08月 8, 2013

对微博不爽很久了,本来微信5.0发布,只想聊他们两个,但偏偏在同一天,阿里浪推出了微博淘宝版,这不是故意找事吗?那休怪我们忍不住吐槽了。

近日,圈内聊起微博,无不摇头叹息,多有“伤仲永”之叹。遥想当年,大家把改变世界的使命都扔到了微博的肩膀上,不曾想,几年下来,用户体验没有做好,商业化也是一塌糊涂,如今被淘宝“毒化”之后,还有第二春吗?

我待会再解释,为什么要用“毒化”这个词。

先说微信,微信5.0上线以后,最热闹的莫过于对游戏、扫描、支付功能的猜想,游戏横扫手游市场,街景导航覆盖生活服务,扫一扫则是要做实物电商的入口(扫一扫功能为何这么重要?因为他就是一个APP的眼睛,是一个软件感知并链接外在世界的器官),马化腾变现微信为吸金入口,意态明显,不过,微信还是让我们看到了移动互联网的新鲜之处,带来了一些新体验。不像微博的每一次更新,都只是几个按钮的腾挪,而不是商业生态的延伸。

只是,很多人质疑微信覆盖生活服务领域的能力,认为,这个领域是靠地推部队堆起来的,绝非弄个街景照片就可以解决,但是他们忽略了互联网的业态,从来都是有轻、重之分的。

轻,就是信息集合,只提供信息,干的就是聚拢的活,hao123怎么日进斗金?360导航为何炙手可热?每年几个亿的收入,人家也没地推部队啊?优惠券,积分,团购,会员体系,返利等等,作为商业的环节之一,他们有存在的意义和价值,微信就应当把自己的五亿用户当成会员一样做好服务,只需要做轻业态的事情就可以了,在一个APP内,打造完整的生态闭环,是一个太过高深的技术活。他不需要重,也不可能重。

回过头来,再看看微博做了什么?用户体验越来越别扭,网页端微博,连删除按钮都没了,评论与@的提醒一直很混乱,重复信息泛滥。在商业化方面,跟淘宝的融合,更是生硬而无趣。

自从阿里浪发布协议以来,微博界面上,淘宝的广告闪的让人生厌,强推的微博总是占据你的第一屏,如今推出的微博淘宝版总有一种让人恐惧的氛围:人类历史发明社会化营销,不会就是让你一天到晚看到自己关注的人和不关注的人(微博强推号)整天发布的无所不在的广告吧?!我感断言,这绝对是营销文明史上的梦魇!

这是对微博的”毒化”,恶化的是社交媒体环境!

按说,新浪淘宝郎情妾意小日子过的好不好要天长日久才能看得出来,在人家新婚燕尔的蜜月期就批来评去的,显得咱不够宽容。但他们的行为已经显示了他们思维的”倒行逆施”。

从他们合作的三部曲—-广告联盟、强推微博号、微博淘宝版,我们很轻易的可以观察,他们的社会化营销姿态是强推式,而不是吸引式。微博淘宝的合作是双方业务对接而不是消费者需求对接。

什么叫业务对接?新浪有流量,淘宝有商品,他们的思路是:微博用户购买淘宝商品,让新浪流量变现。淘宝的流量饥渴人所共知,有了新浪微博这个流量大河,他们真想使劲灌啊灌啊……

问题是,网民什么想法啊?网民需要什么啊?一个人中午十一点半在微博上浏览,他即将需要什么?一个在旅游景点用微博的人,他会需要什么?一个在外参加活动的人,在微博上希望得到什么?

这些才是赤裸裸的正当时的需求啊!微博从来没有想着,如何刺激用户在微博这一平台上释放自己的需求,而想到的就是流量变现。

但是,流量的角色是不同的,搜索引擎上的流量,更多的是包含了用户内在的直接需求和焦虑,而广告联盟,导航,促销硬广等等的流量,更多的是外在的刺激,新浪微博没有引导用户到微博上解决消费需求,而是强推,以为有针对性的强推就是精准营销,其实,这离精准营销还有好几条街呢!

