电子商务企业追踪:透视纪文泓走秀网战略

有人说,
坐奔驰的人成熟、稳重;
驾驶宝马的人时尚、有活力、敢于创新;
 
走秀网创始人、总裁纪文泓,就是驾驶宝马的人。
离开走秀网一年多,再次回到走秀网,纪总依然是那样低调,依然是T恤、牛仔裤。改变的只是公司的规模:总部办公面积是去年初的3倍;整个公司员工数是以前的5倍,达1000人;海外采购办事处约20个;预计今年的销售额超过10亿,那将是2010年的5倍。纪文泓正一步步地接近他自己设定的远大目标。
当大多数国内B2C电商人的聚焦点还放在网上奢侈品销售的时候,纪文泓看得更远,“奢侈品对走秀网来说只是一个引爆点,走秀网要成为世界级商品进入中国的最主要的网上渠道!”。
的确,相对于国际顶级品牌商品,国际二、三线品牌和商品的基数更大,从长远来看可能更适合中国消费者。但是他们品牌知名度,在国内远不及国际顶级品牌奢侈品,而且他们缺乏进入中国市场的运作经验。走秀网就是这些品牌商进入中国市场的最佳合作伙伴!在传统制造业累积了相当的资本、对国际贸易和国际品牌商品有着深刻认识的纪文泓就是这样认为。
至今,我还清晰记得,2年前,在纪文泓办公室的一块白板上,就清晰的定义着A类、B类和C类商品,及每一类商品对应的策略。虽然,那时候B2C还远不及现在那么火,但纪文泓做出了正确的抉择。在走秀网,纪文泓所做的最重要的工作就是决策!
当然,走秀网也并非一帆风顺。曾经,在网上百货和行业B2C的模式中徘徊,也曾经在直接切入国际顶级品牌商品和国际二三线品牌商品的选择上徘徊;同事们也经历了不到一年,网站首页三次大改版的彷徨。但是,走秀网走出来了,获得了资本市场的认可。纪文泓在“折腾”中不断探索、创新,终于获得市场的回报,销售业绩的高速增长。2011年,走秀网在还没有实现盈利的情况下,依然获得凯鹏华盈A轮2000万美金和华平(凯鹏华盈跟投)B轮1亿美金的战略投资。同时刷新了中国电子商务企业,B轮融资金额的最高记录。
 
谈到这里,淡定的纪文泓也忍不住脸上露出一丝微笑。“华平牵头的B轮融资,融资金额超过了我们的需求,这也反映出市场对走秀网商业模式的认可,并看好走秀网的前景。曾经投资国美电器等中国零售企业的华平,是全球最著名的私募股权基金(Private Equity),他们对中国市场和零售市场的认识,和他们的国际化背景,是走秀网最需要的品牌资源。”
 
至此,在走秀网电子商务创新的道路上,纪文泓又稳健的向自己的目标,迈出了重大的一步。
 
纪文泓的走秀网战略终于浮出水面:
 
在供应链整合环节,走秀网基于自己的品牌和财力,通过自己在世界各地采购办事处及和各地主要零售商合作,以买手加买断的方式,和国际品牌合作,把适合中国消费群体的商品通过走秀网引入中国市场。纪文泓预计,到今年年底,走秀网的商品将由现在的5万个SKU增加到15万个,届时,国际二、三线品牌的商品约占到商品SKU总数的60%以上;
 
在电子商务策略上,走秀网通过在线百货商场、团购、Outlets 等不同的策略和手段,构建起了立体交叉的网络销售体系,全方位的进入市场,满足不同消费习惯的消费者。新的团队将全方位地提升网站的用户体验,提高网站的销售;
 
在物流策略上,除了深圳以外,走秀网还在北京、上海落实了物流配送中心的建设计划,并积极考虑在内地主要二线城市设立物流中心,最终将建立起覆盖全国的物流配送体系,突破电子商务最后一公里的运营瓶颈,提高最终的客户满意度。
一直走在奢侈品电子商务前沿的走秀网,不断地带给我们B2C电商人深思和期待,我衷心的希望纪总的远大理想早日实现,走秀网早日上市。
 
 
 
庄严观点:
 
1/ 走秀网的成功,印证了“电子”和“商务”对等重要的关系。电子商务本质是“商务”,把商品放在平台上销售出去才是硬道理。“电子”或“电子平台”是销售渠道,平台的作用是无限大地扩大了用户基础,并大大提高了整个销售流程的工作效率。在电子商务经历了10多年的发展以后,大家越来越清晰地看到:在线销售模式的复制相对比较容易,供应链和物流反而成了制约电子(平台)商务发展的瓶颈;
 
2/ 有人认为走秀网获得资本市场青睐有侥幸的成分,其实大家可能不知道,走秀网之前已经投入了超过5000万(作者估计)的现金。换句话说,用5000万去探索奢侈品在线销售的成功机会,有多少人有胆量去尝试? 而且,我相信,除了“奢侈品”这个概念,走秀网领导层的战略眼光也是资本市场看中的另一个重要因数;
 
3/ 目前,走秀网每天的订单数接近1万,经常出现的情况是,每当有促销活动的时候,可以看到当天订单数量的显著上升。这也反映出一个问题:奢侈品消费者的客户忠诚度很难培养。同时,走秀网的客单价约在人民币500到600元之间,可见走秀网的用户消费能力相对比较强,用户质量比较高。如何通过CRM,了解用户的消费习惯、深度挖掘会员的潜力,将会是走秀网当前及未来一个比较重要的工作;
 
4/ 海外采购,在供应链整合、在线商品扩充的压力下,也面临着巨大挑战,那就是如何在采购量增大的基础上提高商品的库存周转率。除了买手的经验以外,平台数据的挖掘和提炼也相当重要。通过数据分析,准确预测市场对商品的需求,以提高商品采购的精准度,减低库存压力,促使采购、销售、再采购、再销售的正向高速循环;
 
5/ 走秀网正直业务扩充阶段,海外办事处的设立和扩充、仓储和物流体系的建设等均处于投资期阶段,公司员工数也在不断增加,成本控制和提升销售业绩是最有挑战性的工作。而且,从系统支持的角度来看,走秀网网络架构和系统功能也面临前所未有的高难度挑战,商品管理和商品推广、物流体系、数据分析、网络安全等等。这一点和京东刘强东面临的处境有相似的地方。刘强东说过,要拿10个亿做一个好系统,纪文泓呢? 我们同样期待纪文泓的解决方案,看看走秀网能不能带给我们电商人更多的启示。。。
 

从小米手机看中国移动终端市场的机会

感受到雷军的抱负和内心的兴奋,虽然没有在8月16日北京现场看到小米手机发布会的场况,但看了小米手机的演示文档。说实在的,对于小米手机,我的直觉是:也不过是另一部“Made in China”的智能手机。

1/ 雷军所说的小米手机的用户对象是“发烧友”,冷静下来分析,可以说这些用户只不过是雷军本人或是小米的粉丝而已。虽然,我也认为,雷军的个人魅力超过魅族的J.Wang。但小米手机,你靠什么维持粉丝的忠诚度?价格不是发烧友考虑的主要因素,发烧友最需要多元化的软件应用,更需要更多的技术创新,像iPhone那样,让人猜测、让人期待。这一点,对雷军和小米来说太难了。。。

2/ 小米的MIUI系统,号称有超过100项改进,是基于Android2.3原生态的深度开发手机操作系统。假设MIUI非常稳定,MIUI始终是一个Android系统的追随者,但MIUI和Android原生态是不兼容的,当Android系统有重大的更新的时候,MIUI能及时更新么?假设MIUI能及时更新,基于MIUI的软件应用能及时调整更新么?这就是追随者的尴尬,小米的MIUI和MIUI的应用开发商都会非常的被动。但如果不更新,MIUI就很快被淘汰了,除非小米有超越Android开发者的技术能力。小米手机对MIUI的底气不足还表现在小米手机在提供MIUI系统的同时,还提供Android原生态系统的刷机选项。。。

3/ 号称最酷的语音对讲系统的米聊,的确可以称得上是杀手级的应用。在iTunes和Android市场上的下载次数都名列前茅,功能卓越。这一点比阿里手机、魅族手机有优势。但,一个应用能撑得起应用平台么?魅族也号称有个几十万用户的社区,很多的软件应用开发者,但究竟有多少个软件应用产生了效应?同时,小米手机有多大的用户基础,足够去吸引开发者为这个平台付出?这对雷军和小米来说太难了。。。

4/ 不能说小米是互联网公司,就认定小米手机和互联网的结合有优势。实际上,苹果通过互联网构建的iTunes系统,是最成功的电子商务应用环境。应用软件的审核和线上展示、下载及销售管理,甚至会员系统的商品认证体系等等,都非常的简单有效,一点不花哨。而从云端服务层面来看,iPhone手机通过网络,和服务端的数据同步也做得非常成功。而最新的iOS系统还集成了iCloud、iMessage等功能,云端的服务内容日渐丰腴。而对于小米,我非常怀疑,至今有没有完成这些服务规则的制定和确认。要形成这样一种商业生态环境,对雷军和小米来说太难了。。。

5/ 小米手机的性价比,是我唯一让我心动的,但人民币1999是10月份的价格,谁能预测十月份的手机市场会变成什么样的状况?况且,在硬件替代升级频繁的今天,价格优势估计也就是最多半年的领先周期。商品的定价还要考虑商品的品牌价值。小米手机的价格如果和三星一样,还有多少粉丝存在呢?再者,说到性价比,还不能不说硬件和性能,和iPhone相比,iPhone有自己的专属芯片A4,小米只是一部中国组装的智能手机,和乐phone、魅族等几乎在同一个技术层面,要追赶第二梯队的国外品牌,对雷军和小米来说太难了。。。

6/ 从市场推广和销售渠道来看,雷军本人的确是招牌,据说光雷军的博客就有几百万的粉丝。但小米手机的低价策略,只通过网上渠道直销,才能保持赢利。如是,纵使这二年智能手机的市场需求大了很多,但和有很多线下加盟直销店的魅族相比,小米手机明年能做到当年M8年销售量15万(09年M8的出货量,估计值)都算不错了,如果要和有明显渠道优势的联想乐Phone,或和能给予价格补贴的移动运营商的OPhone手机来比,要达到每年60-70万的出货量,对雷军和小米来说太难了。。。 假如小米手机销量达到25万台,和2012年预测的3G手机市场新机出货量5000万台相比,市场占有率也只是不到0.5%。很难有所作为。
我并不希望看到小米手机会步魅族手机的后尘,成为鸡肋中的精品,但从市场角度来看,小米手机的确在任何一方面都不具备优势去战胜其他市场玩家,假设雷军对小米手机有超越“赚点钱”的想法的话。作为中国制造智能手机的集大成者,有雷军的品牌、有MIUI操作系统、有米聊应用、有性价比优势,等等,都况且如此,那中国手机终端的机会在哪里呢?

我们先来简单回顾一下行业内的一些成功和失败的例子:

1/ Apple手机:对于苹果手机,iPhone的成功集成了太多的要素,通俗一点,不成功都难啊。运行稳定、诸多创新的iOS系统、领先的硬件技术、优异的客户体验、良好的商业生态环境和丰富的应用软件支持、Steve Jobs的个人魅力。。。;

2/ Android系统:开源代码的移动终端操作系统,Google的企业品牌,特定的环境(因为iOS的非开源性),使得众多硬件生产商投入Android阵营。Andriod系统也经历了不稳定到稳定的研发过程,但,众多硬件生产商支持Android平台,是Android平台迅速得到大量用户的成功基础,同时,也支持、推动了Android商业生态环境的持续改善和发展;

3/ Symbian:曾经是Nokia智能手机的官方操作系统,但是由于Nokia智能手机没能获得足够的市场占有率,没能形成良好的商业生态环境,最终,Nokia不得不放弃Symbian,选择了和微软结合,选择了Windows Phone系统;

4/ Ophone:中国移动打造的移动终端操作系统,Ophone也是基于早期Android系统的深度开发,应该说,不是很成功,原因多数归结到操作系统的不稳定;

5/ 魅族M8手机:相当成功的品牌运营故事。据说09年M8的销量达到15万台。M8的操作系统是深度优化的Windows CE系统,当时,J.Wang的理想也是想打造魅族特有的手机操作系统。可以二年多下来,也没能坚持住,后续手机M9直接采用了Android系统。魅族也失去了自己的特色,变回了一家纯中国制造的手机制造商;
从以上几个案例中,我们可以看到手机终端成功的几个标志:硬件配置的性价比(P/C)、操作系统(OS),及由软件应用开发商(Developer)、软件应用(Apps)和用户基础(User)形成的商业生态环境(Business Ecosystem)。同时,我们也理解到就目前的市场环境来看,硬件的配置的并不具备独占性,相对来说不会是门槛;而由软件应用开发商、软件应用和用户基础所组成的商业生态环境则是对应于手机终端操作系统而作的选择。所以从根本上来说,手机终端的市场争夺,可以归结于操作系统之争。换句话说:稳定、开放的手机操作系统,比较容易吸引更多的应用软件开发者并开发更多的软件应用,而更多的软件应用又将吸引更多的手机终端用户。同时,更多的手机终端用户又吸引更多的软件应用开发商开发更多的应用软件。这也就是基于手机操作系统这个平台支撑的商业生态环境。
对于目前的手机终端市场,硬件配置不是门槛,中国又不缺乏系统和应用软件开发者,更不会缺少符合中国人使用习惯的应用软件,同样也不缺少用户,那问题在哪里呢?原来开发者、用户都像一盘散沙,分布在不同操作系统平台上。假设MIUI、阿里云手机、魅族手机、Ophone、乐Phone能统一到一个操作系统平台上,按一般预测,这几家在2012年的总出货量,即新用户数可以超过200万,这个数字应该可以占到新手机市场份额的4%强。如果再加上华为、中兴等手机制造大厂的国内市场销量,说不定可以达到8-10%的新手机市场份额。当然,这是非常乐观的估计。但,如果有这个用户基础,何愁没有软件应用开发商和软件应用呢?

