子在业界也不胜枚举,早在09年的时候苹果就曾屏蔽过Google Voice,后来因为监管部门的压力还解禁。同样的还有Google对AdWord API的种种限制。

基于Facebook平台开发出的社交应用必须对Facebook本身的社交应用有贡献(If you use any Facebook APIs to build personalized or social experiences, you must also enable people to easily share their experiences back with people on Facebook)。这条直接打死了很多通过Facebook让用户找到好友,然后就彻底和Facebook没了关系的应用。这方面近来比较好的例子也许是Voxer了,这是一款语音留言的应用,通过Facebook找到好友后可以让你同好友进行语音留言。开发者显然还做了不少功课,提供了把语音留言重新分享到Facebook上,以为这样就能逃过屏蔽。但由于用户多用这款应用传递私人留言,很少有分享回Facebook的,于是就被Facebook屏蔽了。

不能将从Facebook上获取的数据用于搜索(must not include data obtained from [Facebook] in any search engine or directory)。也有不少人说Wonder是死在这条上的,因为Wonder的本质是一款基于搜索的社会应用。这条应该算是一条比较不常见的条款,不是很清楚为什么Facebook会这样规定,我提两点猜想:1,搜索,和时间轴一样,一直是Facebook很重要的发展方向,所以Facebook想提前消灭竞争者;2,Facebook一直强调,从Facebook上获取的数据只能用于应用的功能性,而不能对数据进行再分析或者再处理,如果允许将数据用于搜索的话,希望借用Facebook数据进行分析的开发商,就可以开发一个搜索应用,再用应用本身(而不是Facebook)获得的数据进行研发。

过去一周Facebook的事情掀起了太多太多的口水,很多人说开放平台已死,很多人把Facebook描述成世界上最邪恶最自私的公司。其实哪个开放平台都一样,在不能改变现状的情况下,开放者只有在细读平台条款的情况下自己小心。只要你遵循平台的规矩(当然,你还不能和Twitter有关系),那还不至于被Facebook屏蔽。

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01月 8, 2013

创业者在开发产品的时候常会有这样的问题:什么样的功能对我的客户才是有价值的?什么样的功能是客户需要的而我现在还没有提供的?一般情况下,回答这些需要通过大量的数据分析和客户调查。而创业公司通常没有大量的数据,更没有资源进行大规模的客户调查。

Eric Ries在他的The Lean Startup(精益创业)一书中提出过一个叫做minimum viable product (最基本的能用的产品)的概念,意思是做出一个最基本的产品,看看有没有用户使用,如果有用户使用的话再对产品进行完善。

今天讲一小招,把minimum viable product的概念发挥得更进一步:做一个空壳产品。别紧张,听我说下去。

举个简单的例子,如果目前为止你的产品都供客户免费试用,现在想看看有没有客户愿意为你的增值服务付费。把一个付费功能的前台后台都做出来需要不少精力,同时还需要把增值服务做出来。所以,不妨先把增值服务的开发放在一边,只是在网站上对你想提供的增值服务做一个简单的介绍;把付费功能也放在一边,只是在前台做一个“支付”键。客户在按了支付键以后,你可以选择打电话向他们解释服务暂时处于维护阶段,或者给他们发自动的邮件。这样一来,你可以迅速的调查到有多少客户愿意用你的增值服务。如果有足够多的用户愿意用你的服务,你就可以考虑去开发支付功能和增值服务。

当然这样的做法也有两面性,实际操作的时候需要创业者者自己去衡量利弊。试想,如果客户迫不及待的想使用你的付费功能,却被一封自动邮件告知系统维护,客户很有可会失去对你的产品的好感和信任。一个能更好的利用空壳产品的例子可能是邮件提示。比如说,你想看看有没有用户愿意从你那边收到每周收到一次周刊总结,不妨就在前台提供这个选项,如果用户足够多就可以开发这个功能。和支付不同,这个周刊不必即时发生,让你有了更多的时间可以开发这个功能。