社会化CRM不是这么玩滴,这太浅薄了。无论是新浪还是淘宝,所谓围绕用户做体验还是立给别人看的牌坊,真正要为用户着想的话,两者结合的第一步应该围绕生活服务来做,让用户在微博上可以完成他当前的紧急需求,而不是实物电商。

微博的产品经理应该思考,如何让用户尽量不跳出自己的网站或APP,只要用户简单快捷的在你这里得偿所愿,何愁流量不变现?现在很多生活服务类商品比如电影酒店,用户已经可以在微信或者移动百度上下单,这不是简单的便利性问题,这是战略问题,微信已经通过街景实现了街区电商化的第一步,街区电商化是电商的第三个阶段,微博错失之后,内有淘宝”毒化”,外有微信紧逼,还能有第二春吗?

新浪微博不是难以变现,是他们没有设置好流量变现途径,几亿网民的需求放在那里不去满足,而是先灌进一批流量饥渴的网店,这是在缘木求鱼!

新浪微博难道忘了吗?虽然马云是你的”干爹”,但用户才是你的”亲爹”!

注:本文首发自网易科技

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07月 26, 2013

劈斧三问

找个夜深人静也心平气和的时候,建议传统老板拉着电商总监到个偏僻处,喝喝茶,聊聊天,问他三个问题:

第一,如果停掉淘宝的推广费,咱的网店还能活下去吗?

第二,如果不是停掉是换掉呢?把给淘宝的推广费换到别的环节,你觉得应该换到哪个环节更好?

第三,如果非要停掉呢?坚决不投推广费,你觉得你还会不会做电商?还知不知道怎么做?

为什么要问这三个问题呢?

因为只有这样问,你才能把他从囚到淘宝笼子里的脑袋逼出来。与其说这是三个问题,不如说这是劈开电商固定思维的三板斧。

当然,这样问的目的并不是就一定要停掉推广费,我们只是把一个变量推到极限之后,看电商这个函数会产生怎样的变化。

为什么打推广费的主意?

毛利率50%

广告费15%~20%

物流运费5%~8%

天猫佣金5%

仓储配货5%

人员工资10%

净利润2%~10%

若按照50%的毛利计算,15%到20%的推广费是很正常的,传统企业辛辛苦苦一年做到2个亿,4000万给了淘宝,基本是给淘宝打工。

其他费用基本不可能再减了,只要你做电商,这些成本基本如此,要想带来利润,唯一可以削减的是推广费。

但是,大家知道,传统电商是流量经济,电商行业最大的问题就是流量成本高昂,毛利低,同质化严重造成忠诚度低,复购率低。对不少电商来讲,只要一停止砸广告,订单马上直线下降。

做淘宝,推广费居高不下的根本原因是因为这种业态就是一种“吸金业态”!就是最大幅度的“劫取”销售额,表面上,是淘宝提供了平台让消费者买到便宜,本质上,是打劫商户,只不过,这个打劫拥有一个更高明的旗帜:新商业文明。

所以,若不变换方式,即便商家战略性亏损,也是没有未来的,你长的越大,你被吸的就更多,凡是号召战略性亏损的,都是要你大规模持续投放推广费,但这就是陷阱!淘宝和京东这种平台,可以有战略性亏损,品牌商没有,品牌商只要去了这个平台,目的就是挣钱,去TMD战略性亏损,千万销售额以上,必须追求利润!

问题是,利润从哪里来?

要把推广费换到哪里?

回到第二个问题:若是把推广费换到别的环节,你会换到哪部分?最好的回答是,客户管理部分,也就是CRM。

为什么?

我们再回到最根性的问题上,电商最大的意义是什么?是直接面对消费者!当然,直接面对,不见得你可以直接销售,而是拥有了消费者的信息和互动。

所以,消费者才是你最大的资产,你从淘宝购买流量,要转变为购买流量资产,只有资产是可以升值的,是可以创造价值的,简单的购买流量只是一次性消费。

你去淘宝的目的不是为了获得销量,而是获得消费者,这才是你做电商的最根本意图。

许多电商人面对眼花缭乱的各种淘宝工具,往往忘了最初的本意,也忘记了自己的节奏,被淘宝京东没完没了的活动带到阴沟里,仿佛不参加活动就吃了大亏,就失去了未来,如果你连自己的根本都忘了,你觉得自己能有未来吗?