我并不是说开发操作系统容易,相反难度非常之高。但集众家之长,其成功机会远远大于一家企业的孤独奋斗。
回到问题的答案上来,我认为,中国手机终端的机会在于国内的软件开发商、硬件制造商厂商、甚至包括移动运营商众志成城,齐心协力,共同开发一套开源的、共享的移动终端操作系统,共同建设、维护一套基于这个操作系统的商业生态环境。只有这样,才能真正利用到中国这个庞大的、新兴的消费市场的优势,去和苹果、谷哥、微软抗衡、竞争。

电子商务:从支付宝分拆,分析淘宝盈利模式

6月16日,阿里巴巴集团宣布将淘宝分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家。上市前景不明朗;
7月29日,据称,雅虎、阿里巴巴与日本软银达成协议,若支付宝上市成功,将一次性给予阿里巴巴集团相当于上市公司总市值的37.5%,不低于20亿美金,且不超过60亿美元的现金回报。
        协议还规定了阿里巴巴集团将可以以优惠的条件接受支付宝及其子公司所提供的支付服务等条款,以及有关“不竞争”、“中止”等事宜。
        此外,支付宝的控股公司还承诺在“变现”之前会将49.9%的税前利润支付给阿里巴巴集团,作为知识产权许可费和软件技术服务费。
我不知道各位读者如何看待这二则新闻,对我来说,我认为这里暴露出阿里巴巴集团、淘宝运营策略上的严重失误,支付宝在这个产业链上的突然被剥离,使淘宝(独立的整体)失去了赢利的重心,或许以前也没有。淘宝在上线运营8年以后,光有流量,至今还没有清晰的盈利模式,在线交易管理佣金收入为“0”,缺乏整体的盈利基础,无法预测未来的盈利能力,上市当然遥遥无期啦。
 
还是让我们先来分析一下这二则新闻:
 
对于大淘宝分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家,已经有很多人分析推测,但我认为,这是大淘宝业务的自我调整、自我完善。就是那么简单。对于自己本身没有内容(商品)的淘宝来说,调整以后,业务更清晰。
第一,淘宝商城经营的是平台式的B2C业务,也就是说,通过服务于商品供应商,而间接为消费者提供购物服务。从目前的盈利模式来看,主要靠向商户收取商城开店租金,或做个什么认证之类的服务收点费用,过着小日子;
第二,淘宝网则定位于平台式C2C业务,是消费者闲余商品的交易平台。由于初期“免费策略”经营策略成功,一举打败了“易趣”,从此独霸江湖。但致命的是不知道如何盈利,除了广告以外;
第三,一淘网业务相对比较新,定位于商品比价,购物引导;
(扩展阅读:庄严所著的“深度探讨电子商务模式和电子商务运营模式”和“论阿里巴巴的互联网战略布局”。)
对于就“分拆支付宝业务独立”,马云(主体是马云,而不应该是阿里巴巴,相信各位读者能够理解!)与雅虎、日本软银达成协议的内容上粗看,我特别留意了“协议还规定了阿里巴巴集团将可以以优惠的条件接受支付宝及其子公司所提供的支付服务等条款,以及有关“不竞争”、“中止”等事宜。”这一条。意即阿里巴巴集团内业务,必须持续使用支付宝服务,这一点对淘宝业务非常有影响,且阿里巴巴集团不能再产生一个支付宝。这一说法的代价就是支付宝每年的税前利润的49.9%归阿里巴巴集团。这个从另外一个侧面也反映了支付宝业务对淘宝的严重依赖。
*** 题外话,第三方支付不允许有外资入股,那第三方支付如何上市呀? 不会是变相允许机构投资者,包括外资持股?***
言归正传,支付宝和淘宝的相互依赖,使支付宝和淘宝分拆的时候,直接损害了淘宝的利益,因为支付宝拿走了淘宝平台所有因交易而产生的交易收费(无论以何种名义!),更深一层可以说是间接剥夺了淘宝的上市机会。
 
难道阿里巴巴团队不了解“亲兄弟、明算账”这个道理么? OMG!
 
亲兄弟能明算账么? 能! 如果729三方协议允许的话。
首先,淘宝平台(包括淘宝商城和淘宝)要建立自己的平台现金流管理机制,平台现金流管理可以通过支付宝进行。这样应该不会违反三方协议(但解释权不在我)。然后,通过交易现金流的管理,截流一小部分交易款项作为交易成功佣金,或其他任何名义,开辟除“商户入驻费”收入、“广告费”收入以外的另一种类似交易管理,或交易保障服务收入的盈利模式。这种盈利模式,与在线交易数量和金额直接挂钩,基于目前日益增大的在线交易规模,对淘宝整体或各独立网站的盈利能力,甚至上市估值,有着非常决定性的作用。
 
这种盈利模式的建立,且对于淘宝目前禁而不止的“商业欺诈”或“假货泛滥”等状态,尤其有现实意义,“通过交易现金流的可逆向操作。使交易得到公平保障。控制现金流才是杜绝交易欺诈的决定性手段。”。
(参见庄严所著“解析敦煌网外贸B2B平台成功之道”一文)
 
非常敏感的说,“亲兄弟能明算账”实际上是摊薄了目前支付宝的税前盈利。这样一来,支付宝给到阿里巴巴的实际金额,将会远远大于49.9%。这会是支付宝加在阿里巴巴集团头上的约束条款的漏洞么?
 
话再说回来,既然支付宝都走到阿里巴巴集团的对立面去了,阿里巴巴总得为自己的淘宝考虑多一条出路吧。否则,包括淘宝商城、淘宝网的淘宝,至今还是仅实现了在线交易服务费“0”收入,怎么对得起中国最大的B2C电子商务平台这个称号呢 !!
 

做一名优秀的互联网产品总监、产品经理

很久以前,当我第一次听到产品经理(Product Manager)这个职位名称的时候,还以为是传统行业的“产品”负责人。理解了以后,为了在工作交流中减少误解,因为本人一直在互联网行业工作,下意识的,在我个人的能力范围内,对于传统流通领域的“产品”,我一概以“商品”相称,避免与互联网行业的“产品”混淆。这个习惯一直延续至今。呵呵,那是后话,有点扯远了。

那互联网的产品是什么呢? 简单的理解,互联网产品就是网站的功能或功能的整合,也可以理解是网站的服务,是网站为浏览者、会员提供的在线应用服务。网站的盈利能力,就是基于这些产品提供的服务,或者说由这些产品支撑起来的数据和内容所体现的价值。从更高的层次去理解,产品就是互联网策略、网站的运营方向。对于一个互联网企业来说,产品的成败决定了企业的成败。

由此可见,互联网产品对于一个互联网企业来说,太重要了。产品经理就是网站每个产品(或功能)的策划者,而产品总监(Product Director),就是产品经理的上司,产品部门的领导人、负责人。由于“产品”工作的涉及面广、专业性强,而且又对接着企业的经营策略,所以,一般情况下,有一定规模的互联网企业,产品部门基本上是独立的。产品部门是一个互联网企业的核心部门,是业务发展的发动机。

我们理解了产品的内涵、产品经理和产品总监的功能,我们再来了解一下互联网产品部门在公司内部的工作关系。如果把产品部门看成一个黑箱,从工作流程上来看,我们了解到:对互联网产品的需求,可以说来自公司的每一个的部门,包括产品部门自己的创意策划。所有这些需求经过产品部门的系统整理、加工以后,分别汇总成各自不同的产品需求文档,即我们平时所说的PRD(Product Requirements Document),在经过评议、审核以后,这些产品方案就会正式转到技术开发部门,由技术部门立项并负责开发,直到最后完成测试,上线运营。这是一条最重要的互联网公司内部的作业流程!
从工作流程、环境中,我们可以理解到做一名优秀的产品经理必不可少的几个因素:

1/ 理解和沟通能力:产品部们几乎需要接触到公司每个部门的运作,例如,市场部对外合作过程中对网站的需求、物流部门对网站后台操作的需求、甚至人事部门对人员招聘部分在网站上展示的需求,等等,你必须充分理解每个独立需求的详细内容,甚至协助他们整理各自的业务流程,这样才可能规划一个好的产品。所以,优秀的理解和沟通能力,是做一个优秀的产品经理的基本条件;

2/ 所在领域的产品规划经验:相关领域的产品策划经验对一个优秀的产品经理非常重要,能使你更熟悉客户对网站服务的真实感受和实际需要,这也就是我们在做购物流程的时候,会经常要求产品经理先深入了解京东、当当或其他的同类网站的购物流程、体验的原因。同时,这对产品规划的完整性也十分重要。产品经理在规划一个产品时,不能仅仅考虑“正向”流程,还要考虑很多的“另类”可能,或“异常”情况。事实上,非常大比例的不良的客户体验是由于产品经理对网站流程中“异常”情况的考虑不足引起的,如果这些被疏忽的“异常”在程序开发阶段或测试阶段也未能及时发现和弥补的话,那产品上线以后,就会收到客户的“意见或建议”了。严重的甚至可能影响网站的结构;

3/ 创新能力:不容置疑,无论是产品方向还是产品细节,创新对于优秀的产品经理来说非常重要,创新是互联网企业有活力的标志,没有创新,你就不可能超越别人。创新,除了要超越同行,还要敢于挑战、超越自己;

4/ 专业的、严谨的产品策划规范:什么是产品策划规范?简单的说就是专业、严谨的PRD产品文档。产品文档PRD是产品经理最重要的工作成绩。我遇到不少产品经理,他们在网站的建设过程中有很多独到的见解,但是他们PRD文档通常只有几个连贯的页面原型,加上不完整的说明。结果,程序员要花费相当长的时间去理解,反反复复的沟通才能明白,然后再去开发。后期开发,或者测试阶段,也可能因为整个过程只有这几个人明白,出了问题,其他人都帮不上忙,整个团队工作非常的累。所以,规范的PRD文档非常重要。PRD文档至少需要包括完整的业务流程、相应的页面原型及详细到参数、按钮、触发状态等等的文字说明。坦白说,我非常重视业务流程,因为它反映了最基本的流程完整性和业务逻辑的合理性。可能大多数产品经理都非常明白自己规划的产品的业务流程,但非常普遍的,他们都忽略了正常、完善、正确的表达。而流程上的错误或不完整性,往往是影响程序开发效率和上线后最多报错的原因;

5/ 对技术和技术实现的了解:不需多解释了,对技术的理解,能使你的产品文档PRD更规范,同时,在产品进入开发阶段后,和程序员的沟通会更加畅顺。当然,如果开发经理、程序员拿到PRD文档能能马上直接进入开发状态,直到开发完成就更完美了。但事实上,这是很难做到的。实际工作中,遇到关注度高的产品需求,甚至在产品规划初期,就有开发部门的同事或项目经理介入了。大家是否留意,周围的不少产品经理是由程序开发人员转过去的?

6/ 优秀的产品经理,还必须有完整的商业理念,从产品策划开始,到最后并能协助运营或市场团队落实产品的推广及其他市场工作。大家是否留意,产品经理很容易成为运营经理?

7/ 如果一个产品经理具备以上几项能力,又能在工作中严格执行,恭喜你!因为接下来的工作,包括产品开发、上线测试和上线后的产品维护将会非常有效率,并且可以有更多的同事一起协助你完成整个过程或解决出现的问题。有更多的同事可以参与并协助你完成项目、或解决问题这点非常的重要,因为这一点能保证你的项目不会成为公司整体工作的瓶颈!这第七项成为一个优秀的产品经理的条件就是优秀的组织和协调能力;
那么产品总监呢?除了以上的几项外,还必须具备以下二项条件:

8/ 在部门层面,具备更强的项目及平台整体项目的把控能力。这表现在:其一,审核或参与项目审核,为项目把关,并对项目开发的有效性进行监督和评估;其二,需要对平台产品的整体布局,对产品的关联性、连贯性和延续性,具备非常强的策划和把控能力;

9/ 在公司层面,产品总监需要商业思维和市场导向,深刻理解公司制定的商业战略,分解公司的战略,形成整体的平台策略和具体的产品策略,并辅助运营和市场部门,制定好整体的运营计划和市场推广计划;
另外,鉴于产品文档PRD的重要性,再补充一下,产品文档PRD的审核至少需要有高度(全局观)、专业(技术可实现性)、商业意识(了解市场),还要有广阔的互联网行业业务视野,这样才能帮助产品提高层次,把握、规范实现路径,使开发结果忠实于市场需求,从而提高产品和平台的成功机会。
本文的核心理念,改编自本人在2010年4月的一篇工作邮件,分享出来以供大家参考。
互联网企业的产品上线流程,是互联网企业业务管理中最重要的业务流程之一。直接影响到外部的客户体验和内部的工作效率。大家只有深刻理解产品经理、产品总监的职责,充分了解产品上线流程,才能规划好产品,规划好的产品,做一名优秀的产品经理、或产品总监。

深度剖析腾讯投资金山的目的

7月6日,腾讯在自己网站上公布战略投资金山软件,以8.92亿港元地代价,收购资金山软件15.68%股权。声明中还有这样一句话“同时,腾讯亦通过战略投资支持金山软件旗下运营互联网安全服务子公司的金山互联网安全公司,金额未有披露”。这句话非常意味深长,使人马上联想到前段时间发生的3Q大战。

 
腾讯欲借金山的安全软件,正面与360交锋。这无疑是3Q大战的延续。
 
但想深一层,这对腾讯来说还有更深一层的目的。
我在上一篇阐述开放平台的文章中提及腾讯的Q+战略的时候说到:“但平心而论,我认为腾讯的Q+在桌面系统上将会输给360,如果360开放策略不犯大错的话。因为360和操作系统的耦合太密切了。这也是360的先天优势。”为什么这么说呢?
 
腾讯的Q+平台描述的那么美好,启动QQ以后,一键可以切换到Q+平台,代替开机后的桌面,用户马上可以进入丰富的腾讯为你提供的软件应用环境。。。 这一切的确相当的令人神往。但腾讯的致命弱点也暴露在其中,因为这美好的“一键”,都发生的QQ启动之后!
我们分析一下平时操作个人电脑(特别强调是桌面系统!)前的几个环节。先按开机按钮,然后操作系统运行,然后自动运行系统保护程序,包括防病毒程序,然后才是进入桌面环境。然后才能启动自动运行程序,或手动双击启动运行QQ。大家知道,360所做的工作,就是保护你的操作系统不被外界入侵、破坏,并防止病毒程序运行,所以:
 
360系统软件和操作系统的紧密关联,甚至耦合,毫无疑问会优先于仅仅作为应用程序的QQ软件在你的桌面平台上运行。360优先于QQ在你的桌面电脑上运行,这也就是360系统的先天优势!想象一下,360系统运行以后,可以马上打开360系统本身预设的软件应用集合界面,也就是所谓的360开放平台的首页,这就等于是扼杀的腾讯的Q+提供的开放环境的展开。
 
 
如果说之前的3Q大战,腾讯小胜360,马化腾仍不满足,那这次在开放平台上,腾讯极有可能是彻底输掉,这无疑是马化腾更无法接受的。
 
同时,我们也完全可以理解,为什么周鸿祎那么有底气的放言战胜QQ不是去再造一个QQ。虽然,基于360系统,周鸿祎还有更流氓的一手,开发360即时通讯软件,和QQ正面竞争。当然,周鸿祎也很明智,知道自己此刻还不具备足够的市场实力挑战腾讯。
 
腾讯投资金山,金山的其他项目根本不是腾讯的目标。金山的安全软件才是腾讯的战略目标。腾讯是输不起Q+平台啊。接下来整合的结果,如果大家看到 Q+ 出现在金山安全软件中,大家不要感到惊奇 ;)
至于3Q大战,肯定还会持续。不过,这一次,是在个人电脑系统安全软件层面的正面交锋,这应该是大家乐意见到的。至少本人持这样的观点!