所以说,空壳产品,有利有弊,在不同情况下的使用效果也不同,具体操作起来就要靠创业者自己去拿捏了。

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01月 7, 2013

写在前面:本文中的有些技术已经存在了,有些还不存在,有些则正在被研究。这里,只想简单的列举我的几个猜想

第二屏幕

美国90%的电视观众在看电视的时候会同时看手机或者平板电脑,可是还很有电视节目去利用这“第二屏幕”。绝大多数人在手机或者平板电脑上看的内容与他们此时正在看的电视节目无关。未来,我们也许会看到很多电视人在制作节目的时候还会同时制作供在“第二屏幕”上看的内容。可能是电视节目导航类的工具,比如说简单到一个节目表,复杂一点的可以是对类似的节目的推荐或者是对这个电视台接下来几档节目的简介。也可能是社会类的工具,比如说所有关于这档电视节目的最新微博,或者让你与此时此刻也在看这档节目的好友进行实时聊天,再或者是根据你的社会关系向你推荐电视节目。

现在已经有不少app在提供类似的功能,节目导航类的有zeebox和i.TV等,我还不知道基于电视节目的社会类app,但有不少基于视频的社会类app,比如说Showyou,Vodio和Frequency等。

互联网将大规模的独家上映一些电视节目(而不是重播电视上已经有的节目)

我说的不是Hulu,Netflix那些传统的电视节目点播网站,而是仅仅通过网络播出的电视节目。电视的通过收视率抬高广告售价的盈利模式决定了电视台不会播放受众很小的电视节目。但这并不能说明这些节目不盈利,这是不能进入拥挤的电视市场而已。

Hulu上现在已经有了7档它们首播的节目,可以想象,未来,这个数字将越来越大。

遥控器

我不明白,为什么我们身边所有的设备都更新换代了这么多次,遥控器在过去50年却几乎没有变过。(下图是最早的一款遥控器之一。)

电视遥控开关的最大问题是,由于起初的电视没有屏幕上的菜单,很多功能就必须通过一两次按键完成。但随着电视机本身的功能越来越多,遥控开关上的按钮也越来越多。我刚才数了一下,我家的电视机有两个遥控开关,按键总数超过一百个。别说我妈妈不会用, 连我那低智商的女朋友都不会用。可是,随着现在电视机屏幕上的菜单功能越来越完善,为什么遥控开关不能像早期的iPod一样呢?简单的几个上下左右渐进后退键来控制电视屏幕上召唤出来的菜单。

现在遥控器功能的app已经很多,界面也简洁很多。如果用户还是习惯用传统的遥控器来控制电视,那么遥控器本身的外观必须改变。

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01月 6, 2013

我时常听创业者说自己的公司每天会生产/记录很多的数据,虽然他们暂时还没想明白怎么用这些数据,但把这些数据都先存起来了。他们经常还说,通过这些数据他们的产品/服务将得到很大的提升,仿佛这些数据就是公司的救世主一样。我不想讨论这种观点正确与否,但想在这里解释两个关于大数据的常见误解:

一、数据不等于信息

经常有人把数据和信息当作同义词来用。其实不然,数据指的是一个原始的数据点(无论是通过数字,文字,图片还是视频等等),信息则直接与内容挂钩,需要有资讯性(informative)。数据越多,不一定就能代表信息越多,更能不能代表信息就会成比例增多。我们来看两个简单的例子:

备份。很多人如今已经会定期的对自己的硬盘进行备份。这个没什么好多解释的,每次备份都会创造出一组新的数据,但信息并没有增多。

多个社交网站上的信息。我们当中的很多人在多个社交网站上活跃,随着我们上的社交网站越多,我们获得的数据就会成比例的增多,我们获得的信息虽然也会增多,但却不会成比例的增多。不单单因为我们会互相转发好友的微博(或者其他社交网站上的内容),更因为很多内容会十分类似,有些微博虽然具体文字不同,但表达的内容十分相似。

二、信息不等于智慧(Insight)

好吧,现在我们去除了数据中所有重复的部分,也整合了内容类似的数据,现在我们剩下的全是信息了,这对我们就一定有用吗?不一定,信息要能转化成智慧,至少要满足一下三个标准:

可破译性。这可能是个大数据时代特有的问题,越来越多的企业每天都会生产出大量的数据,却还没想好怎么用,因此,他们就将这些数据暂时非结构化(unstructured)的存储起来。这些非结构化的数据却不一定可破译。比如说,你记录了某客户在你网站上三次翻页的时间间隔:3秒,2秒,17秒,却忘记标注这三个时间到底代表了什么,这些数据是信息(非重复性),却不可破译,因此不可能成为智慧。

关联性。我们曾经对关联性的重要性进行过解释。这里不再赘述了,无关的信息,至多只是噪音。

新颖性。这个和我前文举的那个社交网站的例子类似,不同的是,这里的新颖性很多时候无法仅仅根据我们手上的数据和信息进行判断。举个例子,某电子商务公司通过一组数据/信息,分析出了客户愿意为当天送货的产品多支付10块钱,然后又通过另一组完全独立的数据/信息得到了同样的内容,这样的情况下,后者就不具备新颖性。不幸的是,很多时候,我们只有在处理了大量的数据和信息以后,才能判断它们的新颖性。

说了这么多,是想表达,其实我们手上有用的数据并没有我们想象的那么多——大数据本身就是个耍噱头的词。在如今这个年代,一个普通的创业公司每天就能生产1GB以上的数据,稍微大一点的公司每天生产的数据都以TB来技术。但在花钱进行大数据分析之前,我们要意识到,数据不代表信息,更不代表智慧。

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12月 10, 2012

最近关于在移动时代,ARM将彻底侵蚀英特尔在处理器市场地位的说法频繁不绝。PC处理器芯片的市场和移动产品处理器芯片的市场完全不同——虽然产品构造非常相似。前者被英特尔完全主宰,而英特尔在后者的市场份额却少之又少。在展开讨论之前,我们先来看看一块芯片的生产过程主要由那些部分组成:

逻辑(logic)的设计,其实就是芯片的功能性;

芯片上电路(electronic circuits)的设计,这个过程决定了晶体管在芯片上的排列方式;

芯片的生产,简单的说就是把逻辑和芯片电路设计物理化。

看看英特尔,事实上它的模式是:把上述1,2,3部分都做了个遍。他们除了少数从其他公司租赁过来的专利以外,英特尔几乎所有的逻辑和电路都是从公司内部设计出来的,然后再又公司生产。这个逻辑和模式,可以说和苹果一样(前者把操作系统,硬件,平台都做个遍,而很多竞争者只做一两样)。

英特尔通过对行业价值链每个环节的涉足,达到了对行业的统治。据英特尔自己估计,它对PC、笔记本和服务期的处理器芯片市场的占有率大约达到80%。在这个市场里英特尔值得一提的对手可能只剩下AMD。但后者的市场份额少得可怜。

而ARM则完全不同,它只设计逻辑,然后将其设计出来的逻辑租赁给其他芯片设计商使用,芯片设计商再把设计出来的芯片去交给独立的生产商生产。这就和Android只做操作系用一样,ARM只是专于逻辑设计,不涉足其他食物链。如今,在手机市场上,几乎95%的产品都的芯片都由ARM提供基础逻辑。很多人之所以不知道这一点,是因为这些芯片大多打这芯片设计上的品牌而已。

为什么两家可以分别在自己的市场统治,在对方的市场却几乎没有份额?因为电脑市场对处理器芯片的主要衡量标准是性能,而移动市场由于所需要的操作相对简单,对性能的要求也就偏低,相反,由于移动硬件品种和品牌的繁多,随之提高的是对设计灵活性的要求。

也正因为如此,ARM这种只提供逻辑的模式广受欢迎,大大提高的芯片设计的灵活性。围绕这ARM由此产生了移动处理器芯片市场特有的生态环境。像高通(Qualcomm)这样的芯片设计商使用ARM的逻辑,来设计自己的芯片,然后再交给像台湾积体电路制造(Taiwan Semiconductors)这样的独立生产商去生产,然后给芯片打上自己的品牌。每个环节的分工非常明确。这种模式和Android相似——Android这种与硬件独立存在的操作系统让人们不再为了一个操作系统去选择设备,一样的道理。