看看宜家,宜家有相当好的会员管理系统,他们虽然也打广告,但是他们会把打广告吸引来顾客,购买后就发展为会员,管理好这些会员,则在这些人身上就不用再花费广告费来吸引他们。而继续再打的广告,则是为了吸引新顾客。因为顾客池总是会有流失,需要新鲜血液补充,所以广告也不能不打,但是不用像没有会员管理的企业那样打得那么凶。

电商对传统企业的最大补充就在这里,传统的广告,是很难积累顾客的,当然积累的顾客也是零售商的,品牌商很难得到积累。所以,传统企业每年都要大规模的广告费。

在淘宝上,电商人虽然口诛笔伐传统营销的浪费,自己却仍然做着浪费的事情,以为知道了消费者从哪里来,买过哪些东西,就是精准营销了,这简直太可笑了,每次大促,花了几百万广告费,带来几万消费者,然后就不管了,接着一轮又一轮的广告,而沉寂的消费数据一直沉睡。

很多人说韩都衣舍的管理做得好,所以才做的好。其实,最根本的,是韩都衣舍的会员管理做得好,他们有五六百个会员qq群,管理着几十万会员,在互动中,增加了粘性,了解了消费需求,也带来了高价值的自然流量。

美国一位营销大师提出了“关键客户管理”的概念,也叫战略客户管理。以前企业是统计自己的产品,某个单品销量多少,而不是统计这个消费者买了我多少产品,比如,笔记本卖了多少,手机卖了多少。若是没有客户管理,你要想让买个笔记本的顾客,买你的手机,就要重新营销,这就意味着成本。

顾客管理对于多品牌、多产品的企业,特别有益,他会让你花费最小的营销代价,就可以完成多品牌多产品之间的跳转。

所以,顾客才是企业的核心资产,产品成功不代表顾客成功,只有管理顾客成功的企业才会基业长青。

过去,客户是一批一批被满足的,现在,客户是一个一个被满足。这就是新时代的营销命题,而做到一个一个被满足,就必须依赖顾客管理。

以前的顾客管理是一个工具,一个数据库,但现在的顾客管理,是一项系统工程,是一个全方位整合营销资源的大系统,从线上到线下,从淘宝到全网的全触点管理,我们成为大电商战略。

这个系统,真的可以打破淘宝宿命吗?

大电商战略(一级)

回到第三个问题:如果现在真的没有推广费,真的全部停掉,你还会做电商吗?这个项目会垮吗?

善于思考的看官肯定说了,在这个激烈的竞争时代,没有推广费怎么跟对手竞争?人家的广告到处飞,你一点声音都没有,怎么赢?我们要的是占领一席之地,是格局争霸,你只谈利润,眼里只有钱,不要全局,层次太低了。

刚才已经说过,淘宝的文化属性决定了投入是个无底洞,投入并不会给你带来更优越的江湖地位,在宿命已定的情况下,你要怎样改变?

当然,假设停掉推广费,也不是真的停掉,而是逼着你去整合资源,搭建从线上到线下,从淘宝到全网的全触点管理体系。

随着移动互联网的发展,微信、微博、二维码的广泛应用,为企业整合触点提供了基础。移动互联网之所以是对传统互联网的颠覆,就在于其灵动性,通过积分或者串码把所有触电的消费数据累积起来,并且可以更好的洞察消费习惯,更好的与消费者互动。

那么资源来自哪里?

你原先积累的每一个消费者,都是你的资产,除了他本身的消费潜力,他还是一个口碑传播的基点;

企业以及员工的微博及其他社交平台,以及传统的企业公关、活动及其广告,以前,这些东西都是企业市场部或者品牌部在操控,大电商时代,需要打通,企业线上或者线下的每一场活动,都可以累积,包括电视广告;

线下经销体系的资源、产品包装,每一个包装盒都是一个跟消费者互动的机会;

这些看似不搭界的消费触点,都可以通过移动互联网链接起来,从而打造一个灵敏的触点管理体系。

这不是传说,已经有不少传统企业打造了这样一个体系,利用积分策略打通各个平台的CRM,无论是官网,还是天猫商城,每个消费者购买产品后都会得到一些积分,扫描二维码或者串码获得,在消费者得到这些积分的时候,客户信息便积累到中粮的CRM客户池中,所以,消费者无论在哪里买到的商品,都可以集中统一在一个平台上进行管理。

原来的积分都是从属于淘宝京东等各个平台,数据没有打通,品牌商可操作的空间有限,但是现在不一样了,积分策略其实是解放了附着在商品上的消费信息元,通过大数据分析,这些信息元便成为品牌商的二次营销工具。

