摩托罗拉大学阎晓珍的演讲 网易商业报道 http://biz.163.com 2004-06-13 16:56:12 来源:网易商业报道 发表评论 查看评论 主持人：这一两天的课程，我们都在讨论关于培训和学习的问题，我们也知道世界五百强的企业里，有40％的企业都是学习型组织，也就是说培训对企业越来越重要了，可以发现企业的培训部已经开始从人力资源部里独立出来，或者是成立培训中心。有一些企业会发现培训中心也不够用了，就做企业大学吧，现在包括国际知名公司摩托罗拉公司、惠普公司、爱立信，都有自己的企业大学。还有国内的联想、海尔，包括珠江三角洲的TCL、康佳、健力宝也都在成立自己的大学和学院。企业大学怎么办？为什么办？我们的定位在哪里？内部和外部的管理资源怎样衔接，接下来就有一位知名企业大学校长跟我们做分享。 早在20多年前摩托罗拉大学已经是推动摩托罗拉公司改革的一支生力军了，这所大学在24个国家开展工作，摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需求，并向外部企业服务，通过提高客户的业绩和公司客户、供应商、合作伙伴以及其他潜在伙伴，一起分享摩托罗拉同业之间最大最好的经验。在这个过程中，完成摩托罗拉的战略使命。相信摩托罗拉大学成功经验，将是您办企业大学，或者是办好自己培训中心、培训部的最好借鉴。掌声有请摩托罗拉大学校长阎晓珍女士。 阎晓珍：大家下午好，非常高兴今天有幸在这里和大家交朋友，其实有人听过我在北京、上海的讲话，今天在这里还是希望跟大家互相学习，希望大家能够活跃起来，你的思维能够和我配合起来。现在大家配合和我做一分钟的活动，全体起立。 领导人才培养系统，是我今天要讲的一个重点。“六西格玛”因为时间有限，今天不会讲很多，我们在外面有一个展台，大家可以跟工作人员交流。人是企业中最核心的部分，对人的培养、素质的提高，实际上就是企业核心竞争力的提升，所以在70年代摩托罗拉成立了一个培训中心，后来在CEO的极力倡导下，成立了摩托罗拉大学，是在89年的时候。实际上在中国很早的时候93年已经有了摩托罗拉大学的分部。摩托罗拉中国大学的成立已经在九十年代了，全球化的整合和大环境的背景，市场和产品的影响，对摩托罗拉公司的挑战非常大，虽然摩托罗拉进入中国，在九十年代取得很好的成绩，但是人员的素质提高和对客户的要求完成应该达到什么样的水准，提出了很大的挑战。我们经过近十年的学习，也建立了自己非常有特色的摩托罗拉大学中国地区。到02年摩托罗拉大学的战略和方向做了相应的调整，因为对摩托罗拉大学来说，客户不仅仅包括内部的员工，同时也包括供应商、直接客户、产品客户，同时包括产品伙伴。在二十一世纪我们的战略方向做了调整之后，于2000年开始和很多知名企业都有合作。 摩托罗拉亚太区的宗旨和使命。我们的宗旨是通过业务咨询、培训、质量管理和领导人才的培养，卓有成效地为摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在顾客带来更多的价值。在我们的使命中，大家可以看到，通过提高客户的业绩和持久的财政成果，持久的财政成果表现在哪里？通过有效的培训和咨询，将自己的员工素质提高使公司的素质有所提升，而持续的改进是在市场和环境不断改变的情况下持续上升的。我之后还会讲到六西格玛的方法论，就是非常好的方法，帮助企业进行培训，提升业绩，同时保证财政效果。 培训的效果到底能够有多少，在培训投入和产出时，应该有一个回报率来体现。象我们公司最低是保持在1：63，也就是投入一个美金进去可以达到63美金的效果，但是有多少企业能够达到1：5或者1：6呢，所以大家要考虑培训是有效还是无效的。这对人力资源工作者都是一个挑战，如果总裁看不到数字和量的东西体现，那么你的培训将不会被总裁投入更多的资金。摩托罗拉大学的优势，前面我已经说了，在二三十年前就已经开始建立了，是企业大学的模式，随着摩托罗拉大学的建立，很多国际化公司也成立了自己的大学，比如说麦当劳大学。我们有自己的设计中心，设计我们的培训和咨询产品，可以为我们企业带来直接的效益，投入一个美金带来63美金的效益，包括领导力的提升，也有直接的投资回报率在里面。 行动学习法重点说一下。培训完之后一定要做项目，通过项目把学习用在工作上，将学到的东西用到实践中去。我做了两大类，领导人才的培养和战略管理的培训项目，另外就是摩托罗拉的六西格玛方法论。在中国的客户，现在我们做的客户也是比较大了，在电信、电器、信息技术行业，还有象政府机构，还有大型国有管理企业做的培训。