理解和实施互联网开放平台,解读腾讯开放平台

开放平台很烫手,平台开放很潮流,但什么样的平台可以开放,如何实施平台开放呢? 个人认为,我们必须先理解“平台”,了解平台“开放的主体”,发现平台的优势,才能制定好平台开放政策。在此,本人尝试结合自己在工作中的实践和对互联网演变的看法,和大家一起分析、探讨,希望大家看完本文以后,对“开放平台”这个概念有更深刻的理解,进而灵活运用,把平台运营发挥到极致。

对于互联网“平台”,我的理解是:“平台”就是数据和业务逻辑。数据是平台的内涵;而业务逻辑则是平台的外部表象,它反映的可以是业务关系,或数据交互的逻辑关系等等。这里的业务关系可以是我们平时所说的“人与互联网的接触界面、功能”等。数据交互和逻辑关系则是更深一层的理解,因为平台的范畴太广了。业务、数据和平台的关系也可以简单的理解为:数据是业务的沉淀,没有业务逻辑就不会有数据;没有数据,平台就没有价值。

言归正传,先举一个实例:

记得在2006年,当时我还在负责某旅游分销平台网站。在那一年年底的电子商务平台的三年规划中,我提出了“旅游产品”平台化的建议和设想。提出把公司旅游产品部门主导的旅游产品频道,分二个阶段,打造成为旅游产品超市。当时的建议主要是基于以下考虑因素:旅游分销平台最基本的产品就是机票和酒店,而旅游产品则是机票和酒店的组合,或包括景点门票等。所以以平台化模式经营旅游产品频道,实际上是在保持其盈利模式基本不变的前提下,通过实施开放平台,突破旅游产品数量的瓶颈,使会员有更多的消费选择。直接起到提高销售业绩和增强核心平台盈利能力的作用。当然,这是公司层面经营模式的改变,也涉及到旅游产品部门职能的转变。事实上,这一建议本身,对解决当时公司整体业务架构的困扰也有着非常正面的作用。这些超出平台层面的解释,以后有机会在阐述在线旅游分销平台的时候再详细展开说明。

对比一下旅游产品频道在运营模式改变前后的变化:(对B2C和平台化B2C运营模式的理解,请参阅“深度探讨电子商务模式和电子商务运营模式”一文)

当时的B2C经营模式:旅游产品部门,通过(旅游产品)产品经理采购机票、酒店,及相关的景点门票或服务,经过自己的策划包装,形成“旅游产品”,上线销售。结果是,旅游产品受到自身能力(人和采购能力)的限制,产品较少。

实施平台化B2C模式运作以后,旅游产品频道变成了旅游产品超市,同样是通过代理、销售其他供应商的旅游产品而赚取产品销售差价,没有改变盈利模式。但由于直接引入第三方供应商,使得在线旅游产品极大的丰富,可以满足庞大会员群体所呈现的不同的消费需求。同时,旅游产品部门的主要职能,也相应转变为对第三方旅游产品供应商及其提供的旅游产品的认证和监管,以保证产品和服务质量。具体运作流程简述如下:其他第三方旅游产品供应商,在经过平台管理部门的认证以后,直接通过平台或通过API上传旅游产品,实现旅游产品在核心平台的同步发布。同时,发布后的旅游产品经过平台管理部门的审核批准以后上线展示,供会员选择、购买。

从这个案例中,我们看到:平台开放,其实就是扩充平台业务,包括产品、服务等,丰富平台的产品内容,满足平台用户的不同需求,使作为平台主体的会员有更多的消费选择,并引导交易产生。

除了会员制的电子商务平台,平台开放政策同样也可以在其他不同的业务平台中实施。例如,开放“搜索”功能,开放“服务”业务等等。以下以“一达通”业务为例,阐述开放平台可能对一达通业务产生的影响。如有雷同,绝对纯属巧合!

一达通:国内第一家面向中小企业的进出口外包服务平台,去年十月被阿里巴巴集团收购。一达通提供互联网一站式平台,利用技术手段处理进出口服务,为中小企业和个人提供通关、物流、金融等所有进出口环节服务,打造一条进出口服务流水线。一达通现在的业务流程基本是:企业注册成为会员,在线下单提交服务申请,申请通过以后,会员可以直接在线查阅所有的工作状态,并了解所有的财务及收支状况。

一达通依靠自己在“进出口报关”服务环节的核心优势,通过开放平台,实现通过第三方交易平台吸收客户成为会员,拓宽业务的广度,增加营收。我们来憧憬一下一达通实施“开放平台”政策以后可能出现的业务状况:

一达通的开放平台,其实就是落实和第三方平台(例如:进出口交易平台)的合作。第三方平台通过注册,申请调用一达通平台的API,使第三方平台与一达通平台互联互通,实现业务的无缝衔接。第三方平台的会员,通过第三方平台完成交易以后,可以直接在第三方平台页面向一达通递交进出口报关、结汇等业务的请求。在会员信息做适当的处理以后,一达通受理相关业务,并按实际业务执行情况,反馈工作状态,第三方平台会员直接在第三方平台,就可以查询、了解业务的实际进展情况,并通过第三方平台与一达通(平台)进行业务结算。

当然,我是非常简化的表述了整个复杂的业务过程。

通过对以上二种业务的分析,我们可以看到,“开放平台”开放的主体是平台业务的核心内容,核心内容可以是会员制体系内的“会员”,也可以是业务的“核心服务”,甚至其他。开放平台,或者说平台的开放,实际上是为了提高其核心内容(核心平台资产)的利用效率,继而提高平台整体业务能力和盈收能力而实施的必要手段和途径。

进一步,我们也看到了平台开放成功的前提条件是:核心平台的开放主体必须具有有相当的影响力,甚至是达到垄断程度的内容,这些内容可以是“会员”、“服务”,甚至“信息”等等。同时,我们也必须了解到平台开放是有限度的,我指的是平台开放的深度,是对平台核心数据的有限制接触,以防止第三方合作方接触到核心平台的敏感数据,甚至绕过核心平台,直接接触其核心内容。

理解了平台、开放平台,解读解腾讯的开放战略就容易多了。

不可否认,腾讯的即时通讯业务QQ非常成功(其他的业务和平台基本上都是QQ平台衍生或扶持所产生的),但是,面对超过6亿会员,腾讯公司自身能生产足够多的应用产品,支撑、满足庞大会员群体的大量需求么?所以,在商言商,腾讯的开放是势在必行的,只有开放,才能最大化的提高其核心资产“会员”的利用效率,提高会员的活跃度和忠诚度,继而提高平台整体盈利能力。所以,对于马化腾在6月15日关于开放平台演讲所选择的题目“合作伙伴越成功 腾讯开放平台越成功”,大家就很容易理解了。

马化腾在演讲中,对腾讯开放平台归纳了以下8项选择:

第一:腾讯的开放是不可逆的,这扇大门只要一打开,就不会关闭;
第二:在开放程度上,我们是希望一定选择全平台的开放,而不是有所保留。众多的平台会整合,方便合作伙伴应用接入,甚至结算;
第三:在面对用户的利益受到侵害的时候,我们的选择是零容忍;
第四:开放的是全方位的平台,包括业务关系链、支付系统,等等。合作伙伴只要关注创新应用和产品开发就可以;
第五、六点:公开、透明的实施开放平台政策,支持应用开发商的业务发展,并且,优先成就合作伙伴;
第七:优先支持创新的应用产品;
第八:腾讯开放的意义,是公司使命的变化,远超经营策略的转变;

解读如下:

其中第一、八条,阐述了腾讯对平台开放政策的执行决心;
第二、四条,阐述了开放的广度,甚至提到了以后单一接入的合作模式,及Q+,这就是腾讯憧憬的平台的模型。但这对第三方应用开发商来说是有利的,简单的单一接入就可以直达所有腾讯的业务平台;
第三条阐述的是开放的底线、开放的深度,这一条的执行标准非常难界定,在某种意义上,可以说有点霸王味道,但保护会员利益也无可厚非;
第四、五、六、七条;阐述了腾讯的对第三方应用开发商的支持、扶持政策。

但平心而论,我认为腾讯的Q+在桌面系统上将会输给360,如果360开放策略不犯大错的话。因为360和操作系统的耦合太密切了。这也是360的先天优势。

你的业务有能力挑战开放平台么? 祝愿你的平台业务越走越宽,越走越远。。。

- 完 -

苹果WWDC2011有感:苹果社区的成型

如果读者看过我写于苹果iPad2发售前写的“从iPad看未来互联网终端和网络服务”一文,可能会留意到当时用红色标记了的那一句话:

“真正强大的威力来自外观轻巧、使用便捷的终端,再加上互联网(网络)和云端计算。我深信这个会是互联网未来应用模式。”

当然,被验证的还包括 MobileMe 服务的无限前景,赫赫。

如果说 iPhone 和 iPad 代表的是苹果移动终端的成就,那么,今天我看到的,来自WWDC2011最大的感想就是 iOS 和 iCloud 等服务的深化:通过IM通讯工具,联系苹果用户,并在开放的环境下,使人与人的关系更加密切,提高用户对苹果生态环境的倚赖,提高用户对苹果品牌的忠诚度。真正的苹果生态环境,我认为绝不仅仅是硬件终端和App Store相互碰撞,更是人与人对硬件和软件应用的依赖。而那将是生活需求的一个组成部分!

说实话,在移动终端发展的今天,双核1G中央处理器(CPU)的运算处理能力,已经基本上满足了60%以上的个人对电脑的计算、通讯和娱乐的需求。换句话说,移动终端的市场在不久甚至可能占据整个人用电脑60%或以上的市场份额。(个人认为移动终端的局限来自缺乏视觉震撼:大屏幕,和大存储设备!) 而新一代以 iOS 为代表的操作系统 和以 iCloud 为代表的云服务,则满足了现代人对“小资生活”的基本要求,对参与、沟通和分享的追求,并催生了移动生态环境的成熟和高速发展。

虽然,苹果的股价当天跌了1.6%,但我认为,那只是财经分析师的短视,认为 iOS 和 iCloud 不能直接带来现金流。其实,“移动生态环境”,即包括软件环境和应用服务的深化,和苹果终端销售的遍地开花是完全不可分割的。

我认为这次 iOS 和 iCloud 的发布,至少体现了苹果在以下二方面的布局和重视:

1/ 强化通讯功能,重视社区化功能整合,苹果社区雏形成型:

1.1 推出 iMessage 服务,构建苹果移动社区,使包括 iPad,iPhone 或 iPod touch 用户之间实现消息即时互通。要知道基于 iOS 的 iMessage 服务一推出,已经有了数以千万计的用户群体,前途不可估量;
1.2 大大改良了 twitter 功能的整合和使用体验,改良的包括了twitter的启动、消息推送、接收设置 等等;
1.3 同时发布的(第三方信息发布),还包括苹果和facebook 在虚拟货币层面的合作;

2/ 通过 iCloud,提升云计算能力,深化云服务:

具体功能,简单概述就是:iCloud 可以说是 MobileMe 服务的升级,日常的应用越来越多,包括日程、提醒、天气预报,其他的还包括了照片拍摄后的照片编辑功能,当然也包括上面提到的通讯管理。还有 iCloud 和 App Store 整合以后,用户还可以管理 iTunes 的订单。。。这些还没有包括日益增长的、管理完善的第三方应用。说不定,这些第三方应用,最后也可能会透过苹果云,iCloud,向苹果用户提供服务。这一切的一切,苹果再一次远远的把谷歌的“Android Market”的服务远远甩在了后面。

当然,得益的肯定还包括消费者,苹果即将推出的 iCloud 将会是完全免费的,包括了5G的免费空间,并且,没有广告。

套一句很俗很俗的话说:你今天苹果了么?

- 完 -

揭开电子商务网络营销的面纱

继续,不忽悠,来点实际的。
如果大家看过我不久前的一篇文章”社交网站与电子商务的结合之道”,是否还记得文中留下的一个问号:网络营销难的是什么? 可能你每天说的,可能是最容易被忽悠的概念,我指的是“ROI”(Return on Investment,产出投入比)。可以想像一下,当你在说ROI=2的时候,你是否真正对ROI的结果有把握,对ROI的来源是否清楚呢?
目前,网络营销的多渠道、多元化性,是前所未有的复杂,我们平时经常听到的立体营销、整合营销,等等,讲的就是这个意思。对于老板,他看的是宏观的数字:总业绩除以总投入,就是ROI,或可以称为整体营销的ROI效益。但对于具体执行层面的人来说,我们要算的是精细账。针对不同的客户群体,不同的营销渠道、不同的时间和空间,我们必须分别计算出各自项目的ROI数据,然后逐个改善,以提高整体的ROI效益。
大家都认同成功为王的道理吧,但几乎可以说成功很难被复制的,唯有通过解读数据,不断调整、改善营销的方式方法,完善管理流程,才是确确实实可以做到、并做好的。所以了解“ROI”的来源和计算方法,可以说直接关系到以后的市场推广决策,并且,对于以后市场前景的估计和预算策略,是有决定性帮助的。
讲一个现实中比较极端的个案:
以前在某互联网企业工作的时候,有次,某部门员工在处理会员以积分兑换商品的时候,发现一些不寻常的订单,由于事件比较敏感,所以一直上升到公司的最高决策层,最后决定由我负责调查。由于当初缺乏证据,我们首先只能先暂缓这些会员的消费订单的处理。但由于这些会员的积分都是由和我们一起联手做合作推广的项目合作商确认的,每拖延一天都会接到不少投诉,同时,联合推广项目的合作方都是些全国范围的大型地面连锁店,调查难度高。最后,我们决定分头从二个方向着手,1/ 从会员兑换商品的定单确认和联系方式等方向调查;2/ 从会员在推广合作方消费开始,跟踪注册、消费、消费确认、积分确认、积分发放等环节,着手调查。最后,在第三天,终于在第二个调查方向上取得了决定性的突破,找出了在联合推广活动中,流程和系统存在漏洞,并掌握了相关证据。同时,通过调查,我们还发现并掌握了另一宗类似的、利用线上线下联合营销推广流程上的漏洞,通过积分兑换商品进行提现的诈骗案件。涉及兑换商品的价值超过10万元。这二期案件,最后由公司决定,做报案处理,并最终将主要涉案人员绳之于法。
再讲一个个案:
也是以前工作的经历,市场部的一次线上推广活动,希望通过和一个流量颇大的下载网站的合作,测试其广告投放效果。由于只是三天的测试性合作,市场部也保证能跟踪到流量和销售,就没来得及做充分的数据跟踪工作。然后,当第二个月做营销分析的时候,就发现问题了。原来当时这个项目的数据跟踪,是借用CPS的跟踪方式来完成。换句话说,这部分的营销结果,同时出现在二个推广项目,即那个流量测试项目和CPS合作的结果里,最后造成各渠道ROI数据统计的不准确。
以上案例大家可以看到,营销推广数据的跟踪、反馈,其实是营销推广的一个非常重要的环节。是在当今多层次、多元化推广营销活动中必须考虑的部分。如果你不清楚如何跟踪数据,那么市场推广、营销对你来说,永远是云里雾里的,不踏实。
顺便,也总结一下线上推广的渠道和各自的一些特点(线下的推广也一样可以跟踪,这里就先略过了):
1/ SEO,搜索引擎优化,目的在于迎合搜索引擎的访问习惯,提高网页被搜索引擎收入的机会,提高搜索引擎关键字搜索的结果排名,基本应归于网站建设的那部分,有一定技术含量,没有直接的现金成本支出;
2/ SEM,搜索引擎市场推广,属于市场推广投放,需要动态跟进结果,并根据运营实际情况不断调整策略。需要留意成本控制;
3/ 站内广告,有页面位置广告、页面弹出框广告,文字连接、图片连接、Flash链接,甚至整体频道合作等方式;
4/ 电邮广告,以电子邮件方式,向目标客户发送推广内容。邮件地址可以是网站会员注册时提供的,或向第三方推广机构购买的,或直接由第三方机构代为发送的;
5/ 通过社区营销,使用论坛、视频分享、博客、微博、插件等工具做推广营销;(具体可以参考本人写的“社交网站与电子商务的结合之道”一文。)
6/ 和其他网站的合作,例如商品的相互推广、代销售;(特别要留意的是通过这种方式,和银行等金融机构的合作推广销售。银行等金融机构的客户是优质的,经过实名认证、且基本被证明是有消费能力!)
7/ 还有一类不需要预先投入现金的营销渠道,像CPC(Cost per Click,按点击付费)或CPS(Cost per Sale,按销售付费)这种合作模式。不过现在广告主越来越看重精准营销,所以CPC现在基本上已经没有人采用了。合作的要点是你的商品要有足够的吸引力,提供给渠道合作方的销售佣金要足以打动渠道合作方。
8/ 软文推广等;
9/ 通过无线网络,直达手机或其他移动终端设备的推广营销方式,例如,客户端资料推送、手机短消息、多媒体内容下载,等等;
10/ …
对网络推广和销售的跟踪数据反馈,一般会有以下三个版本: 1/ 销售渠道方提供的数据; 2/ 第三方系统提供的数据; 3/ 销售平台自己的数据。咋看起来,貌似第三方系统提供的数据最可靠,其实不然,因为第三方系统提供的数据和销售渠道方提供的数据一样,都只能跟踪到交易的确认,在实际执行过程中,可能由于各种各样的问题,导致确定的交易没法完成,以至于要取消订单。显然,你也就自然不能为这部分“订单”,给销售渠道结算了 ;) 所以,在监控推广和销售这个环节,要坚持以自己平台的销售数据为准,不用理会其他人的任何要求。
对于做市场营销的同学,我想说,针对不同的渠道,有创意的策划营销方案固然非常重要,但如果你知道ROI数据是怎么区分、提炼的,你才真正算得上“优秀”和“专家”。
对于项目审批人或老板,我认为,只要业务方向正确、目标客户清晰,就不要怕市场投入。重要的是我们要科学地跟踪、掌握每个项目投入、每个渠道反馈的精准结果,从结果中寻找、发现失败或成功的原因,加以改善、完善。因为只有这样,你才能更自信、更有把握的坦然面对以后的业务发展。
审批一个推广营销项目,我个人总结了以下四个方面:
1/ 符合公司政策,并在预算范围内;
2/ 和目标客户对象吻合;
3/ 有可预见结果的创意思维和运作方式;
4/ 部门间相互工作支持流程的完善,和数据跟踪。
- 完 -