这个体系还可以做进一步的畅想,如图,中粮为典型的快消品,每年约600亿次接触消费者,但在传统营销模式下却没有形成会员粘性,只能依靠持续的广告唤起记忆。

如果能将600亿次接触消费者的转化为招募会员的机会,在每个产品上使用一个二维码,消费者每接触一次,可以扫描二维码获得积分,不管中粮集团的任何产品,都可以获得。这样消费者就会不自觉的寻找中粮的产品,从而让对一个品牌的好感转化到更多的集团品牌上。

虽然只是畅想,但其实为解决传统企业长期以来做电商面临的O2O难题提供了思路,想关联,又怕冲突。现在不用了,不管哪个渠道卖出去的,只要是自己的产品,都可以统一管理会员。以前讲究全网营销,淘宝成交,现在讲究甭管哪儿营销,甭管哪儿成交,数据都在你手。

这种思维才真正打开了电商的格局,充分利用了资源,从原来的“开店——推广——成交”模式,改成了对消费者的Touch point管理。

花钱买流量的事儿,谁不会办?顶多就是个效率高低的问题,练上几遍,只要智商正常,都没问题。问题是,你怎么把流量变成资产?

把“捐”给淘宝的钱,用在内功上,用在改善顾客管理上,用在搭建系统上(比如自动客户系统),用在挖掘消费需求上,对于大多数品牌,若以年计算,没有80%的客户回头率,你都不叫品牌,你都没做好电商,你都在亏钱,你就不是合格的电商人!

可以说,大电商是一个革命性的体系,拥有了自己的大电商体系,你就不需太依赖淘宝,彻底摆脱了传统电商的宿命。

大电商最具革命性的地方是“去平台化”

你为什么离不开京东淘宝?因为他们“携消费者以令诸侯”,品牌商长期受制于平台,一会求淘宝,一会求京东,他俩一打架,品牌商就要小心应对。这都是传统电商平台为中心的祸根。这种竞争只会堆高成本,让电商没有优势。

大电商战略下,就完全不同了,其重点是全触点管理消费者,无论是搜索,网络广告,bbs,邮件,短信,商品包装,吊牌,商场货架,送货包裹等等等等,一切在接触到消费者的地方,都是你跟消费者沟通的地方,甭管消费者在哪里看到你,在哪里成交,最后的消费数据都在你手里,淘宝和京东爱怎么打怎么打,他们的广告爱怎么涨怎么涨,你手中有消费者的数据,你可以随时跟他们联系,即便淘宝京东关了你的店,你也有自己的官网,还可以去微博,去别的网站做营销,你想怎么互动就怎么互动。

曾经寄生于淘宝的你,现在可以堂堂正正的站立!曾经的平台积分,现在变成品牌积分,你就可以直立行走了。

在大电商的格局下,是平台去博弈,去竞争,他们要降低成本、提高商家服务能力、减少账期,才能吸引你在他们的平台做营销。现在淘宝京东也在博弈,但是是把你做炮灰,受制于人的结果就是做炮灰,没有第二条出路!

破除流量魔咒

全网营销,全渠道营销,淘宝店铺的流量就不再致命。虽然流量越多越好,但是,若非战略需要,不用花大价钱购买流量了,传统电商时期,淘内的流量,一个新客的成本一百多元;淘外,两百多,去平台化之后,流量魔咒顿解,成本自降。原来是品牌商互残,现在是自养。当然,客户积累阶段,仍然需要推广和流量。

重回官网时代

未来的营销架构应该如图:这意味着,在传统互联网时期,电商平台“中心化”时代,几乎死去的官网要死灰复燃了,这就是移动互联网的神奇之处,流量魔咒破解,让原本都不看好的官网再线生机,配合CRM,官网变成了网络营销最重要的前沿阵地。大电商时代,官网是大本营,CRM是神经中枢。下文专述,《重回官网时代的三大原因》。

大电商体系下,电商部门的考核标准彻底改变

对规模的追求,是整个中国商业的根性,这也是因为大生产时代的必然要求。在一个产业链条上,企业必须大规模生产才能让链条快速转动,才能带来更多利润和更低成本,否则,链条分工都容不下你。

但是,追求销量不应该是畸形的,传统电商,线上线下冲突严重,线上对于销量的追求就是个死结,量大也不行,量小也不行,与其小心拿捏平衡,不如解放束缚,拿掉死结。把电商作为服务部门,而不是销售部门。