这对英特尔来说意味着什么?以现有的商业模式,英特尔在移动市场很难占有一定数量的市场份额,而随着移动市场重要性日益提升,这必然会让英特尔坐立难安。下面这张图可能全世界都看到过了。橙色的是电脑,深蓝色的是普通手机,稍浅的蓝色是智能手机,最浅的蓝色是平板电脑。如今,每年出售的智能手机已经超过了电脑,这个差距更是有越来越大的趋势。虽然,由于价格的差异,电脑处理器行业的市场总额依然要比移动市场的总额高,但是这个差距也正在缩小。

由于ARM在移动处理器芯片市场已经形成的生态系统,让英特尔以现有的商业模式很难进入这个市场。Windows 8现在都已经同时支持ARM和英特尔了,这对英特尔想借Windows 8打入移动市场的想法打击得非常彻底。英特是否会为进入移动市场,在这个行业只做逻辑设计?或制作逻辑与电路设计,放弃生产?还是说放弃最根本的逻辑设计,与高通等公司一样变成ARM架构的一部分?我无法猜测。但我只想说:如果是的话,那这对于英特尔的公司结构,策略和盈利模式都会是非常非常大的改变。可谁又敢说这种改变不会发生呢?没准新任CEO上任就是这种改变最好的契机。

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12月 5, 2012

周一,Smartsheet宣布从Insight Ventures融资2600万美元,加上之前几轮数目不大的融资,现在Smartsheet的融资综合已经达到了3000多万美元。

如果用一个词来解释Smartsheet所做的事情,那就是企业内部合作(Enterprise Collaboration)。这是一个近年来异常活跃的领域,主要功能是提高企业内部员工之前的合作效率。这个行业个公司各种形式的都有,有Box这种专心做文件存储和共享的,也有像Jive和Yammer(今年夏天被微软以12亿美金收购)这样做企业社交的,类似于企业内部的Facebook,还有像微软的Sharepoint和SAP Workdstream这样,以平台形式运作,希望成为企业内部合作的一站式解决方案终点的。SAP甚至表示,Workdstream已经完全有能力把邮件都完全替代掉

值得一提的是,越来越多的公司希望成为企业内部合作的一站式平台,不管是什么来路,它们都把功能做的面面俱到,想让用户不管做什么都能通过他们的平台。最直接的例子就是Salesforce今年夏天的两次收购(不是Buddy Media,那是个基于社交平台的营销公司,同我们今天讨论的无关):GoInstant和DocuSign,前者提供网上的多方交流和分享平台,后者在网上提供对文件的签字功能——即使连Salesforce这样做客户关系管理的公司(CRM)都想在企业内部合作行业插一脚。

说了这么多,跟Smartsheet有什么关系?有,Smartsheet是我近年见到过的操作界面最简单的企业内部合作软件。我们来看看它的界面:

我就不再赘述它的简洁程度了,这界面和一个Excel文件几乎没两差。当然,Smartsheet不单单是一个可分享的Excel,它还可以让用户选择和不用的用户分享不同的内容,甚至可以具体到每一格。此外,它还同Box, Salesforce, Google Drive和Amazon Web Services等兼容,方便相互之间的数据传输。

我们再来看看微软Sharepoint的界面……对不起,我吹牛了,Sharepoint的功能如此之多,分散于各个页面,我无法通过一张图片来展示。微软官方是这样解释Sharepoint的:

没看懂?不要慌张,我也没看懂——实在太复杂了。

回到Smartsheet,为什么界面的简洁性这么重要?第一,企业内部合作软件的主要目的是提高工作效率,但是如果使用该软件本身就繁琐而缓慢,提高效率自然无从说起。第二,企业内部的合作方式是一个企业延续多年的传统,要突然改变,阻力自然会很大,而这个改变本身要是越难懂,阻力就会更大。

