06月 7, 2013

1、 完全不可议价

这其实是最大的挑战,也是前期不实行的最大原因。线上购买,在比价的过程中,你用脚投票,并不和销售人员议价。而门店,和销售人员议价的过程中,难免要有人为操作的空间。不只是价格,还包括赠品和套购政策等等。这也是价格的一部分。

2、 随时调整价格

实体门店,基本上无法实现瞬间修改价格,不管是价签还是销售人员实际价格。今年五一活动的时候,我亲自监控佳能60D相机,苏宁易购在不到半个小时内,几次调整价格;而实体门店,这样做肯定是不行的。

这两个现实的困难,都是阻碍。除非苏宁改变现在的商业地产模式,改为包销。即不出租店面给厂家,完全自己买断,包销。陈列和销售团队,完全自己掌控。销售人员只是起到网页的作用。这个改起来,我觉得有风险,bestbuy在上海的门店试水失败,就是这个模式。

本文来源知乎,是作者对于问题《苏宁新政“线上线下同价”需要扫清哪些执行障碍?》的回答,经小牛编辑整理发布。

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09月 13, 2012

文/DoNews新锐作者 范国锋

其实品牌和渠道是一回事,都是运营能力。放到加多宝和王老吉的特殊案例中,应该是logo重要,还是运营能力重要。

可口可乐不是卖Logo,而是靠全球化的运作能力。

具体讲,一定要理解业务的本质。好比你是厂家,觉得自己的东西好,想卖出去。建议在有人喜欢的情况下,再选择通过什么策略卖出去。在消费者喜欢的情况下,如果是超高差异化的产品,只要你想卖,你选择任何渠道,都能卖出去。比如Iphone 4刚上市时,超高领先性,没有任何可替代产品,N多人都想买。你选择通过运营商还是连锁店还是专卖店卖出去,都不是问题。

回到加多宝和王老吉这个事情上来。

消费者喜欢喝凉茶、而且喜欢喝叫王老吉的凉茶。广药拿走了什么?只有Logo,其他什么都没有。加多宝有什么?加多宝有的远远不止渠道。渠道都是墙头草,谁好卖谁挣钱就卖谁。渠道不是根本问题。

加多宝具有的是:

营销上,在中国具备打造一个消费者喜欢的快速消费品品牌的能力(曾经把王老吉做到现在的高度)。这种能力是世界上最稀缺的能力之一,具备这种能力的企业,屈指可数。更别提广药。这个工作需要非常大的前期投入和创造性工作,很多时候是可遇不可求的。

销售上,具备管理一个上百亿快速消费品的销售;这个需要长期的工作,具体到每一个川菜馆的竞争。不是一日一月一年之功。需要长时间精细化的管理沉淀。

供应链,超百亿的稳定质量和供应能力。这反倒是最简单的,风险最小的。这个如果不考虑食品安全的话,算是较为好追赶的。食品安全是个雷区。

以上能力背后的支撑就不讲了。包括团队、运营体系、实物资产等等。

广药有什么呢?

只有一个Logo。它并不能准确的传递Logo以前的含义,也就丢掉了真实的意义。加多宝那句“还是原来的配方”,已经让王老吉这个logo,打了对折。如果这句话连续说半年,估计只剩下两折了。并且我严重质疑国有企业在充分竞争市场的体制能力。

鉴于知乎上面,IT界人士居多,我打个比方:如果驴化腾 把QQ的名字和Logo拿走,不带走一个团队、一个代码,能和腾讯抗衡吗?腾讯把QQ换个名字,比如叫MM。

这是世界品牌史的独特案例。以前经常有人讲,可口可乐是在卖logo。加多宝和王老吉的例子就会明确的告诉我们,远远不是logo那么简单。我举一个我曾经见过的可口可乐的例子,可口可乐的设备采购是全世界商用客户里面最为苛刻的。可口可乐的扫街,是我见过的品牌里面,最牛的。可口可乐的品牌运作能力,是世界鼻祖级的。而Logo,只不过是代表以上所有工作的一个符号。

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