二论:BI/CRM在电子商务平台的价值体现

还是要写些实际的东西,网站产品层面的,客户体验、客户服务层面的内容。
前段时间,在深圳B2B高峰论坛上,敦煌网在交流的时候说“我们能告诉卖家,买家在找你下单前都看过哪些产品,买家点击你的商品后最后买了谁家的商品。我们为此租用的第三方软件每年大概要花100多万人民币。。。”,听了以后非常感慨啊。
感概之一:企业重视网站数据所带来的向会员提供增值服务的价值
作为B2BC平台的运营商,敦煌网重视为它的供应商客户提供其商品购买者或潜在购买者的行为分析数据,帮助供应商了解竞争对手、了解潜在客户,并改善、提高自身商品的竞争能力。虽然我不清楚这项服务是不是敦煌网提供给其供应商客户的标准增值服务,但提供这项服务的方向我非常认同。实际上,我认为这也将会是敦煌网有别于其他同类外贸平台的、有技术含量的差异化服务之一,这项服务已可以说是BI/CRM的应用典范。
BI/CRM其实不是很高深,就像我在3月30日发表的“解析刘强东演说,阐述电子商务平台价值”一文(这是一论,赫赫)所说,以实战的角度去理解,我认为BI(Business Intelligence),即商业智能辅助决策系统,它包括了对商品、对客户、对销售,等等,每个方面、每个环节的工作分析,辅助每个层面的商业决策,这些决策并将反置于平台本身,辅助电子商务平台的运营战略决策,以提高平台运营商的竞争力。而CRM(Customer Relationship Management),即客户关系管理,则更专注关注会员和会员行为,基于会员的行为分析,制定会员的差异化服务内容和策略,实施对会员的精准营销,提高会员的消费和再次消费能力。所以我们看到,这二者(网站)产品既有重合的内容,又有实施上的差异性表现。
从敦煌网的这项产品或关联产品来看,其服务基础就是对客户浏览行为的纪录,然后以商品为主索引项,向不同的数据需求方分别提供数据报告。这就是这个产品的核心。当然,我说得比较简单而已。以后有机会再展开。
这些数据在网站前端的应用还可以是:
1/ 如果我们经常购物的话,在你浏览过网站的一些商品以后,你可能会发现网站页面的左边或右边会显示你曾经浏览过的商品。这使你很容易在比较完不同的商品以后,单次点击就可以回到你曾经看过的某件商品的展示页面,直接确认、下单;
2/ 当我们在完成交易以后,我们可以看到页面也会提供几件似曾相识的关联商品,这些显示的商品,也基本上是基于客户行为分析的结果,我们也常称之为交叉营销。例如,你买了一部手机,在你完成交易以后,可能在交易完成页面,系统会提示其他会员在购买了同款手机后,还会购买的其他商品,并提供你选择。交叉营销的商品也可以通过另一种商品关联的计算方法来实现。例如,你买了一部手机,在你完成交易以后,可能在交易完成页面,系统会提示你一些合适的备用电池、或手机套之类的东西。等等;
3/ 根据会员经常浏览的商品品类,在会员以后的登入行为过后,直接推荐这类商品的新上架单品,非常直接的精准营销;
4/ 根据会员浏览购买的行为分析,直接向会员的电子邮箱,提供直接相关的促销信息,在实现精准营销的同时,又减少对客户的骚扰;
5/ 根据会员的生日资料,发送生日祝贺,并提供相关的商品/礼品单品资料;
6/ 根据会员的消费习惯和消费频度,提供精准的差异化服务 。。。
以上这些,只是基于BI/CRM数据,在网站前台实现的一些产品和服务的应用举例,算是抛砖引玉了。就像刘强东先生所说的,需要花十年时间、十个亿的代价才能做一个好网站。但,不管如何,至少,今天我们是在一步一步地去探究、实现。
感慨之二:企业忽略网站数据的长远价值
“为此每年大概要花100多万人民币。。。”,非常慷慨啊。我非常保守、宽松的估计,6人6个月,便可以一次性完成以上功能的系统整合,如果系统底层架构不是太不合理的话。或也可以以Plug-in形式实现网站的这个功能。此外,再按实际情况,多投入一、二台高性能服务器,提高运算能力。这样,这个网站产品就可以上线了!
但,我想说的是还有另外一层意思,一般签署这类ASP服务协议,肯定带有系统数据的保密条款。因为这些数据属于非常敏感的会员行为记录。上述数据的综合利用,包括和CRM项目的结合,完全可以让你的商业智能系统(即BI)更加完善,以便更好的提供战略层面的运营决策。例如,通过对客户行为的周期性分析,可以了解客户的购买频次,继而,调整品类、甚至单品的安全库存数,降低商品的库存时间,提高资金的周转效率,提高和商品供应商的议价能力,等等,等等。这是数据的深层次价值。价值有多大,完全视乎系统决策者对需求的理解层次,深不可测。
对于敦煌网这个规模的电子商务平台来说,这类敏感、核心的数据处理,至今还在使用第三方提供的ASP服务,就有点不可思议了。不仅仅是因为每年这百多万现金;估计流出去给服务供应商的这些数据,可能敦煌网自己都未必有备份。而从长远利益来看,对这类数据价值的挖掘越深,也意味着对你的商户提供的增值服务的价值越高,并且,对自身平台运营的“战略前景”的把握越大。
- 完 -

社交网站与电子商务的结合之道

Facebook.com创造的奇迹,对互联网行业产生非常深远的影响。网站有超过6亿注册会员、市值超过500亿美元,等等,令人惊叹!这一切,扎克伯格(Mark Zuckerberg)仅用了不到7年时间。
然而我们在惊叹的同时,不禁要问,Facebook.com凭什么值那么多钱? 会员? 对于电子商务网站来说,可能比较容易理解,因为会员产生交易,交易产生经营利润。但Facebook.com是社交网站(注:是社区和交流,不是交易的交!赫赫),不是交易网站,会员的价值如何体现呢?
继而,运营电子商务的朋友们,应该如何利用、对接社交网站? 如何正确理解“电子商务化的社区”和“社区化的电子商务”呢? 以下内容为你逐一破解。