真正通顺的商业体系,不会一直这么拧巴着,时刻对线上线下的冲突头疼不已,那也不是正常的业态,要想理顺企业的整体营销体系,必须改变电商的做法,改变电商部门的角色, 改变花钱的方式。

销量不能再是电商部门的核心考核指标,服务才是。只要你追求销量,就一定会逼着电商部门抢食吃,电商部门除了销量之外,可以做很多很多的事情,库存小水道、消费调研、新品测试、CRM营销管理、预售、定制等等。他们可以做销量,但销量已不能成为首要命题。

大电商更要求渠道为王和垂直电商

全触点管理的核心命题是最大限度的增加跟顾客的接触点,要增加触点,绝不可能依靠品牌商自身,必须更依赖渠道分销,原来是渠道为王,是place,以后是触点为王,是point。

大电商对于渠道产生了两个裂变方向:

第一,品牌商与渠道商不仅仅是压货,还包括共同管理消费者,未来一定是渠道一体化,而不再是渠道隔离。

第二,渠道专营化更加流行,比如美妆、小家电、手机配件等用品类服务消费者的专营店更加流行,网络上的垂直品类杀手有了充足的土壤。

直接管理消费者和直接销售是两回事,你管理的只是信息流,商品流还要交给流通领域,千万千万不要想着取消渠道,独占利润,那是最傻的商业模式!详见下文《“渠道该死论”的幼稚》。

组织架构的调整

以官网+数据中心为轴心的营销部局,势必要求商家的营销体系改变,说的直白点,财权需要重新分配。

长期以来,电商部门的营销投入与企业的网络营销投入,分开执行,财权分裂,自然会浪费传播资源,电商绝对不仅仅是开店卖货这么简单,而是要全面整合利用互联网资源,互联网的互动、效率等核心精神,也要渗透到企业中去,才算真正完成了电商革命。

你或许的问题

或许你会问,难道以前没有CRM吗?用得着摆到这么重要的程度吗?以前当然有CRM,它之所以现在凸显价值,一是因为现在电商营销的成本实在太高了,品牌无法承受之重。早些年,全网营销+数据中心的思潮也曾流行过,但最终让位于品牌旗舰店,让位于淘宝大平台。

因为传统互联网的本质是集中化平台化,淘宝的店铺集成模式成本更低,直到现在,旗舰店走上了死胡同才发现,原来马云号召品牌商直面消费者无非是让所有的品牌商把淘宝自己当做唯一的渠道。

现在,品牌商终于明白过来,你再恨渠道,也不可能没有渠道,因为淘宝让你更痛苦,只有把专业的事情交给专业的人,放下吃独食的心结,充分利用渠道,才是王道,自己就做品牌管理和消费者沟通。

二是因为,在移动互联网以前,数据没有打通,也不方便打通,现在可以通过积分轻松打通,轻松黏住消费者,以前淘宝、京东等平台都有积分,但是那是平台积分,不是品牌积分,品牌商在各个平台上的消费者数据难以综合利用,你在淘宝、京东、王府井、屈臣氏买的东西,对消费者而言,都没有累积,而是分散的,现在移动互联网打通了这层隔膜,移动互联网就是营销的神经系统,只有神经系统全身通络,整个躯体才是活的,活动的躯体才有力量。

或许你还问,这么说来,淘宝不重要了?当然不是,只是品牌商利用淘宝的成本降低了,作为网络零售最大入口的淘宝,每天仍然有几千万人在下单,只是,品牌商利用淘宝的方式发生了改变,库存下水道、新品测试、市场调研等等,都是很有价值的,只是,大家要抛弃不切实际的幻想,改变在淘宝上的销量考核指标,摒弃那种不做淘宝就没有未来的恐吓洗脑。

或许你再问,品牌商与渠道商共同管理消费者,说的好听,渠道商凭什么相信品牌商?渠道商有什么动力做这种事情?大电商思维,需要共赢,但这种共赢要有机制,就是要解决每一个消费者的渠道归属问题,限于篇幅,不多论述,但有三个指标可供参考:贡献性、便利性、习惯性。

或许你又问了,淘宝自己也有移动战略,淘宝又不是一成不变的,马云不是提出来移动淘宝要干掉淘宝网吗?