摩托罗拉大学的培训运作系统有六块。我们下面来一个一个看一下。培训的需求调查和分析，是整个流程中最关键的部分，刚才前面郭老师已经说到了，营销战略当中对人是非常重要的，对人的培养实际上也提到，你要跟公司的战略、公司的业务有配合。在这里也存在一样的问题，培训的需求调查和分析，是非常关键的基础，你是不是和公司新的战略、方向吻合在一起，是不是和业务部门本身的战略和方向结合起来，应该和中高层的经理做相应的调研，这个调研有人说只是到哪里了解情况而已，其实不是这样的，而是要做非常详细的需求调查分析表，设计出这张表之后你要学会到中高层人员中了解他们的实际。个人的事业发展规划跟他结合之后，会出来一个分析报告。你要找出现在做调研的差距，和本身业务部门、公司要求的差距在哪里，目标和实际的差，就是你做需求分析的结果。 用什么样的方案才能缩短这个差距，使本身企业做的培训和咨询服务，能够符合企业的目标呢？现在不能是脱节的，服务公司也好，服务客户也好，如果总目标和业务部门的目标不能相吻合的话，培训可能就没有针对性，不能有的放矢了。找出差距之后，如何进行培训资源的整合，实际上也是应用了课程设计的模型。这个模型叫ISD模型，美国九十年代才发明出来，非常有名，在美国有两所大学才有这个专业，学过的人拿到硕士、博士比其他同专业的人在市场中的薪水高出二万美金。通过项目体现培训有没有用，然后看出回报能不能跟培训的投入成比例，大家在关系上要分辨清楚。在我们公司里专门有一个课程设计部，或者是产品设计部，是在摩托罗拉大学内部做课程设计和开发的，根据目前市场的变化、客户的要求、产品的要求，进行新产品的开发。同时在自己内部可以开发的项目自己来开发，如果不行要整合外部的资源。在主管这一级，本身公司内部现成的课程是没有的，如果使这一层人员，相当数量的人，同时提高自己的素质又做好管理工作，我们通过需求分析，对这个工作本身职能的要求以及应该达到的业绩目标，我们设计了课程，同时向公司推广，效果非常好，全公司主管一级的人都受过培训。在整个公司的内部，除了做分析之外，一定要有非常好的产品，就相当于企业里的研发部门，研发部门实际上就承担了设计的功能。 培训的实施我们做的比较系统和规范了，有教材的准备和管理，有培训的信息管理中心来负责信息的发布、登记和课程安排等等，这些平台是和整个人力资源部的信息中心、业绩评估中心整体三者进行平台相接的，也就是说年终时对人员业绩进行评估时，要和业绩对接，从系统里可以调出这个人培训有没有完成，培训的结果是怎样的，培训的评估是怎样的。集中信息资源之后，培训信息管理中心起到了很好的支持。 在培训的过程中双向交流、案例分析、小组讨论、模拟训练都会采取，公司高层的培训方式，不会象我们在这里一样上大课，因为他们时间很紧，我们都是采取个人辅导的方式，给每个人找自己的辅导员，是高级副总裁、副总经理以上的这些人，起到一对一能够达到高层领导快速在短期内捕捉市场的信息，达到应该达到的水准。这种方式也是值得提倡和推广的。 我们在师资的管理上有自己的一套标准和方法。根据他们的培训经验、专业知识、素质等等进行教师认证系统的实施。教师认证系统是在内部和外部同时实施的，内部的高级管理人员本身就可以做兼职老师，他们也要经过教师认证系统，外部的资源，有兴趣来我这儿做教师的，也要经过认证。基本上是三步曲，先要了解摩托罗拉的情况，在摩托罗拉做事前的培训，然后自我学习、听课。从美国、亚太区过来的培训师，有一个认证的标准，对他自己教学，告诉他如何教，然后才能试讲，我们有一个评估，专门有一张评估表，进行信息反馈，经过几轮之反馈达到80％才能担任摩托罗拉大学的教师，目前我们已经有203人作为我们的兼职教师。 培训质量的评估系统是四级，在座不知道有多少企业实施了四级的评估，因为评估非常的重要。一级评估是了解学员的反馈情况，象今天这样的培训，结束之后会发一张评估表，输入到电脑里，结果出来，根据20多个因素反应出大家对培训的看法，是教师的问题，还是教材的问题。二级评估是学习成果，从开始学之前到你学之后，学之前做一个测试，学之后做一个测试，看培训有什么效果。第三级评估是应用程度，了解学员应用其所学知识和技能的程度。对领导的培训特别重要的是能力的提升，在培训之前我们要做360度的调研，看他的水平在什么位置上，经过六个月，我们再做一次调研，看他的能力提高了多少，经过前后能力的比较，可以看出应用程度的高低，也可以算出回报是多少。四级评估是培训效益的体现，培训给企业带来的效益是多少。