很多企业内部合作软件都面临这样的问题。数月前,我偶遇一个SAP Workdstream的销售,他告诉我,用户一旦用了Workdstream,效率都会提高,可即使如此,也很难说服大量用户使用他们的软件——在介绍的初始,大家看到如此复杂的界面自然就产生的抵触心理。谁不习惯一到公司就打开Outlook看未读邮件而不是打开一个复杂的软件,看每个项目的最新动态呢?尽管后者也许更高效更合理。

Smartsheet就抓住了这种心理,从最简单的功能和大家最熟悉的方式(Excel)入手,虽然牺牲了很多功能,但起码被大家接纳。公司表示,他们从2006年创始至今大约“艰难而痛苦”地删除了大约60%的功能。这是对创业者来说一个心痛的过程,但也使得公司深刻地明白了简约的重要性。

时至今天,Smartsheet已经有一百多万用户,其中包括ESPN,MetLife和东芝。很多大客户最早是在一个项目上用Smartsheet,后来由于使用效果实在太好,就推广到更多的项目上去。这也是Smartsheet简约的模式和相对单一功能的优势,它能让企业更方便的进行试用。设想,如果某企业需要使用Sharepoint,他们首先需要花时间培训员工,其次至少要将一个团队的所有项目都放在Sharepoint上,这样才能体现它管理多项目的优势。即使这样也不一定有效,因为Sharepoint在多团队之前的交流也是它的强项,可客户又不可能一开始就把所有的团队的所有项目就放在Sharepoint上。

发现问题了吧?像Sharepoint这样的大型平台软件,试用成本高得可怕。

说了这么多,来总结一下,Smartsheet今天的成功不能说明它的模式就是最好的,但起码说明,在每个人都想做大做全的企业内部合作行业,追求简单也是另外一种活法。其实,简约和全面,两者不一定就是对立和独立的关系——也许,像Smartsheet这种简约,易操作,易试用的软件,才是大家广泛接受复杂的企业内部合作软件的第一步。

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12月 4, 2012

近来,我在Google搜索的时候越来越多的发现有一些来自我Google+上好友的踪迹。欣喜之余,也有不安。为了搞清楚Google到底做了什么改变,我做了一下实验。

首先,我想到了登出帐号。由于最近想换手机,我在Google上搜索Windows Phone,然后登出了自己的Google帐号,再进行相同的搜索。两次的搜索结果居然一模一样。看来,Google搜索的个人化(customization)不单单是通过帐号实行,起码还有通过cookies。

登出不行,我想到用Chrome的incognito模式。按Google官方的解释,incognito模式下下载的内容不会存在于下载记录,所有的cookies在推出浏览器后也会自动删除。这样是可以获得没有经过“个人化”的搜索结果,但是也有一点比较郁闷:我在打开incognito以后的搜索记录就会被记住。比如说,先搜索flag,再搜索California,会得到以下结果:

Google会记住我的个人搜索记录,于是便联想到了flag of California。这是记忆之前搜索的功能与我们今天讨论的内容没有关系,但我想保证实验的公正性。其实想要获得完全没有个人化的搜索结果也可以,只要每次每次重新开一个incognito就行,但这样实在太麻烦,加上我又懒,所以就想找个更简单的方法。

狗血的事情发生了:Google原来是提供“个性化搜索”这项功能的!太过分了,枉费我这么辛苦的想办法,Google居然自己就有这种功能。登录Google账户后,你在搜索的时候能看到下图:

左边的那个人头是选择搜索结果个人化,右边的那个会去掉个人化的搜索结果。

好吧,原来这么简单,现在我们可以正式做实验了。

我先关掉了个人化,并搜索了Windows Phone,然后打开个人化,进行了同样的搜索。结果如下:(左边的是没有个人化的结果,右边的是个人化的)

三个箭头指向的是由于我在Google+上的社交关系才产生的结果。第一篇CNET的文章,是因为我在Google+上是CNET的“好友”,而另外两片文章则分别由我在Google+上的联系人分享和创作(求求大家不要人肉他们)。有趣的是,由我联系人创作的那篇文章发布已经有一年多了,居然还出现在我搜索结果的第一页,我不得不猜想,Google对用户好友原创的文章给予了更多的搜索结果显示优先权。想想也很符合人之常情,好友推荐的东西我也许不过扫一眼,但好友自己创作的东西,我则会感兴趣很多。

这功能好吗?大家可以见仁见智。但Google+作为Google的一款社交工具,它与搜索的结合真正意味着什么呢?