1/ 社交网站和电子商务网站能否融合
二个网站的真正融合,其本质是网站架构、会员体系的融合,功能的相互交互。否则谈融合就失去了意义。仅仅加个链接,那不还是二个网站? 最多也是一个网站的二个独立功能。就社交网站和电子商务网站而言,这二个网站的功能差异之大,从技术上来讲,没办法河蟹。而且,从这二类网站的定义上来看,社交网站的定位是人和关系,而电子商务网站的定位是交易,完全不同。所以,刻意地去融合二者,其实是很“天真”、很“一厢情愿”。
Facebook曾经有过虚拟礼品店,会员可以以虚拟币支付虚拟商品,但去年下线了。官方解释大意是“集中精力做好核心的社区开发工作”;但“允许第三方公司提供类似购物服务”。这个解释个人认为反映了二点:第一,Facebook认为电子商务和Facebook社区的定位差异太大,发展下去,绝对是二个完全独立的功能,而且有可能顾此失彼;第二,任何应用,包括电子商务应用,对于Facebook其核心价值“会员和关系”来说,只是副产品。
我认为:我们应该立足于网站的自身定位(电子商务、交易,及社区化扩展),并充分利用和享受其他资源(例如社交网站)带来的价值。这一点,对于目前电子商务网站的市场推广和运营发展尤其有现实意义。
2/ 真正理解社交网站的成长基础和核心价值
社交网站的快速发展,概括地说,反映的现代人在解决了温饱以后,渴望“被感知”“被认同”的心理纠结,是人的“个性”的伸张。了解了那么多社交网站(SNS)和他们的功能,个人总结起来就归纳为二大类(互联网)产品:参与和分享。属于参与的包括 注册(隐私管理)、发表博客、微博、照片、视频等等;分享的包括 订阅(RSS),分享(Share),追随(Follow);参与同时分享的包括:论坛、维基(Wiki)、圈子,等等。如果社区的构建者本着基于现代人(服务对象)的精神需求去规划、设计社区产品,围绕“被感知”而参与、“被认同”而分享,并不局限于Facebook.com 的功能,那么这个社区网站就非常有前景。创新,可以是一个很小的功能,Twitter.com 的成功、MySpace.com 的被超越,就是最好的证明!
Facebook.com 的成功,就是通过激发会员的参与和分享的激情,快速构建起了庞大的互联网内容库,并通过内容(会员本身也是重要内容!),编织了全球6亿人的关系网。
通过参与和分享功能,社交网站把内容和流量提高到一个直接可以和搜索引擎抗衡的高度。下图是社交网站和搜索引擎二类网站的一个简单比较:
细心的观众可能已经察觉到了,以上表格我特地列出了一项会员系统,因为社交网站是人和关系的网站,而搜索引擎没有这个特征。这个差异,导致了社交网站能够基于长期的会员浏览习惯和文章内容对会员行为进行跟踪并分析,提炼出和会员的营销特征关联度极高的关键字,然后再和广告内容去匹配,形成广告投放的标准。而搜索引擎由于只能对用户(不是会员!)搜索提交的关键字去匹配,去投放广告,那只有短时间的(IP)追踪效果,而这样的结果,它的偶然性更大,有效性当然相对比较弱了。
还有一点,社交网站由于是注册会员的参与和分享,会员的营销特征,即使是会员在没有在网站登入的情况下都可以利用。例如,广告内容可以精准的投放到他们登记的联系方式中。这一点搜索引擎更是欠缺,如果他们没有借助流氓软件的话!
所以,结论就是:
2.1 理论上,从瞬间效果来看,搜索引擎关键字匹配的广告效果和社交网站的效果差不多;
2.2 理论上,从长期的会员行为的跟踪和分析的结果来看,在社交网站的广告投放,效果比搜索引擎的更可靠、更有效;
2.3 社交网站内容匹配的多样性,使得社交网站广告投放的手段(广告产品)更多元化;
2.4 社交网站的参与和分享内容的特性,用户的粘性,开放API等手段,使得社区网站的广告资源源源不断,不比通过机器人自动搜索的搜索引擎差,而且由于内容都是属于自己网站,不会有被屏蔽的风险;
看透了,社交网站的核心价值也就是流量,或进一步说是基于会员及会员行为分析的精准流量,并可以具体到指某个人。了解了社交网站的特性,我们再来阐述如何利用社交网站就容易多了。
3/ 关于“电子商务化的社区”
那么有没有“电子商务化的社区”呢? 我认为,对“电子商务化的社区”最贴切的理解,就是社区的购物交易引导。相对于搜索引擎,社交网站的流量,理论上可以说是更加“精准”,而且,流量引导可以更多元化。充分了解了这些,你就会觉得:营销,其实很容易。(难的是什么?你一定经常提到的,但可能你还没有意识到,那是最容易被人忽悠的。赫赫,以后告诉你。)
3.1 由于社交网站是公众参与性网站(Public Engagement),所以,你可以不用花钱,在Facebook.com之类的社交网站建立你的档案,即注册,然后介绍你自己,你公司,你公司的产品和服务,更进一步可以开设博客,经常性的更新内容,吸引更多的人加你成为好友,通过RSS或其他方式阅读你发表的文章,得到你个人、公司或商品或服务的信息。这些关注你的会员,就是精准的流量,也就是你潜在的客户。至于如何才能更好地吸引更多的人了解、关注你,维持和他们的联系,这里就不展开了,你可以利用互联网搜索或参与社区分享,了解更多,也可以请教专家辅导你进行这类操作;
3.2 同样,你也可以不花钱开设微博来吸引粉丝。粉丝就是精准的流量,也就是潜在的客户!类似Twitter.com,这个网站最主要的功能就是让会员可以“Follow”你,自动接受你发表的每篇微博内容。一个会员可以Follow很多个其他会员。然后,当这个会员在网站登入了以后,这些被Follow的会员的微博内容就会集中出现在这个会员会员区的某个部分,一目了然,非常简单。而对于微博的主人来说,每个Follow你的会员就好像是你的粉丝,也就是潜在客户。至于如何吸引更多的粉丝,如何更加友善的编辑微博,维护“粉丝”群,这里就不展开了,你可以利用互联网搜索或参与社区分享,了解更多,也可以请教专家辅导你进行这类操作;
值得注意的是,微博的内容限字140个。这主要是因为Twitter当初是基于移动网络终端:手机的短消息格式开发的。这就是和博客的区别。所以博客的内容一般是要细读的,应该说博客的内容相对比较正统。而微博则强调它的快捷性(输入)和 即时性(传播)。微博的特性,决定了它非常适合“分享”传播。
3.3 论坛(Forum)、维基(Wiki)、圈子或群组(以前也称为SIG,或Group),这些功能可能没有像当下的博客和微博那么热,但其实影响力一点不弱。这些都算是有些历史的互联网的产品了,这里也就不多展开了。
3.4 通过社交网站的开放API,大家也可以开发新的应用,引流会员,促进交易。开放API听上去好像很玄乎? 其实,简单的说,在这里的最大意义应该就是会员信息的同步,或准确的说就是会员登入状态的同步。这个同步状态,使你开发的应用,能够迅速获得n多的网站会员(不需注册而享受你开发的应用服务)。这些通过这个网站的核心价值圈(人和关系)而进入你开发的应用的会员,就是精准的流量,或者说是潜在的消费者。同样,如何把你的应用做得足够有趣,更生动地融入你的产品和服务,让其他会员接受,这里同样不展开了,你可以利用互联网搜索或参与社区分享,了解更多,也可以请教专家辅导你进行这类操作,不过这是技术活;
特别注意的是:对于互联网这类应用的开发者、运营者,这些潜在的会员你是看得见、摸不到的。有些API开放的条款甚至不允许你去挖掘、接收会员的进一步信息。因为会员和关系,是社交网站的核心资产和内容。相对于会员价值,所有的应用,包括外围应用都是副产品,就是这样。例如,愤怒的小鸟(Angry Bird)再牛,它也离不开苹果的商业生态环境!它赚的钱也要和苹果分帐。
这些应用,甚至可以是商店的前台系统,即商品展示部分,为什么只是前台商品展示呢? 因为从技术上理解,如果进入支付环节,会员的个人信息就会流露出去,这应该不会是Facebook.com希望看到的结果。或者你有能力和Facebook.com协商,把支付环节放在Facebook.com 网站上进行?
允许外部第三方应用的接入,是开放平台最重要的特征。对于开放平台,应用(或者说是功能)去中心化,其实就是所有终端、或应用连接到核心平台,形成以会员为核心的商业环境。在这种情况下,无疑,会员对平台的忠诚度得到了无限的提升。当然平台开放需要的是非一般的会员基础,有保留的开放和分享绝对是会员经营的前景。
3.5 在社区网站投广告。
前面说的四种方式,基本上都可以算是直接涉及现金、守株待兔式的被动营销。只有和社交网站的广告产品合作,才能算是主动营销,即主动发现客户,针对性的投放广告,引导流量。社交网站提供的广告产品一定会告诉你很多关键字甚至图片(图片内容匹配一定很有趣,但现在好像没有,或者说效果很一般)匹配的n种技术道理,然后你就像在搜索引擎投放广告一样为了每一个点击或每一个广告展示支付现金。理论上他的效果因该比搜索网站的关键字效果好,但这完全取决于网站的会员行为分析能力、逻辑算法和技术开发能力等等。社交网站的广告产品,理论上会比搜索引擎多,但本质上差别应该不大。
3.6 主动式营销
那我们能不能自己去主动发现潜在客户呢? 当然可以,就像你在沙滩上捡贝壳一样,纯粹是体力活。系统的对会员行为的跟踪和分析,只能是社交网站自己做的事情。这是因为第一,这是社区网站的核心价值,如果他把这部分内容交给你了,基本上就等于把整个网站都给你了。所以,不能碰会员数据,也基本上是网站开放的基本条款;第二,这涉及到会员的个人隐私问题。社交网站能对会员和会员行为的进行详细分析、研究,是会员在该社交网站注册时默认或授权的。但不是对你的授权,Sorry, No way!
基本上就这些了吧,再就是等待大家的创新了!
4/ 关于“社区化的电子商务”
那社区化电子商务又应该如何理解呢? 只要你还记得本文前面讲的社交网站的特征,那么,实现电子商务的社区化就很容易下手了。这二个特征再重复一次就是:“参与”和“分享”。记得好像有人提到“从众”这个概念,个人认为“从众”还停留在人的低层次的精神需求层面,没能抓住社交网站成功的要点。只有引导、诱导别人参与,继而分享,才是社交网站广聚人气的精髓。
属于参与特征的包括:
4.1 搞活动,送奖品,吸引他人注册和购物;
4.2 会员介绍会员,获得购物提成;
属于分享特征的:
4.3 用户对商品的评论;
4.4 会员购物的反馈;
4.5 在产品页面增加分享、推送按钮,方便用户把内容分享到其他社区或自己的博客;
4.6 建设购物或商品问答互动栏目;
4.7 建设会员社区,互动分享;
以上这些都很基本,还有很多,发挥你的创造力吧! 最后提醒,记得通过积分等手段,把以上的几点全部串连起来,这样,会员系统的内容就充实了很多。
5/ 案例分享:凡客达人
虽然是叫“人”,但我感觉这里面不少应该是公司化运作的。但不管如何,都被包装成时尚达人了。高招!
其实也不用多解释了,简单的说就是引导他人参与,先购买商品,成为“达人”,然后通过分享购物体验,推荐商品,成功推荐、销售商品并可获得佣金提成。
奇怪的是达人的网站都“窝”在凡客的网站内,为什么不让这些达人的商品展示页面映射到其他的个人空间或域名地址呢? 那样的宣传效果不是更大么? 赫赫。纯个人之见。
以上啰啰嗦嗦地说了一堆有“渔”又有“鱼”的话,希望大家真正理解,理解社交网站的技术基础、产品特征和运营推广技巧,有效的利用好社交网站,为你的网站引流,增值。祝大家在社交网站和电子商务网站相互结合的探索中,获得成功。
- 完 -
市场发展的一些跟进 (23/5)
北京时间5月19日消息,据国外媒体报道,Twitter当地时间周三通过博客宣布,该公司将对第三方应用对用户档案信息的访问进行更严格的控制。
5月16日消息,5月16日,腾讯QQ通过官方网站(im.qq.com)正式推出“Q+”,第三方应用开发商将可通过这一平台,直接为6.47亿QQ用户提供服务。

关于团购模式实际运营的一些观点

 

上一篇文章“电子商务创业:团购还是传统B2C”发表以后,陆续收到不少查询,因为问的人多了,所以整理了一下,贴出来,做为上一篇文章的补充。
 
 
1/ 对于“实物”商品,团购模式比较适合的存在方式是作为B2C交易网站的一种补充,一个基于共享会员等数据的独立的购物频道。由于交易模式的不同,团购功能(网站前台产品)不能和传统交易流程合并处理。传统B2C业务拥有很多商品资源,可以不时地调用一些“特殊”单品,放在“团购频道”,吸引用户,或作为维护会员忠诚度的一种手段;
 
2/ 对于“服务类”商品,这类商品的实质是有价值的“券类”商品,是服务内容的预付费消费。这项业务很久以前就已经数字化了。简单的说,就是通过数字验证代替纸质“券”的流通,来确认你的消费授权,例如通过无线网络的手机下行短讯,产生一条确认消费的信息。当然,“券类”商品也可以用于购买“实物”商品;
 
3/ 对于知名品牌商品的团购,由于团购的特殊价格会对该商品的零售价格体系(包括网络销售)造成一定的冲击,所以这类品牌商品的官方销售渠道很少会这样做,或只是做非公开的幕后运作。团购网站仅仅依靠这类商品,要维持规模化的经营实在不容易。但也因为这类商品的品牌知名度高,团购销售是最有保障的;
 
4/ 对于没有很强“品牌”效应的商品,由于市场上没有明确的销售价格体系,商品没有系统的定价规则,所以也应该是团购网站比较能赚钱的商品。但这类商品的销售可能不那么容易,除非团购价格明显低于其他品牌的同档次商品,而且,消费者需要非常了解这类商品和相互间的功能和服务上的差异;
 
5/ 对于“服务类”商品,由于服务的成本差异会很大,有的可能非常的低,所以,这类商品的团购价也可以很低。由于有一定的利润空间,这类商品也应该是团购网站中最容易赚钱的商品了,而且相对也比较容易能得到这类商品长期和稳定的供应;
 
6/ 团购网站的商业价值,对于商品(或服务)供应商来说,最主要是商品促销、试销,和过季商品(或有时限使用的商品)的清货;
 
7/ 如果消费者对商品的辨识能力有限,很容易堕落所谓的“团购陷阱”,由团购交易的得益者,变成团购交易的受害者。所以团购网站的诚信也十分重要;
 
8/ 对于“券类”商品,团购网站和优惠券网站的最大差异是团购网站的优惠券是有价“商品”,而在优惠券网站,可能是注册成为会员以后,就可以免费下载了。从技术支持角度去理解,由于“券类”商品主要是服务类商品,非常贴近我们的日常生活,无线网络和手机支付等手段终将会被更多地应用,这将使得会员能更及时、方便地获得更好的购买、下载服务体验。同时,因为团购行为是限时购买行为,所以,团购可能比传统B2C更适合通过WAP网站或其他无线网络产品营销;
 
9/ 关于“O2O”,我真的看不懂!电子商务,最基本的理解就是通过网络确认交易,甚至完成支付。但绝大多数的商品或服务,不可能“在线”“虚拟”体验吧,除非是数字类的商品。个人认为这概念玩得没有技术含量。
 
- 完 -
 
 

电子商务创业:团购还是传统B2C?

其实团购也是B2C业务的一种,这里传统B2C模式指直接交易型电子商务模式。关于电子商务模式和电子商务运营模式的探讨,请参见“深度探讨电子商务模式和电子商务运营模式”一文。
 
团购业务无疑是当前面向消费者电子商务的最热门话题,那既然已经是蓝海了,离红海还远么? 如果你不是迷恋“团购”这个电子商务模式,让我们来看一看团购业务的本质,团购和传统B2C销售的共性和差异。
 
 
 
从中我们可以看到团购网站运营的最大的特点,可以说是优点:商品非常简单(SKU很少),这意味着供应链管理或商品管理、物流处理都非常简单,而这二部分可以说是电子商务网站运营中隐性成本最高的部分。
 
 
但团购网站能够持续经营的门槛不低:
 
1/ 团购网站商品的价格非常低,相当吸引消费者。这本身就是团购网站最大的卖点。所以你必须有足够能力支持商品的低价销售政策并获得赢利,不管是降低采购成本还是价格补贴。还因为很难看得到有超出B2C平台的盈利模式;
 
2/ 如果是针对生活类餐饮服务行业服务类的商品(券类商品)销售,这类商品具有很强的地区性消费特征。换句话说,业务需要靠规模化的复制(在不同地区)才能有效应。所以你必须有地区性的业务复制能力。否则,你必须在团购的商品数量和销售量上取得重大突破,才能平衡商品(SKU)不足导致的网购销售额偏低的问题;
 
团购多了,消费者受益了,但供应商受不了了。所以团购类网站能够长期持续运营的数量,绝对不会超过传统B2C购物网站。可以说团购网站创业的门槛低,但是要持续的规模化经营,门槛一点都不低,而且生存率低,一点都不好玩!
 
那传统B2C网站持续性经营的优势在哪里么?商品(SKU)数量绝对是它的一个优势。而且,商品SKU数量一般来说是和网站的销售额是成正比的。并且带动页面浏览量的上升,可能使网站的广告价值得到提高。
 
 
传统B2C网站也有“专业品类B2C”和“全品类B2C”之分。前者是指专注于某一个品类商品销售的网站,例如,以前的京东和以前的当当网,他们分别专注于3C类商品,和书籍音像类商品。不过现在都已经演变成为“全品类B2C”电子商务网站了。这种转变,我认为这是成熟的电子商务运营思维方式。初期专注于某一类商品,使得资金的投放比较集中,以便快速建立专业购物服务的网站品牌形象,提高电子商务项目的成功机会。然后,随着网站品牌的树立,客户、流量的稳定,商品政策势必扩充到针对相同类客户对象的其他商品品类,以期最大化地提高市场推广效益,扩大销售业绩。 所以我认为,“专业品类B2C”和“全品类B2C” 基本上只是不同阶段的B2C电子商务运营模式而已,是商品策略!
 
 
对于准备投身面向消费者的电子商务创业者,请先仔细琢磨你与供应链的合作模式,然后再考虑电子商务模式!
 
- 完 -
 

解析外贸B2B平台敦煌网的成功之道

 

大概二年前,有一次和王树彤女士谈话的经历,虽然只是通过电话聊,但仍然可以感觉得到她非常精明,非常理性。
 
直到前几天在亿邦深圳大会上看到她,才真实感受到,就像刘强东代表了京东,王树彤是敦煌网的品牌。在过去的几年里,她为中国n多万生产、批发型企业提供了一系列的网络产品,使这些网商成功地“被发现”,“被验证”,和“被推荐”。同时,亦带领着敦煌网一步一步走向成功。
 
有人说王树彤演说是表演,那也是精彩的,就像表演 Talk Show,每分每秒都吸引着在场的听众和媒体。美貌与智慧并存,是成功的条件么? 赫赫
 
王树彤演讲的题目是“外贸电子商务的几个判断”,也没什么特别,但其中却为我们揭示了敦煌网成功的大道理。敦煌网的成功,是因为敦煌网客户的成功,是敦煌网的客户对敦煌网服务和价值的认同。

那么,敦煌网在哪个环节,提供了什么有价值的服务呢? 直接引导买家和卖家在平台进行交易吧,那当然没错,但可以分解得更细致一些。

可能绝大多数人都会说敦煌网的成功是基于提出并第一个运用对供应商,卖家,采用了“交易成功收费”的商业模式。这个模式的应用,使敦煌网在当时打破了阿里巴巴的垄断局面,迅速吸收了国内大量外贸企业的加入。大大丰富了平台的商品,为交易提供了必要的条件。

不错,但我认为,这个回答只对了一半!对,只是一半而已。 而另外一半可能会对未来B2B平台的交易及相关服务产生更大的影响。
 
说出来很浅,敦煌网上提供的所有支付方式,都被称为“DHgate Buyer Protection”服务。在国外,这类服务也通常被称为“Escrow Service”,即“交易护航服务”,或直接称为“交易保障服务”。 提供Escrow服务的平台运营商,直接或间接地控制了交易的现金流向,为诚信交易提供了决定性的保障。大家熟悉的Paypal,或支付宝 都可以提供类似的服务,但他们不是交易平台。

看看敦煌网是如何向买家说明使用这项服务的操作:
 
“After delivery, check your items are safe and correct and inform us that your payment should be released to the supplier.”

