前面几篇，主要分析电信行业面临的国际国内的种种挑战和问题。今天，我想从中国电信行业内部的一些问题谈谈我的看法。

一，根基不再稳如磐石。

1，人不能尽其力。

“21世纪什么最贵？人才！”，电影《天下无贼》的一句对白，喊出了很多公司的心声。但是，目前，中国六大基础电信运营商里，没有一个公司的人力资源总监敢拍着自己的胸脯说，我已经充分调动了员工的工作积极性，在我的管理范围内，做到了人尽其力，物尽其用。

A,大部分掌握用人权的人不知道怎么样合理的用人。

目前六大里面，真正拥有正规人力资源管理知识背景的人并不多，换句话说，控制用人权的人，自己其实并不知道怎么样科学的用人。我可以负责任的说，当前在位的很多人力资源管理者，都是早先一批的机务人员。由于交换机制式的更迭，以及年龄的增长，一些不再适应原岗位的人，被从生产部门替下来。鉴于他们对电信的巨大贡献，以及没有一技之长的特定情况，所以主要把他们安排到人力资源部门，党团部门，工会等等享受高待遇，但是较为轻闲的部门。

所以，他们在工作当中学习，在学习当中工作，建立了一套符合计划经济体制的、带着浓重感情色彩的、照顾各方面人情关系的用人、考核和招聘机制。具体表现就是，招聘的新员工很多都是有关系的，考核是皆大欢喜和轮流坐庄的，用人是内定的。各位看官，一定对我的上述见解持有不同意见，我想说的是，我上面所述的，是大部分的情况，当然电信业内部，确实有一些凭借自身能力和综合素质发展不错的。

B，考核机制不合理：大锅饭，同工不同酬；仅仅增加市场部门相关人员的收入。

电信行业，最早的考核方式，就是大锅饭；现在呢？是换了一种形式的大锅饭！不论，网通、电信、移动、联通等等，都是分级发工资和奖金。而划级的标准，也是非常简单的，简而言之，就是按学历，熬年头，排坐次。所以，在电信行业内部，同工不同酬是很普遍的现象。而学习香港等电信运营商的考核机制，本地化之后，有点不伦不类。如仅仅提高市场人员的待遇，以网通为例，由于政策倾斜，同级岗位市场人员比技术人员大概年收入多大概2万多，由此导致后台技术人员有怨言，造成前台和后台配合的障碍。

C，员工升级制度不合理，而且没有人会给你做职业生涯规划。前者表现在，晋升最快的，往往都是“某某人”的孩子。大家往往都知道他老爸是谁，他老妈是谁。难道真的是“龙生龙，凤生凤！电信的孩子天生就能搞电信？！”后者表现在，招聘进来的新员工，往往不知道自己能干什么，或者最擅长什么。GE给我印象最深的，就是他的 Project plan，企业给你提供不同的职业生涯规划，并给你尝试以及成长的机会。

2，物不能尽其用。

在运营商眼里，什么最便宜？设备！

一个根源在于目前电信行业普遍是收支两条线。什么是收支两条线？简单的说，就是我不管你用多少成本，我只看你的收入，也就是说，你的利润可以是负值！另外一个根源，就是朗讯爱立信中兴华为们的黑金

A，永远统计不清楚的固定资产

大家都知道，上市需要摸清自己的家底。由于电信、网通上市多次反复，所以我有幸多次统计了我所在部门的固定资产，但是令人奇怪的是，每次统计出来的资产都和公司相关部门给的数据不符。直到最后上市，我都不晓得我们的固定资产到底是怎么样统计出来的^_^

B，网络规划随意性

由于前文所述的收支两条线的原因，运营商大都做了很多无用的投资，建立一些可能永远用不到的网络。虽然近年来，这种情况有所改善，但是事实上，很多网络规划或设计都没有经过非常缜密的论证。在这些新建网络的背后，充满设备商的身影。不要以为现有的电信网络多么精妙，以我自己经历和同学的经历，大部分网络规划初期都是比较随意的，后期才做一些完善。但是这个国产浪费了很多资源，而浪费的就浪费了。

C，考核不合理

直到现在，运营商里面对一些领导的业绩考核指标，还是停留在考察新增加数量的初级阶段。为了完成全年的装机任务，运营商的一些基层领导采取多装的办法。比如500户的小区，放2000门的装机容量，并美其名曰，预留给潜在客户。