象刚才我提到了六西格玛，战略管理的方法论，体现在企业从上到下的贯穿，在摩托罗拉公司里最低的投入产出比是1：63.下面给大家介绍一下领导人才培养系统。 企业的良性发展有五大要素。成功的人才，你要会组织团队，对公司的人力资本要进行强化培训，提高人员素质。成功的财务，要注意资产负债表的改进，有成功的债务体现，体现出公司的业绩。成功的顾客联系，顾客是非常重要的，保持自己的竞争力。成功的创新，创新力的提升是保证公司成功与否很重要的方面。再就是成功的战略。 最赚钱的投资就是人力资源开发，在西方国家据统计，在人才培训上投资一个美金，将会得到五十美金的回报，这是一个平均值，是指在世界前五百强企业里做的一个平均值，我刚才说的摩托罗拉培训已经超出了这个平均值。在座每一位人力资源骨干，都是老总的参谋，你们在自己企业里有没有考虑过培训的回报吗，然后再看你的培训里一共有多少回报率，能不能达到1：50，能跟世界水平接轨吗，如果能达到1：50，说明培训确实是非常有效的。 骨干人才在利益分配上有所激励，这个激励提升到人力资本的高度，在我们国家可能有的企业已经开始实施了，各个企业都有自己不同的做法。另外还有一个变化，全球的经理人实际上已经跨过了地域和国界，蓝领人、白领人的比例数已经有了显著变化，全球职业经理人要求在座对自己企业里的人力资本进行培养。那如何培养呢？首先是你的目标，到底是为了什么，是为了企业总目标，为了业务部门的目标，还是使业务更好的改进。推动力在哪几个方面呢，有战略、组织结构，有对人的培养和重视。必要条件包括你如何吸引这些人、培养和留住这些人。方法有很多了，看我们怎么来做这些方面的工作。 在摩托罗拉公司有一个领导人才的管理系统，这个管理系统是非常系统化、非常严密，在公司内部横向、竖向进行模块化。上面是摩托罗拉公司领导力模型，下面一层是个人成功的绩效，那就是培训系统和业绩评估系统一定要对接，否则的话培训系统在公司整个运作的流程中，就会产生脱节现象。这两个层中夹的是什么呢？首先我要吸引人才，招聘的入口一定要有一个高标准，需要什么样的人才，需要工作岗位有什么样的人，岗位职责事先要定准定好，这是选人。之后人进来了，一定要进行培养，这就是人才管理。同时要配合绩效管理，不能脱节，否则留不住这个人。在绩效管理上大家学了很多，我不会花时间在这里多讲，职业生涯的规划和发展是很重要的方面，有那些企业在做职业生涯规划和发展呢，请举手。有四家，你们做到什么程度了。 现场：一般是做到中层和总经理级。我是香港皇家家私集团的。 现场：我是中流BP的。我们公司的职业规划是针对全体员工，都可以参加，我们有一个计划，鼓励全体员工参加。我们人力资源部也规定了一个指标，比如说今年50个，明年80个，逐渐把这个文化推广下去。象50个名额里，重点是在主管、高层这比较多一些。 现场：我也是外资公司。主要是了解员工有没有异地工作的意愿，有没有什么长处，根据每个月的业绩进行评估，考虑个人的发展。 阎晓珍：今天来了大概六百人，我刚才算了一下，举手的大概只有五家，所以比例还是相当低的，相当多的企业还没有做职业生涯规划，或者只做了一部分。职业生涯规划应该在全体员工中做，我刚才提到全球人才的变化，其中无形资本的重视提高到人力资本的高度。职业生涯的规划与此结合并不矛盾，从而使人力资源的培训和培养达到一个高度。职业生涯的规划是吸引人和留住人很大的方法。摩托罗拉公司之所以能够留住很多人，人的流动大概是在2％左右，人的培养和吸引各方面，在职业生涯规划方面还是做的非常系统化的，所以对人非常有吸引力。 转变支出是什么意思呢？是指从入口进来到出口，有些人对职位做的久了之后有自己的考虑和调整，或者职业生涯规划需要一些变化，或者这些人的潜能挖掘出来，适合做其他的工作。那么作为人力资源部的人应该知道如何让这个人满意，作为人力资源部谁是你的客户？任何员工都是你的客户。所以我们在做的时候应该考虑这六块。 摩托罗拉公司的领导力模型。能力是指实现个人承诺去做，也就是执行力。如果没有执行力，就算战略再好也达不到目标。还有眼力，创新性的变革，对未来的展望。魅力，激励员工、顾客和合作伙伴，注入超凡的个人热情，创造一种人人充满工作激情并有机会做出贡献的氛围。魄力，切中要害，大胆而及时的决策，业绩超出期待值，实事求是的提出异议。约束力，无论合适河堤，遵守职业道德，尊重一切人和所有的文化，克制个人的野心和情绪反应。通过案例教学，进行实际的演练和操作学习。 对人力资本的重视和培养是非常重要的。要进行分层次分模块的培训，才能真正说对人才或者说人力资本进行了真正的培训，才能说效果和回报率。