对技术平台来说,这个产品就简单分解为二个动作:Hold 和 Release (货款)。但这二个动作的触发者都是买家,当然平台也可以强制执行。裁判就是平台运营方,或其他服务支持方、中立机构。
 
就像我以前的一篇文章说明的那样,通过技术手段,Escrow产品实现了交易现金流的可逆向操作。这才使交易保障这项服务变成可能。在Escrow服务面前,什么诚信产品,工商认证,等等,一切都变得毫无意义,控制现金流才是杜绝交易欺诈的决定性手段。

Escrow服务并不是敦煌网首创,以前我在国外网站购买域名的时候就使用过这种服务。但敦煌网巧妙地把它运用在外贸B2B平台,这也是超越阿里巴巴的一绝。敦煌网还没有自己的支付平台。 相反,阿里巴巴拥有支付宝,但支付宝确过分依附于淘宝B2C平台,没有很好的和阿里巴巴网的服务互动,就显得有点保守了。

敦煌网通过为买家和卖家提供的这些服务,成功地引导和促使了网上交易行为的产生。这是敦煌网成功的关键!而且,敦煌网非常巧妙的把服务和盈利模式捆绑在一起,并加以强化宣传,这实在是她的高明之处。细心的读者应该可以看出来这点 ;)
敦煌网的成功,固然有赖于中国作为全球生产大国的崛起,但王树彤对网络服务和网络增值服务的理解,在网络服务应用层面的不断创新,则为敦煌网的成功奠定了基础。

 
为敦煌网的上“道”鼓掌。
 
- 完 -

深度探讨电子商务模式和电子商务运营模式

 
说到电子商务,大家一定会联想到电子商务模式,毫无悬念,大家都会直接的说出B2B(Business to Business)、B2C(Business to Consumer)或C2C(Consumer to Consumer)。甚至还能延伸到C2B(Consumer to Business)、G2B(Government to Business)等n种模式。
 
百度一下,甚至还有不少地方将“B2C”或“C2C”中的“C”解释为“Customer”。解释为“Consumer”的,也几乎都理解为“客户”模糊了二者的差异。可能大家都明白,但都已经懒得说清楚了。
 
我并不是在“忽悠”、“学究”甚至“无聊”。这些概念的理解,这和你的业务定位、客户分析等等有很大的关系。并且相信,大家以后讨论平台业务的时候可以减少很多疑惑或困扰。在现实商业环境中,我确实碰到过由于对这些模式理解的分歧,而引起对业务本质的异议!
 
这里面有二点需要认真界定清楚。
 
第一点:“C”代表“Consumer”,即消费者,购买商品的目的并非用于加工、生产或再销售用途的。是最终用户(End User)。而Customer,即客户,泛指商品或服务的购买者,可能是生产厂家、或经销商或最终消费者。这里要说明的问题是,如果是企业购买商品是因为自用或自身消费,那这个购买行为也应该界定为消费者行为,不能理解为企业行为。例如,中国石油通过京东网站购买电脑,中国石油的购买行为等同于个人购买行为,充其量只能算大客户,而京东网站仍然属于B2C网站。
 
 
显而易见:
 
1/ 原材料商品的最终用户是生产型用户;消费型商品的最终用户是消费者(可能是企业,也可能是个人);
 
2/ CDE类用户,显然就是我们平时所指的B2B平台服务对象。如果能更精准的分解到行业,那么这类行业B2B平台的服务内容可能更深入、专业,更能吸引行业商户;
 
3/ 现在热门的“B2BC平台”的说法,其实就是为ABC类提供服务的平台,B可能是买家,但同时也可能是卖家。原因是这三者有个共同的关注焦点“消费类商品” ;
 
4/ 在消费型商品流通环节中的中间商(B),作用很微妙。可以说,其行业特征越明显,购买的数量、交易的金额会越高。反之,呈现出更多的“消费者”购买特性;
 
5/ 从购买者身份上去理解,还可以延伸出很多“模式”,但是,好像大多数都没有实际意义。除非,除非什么? 除非存在有明显的差异化服务空间!
 
结论:
 
在非面对面交易的互联网时代,对用户(客户)的行为分析,比对用户身分的分析更重要,能更精准地把握市场。甚至可以更直接地理解为:商品类型(消费型和原材料型)决定平台运营大方向,即,向谁(行为)提供服务。
 
1/ 向CDE提供服务的平台就是纯B2B平台,其行业性特征绝不容忽视,它的趋势是“行业B2B”方向运营,行业B2B平台的服务正从综合服务(商业资讯服务)走向“综合+交易”服务;
 
2/ CB向BA提供商品购买服务,基本上可以归纳为“B2BC”运营方向,主要是针对“消费型商品”,内贸平台和外贸平台是它的细分,严格上说只是“交易相关服务”的差异而已。因为,服务的对象基本没有差异;
 
3/ CB向A提供商品购买服务,就是B2C交易服务平台,比较容易理解;
 
4/ A与A直接的交易,就是指集市型的商品交易平台,特征是平台上被销售的商品基本没有重复性,否则就变成商业行为了 ;)
 
  
第二点: B2B、B2C,或C2C,准确地说,代表的是一种市场取向,是运营方向,是电子商务的运营模式,或是电子商务平台的应用。从平台(或技术)本质上看,运营B2B和C2C的二种业务,对平台的需求基本上差异不大。那么,电子商务的模式又是指什么呢? 那我们就要从电子商务的核心内容来分析阐述:我认为电子商务的聚焦点就是“商务”,而商务的核心内容就是“交易”。那么,答案就是电子商务的模式(或平台模式)就应该是交易模式。
 
举例来说,C2C概念出现在eBay.com流行的时期,当时eBay.com平台是主要为个人用户提供二手物品买卖的平台。后来,人气太旺了,很多商家都会通过eBay.com平台售卖商品,当然可能也有很多商家通过eBay.com购买商品。网站平台应用的多元化变化,使得纠结于C2C,B2C失去了意义。顺应平台的应用变化,改变平台的运营方向,其实就是适应平台服务对象的改变。但平台还是一样的平台,即,是促使、保障买卖双方完成交易的地方。这是交易平台最基本的特性,也就是电子商务的模式。
 
电子商务模式,即交易模式,我认为最基本的有二种,交易平台型模式(提供交易平台,但不参与交易) 和 直接交易型模式(直接参与交易)。留点空间让大家创新,呵呵
 
回头来看针对上面提到几种运营方向的应用情况:
 
 
说这些有什么意义呢?
 
1/ 这里列出的“(大)B2B”运营模式其实是定位不清,要么向行业B2B靠拢,要么向B2BC靠拢,这取决于商品的类型。其实,按照阿里巴巴自己的说法,阿里巴巴网是提供综合服务的平台,那这显然不能算是电子商务平台,只能算是商品贸易信息平台。我的理解是,这是阿里巴巴平台的尴尬之处,船大掉头难啊。采用“(大)B2B”运营模式的不多,但由于规模太大,太有代表性,所以一定要写出来,而且还要说明清楚。
 
还有一点,不知大家有没有留意,当你阅读艾瑞B2B报告的时候,关于B2B交易的统计,总有一行小字,说明B2B平台交易数据的统计方式是“交易中有任何一个环节应用到电子化手段”,这写得的确有技术含量,其实,这也是一种引导。实际上,去年,某些行业的B2B交易平台的确看到在线交易额的明显上升趋势。值得关注一下,看看艾瑞什么时候会改变统计的方法,采用类似B2C平台在线交易规模的统计方法,呵呵。
 
2/ 个人认为,团购网站的产品功能没有挖掘彻底,团购的交易模式还以深入探讨,如何吸引更多的用户参与。而且,看看让企业共同参与的团购平台什么时候会出现?
 
3/ 个人理解,当初提出拍卖模式,拍卖平台中的即时购买模式,类似Priceline.com的反向交易模式,还有最近出现的团购模式,等等,才是电子商务模式的创新。其他的只能算是基于电子商务平台的运营模式的创新,即应用的创新,或是所在行业(非互联网行业)的经营上的创新而已。对电子商务模式而言,只是一个翻版应用而已。
 
是不是觉得和实际操作还有些距离呀? 那,再给多你二个理由:分清楚了电子商务模式,即平台交易模式,在某种程度上理解,也就基本确定了公司大致的运营管理架构,确定了业务是针对“商品”还是“供应商”;其次,也决定了网站功能的大致框架,技术开发也明白商品数据从哪里采集,有几个“管理后台”需要部署、开发,等等。
 
 
这二点是最基本的概念。希望对你的实际操作、运营有帮助。
 
 
最后要说明的是,本文并不是想改变大家一贯的对电子商务模式的理解。因为在某些特定的环境下,延用以前笼统的说法也未曾不可。
 
最后的最后,友情提醒:多讨论需求(明确目标客户!),少谈论模式创新,不要纠结与创新而迷失业务的本质和方向。需求创造模式。
 
- 完 -
 

论阿里巴巴的互联网战略布局

 
阿里巴巴系的互联网业务经过十年发展,内容繁多,业务纵横交错。至今,旗下阿里巴巴网的愿景已变成企业建立和管理网上业务的综合平台;而淘宝则是中国最大的网上零售商圈及一站式购物、社交和资讯分享平台。最近,当阿里巴巴(马云)任命陆兆禧接替卫哲同时出任阿里巴巴网站CEO时,又透露似乎希望把淘宝平台和阿里巴巴平台整合起来,形成上下游相关的产业链,更好地服务企业商户。
 
我罗列了这十年阿里巴巴集团先后推出、收购的互联网网站资源如下:(可能有些影响小的网站没有统计在内)
 
1999年      阿里巴巴网站上线。 [www.alibaba.com];
2003年 5月  淘宝网上线。 [www.taotao.com];
2003年10月  支付宝上线,独立第三方支付平台。 [www.alipay.com];
2005年10月  收购雅虎中国,互联网门户网站。 [china.yahoo.com];
2006年10月  收购口碑网,打造生活服务领域的电子商务品牌。 [www.koubei.com];
2007年 1月  阿里软件上线,在线软件服务。 [www.alisoft.com];
2007年11月  阿里妈妈上线:网络广告平台。 [www.alimama.com];
2009年 9月  收购万网,提供完整的互联网应用服务。 [www.net.cn];
2010年 4月  全球速卖通上线,为500美金以下的交易打通商品出口的交易通道。 [www.aliexpress.com];
2010年 6月  收购美国B2C电子商务平台Vendio,Vendio是一个大型分销平台。[www.vendio.com];
2010年 8月  收购Auctiva,Auctiva主要为eBay.com上的中小企业提供在线软件工具和服务。 [www.auctive.com];
2010年10月  一淘网上线,主攻购物搜索和相关服务。 [www.etao.com];
2010年11月  收购一达通,为中国出口型企业提供出口报关、物流、兑汇和交易融资等服务。 [www.ydt35.com];
2010年11月  淘宝商城正式上线,在坚持整体平台化运营的基础上,打造分行业垂直市场。[www.tmall.com];
2010年      商人网站1688.com上线,定位为中国批发市场,贸易交易平台。 [www.1688.com或china.alibaba.com];
 
 
似乎阿里巴巴目前的这种变局也挺顺理成章。但在我看来却过于保守。时过境迁,阿里巴巴系更应该抓住大环境赋予的机会,在调整中扩大版图,锐意进取。阿里巴巴系的这些具体业务及整体策略,我认为存在以下三方面问题或不足:
 
1/ 阿里巴巴网号称最大的B2B平台,业务竟然没有覆盖到行业B2B发展市场,平台服务深度不足(原因是没有向行业化运营方向发展,注2#),巨量中小商户资源没有充分利用,无法对接B2B在线交易的规模化发展前景,实属可惜;
2/ 过度纠结与B2B、C2C概念,导致旗下阿里巴巴网和淘宝网,及其它关联连网站平台,客户资源重叠,服务内容交叉混乱,品牌不够鲜明;(注1#)
3/ 阿里巴巴系的巨额现金和国际化品牌没有充分利用,在互联网国际化的大环境下,阿里巴巴应该可以比其他国内互联网公司更有机会率先走出中国,携中国之互联网资源优势,挑战国际电子商务巨头eBay.com;
 
对此,我提出以下思路,以供参考。可能我对于阿里巴巴集团内部的一些具体情况不是太了解,如果有理解不透或理解错误的地方,尽请谅解。
 
首先,我对阿里巴巴系现有的互联网业务进行分类,归纳为三大类(图),即:交易平台类网站,交易平台紧密相关的服务类网站,和其它业务相对独立的网站。
 

 

我认为阿里巴巴系的互联网的战略调整要从平台类网站整合开始,因为平台业务是阿里巴巴系互联网业务的核心中的核心,是业务龙头。具体如下:

1/ 把阿里巴巴网(包括1688.com)分拆为三部分,
   1.1 形成以创业、孵化、教育、慈善等内容为主的商业社区网站:“大阿里巴巴网”。“大阿里巴巴网”也将是行业商业服务和交易的入门网站;
   1.2 建立以服务供应链关系(原材料或生产型商品交易)为主导的行业B2B网站集群,现有的行业规模及服务内容成熟的行业分拆成独立行业网站或子网站,独立运营。每个行业,通过各的行业B2B网站平台,提供交易及交易相关服务。行业的交易服务平台可以是“大阿里巴巴网”自建或联合所在行业的龙头企业共建。且,行业平台通过开放API,引入更多的第三方软件服务公司,以插件形式,向行业用户提供深度行业化的SaaS服务,共享服务收益。暂时无法细分的行业可以先集中在一起,孵化,待行业产品、服务成熟以后,再分拆独立平台独立运营;
   1.3 把以消费型商品(非原材料、非生产型商品)销售、渠道服务等为主要服务内容的企业与淘宝平台的客户群合并,参阅以下第3点说明;
 
2/ 淘宝商城(Tmall.com)依旧独立运作;
 
3/ 淘宝网、速卖通等平台合并,并吸收阿里巴巴网(包括1688.com)部分以消费型商品的销售、销售渠道服务为主要内容的商户,组成“大淘宝网”。“大淘宝网”在服务好国内市场的同时,实施全球化战略,和支付宝全球战略(参见以下第5点说明)配合,通过和Auctive.com、Vendio.com的合作,在平台会员、服务层面紧密整合,相互支持,率先在美国市场谋求突破,形成国际消费类商品交易平台;
 
4/ 口碑网、一淘网合并,形成“意见领袖”型“大社区网”,并整合购物搜索服务、团购服务等内容,甚至可以尝试加入以各地区为中心的集市型C2C交易的内容;
 
5/ 支付宝(Alipay.com)、 一达通(Ydt35.com)、阿里妈妈(Alimama.com)和 雅虎中国(Yahoo.com.cn)、万网(www.net.cn)不隶属于任何平台,但支持所有平台的业务,独立运作;
 
6/ 支付宝业务的发展,要和“大淘宝”的全球化战略 和 “大阿里巴巴”的跨境贸易互相配合,借助阿里巴巴的国际化品牌,实施全球化战略。并反作用于“大淘宝网”,加快推动“大淘宝网”全球化战略的实施;
 