这个问题,好像马化腾更适合回答,但是,不管怎样,淘宝的未来方向必须是减少企业的营销费用,才能在这一场话语权的博弈下找准定位。

大电商战略解决了传统企业长期面临的线上线下分割难题,也瓦解了淘宝这种平台宿命,更重要的是,让商业回归到服务消费者的本质,而不是拼价格,拼广告。

这是一场话语权的转移,从平台商到品牌商;这又是一场利益的重新分配,从渠道分割到渠道一体化;这还是一场产业大调整,商业服务链条将重新优化;这更是一场大博弈,考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。

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07月 25, 2013

iDoNews 小牛注:淘宝去年营收200多亿,净利百亿;而绝大多数卖家日趋艰难,某传统服装企业做到两亿仍然不赚钱,一些类目,90%的商家难以盈亏平衡,中国电商为何如此悲惨?!

没有未来的战略性亏损

电商的火爆让传统企业集体自卑,以为不做电商就被历史的洪流淹没;其实,你做了电商,仍然会被历史的洪流淹没,因为你会面对比线下惨烈数倍的竞争。

800多万商家,几亿产品,你如何脱颖而出?每一个细分类目都有几万家在“无节操”竞争,拼命打广告、追聚划算,一味追求销量,仿佛只有翻倍的增长才能让他们感觉到自己还在电商的队伍里,才能证明他们有多牛,至于利润,电商教父都说了,做电商要亏上几年才能显示你是一个高瞻远瞩的人。

你果真以为这种战略性亏损能验证你的高瞻远瞩?去年,本刊的一篇《一个传统企业操盘人的泣血经验谈》引起电商界集体反思,一个做到2亿的传统服装品牌,仍然不赚钱,另外一个著名食品集团的操盘手也说,他们今年销量可以达到一个亿,但不会盈利。

再过十年,他们会盈利吗?即便两个企业或许会,但一定会有另外一大批继续不盈利。

很多店铺已经死了,只不过是在装活着;更多店铺虽然活着,但也只不过是在撑着。曾经在淘宝上风光一时的店铺,都在日渐凋零,或者委身他家。电商的苦,只有进去才知道,而那些假high的人,还在吆喝着让更多不明真相的商家往里涌。

但其实,他们不知道,淘宝的灵魂就是一个流量贩子,把自己的流量拍卖出更高的价格是其一切商业设计的目的,这也注定了淘宝只有让商家更激烈的争夺流量才彰显自己的价值。

这就是淘宝的业态宿命,这就是“多”的宿命,把那么多店铺集中到一个平台上,在方便消费者的同时,也注定了他只能保证10%左右的商家辛苦的盈利,对于绝大多数商家来说,这就是一个没有营养的业态。

所以,“多”意味着竞争惨烈,意味着大多数商家只能做到“小”,都想抢口饭吃,意味着大家只能都抢一“小”口。

小而美,马云的又一轮洗脑工具

于是,淘宝为了避开自己因为“多”而带来的缺点,提出了又一轮的洗脑工具:小而美!

他们批评传统企业的人:你们这些传统企业的人,就是死脑筋,一心想做大, 为什么不能反着想呢?淘宝根本就是一个“去大牌化”的平台,品牌做不大是正常的!是历史的大趋势!未来的世界不需要大品牌!大品牌会消失!

得!大家伙也别忙活了,怎么弄都做不大,小而美吧,那些现在二三十个亿的传统品牌们,别提什么五年百亿的目标了,准备被淘宝分解吧。

你会相信这一点吗?只有那些把自己的脑袋长期关在淘宝笼子里的人才能得出这么缺德的理论。每天睁眼闭眼就是淘宝,做全网营销算是有点想法的人了,有多少人是站在商业大环境下做全局性思考?!有多少人知道传统商业利益链的大博弈?!有多少人认真研究了消费心理?!我真是很奇怪,那些转化率只有2、3,靠大打广告靠加班加点考跟淘宝混关系被扶持靠投资人的钱砸出增长率的淘内人们,要有多么强大的内心才敢得出这么个结论?

说白了,马云的“小而美”是继“渠道成本论”之后的又一轮洗脑工具,是对迷茫商家的“安民告示”,就是在暗示你,安心过小日子吧,然后他安稳的收着你销售额的20%。

我们无意于要批评洗脑,洗脑是凝聚战斗力的必然要求,每一个从幼稚到成熟的人,都要经过无数轮洗脑,成功的洗脑叫信仰,不成功的洗脑才叫洗脑。

但是,我们只是要揭示出这种疯狂业态的本质,给大家提个醒,按照他们指出的方向,走下去究竟会是康庄大道还是羊肠小道?