答案是:Google+有可能会成为下一个SEO(搜索引擎优化)工具。比如说,为了增加自己出现在搜索首页的机率,商家A可以在Google+上做两件事。一是注册一个公司帐号,然后拼命地加好友,这样会有一定的用户,但可能很多人不愿意接受好友申请;二则是现在在国内一些社交工具上广为出现“僵尸帐号”,商家A可以注册大量假帐号(用帅哥美女做头像),然后拼命分享自己商家的信息,这样就很容易出现在搜索结果之中。

所幸的是,现在阶段Google+上的帐号多为真人,我暂时也没有发现这类僵尸帐号的存在。(也许是因为Google刚刚推出受Google+影响的搜索结果?)但这方面终究是Google要想办法监管和解决的问题。

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11月 30, 2012

PingWest不久前对一家网上眼镜公司Warby Parker进行了报道。很高兴看到Warby Parker这两年的发展和成长,比起成立初期,进步斐然。

初识Warby Parker是在2010年的10月,我去纽约曼哈顿面试,晚上去了一个在沃顿商学院念书的老友的派对。我在那个派对上遇见了作为Warby Parker 创始人之一的Jeffrey Raider。派对上陌生的男女初识多相互试探,谈点有的没的事情。陌生的男男初识则简单粗暴很多,聊天内容无非体育和事业,我和Jeff选择了后者。

觥筹交错间Jeff越来越兴奋,乘酒假气,开始聊起一些公司的不为人知的故事:

Warby Parker网站建设之初,几个创始人主要致力于如何改进网上购买眼镜的体验,以及如何让他们的眼镜更吸引消费者。比如,他们自编程序用摄像头去自动量消费者的脸,并想到让消费者手持信用卡拍着,这样就能估计脸的大小;比如,为了吸引更多的文艺青年,他们给眼镜都取上有寓意的名字;比如,为了满足不同用户的需求,他们提出让用户选择虚拟试戴或者试戴真品。

这些主意听上去都很酷,而且他们总是讲他们就是靠这个成功的吧?可是,网站上线的前两个月,卖出的眼镜还不足100副。

那时Warby Parker面临最大的挑战不是如何让人么喜欢他们的眼镜,而是如何改变人们购买眼镜的习惯。眼镜不是衣服,大家没事的时候会逛逛看看,都是需要的时候再去买,真到了需要的时候,谁会想到上网去买呢?就算找到了Warby Parker,谁又会相信这家当时还不知名的网站的眼镜质量过关呢?说到底,Warby Parker需要提高的是他们的知名度和公信力。

创始人及时调整策略,不再致力于改进眼镜的设计,而是如何将眼镜推广出去。经过各种尝试后他们又发现,简单的通过网络媒体进行营销既昂贵,又无法提高公信力。然后,他们想到,若时尚媒体能对他们报道,也许能吸引到很多消费者。

于是,他们找到一个在时尚媒体界工作多年的人,全职为其进行宣传。很快,著名男士时尚杂志GQ决定对Warby Parker进行报道,随后,又有多家杂志跟风GQ,采访Warby Parker。一时间,销售额疯涨。我参加的那个派对距离那篇GQ的报道只过去了一个月,Warby Parker已经将所有的库存卖到断货。

写下此文,是为了让大家看到创业成功者背后那些艰辛的故事,以及那些永远不可能告诉你的真正的成功原因。乍一看,Warby Parker的成功似乎理所应当:优雅的设计,低廉的价格,方便的购买方式,没有道理卖不好。可是谁又会知道,若不是及时调整策略主攻营销,若不是GQ和其他时尚杂志(反正不是TechCrunch)的大肆报道,Warby Parker到今天可能都没卖出几副眼镜。

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