7/ 阿里软件(Alisoft.com)、Auctive.com、Vendio.com 结构松散型紧密合作,主力为“大阿里巴巴网”、“大淘宝网”和“淘宝商城”提供各自平台的专业化的SaaS服务软件或其他应用系统;
 
注:语言、货币等都是可以产品化的服务。相对于中国的国情,相信国内互联网企业走出去不会有国外互联网企业走进来那么多政策障碍。
 
 
调整以后,阿里巴巴系形成四大平台业务主导的互联网群,布局架构如下(图):

     

 
 
注:
#1 这段时间写的文章很多都涉及到电子商务模式的说明,我也多次表示现在的商务模式很难用简单用B2B、B2C老表示,而且。这里存在很多定义、理解模糊的地方。这是我在最近几年实际工作中遇到的问题。这个问题,在这篇阿里巴巴互联网布局的文章中也反映了出来。我说过我会专门写文章说明,OK,下一篇就是“深度探讨电子商务模式和电子商务运营模式”;
#2 B2B平台向行业化方向发展的趋势非常明显,且更有利于交易的规模化发展。具体分析,请参考我的另外三篇文章:
   1/  B2B平台的行业前景及盈利模式设计
   2/  探讨B2B平台的三种发展趋势和前景
   3/  从产品看B2B平台行业化发展趋势
 
 
- 完 -
 

做一个优秀的网站运营管理人

  
最近一段时间,一直纠结于“管理”和“运营”这二个词的差异。可能是自己寡闻,总好像觉得“运营”是有了互联网以后才冒出来的概念,更具有业务执行的方向性。赫赫,可能是有点转牛角尖了。但不管怎样,管理者,或经营管理者,或运营管理者,或职业经理人的职责,都或多或少地包括了参与,甚至主导规划、制订公司的发展方向和发展策略,然后,有效地组织人和相关的资源,执行并完成这项使命。
 
听说过么,现在的管理者也很时尚,也需要“LV”,呵呵。
L 代表 Leadship,领导能力,管理、协调能力;
V 代表 Vision,业务前景,业务驾驭能力,对业务的熟悉。
那么,互联网行业的运营管理人应该具备什么特征么? 或着说,需要具备哪些条件,才能把这份工作做得更好呢?
 
首先,在深入讨论这个问题前,我们需要把“运营管理”说明清楚并理解透彻,我借鉴一下微软在这方面的一些小小的结论,再引申。微软在项目管理中(广义的可以理解为公司运营管理),把运营管理人员比喻为“指挥家”,他指挥的层面不仅仅停留在管乐、弦乐和打击乐器层面,更精细地指挥、协调每一种乐器,包括小提琴、中提琴和大提琴,小号和圆号等等,以确保每个瞬间音乐效果的出色,并且保证整个作品演绎的完美和谐。指挥家指挥作品演绎的水准,就是他对作曲家作曲思想的理解的高度。
 
在另一方面,我从盖洛普公司(The Gallup Organization)对人的行为优势的分析中,找到了“统筹”(Arranger)这个行为(“统筹”与“运营管理”比较匹配。),在“统筹”的说明里,有这样一段描述:
 
“你是一个杂耍演员。当你面对一个涉及多种因素的复杂环境时,你喜欢把所有这些因素都抛向空中,将它们反复排列,直至你确信形成最佳组合。在你看来,此种行为毫无特别之处。你不过是试图琢磨出做事的最佳方案而已。然而,其他人由于缺乏这一主题,对你的杂耍本领瞠目结舌。他们会问,“你的脑袋里怎么能同时装这么多事情呢?”“你怎么能保持如此灵活,如此不假思索地放弃经过深思熟虑的计划,转而采取你突发奇想的全新方案呢?”但是你无法想象其他的做事方式。你是高度灵活性的杰出代表。如果你发现一个更好的转机地点或更优惠的票价,你就会在最后一刻突然改变旅行计划。同样,你会绞尽脑汁,思考完成一个新项目的最佳人员和资源组合。你事无巨细,总在寻找最佳配置。勿庸置疑,形势越是变化无常,你越能出神入化。有的人面对不测,会一口咬定,经过精心策划的计划不容更改,而另一些人则躲进现有的规则和程序中。你却不然。你奋身投入混乱的局面,设计新方案,搜寻新捷径,思考新合作 – 不停地玩杂耍。因为说到底,总有可能找到更好的方案。”
 
(说实话,我并不是一个喜欢看书的人,只是当初在北京某第三方支付公司负责开放平台运营时,总裁要求我们管理人员必须完成这个测试,这才使我有机会接触到盖洛普公司的行为优势分析理论。在此,感谢Bin!)
以上,从二个不同的纬度,我们可以看到运营管理人所需要具备的最基本的要素:思路清晰、从容镇定、善于沟通、协调,安排好工作。那么在互联网行业又有哪些特点呢?
 
互联网企业,即是指以网络(互联网)为主要商业活动平台,经营业务,并从中获取利润的企业。 
 
我尝试分析一下主要业务环节和技术的关系:
 
 (* 这些内容,包括相关行为,可以说涉及到了电子商务平台二个层次的商业价值。具体的关于电子商务平台的架构设计和流程,以后有机会再详细阐述。)
 
我们看到,无论是与销售直接相关的行为,甚至与销售间接相关的支持行为,无不依赖于技术支持,甚至是技术主导。而这些相关行为,呈交错状态,相互影响。严重依赖技术支持,就是互联网(IT)行业运营管理最明显的特征。了解技术、并能前瞻性的理解技术的应用,对互联网企业的发展有着非常决定性的帮助。没有技术支持,公司整体乃至每个部门的工作均没有效率可言。专业管理的结果就是效率。假设,项目整体进度提前半个月完成,那公司就节省了半个月的整体运营成本。
 
回顾一下,你周围的互联网公司,有没有发生过以下的情况呢:
1/ 不理解技术的开发过程,而埋怨技术开发太慢?
2/ “平台”上线没多久,就要推倒重新搭建?
3/ 产品、技术、市场甚至客服之间相互指责,无法判断谁是谁非?
4/ 手工报表比系统报表还快、还准;
 。。。
 
这些问题或多或少都和运营管理人员缺乏对技术的了解和缺乏全局掌控有关,使得项目的整体推进不顺,甚至“折腾”,进度不理想。于是,最郁闷、最被动的事情发生了,公司销售不是市场主导,也不是产品主导,而变成了技术主导,因为技术完成到哪个阶段,销售才能跟进到哪里。
 
其实,互联网企业的运营管理人员,并非一定是要决策公司的方向、目标。但是,必须是一个专业的“指挥家”,统筹、协调并推进各方面及整体的工作。如果你既能规划并制定公司的方向和战略,又懂得统筹、协调产品、技术、市场、销售,等等,那你就更牛X了。由此也可以看出,老板和职业经理人,或运营管理人的关系也是非常微妙的,赫赫。。。
 
总结一下,一个优秀的互联网行业的运营管理人员,最基本的必须要熟悉所在行业并了解行业的前景,必须熟悉互联网的相关技术,以便能更好的在错综复杂的环境中,保持清晰的头脑,统筹、协调包括技术部门在内的产品、市场的等各个部门的工作,推进整体项目进度直到完成。其他的专业知识,就看具体运营管理人员的工作内容。如果是B2C电子商务平台的运营管理人员,还必须熟悉供应链管理、客户服务、物流等关键部门的工作流程和核心的技术支持内容。
 
注: 关于互联网平台的价值请参见我的另一篇文章: 解析刘强东演说, 阐述电子商务平台价值;
 
 
- 完.最初发表于2011年3月18日 -
 

从产品看B2B平台行业化发展趋势

 
前段时间连续写了二篇讨论B2B产品方向和前景的文章,可能写的比较粗放,期间也有收到一些朋友的反馈,在此表示隆重感谢!欢迎大家一起参与探讨。如有不妥之处,敬请拍砖。呵呵。

其实,这二篇文章所说的并不矛盾,产品方向是从产品的范围、深度,去探索盈利方向;平台发展趋势,是从更宏观的角度去探讨运营策略,运营方向。无论是大B2B平台,还是行业B2B平台,或其他平台运营方式,正如一达通肖总所说,平台仅提供“婚介所信息配对”服务,已不能完全满足商户的需求。平台产品必须从信息配对向在线交易方向延伸,以寻找更多的盈利模式。所以,平台产品从商品配对走向商品交易是平台发展的必然趋势,我们今天要做的,就是为在线交易创造达成交易的条件,并为交易的完成护航。 

以下,我从产品角度,以电子元器件行业为例,分析说明B2B平台行业化特征,及交易相关产品设计要点,以供参考,抛砖引玉。

1/ 搜索功能:
 
商品搜索是最能体现行业化平台特征的客户体验之一,面对海量的商品供应信息,专业的搜索工具是平台的必需。然而,对商品的深刻理解,才能使你真正做好搜索产品,提高网站的粘性。对于集成电路元器件(IC)来说,IC的特征,除了型号以外,还表现在批号、封装方式。我们设计、开发行业搜索工具时,需要把这些商品要素集成在搜索或者高级搜索的条件选项中,方便买家精准地找到他们要找的商品。以下网站搜索页面截图来自维库网。
  

 
提醒:相对应于这样的商品搜索体验,你同时还必须考虑更专业化的商品管理。只有在商品的录入或上传、编辑等过程中能清晰地体现商品的这些独立属性,在搜索过程中,才能精确的匹配商品,并显示。虽然,也常有些网站喜欢用标签Tag方式处理,但在基于大量商品的搜索效率上,远不及独立字段搜索匹配效果好。

 
进一步考虑:对于电子元器件行业来说,有相当部分IC商品有替代品,如何能在搜索中,智能的匹配替代品,并在搜索结果中展示出来,实际上就是把搜索功能做到极致。如再加以适当的替代商品的说明,能极大地提高平台的专业度,并能为供应商和采购商带来更多的交易机会。
 
2/ IC商品库存、现货认证:
 
电子元器件行业交易市场的特征是现货交易,而且价格波动常常会比较大。有现货的交易商才是最有实力的。大多数交易商都没有现货库存,依赖向这些有现货的交易商进货,然后再转手卖给用户。所以,对用户或没有现货的交易商来说,必须动态地了解谁有哪些元器件现货,有现货的报价才有意义,才能安排进行交易。所以,“交易商现货认证”产品,对有库存现货的交易商来说,非常有价值。华强电子网在这方面做得比较成功,它把“现货认证”和网站商品搜索的结果排名联动起来,使有现货商品的供应商更显著的在网站上显示,吸引更多的交易查询。也正是这种线上和线下服务的联动,为华强电子网带来不少的收益。
  
 3/ 商品维护:
 
由于电子元器件的交易特征是现货交易,而且现货价格有时波动会比较大,例如,日本地震,直接引起了高端电子元器件价格的上涨,引起商品的价格和库存数量的频繁变动。所以在电子元器件交易平台,一般都是采用后台直接导入Excel文件的形式,一次性直接更新公司的几乎全部的商品信息,并按型号、批次、封装标准等特征属性,新的商品内容覆盖旧的内容。这项功能,几乎是IC类元器件商品维护/更新的标准。交易商通过维护/更新自家的商品库存信息文档(Excel格式),并通过这个Excel格式文档,与外界的交易平台商品数据同步,更新在线商品内容,提高工作效率。
 
 
从以上三点,我们就已经可以看到,行业化B2B平台的服务,无论是对买家还是卖家都具有大B2B平台无法比拟的粘性。而且,更容易形成在线交易环境。当然,仅仅这些产品服务还是不够的,电子元器件平台运营商还可以在以下的几个方面,把服务内容更深化并向前推动,与在线交易流程无缝结合。
 
 1/ 实现信息平台到交易平台的平滑过渡
 
对于准备从信息服务平台转向面向交易服务平台的B2B运营商来说,最大的痛苦莫过于要承担平台相对稳定的营收损失的风险。就目前情况来看,电子元器件B2B交易平台,其营收的95%以上都是基于商品信息地发布和配对,包括诚信产品,当然这也是有很多客观原因造成的。所以,对于面向交易流程的产品设计,虽然底层商品数据结构相同,仍需要比较慎重,且要全面考虑,做到平滑过渡。即,既要保留商品信息平台上有盈利能力的产品及设计理念,同时,要加强对供应商录入商品库存数量和商品报价的引导,以便对接商品在线交易环节。例如:对于能在网站上公开库存数量和报价的商品/商户,给与比较高的搜索排名,等等。避免同时存在商品信息平台和商品交易平台这种令人混淆的局面。同时,在未完成支付的订单状态下,允许卖家修改交易订单价格,然后再要求买家进行在线支付,变相使交易系统具有议价功能,符合线下的交易习惯;
 
2/ 交易担保服务
 
在实现商品信息平台到商品交易平台平滑过渡的前提下,平台运营商应该努力开发新的交易相关产品,例如,交易担保产品。我对交易担保服务的理解是:在B2B平台上发生的商户间的在线交易,运营商通过控制现金流向而起到对该在线交易的支付进行担保的服务。平台运营商可以通过和银行或其他第三方支付公司的合作,在交易过程中监管交易资金,最大程度的保障买卖双方利益,引导交易的顺利完成;

 

其他相关服务还有很多,物流、交易贷款,等等。都有赖于你在实践中,深入了解行业和行业商户的需求,研发出更多符合行业发展需求的平台产品服务,使B2B平台更快、更成熟的发展。
 
行业B2B平台交易的井喷什么时间到来我不知道,取决于市场大环境、取决于自身的产品服务、取决于商户的作业习惯,等等。但是,你准备了,你就有更大的机会在众多竞争对手中脱颖而出。而更有成就感的是,你参与了市场和商户习惯的培育,你的成长和高速发展是当之无愧的!