投入产出比差,最狠的吸金业态

但,问题的关键是盈利问题,是在淘宝上挣钱的艰难程度问题,但是这个问题被马云模糊了。

很多依附平台的商家现在都意识到,广告位太贵了,商业模式支撑不了。

太贵的真正意思是:投入产出比太差。

这些年来,面对商家的这种艰难处境,马云并没有直接面对,而是在模糊真正的焦点,在转移话题。他想把大家的郁闷转移到“企业做不大”上,然后解释说我在这里操纵流量,是因为我奉行小而美的哲学,殊不知,问题根本不是企业大小问题,而是不论大小,都赚钱艰难的问题。

不赚钱的小企业当然不可能做大,你是大品牌大体量进来,可能也不赚钱,也只是在给淘宝打工。

说白了,淘宝就是一种“吸金业态”,去年营收两百多亿,净利上百亿,而很多商家都在盈亏的边缘徘徊,一年两千万的销售额,三四百万送淘宝。以为明年会更好,却每年都在面临着没有尽头的变数——话说,你真的以为有朝一日你能摸到淘宝的规律发展壮大?

很多商家看到别的商家做的好,就以为是自己没有做到位,是直通车没掌握关键,是页面做的太差,是供应链跟不上,是传统渠道的掣肘,唯独没有想过两个最核心的问题:淘宝这种业态和如何探求消费者需求。他们陷在各种淘宝工具的学习交流中,却忘了商业的核心——盈利。

某些战略家一定会鄙视这种动不动就谈盈利的思路,认为这是小格局,缺少战略思维的表现,是小家子气,注定是个小人物。

就算是吧,我们是小人物,所以我们只是站在千千万万个小卖家的角度看待生死存亡的问题。

为什么我们死死抓住“盈利”这个问题不放?因为盈利就是生态环境中的生存和进化,这是一切生态的核心,没有盈利的商业生态就是骗局!

伟大归你,利润归我,这应该是商家跟淘宝博弈的基础,但现实是,伟大归你,利润也归你(淘宝年净利上百亿,仍在高增长),而我只在温饱线上挣扎。这不科学!

马云一直强调的大淘宝生态,都是围绕自己的盈利来设计,商家的盈利才是这个大生态最需要考虑的问题。

电商本来很简单,但是被马云弄复杂了。这一点,高德在《洗脑术——怎样有逻辑的说服他人》一书中说的很生动:

就像过桥一样,你看到这座桥是一条直线还是曲线,然后计算:我走过去还需要迈多少步?耗费多长时间?结果出来以后,这就是你过桥付出的代价。但更多的人可能将焦点放到了另一些事情上。比如:我掉下去怎么办?如果走不下去了,我怎么退回呢?万一对面来人了怎么办?

这些都是存在的复杂问题,但,当你想到这些信息时,你就抛开了最本质的逻辑,陷入了极容易动摇和被人改变的逻辑通道中。

如果有人说,年轻人买保险吗?购买救生衣吗?你就会动摇。

当你将过桥这件事看得很复杂的时候,就会有无穷无尽的复杂事情找上门来。他让你变得不再清醒,忘了本来你要干什么。

当你陷在各种淘宝工具、各种数据模型里的时候,就是你花钱昏天黑地的时候,你往往会忘了你本来是要去服务消费者这个最根性的目的。当你脑子里只有淘宝规则,而不是人性规则的时候,就是你迷茫的时候。

找个最安静最清醒的时候,你问问自己,在淘宝你能赢吗?你有出头之日吗?你对此深信不疑吗?

失衡:躲不开的“炮泡原则”

商家多,竞争激烈,投入产出比差,却还有很多人飞蛾扑火的投入淘宝,这比然带来失衡。现在的淘宝就好像六点钟的北京北三环,已经很堵了,但是还有很多人想去弯道超车,现实吗?

