让“目标管理”水到渠成——如何培养员工领导力(下)

让“目标管理”水到渠成

——如何培养员工领导力(下)

作者为惠普全球副总裁兼中国区总裁

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主 管经理在例行的“进展总结”中,通过对比预期目标和业务现状,发现项目停滞不前,启发我迈出了从工程师到销售员的第一步。在惠普,没有任何管理原则比 “目标管理”对企业成功有如此大的贡献。但目标管理知易行难,确定目标本身就是一件充满挑战的工作。一个好的目标,必须具有关联性、阶段性,并兼顾结果和 过程,还需要数据采集系统、GAP检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成,可以帮助经理人在激发员工的主动性和创造性的同 时,还能及时了解整个团队的工作进度,不折不扣地完成任务。从而在更大程度上促进员工的主动性,为在日常工作中提高员工领导力,提供了良性循环的基础。

20多年以前,在台湾惠普,我刚刚从工程师转做Sales(销售员)。这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示,至今难忘。

就在我做销售之后不久,主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法,在确定目标之后,业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内,自己动脑筋想办法,开展工作。

从三个月到三个星期

这 家客户的办公地点距离高雄100多公里,见一次面很不容易,那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里,除了少数几次的会面,我与客户的相关负责 人往来了十几封信,详细介绍了惠普产品。我当时认为,销售的工作就是将产品在性能、品质,性价比等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领 先于竞争对手,我对于客户的采购还是充满信心的。但是,客户的回信证明,我的努力没有取得预期的效果,他对我的说法始终有一定程度的保留。

就 在我为业务进展感到困惑之际,主管经理在例行的“进展总结(Review Progress)”中,通过对比预期目标和业务现状,发现了项目停滞不前的状况。这个时候,他并没有手把手教我如何去做,而是和我一起回顾了业务推进方 式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时,他沉吟片刻,对我说了一句话:振耀,你认为他是不喜欢你的产品,还是不喜欢你这个人呢?

当 时,我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里,我主动驱车前往会见客户,当面听取意见,解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间,我就顺便让客 户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上,我们不再分析性能指标,也不再谈工作,而是聊一些家常事,交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处,使我和我的 客户结下了友谊。

短短三个星期以后,这个客户就签下了采购惠普产品的合同,我如期完成了任务。

在这个故事中,重点 不在于销售技能(我当时是个新手,尚未认清销售的基本技能),而是我的经理如何实践惠普目标管理的精神。我们制定了一个具有挑战性的销售目标,而具体的工 作方法由我自己决定,经理不直接干涉,但透过定期检查及沟通的方式,及时发现问题,而在我感到困惑时,经理不是告诉我应该怎么做,而是扮演教导者的角色。 从三个月的空中楼阁,到三个星期的水到渠成,在前后两种不同工作方法的对比中,我开始领悟销售技巧,培养独立判断的能力,这种自我学习的效果,远远好过耳 提面命的指教。

如何设定目标

惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道 (The HP Way)》中说过:没有任何管理原则比“目标管理(Management by Objective)”原则对惠普的成功有如此大的贡献……将总体目标叙述得清清楚楚,并且征得大家的同意支持,在达成目标的过程中,员工在权限范围内, 有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学,自由企业的精髓。

2在企业管理中,特别是在竞争激烈的高科技产业,实践目标管理并不容易。这些年来,特别是从2000年开始全面掌管惠普中国区业务之后,我不仅是公司整体目标的实现者,也是下属机构和团队目标的设定者,对于目标管理的知易行难,有着很多亲身感受。

首 先,设定目标本身就是一件充满挑战的工作。关于这个问题,“SMART目标设定法”涉及的明晰(Specific)、可评测(Measurable)、可 实现(Achievable)、与工作相关(Relevant)和时间(Time),仅仅是制定目标的几个最基本的原则。在我看来,光有SMART是不够 的,设定目标时还需要掌握以下几个要点:

首先,目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标,都不能孤立于公司总体目标之外,在一个企业内部,每一个目标都要具备上下关联性,从而为企业的整体目标服务。

其次,目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机,需要把每一次长距离飞行任务,分解成几个航程,在每一个航程预定的结束时间,检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式,可以及时发现问题,进而解决问题。

第 三,不能只设定结果目标,还要设定过程目标。我们乘坐民航客机,都希望不仅准时抵达,而且不能有剧烈颠簸,不能陡升陡降,还要有好的空乘服务和机上饮食。 在这里,准时抵达是结果目标,避免颠簸等就是过程目标。对企业来说,这就意味着不能为了结果目标如财务指标,放弃对过程目标的管理,这些过程目标包括客户 满意度,团队合作效率,创新,遵守公司政策等等。

结果与过程并重,人与事并重,分享与共识是实践目标管理的重要精神。

数据、检查和教导

有 没有严谨、客观的数据采集系统,是目标管理法能否发挥作用的重要基础。就如同自由的前提是严谨的纪律,任何目标的实现,都需要配套的、有效的数据采集系 统,用于说明过程目标的完成情况。在我看来,如果没有这样的数据采集系统,就不能评价阶段性目标和过程目标,目标管理本身就是一句空话,这样的目标管理不 要也罢。

定期的GAP检查与分析是实现目标管理法的一项利器。在企业管理中,任何一个结果,都不仅仅是期望的产物,而是期望加上检查 的结果。在上面的故事中,就有这样一个关键环节:正是在定期进行的进展总结中,我的经理通过分析现状和预期之间的差距,及时发现了这个项目可能无法按时完 成的风险,进而做出准确的分析,启发我找到了达成目标的方法。

所谓差距分析法(GAP Analysis),就是站在未来某一时间节点上,分析计划目标和现实预期结果之间的差距,并且找到弥补差距的有效方法。在这个过程中,惠普的业务人员要 在数据采集系统的帮助下,自己做出预测目标,给出严格的定量数据;再分析为什么预计目标与最终目标会存在差距,进而提出完成最终目标的方案、并对这一方案 的可行性和风险做出分析。

最后,要借助检查的结果对员工的工作进行总结和指导。在这个环节里,如何把握机会提供教导是关键。有时候, 我们的确必须手把手指导员工做事的方法,但更多时候,我们要激发员工的脑力及主动思考能力,表现出色的要给予奖励;对于没有完成好任务的员工,应帮助他/ 她分析原因,激励员工克服困难、迈开脚步更好地完成工作。

面对激烈的市场竞争环境,目标管理可以最大限度发挥员工的主动性和创造性,设定并执行既定的目标,是惠普培养员工领导力的重要途径。与此同时,数据采集系统、检查与沟通,GAP分析,及时的教导与鼓励,这样才能最大限度地发挥目标管理的优越性。

在 这样的目标管理实践中,职业经理人可以放手激发员工的主动性和创造性,鼓励员工自己寻找达成目标的方法;同时,能够及时了解整个团队的工作进度,解决了在 实施目标管理过程中,主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题,有助于不折不扣地达成团队目标。这样一来,也就在更大程度上促进了员工的主动性,为 在日常工作中提高员工领导力,提供了良性循环的基础。■

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