针对不同的模块和不同的层次进行培训的结果和要求也是不一样的，大家可以看到，人才库二，是中层以上的人，如何做呢？就需要有很细的要求，大家可以看到图，领导者的强化管理培训，是八个月的时间，相当系统，从中层管理者应该定位和要求国际化的管理者人才所具备的素质，一项一项要进行训练。然后进行高级的强化培训，同时要配有反馈和做项目，还有个人职业的生涯规划。所以配有这样一套系列的培训方案，来帮助这些重点的人力资源进行培训。再上升到高级经理，还有相应的人才库三、四，然后你到总监、总裁，还有总裁学院。最后公司还要花比较大的资金让你上EMBA等，进行更高的培训。 人才的培训在摩托罗拉公司里，根据不同的层次，比如说主管级的怎么做培训，初级经理怎样培训，高级经理怎样培训等，非常系列成套的有针对性的进行培训。大家可以看到每一个层次抽出来，都有非常详细的培训系统。那有人问投资相当大了，确实看培训确实取得了效果呢，那就是业绩和培训管理系统要对接，公司的运转就活了，使整个企业的人才培养起很好的推动作用。 下面我介绍一下支持公司领导人才培养的重要项目。工商管理博士班、工商管理硕士班，还有一些特色班，比如说供应链管理的高级经理的认证、电信最新技术研讨班、创新战略高层管理者研修班等，这都体现了不同层次的人员，有不同的培训知识项目和学习培训咨询。在这些培训积累经验的过程中，实际要满足不同层次学员的需求，又回到这个培训体系本身最关键的点，就是你的培训需求做的如何。有人说我做的东西比你做的还好，象华为公司也做的不错，象海尔也有自己的大学，做的也不错。但是有时候你要考虑一下你培训投入的钱，最后产出的结果是不是数字在说话，是不是用数字来体现培训出来的效果。这是老总最关心的，当老总不支持人才培训发展时，我相信当他看到数字说话时，肯定会眼前一亮，投入资金支持培训的。数字怎么来呢？比如说六西格玛的培训、咨询方法，在企业中对人才和管理体系的战略进行调整，同时用统计学的方法教会你，用统计学的软件包，一套非常方便的工具进行统计，计算出你培训的投入。希望大家有机会拿到这些方面的材料，进行相关的了解。在珠江三角洲我们用卫星传送进行了几次摩托罗拉中学管理课程，取得的效果也不错，通过这种比较高端的技术来满足大家的培训需求。 通过今天的机会，我给大家概括的介绍了一下摩托罗拉大学以及培训的方式、方法。如果系统和方法对的话，我相信在企业的投入产出比上也可以提升到很大的高度。能够跟大家认识和交朋友，希望大家能够了解和学习到一些东西，我们还可以继续进行学习和交流。谢谢大家。 编辑：张云帆
为什么要用西格玛度量 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念，而标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。 西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。6西格玛管理认为： * 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。 * 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。 * 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。 因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示： * 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。 * 如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。 * 而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