传统商圈里,一级商圈房租高的要死,为什么很多品牌还是排队等租?因为他只要选定了这个地方,就不愁人流,这个高房租就等于淘宝的高推广:都是为了吸引流量,只要收入能覆盖成本,甚至出于战略考虑,哪怕亏钱,也会要一级商圈,二级三级商圈也有他们对应的价位,这已经形成了一种平衡,一个合理的生意,就应该让客流的成本保持在合理的比率上。

电商无论怎样颠覆传统,都颠覆不了这种商业的平衡原则。但是太多人被“趋势论”吓的心里没底了。淘宝系无论怎么宣传,他的逻辑根底就是让传统企业去天猫开店,无论是叫嚣要颠覆传统业态(恐吓),还是大喊“消费者在我这里,速来”(利诱),或者是大数据、支付宝、大物流这些摇旗呐喊的布局,都在要昭示一件事情:我这里是互联网的一级商圈。只不过,他们没有说明白,传统的一级商圈,就那么几个店铺,你抢到了,就意味着你的地位;但是淘宝没有限制,没有限制就意味着没有保护,所有人都有的优势,就意味着所有人都没有优势,胜利从来都是谋取相对优势。

他们永远都不会告诉你,若算大账的话,淘宝已造成了整体社会效率的低下。效率的高低不在于你让社会运转的快和慢,而是总投资回报率的高低。

线上成本并不比线下低,但是线上的价格为何还是比线下低?

一定有人垫付了这部分成本,成千上万的年轻人垫付了时间成本,大批传统企业的预亏损性投入垫付了资金成本,还有一些风投,这些垫付都不具备可持续性,大批资金的投入其实都给淘宝“捐”钱了,这个游戏中,只有淘宝不败,还有10%的商家跟着盈利,绝大多数都做了炮灰。

商业博弈中,存在着两大原则:第一是均势原则,第二是泡沫和炮灰永远成正比例,简称“泡炮原则”。

任何高价业态和低价业态的竞争,都是遵循均势原则,一开始低价业态有优势,但是随着大批资本的进入,逐渐堆高了成本,成为高价业态,原来的高价业态则不断调整,慢慢趋于平衡。KA与经销渠道的争夺是这样,电商与传统渠道的争夺也是这样。

当均势原则被打破的时候便是“泡炮原则”发挥作用的时候,一个业态或者一个产业本来不可能产生这么大的价值,但是愣是有多余的资本与多余的人员进入,成功者注定寥寥。这一点在互联网尤其明显,网络泡沫被夸张的更严重,IT专家吴军在《浪潮之巅》中写道,在硅谷,能成为google的企业少之又少,但梦想成为google的企业有几十万,不过,绝大多数只是给google做了陪衬。

电商也是一样,在淘宝上成功的太少,大多数是做了炮灰,泡沫愈多,炮灰愈多。平台的野蛮模式决定了绝大多数卖家的侏儒宿命。

电商人,别在失败后,一把鼻涕一把泪的到论坛发帖,撕心裂肺的总结说,自己本来可以成功的,就差一点点,要不是几个员工叛变,要不是老板不给支持,要不是早点改造自己的供应链。。。。其实,在一个拥挤的桥上,你的任何弱项都有可能让你掉下去,被认为是失败的借口,但是,你为何不去反思,是否本来方向就不对?

出路:如何打破寄生淘宝的宿命

从失衡再到均衡,撬动杠杆的力量来自哪里?

每个人都在说,电商是大趋势,淘宝占据了将近80%的线上份额,不做淘宝做什么?听起来这么耸人听闻,但是,细分到你所在的行业,占据了多少?有多少企业在这一平台上竞争?当然,怕竞争不是好汉,问题是,这个竞争有出头之日吗?

从古到今的历史都是,凡是依靠平台的,都是因为品牌太弱,美国为何就不是这种状况?发达国家为何都不是这种状况?今天,中国电商的平台化这么严重,无非是因为中国品牌太弱。

清华大学郑毓煌教授曾做一个统计,世界五百强,有75家中国企业,但是,世界品牌百强里面,没有一个中国品牌。中国企业当前的最大使命是打造品牌,而不是电商,电商只是辅助手段。

照这么说,电商不做了?电商没前途?当然不是,淘宝肯定有很大的价值,对很多店铺来说,仍然是最主要的战场,但是,当这种业态变成一种最狠的“吸金业态”之后,就要考虑换一种思路做电商了!

网络开店的做法只是狭义的电商,真正广义的电商应该是整合利用企业各种资源,利用各种IT技术,实现对消费者的全触点管理,我们可以称之为“大电商战略”。

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