 

- 完.最初发表于2011年3月25日 -
 

探讨B2B平台的三种发展趋势和前景

 
B2B电子商务平台,即是促合企业与企业之间产生商业行为(交易)的互联网交易平台。B2B,我不认为是电子商务的模式,因为互联网发展到今天,仅以B2B来描述电子商务的模式,非常不精准(注1)。关于这一点,我以后会详细阐述,在此先不展开。B2B平台发展到今天,我们基本看到呈现出以下三种不同的发展趋势,或称为B2B平台上的三种不同的运营模式:
 
1/ 第一种趋势,我暂且称之为大B2B平台(前一篇文章用泛B2B来描述,我现在觉得还是大B2B更容易理解!):
 
大B2B平台的主要特征是多类别商品,没有行业界限。大B2B平台的运营模式在互联网电子商务发展的初期比较流行,因为比较能体现经济效益。即简单、标准化的网站功能,迎合不同行业的一般需求,使中小企业比较容易“触网”,以相对低的成本接触到“海量”的潜在客户。阿里巴巴网站就是这类大B2B平台的代表。这类网站的产品基本没有行业化差异,产品服务内容呈扁平状态,缺乏纵深感,以交易流程为主线延伸,赢利模式以提供产品展示,交易及交易相关服务为主。产品服务的深度不足。网站的粘性完全依赖于给商户带来的交易机会,商户的忠诚度较低。
 
2/ 第二种趋势,就是行业B2B平台:
 
行业B2B平台运营模式相对与大B2B运营模式,它的主要特征是聚焦行业和行业商品。由于行业B2B平台带有强烈的行业特性,所以这种B2B平台运营模式,要求运营者对所在行业和行业商户有非常深入的了解,了解行业商户的特殊需求。我们甚至可以这样去理解:一些行业的业内人士,有感于大B2B平台的产品或服务不能满足他们(行业商户)的需求,而需要有专业性更强的网站内容和专业服务去取而代之。这类B2B平台的目标商户比较窄,但由于网站的产品更具针对性,比较迎合指定行业商户的特殊需求(产品),符合行业商户的使用习惯(客户体验),加上更容易形成行业内部生态圈,网站的粘性往往比较强,商户的忠诚度也比较高。华强电子网就是这类行业B2B平台的代表,以行业B2B模式运营。
 
3/ 第三种趋势可能大家比较少关注的,一般仅可能存在于大型企业,他们为了提高企业整体运营效率,整合供应链,或整合销售渠道,而建立的以他们企业为核心的采购或销售平台。由于这类企业的品牌比较强大,商户在商业利益的驱动下,依附于它。例如,连锁经营型酒店的B2B销售平台。这种B2B平台的运营模式有其特殊性,不是本文的探讨重点(注1)。
 
 
从以上比较可以我们可以看到,除了#3项,对行业B2B平台的整体收入有影响以外(但产品的多元化可以弥补),其他三项都说明行业B2B平台对目标商户的吸引力更大,更容易形成对平台的忠诚度。由此可见,B2B平台发展到今天,如果在平台上不能提供更深入、更专业的差异化服务,更好地服务不同行业的商户,这个平台是留不住商户的。换句话说,大B2B平台如果没有更深层次的产品和服务,商户也只会慢慢地流向能够为其提供适合其行业运作、发展的专业B2B平台,B2B平台的行业化发展才是它的前景!
 
 
当然,就目前B2B平台业务的大环境来说,像阿里巴巴这样的大B2B平台还是有很多机会,因为他的投入大,推广力度大,这二方面还持续为商户带来其他行业平台所不能的价值和客户。而对浴血奋战的行业B2B平台运营商来说,竞争压力更大的是,如果阿里巴巴把大B2B平台按行业分拆,每个独立行业所汇聚的商户和商品数量都不亚于一个中型、甚至大型的行业B2B网站。谁叫他钱多呢,赫赫。就以我比较熟悉的、行业B2B网站产品相对比较成熟的电子元器件行业来说:这个行业的商户,加盟行业B2B网站的数量和加盟阿里巴巴网站做推广的数量差不多。行业B2B网站只能靠其对行业的深度认识,在全流程服务的基础上(注3),向纵深方向发掘,以更专业的平台产品和深度服务,吸引行业商户,与大平台竞争。
 
大B2B平台笑了。
 
但大平台一点都不乐观,同样说的是电子元器件这个行业,如果你再进一步了解商户的具体行为,你就会惊讶地发现:这个行业的商户在行业B2B网站展示的商品数量和商品的更新频率远远超过在阿里巴巴平台上的。这说明了行业商户对行业网站和专业服务的需求及具有很高的接受度(注2)。这是这个(电子元器件)行业的前景,也是行业B2B平台的生命力。只是目前行业B2B平台规模相对比较小,行业资源没有被深度发掘而已。这一现象,可以说是为大B2B平台敲响了警钟。但谁知道这“警”钟三或五年以后还会不会变成“啥”钟呢。。。
 
行业B2B平台笑了,只是笑到最后的才是真正的赢家!
行业B2B平台发展的瓶颈,在于它的深度专业化产品服务还没有被真正发掘,它的交易规模还没有提升上来。简单的可以这么去理解,行业B2B平台的产品或服务的专业度和深度,决定了(这个)行业B2B平台的成败,交易规模只是水到渠成的结果。再进一步地说,行业B2B平台的产品或服务的专业度和深度,决定了大B2B平台何时game over!
  
 
注:
1/ 关于电子商务模式、平台运营模式的深入探讨,我以后会另文详细阐述;
2/ 平台产品覆盖的是平台流程化服务的整个过程,可以参考沃的另一篇文章: 从产品看B2B平台的行业化趋势
3/ 关于B2B平台的赢利模式设计,可以参考我的另一篇文章: B2B平台的行业前景及盈利模式设计
 
 
- 完.最初发表于2011年3月13日 -
 

B2B平台的行业前景及盈利模式设计

 
阿里巴巴的管理层地震,使我们非常明显的看到他的B2B业务的裹足不前和缺乏创新等现状。或者可以说,看到了阿里巴巴初期业务的红红火火,对比上市以后股价的强行横向发展,感觉郁闷了 ;)   

那么B2B平台有没有前景,下一个机会在哪里呢?
 
结合我以前(2010年9月)负责的一个行业B2B项目的策略分析、规划,搬弄那时候的项目报告内容,斗胆献丑,抛砖引玉。
 
首先,我们从主流服务对象开始说起,不管是制造商还是分销商,他们的业务流程一般都要经过以下五个步骤,1/ 生产或进货; 2/ 商品商业化整理和包装; 3/ 寻找合适的推广渠道; 4/ 和目标客户达成销售意向并完成交易; 5/ 交易完成的相关内容,包括物流、(进出口)报关、金融等等服务。我把它们整理成表单,分别对应到网站的具体行为。
 
 
 
这样,我们可以明显地看到这个行业我们还有哪些服务(盈利项目)可以去构思、创造,为我们的目标客户服务!也比较清楚地理解为什么阿里巴巴要收购一达通。因为如果仅仅还是停留在第二个环节商品资讯发布和第三个环节商品推广上创造赢利,而没有很深入地为客户解决通过网络做成生意这个终极目的,就目前的环境,赢利的增长的确会出现阻碍。况且外部还受到类似敦煌网按效果(完成交易)收费这类收费模式的冲击。阿里巴巴收购一达通就是顺应这个转变,如果能把一达通的服务整合到阿里巴巴平台中去,那么整体平台的效益将远不止1+1=2了!

 

显然,对于B2B平台的客户来说,能协助他们取得订单,继而完成交易,就是他们的愿望。如果能够帮助他们实现这个目的,谁会在乎平台的这些费用呢?况且,这些服务也着实为他们提供了方便。因此,迎合这样的结果而提供的服务也是最直接有效的。
 
在B2B发展的今天,影响交易完成的因素很多,如何在物流滞后于现金流的情况下,最大限度的保障交易的顺利完成,可以说是当前平台关注的重点。这类服务的内容包括物流、(进出口)报关、诚信、交易融资等,也可以说是平台的另一个赢利来源。而这些服务并将直接引导B2B平台运营商获取巨额的交易(产生的)佣金。当下,交易佣金应该是最能体现B2B平台服务价值的指标,如果一家平台运营商没有这项收入,几乎可以断定这个平台是没有前景的,或者,是在进行不正当的竞争。

当然,B2B平台的在线交易量并不是一朝一夕能够高速增长的,去引导在线交易的产生才是当前平台要做的最重要的工作,谁成功了,谁就是明天的Alibaba。这也是敦煌网、一达通服务等的价值所在。
 
未来B2B平台的产品或服务将以交易流程为主线,向全流程服务方向发展,即从商品发布、推广,一直延伸到交易和交易相关服务,为商户的交易护航,直至交易完成。
 
我把B2B平台的收费模式,产品设计归结为以下四类:
 
 
在具体业务展开过程中,以下二点需要特别留意,应该说是很巧妙的,但技术实施、运营管理和风险管理上有一定的难度。
 
1/ 通过客户端,整合即时通讯(IM)功能,在使商户的商品信息和平台的商品信息能够同步更新的同时,使商户和其客户之间的交流更加互动,提高工作效率。
 
2/ 通过和银行或和合适的第三方支付公司的合作,或在资金支持下,直接进入第三方支付行业,为交易提供交易融资等金融服务,同时,为诚信体系的建设提供支撑。
 
(涉及到个案的具体业务细节就不在这里展开了)
 
- 完.最初发表于2010年3月1日 -
   

社区化网站和电子商务网站结合探索

  
昨天参加了深圳市政府主办的电子商务发展论坛,新旧朋友共聚一堂,非常高兴。经历了互联网电子商务发展的那么多年,都非常感慨。
 
从主讲嘉宾阵容上看,以腾讯马化腾和京东刘强东为主,显然,主题也离不开B2C和社区了。二位的发言都非常精彩。回顾一下他们的演讲,看看他们如何整合业务、怎么花钱的,呵呵。
 
马化腾:外号小马哥,斯文靓仔。他演讲的内容相对层次高了一点,节选其中的二点:
 
先看下图1#,记得几年前,当时与腾讯合作的时候,当时的演示文稿就提到腾讯这个策略,让QQ伴随你生活的每一分钟,此谓QQ的客户粘性。当然,当时还没有指点明电子商务策略。所以,这几年腾讯发展的轨迹大家都看到了,别人有的,腾讯马上就有,充分利用客户端的粘性,把业务延伸到门户网站、购物平台、社区,等等。。。 挺实在呀,流量变现么。如果你有这只企鹅,你也会这样做吧。 顺便一提,看看周鸿祎的360的用户粘性能不能超越企鹅,否则,他怎么都应该算是弱势群体,呵呵。

 

 

再看下图2#,这是马化腾讲的最后一点,社区加电子商务的模式,是趋势,我非常认同。其实,百度一早已经社区化了,看看“帖吧”,“知道”就明白了,而且前几年,百度的营销策略就是以关键字为主、社区为辅的形式搭配进行。社区网站也可以说是现在互联网的“门户网站”之一,而且,还是以最终消费者为目标的B2C电子商务网站的主要流量来源。

 

记得在“Do you Yahoo”出现以前,网站做推广总是直接和资讯网站结合在一起,因为当时网站内容不多,网民上网基本上都离不开阅读新闻,所谓的精准就是比较粗放看这类网站的客户对象(或注册用户构成),当然,也会和一些与本身业务相关联的内容频道合作,通过频道内容或频道内容页面的广告,向目标人群推广商品。这类网站如网易、新浪等,当时这类网站由于有新闻采编授权或有很强的专业内容编辑能力,每天生成大量的内容,加上还有免费邮箱提供,被认为是网民上网的第一站,是互联网的门户,被统称为“门户网站”。
 
其后又多了搜索引擎,原因是搜索引擎通过Robot机器人或Spider蜘蛛等爬虫行为,日夜不停的挖掘、不断地收录大量的网站和网站内页的页面链接,并检索页面文字形成索引内容;同时网民也越来越习惯、并擅长通过搜索和组合搜索,精准地在海量资讯中捕捉对自己有用的信息。而对于广告主,则通过根据网民搜索提交的关键字,去和广告投放的内容匹配,发现潜在消费者。这比在“门户网站”投入的粗放匹配的广告的确精准了很多。这类搜索引擎类网站指的主要就是Google.com和Baidu.com,当然还有现在市场份额很小的Bing.com和Yahoo.com 。
 
直到最近二、三年,自从冒出了Facebook.com和Twitter.com以后,社区化网站的规模也越来越大,社区内容也越来越丰富,可以说是泛滥,其内容范围几乎覆盖了传统门户网站,而且更广泛、更及时。信息层面之高,内容之绝,高到维基解密(wikileak.com)可以随意泄露美国国防机密,绝到中国百姓可以随时进行人肉搜索,查出一个陌生人的资料,非常可怕。也正是由于这种特征,广告主对精准潜在消费对象的理解,又进了一步。有的甚至要求根据用户的行为习惯来定义、判断“精准”。同时,由于社区化网站强调个性,以人为本,也促使这类以会员提供资讯为主要内容的网站的信息量和访问量也急剧上升,甚至超越了搜索引擎网站。无怪乎受到广告主的青睐。由于社区类网站的内容不是靠蜘蛛或爬虫式的主动收录而形成的内容,而是靠社区会员的主动录入填充完成,所以,也引来广告主本身在社区内竞相插旗,通过各种手段发放自身资讯。这种低成本的推广手法,也同样越来越受到重视。

 

从以上比较中,我们可以很清楚看到:
 
1/ 社区化网站的信息量和会员数挂钩,大型的社区化网站无论内容和网站的流量都足以和大型的搜索引擎展开正面竞争,社区化网站的广告资源的价值决不能忽略。毫无疑问,对关注消费终端客户的广告主来说,社区化网站是值得其广告投放的方向之一;
 
2/ 我们还可以看到,由于社区化网站功能的多样化,甚至通过API,让人产生无限联想的灵活性等因素,广告主可以通过非常多的方式,免费的或付费的去构思、运作品牌或推广商品。大家可能都很熟悉了:
   a。 建立免费博客或微博,宣传品牌和推广商品;
   b。 通过社区活动,营造销售气氛,推广品牌和做商品营销,甚至事件炒作等等;
   c。 通过软文、口碑等,提高企业品牌价值并推广商品;
   d。 通过API,策划独特的产品甚至游戏,做品牌宣传,甚至可以开设网店,直接销售(受制于社区网站API政策);
   e。 当作一般媒体,广告投放;
 
3/ 同时,值得注意的是,由于社区化网站的内容是全民参与,网站内容的质量和真实性需要人为的判定,所以,无论对于广告主或是广告受众对象来说,都需要有比较高的知识水准,辨别真伪、扬善弃恶,维持互联网环境的纯净。对于社区化网站的管理者来说,适当的干预、管理也是有必要的;但应尽量避免无谓的人为干预排名和内容引导,让社区内容健康、自由发展;(挺矛盾的,各有各的理解,呵呵。事实上也是如此!)
 
4/ 对于用户的行为分析,如果电子商务平台和社区化网站不是基于相同的底层架构,在技术上,要信息共享也确实不易。甚至可能牵涉到个人隐私泄露等法律问题。除非社区化网站的刻意引导,例如,设立某某品牌的粉丝群,等等,否则会员行为跟踪非常不容易;
 
5/ 通过社区化网站的API接口,运作独立的增值服务项目,是非常有挑战性的工作。但社区化网站的运营商会担心其网站客户资产的流失,往往会采取一些手段,限制API接入服务的数据调用功能,等等,这里暂且不深入讨论。总之,这是关系到社区化网站延续其生命力(网站功能、活跃度和用户粘性)和电子商务企业销售行为的一场有趣的博弈。除非,电子商务企业放弃对具体会员行为的跟踪,像苹果AppStore的应用服务供应商一样只关心销售,否则会很纠结,呵呵。以后会不会有变化?那要看“社区化网站”API的开放政策。始终,会员是社区化网站的唯一资产(会员对电子商务企业来说是最重要的资产!)。
 
以上对社区化网站和电子商务结合的探讨,仅供参考。最后,还是转贴一张马化腾演讲的内容图3# 作为结束,大家放眼看看这个预测结果是否正确。

 

- 完 -

 

←Older