为什么要6西格玛管理 “为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就： * 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆 * 利润率超过14%（1999年） * 是市值增长最快的企业 1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。Jack Welch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就： * 推行6西格玛节约的成本收益3亿美圆（1997年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年） * 利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年） * 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
提起”六西格玛”，摩托罗拉员工无人不晓。对于摩托罗拉而言，六西格玛既是对产品与服务的要求，也是摩托罗拉人做事的准则，它不仅是一套企业管理的理念与方法，也是员工提升自我、面对未来挑战的捷径。”六西格玛”已经融入摩托罗拉的企业文化中，成为其企业核心理念的一部分。 什么是”六西格玛” 西格玛(Sigma)是希腊文的一个字母，用来表示标准偏差值。在商业用语中，它用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能。西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。一家使用六西格玛管理的公司努力的最终目标就是达到”六”-它代表最高境界的完美水平。 如果一个公司以一西格玛的标准来运作，那意味着每100万个机会中它会犯超过70万个错误；如果以二西格玛的标准来运作，每100万个机会中它会犯30多万个错误。目前，绝大多数美国公司都在三个和四个西格玛标准之间来运作，这就意味着每100万个机会中它们会犯67000个至6000个错误。这样算来，一个以3.8西格玛的标准来运作的公司将保持99%的正确率。在大多数人看来，这已经很不错了。但事实上，这个数据意味着每个小时将丢失2万个邮件，或是每周出现5000例糟糕透顶的外科手术事故，或是在主要的机场每天发生4起意外事故！简而言之，六西格玛的标准意味着不是达到99%的正确率就可以万事大吉了。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！ 在摩托罗拉内部培训课上，对六西格玛品质的阐述有更贴切的例子。员工们会被告之，如果按照三西格玛标准，那意味着一年中PCS的员工有46,900人收到的工资不正确或没有收到工资，电话中心一年中有487,713个顾客电话未能当场解决, 需要向更高层反映；如果实现六西格玛标准的话，一年中收到的工资不正确或没有收到工资的PCS员工数量只有2.4人，电话中心未能当场解决, 需要向更高层反映的顾客电话数量会降至25个！如此生动的类比帮助所有员工牢牢记住了”六西格玛”的含义。 对摩托罗拉而言，”西格玛”是衡量改进的标准尺度。它是一个统计参考，用来帮助衡量、分析、改进和控制摩托罗拉的服务、过程和产品。 为什么要实行”六西格玛”？ 摩托罗拉清楚，和许多行业的各类公司一样，他们必须：实现每个月的财务结果，同时还要不断地建设一个可持续发展的业务模式；在现在的要求卓越业绩的环境中工作；在要求很高的顾客、紧缺的人才供应、变化多端的市场和没有耐心的投资者的复杂环境下获得成功；以及改变过去的、在当前环境中不再有效的管理方式。这样的环境和事实要求，他们必须专注于顾客的需求、实现过程统一、进行严谨的分析，并及时地执行任何计划。 这是推动让六西格玛成为摩托罗拉做每件事的方法的原因。 摩托罗拉对六西格玛的理解 现在，摩托罗拉上上下下都知道，”六西格玛”是一种推动业务改进的整套方法。但是摩托罗拉对六西格玛的理解，却经历了一个曲折发展的过程。（见表１） 2002 西格玛业务改进 → 1999 行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌 1998 公司新生 1992 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期 → 1991 引入“黑带创意” 1988 马尔科姆·鲍德里奇全美质量大奖 1987 制定1992应达到的西格玛目标 1986 西格玛方法被引入摩托罗拉公司 表１ 摩托罗拉对六西格玛的理解 最早倡导”六西格玛”标准的公司是摩托罗拉。然而，由于历史的原因，”六西格玛”方法却没能在摩托罗拉良好实施。与之相反，诸如GE等公司在引入”六西格玛”标准后效果良好。惨痛的历史教训促使摩托罗拉的领导者认真反思，并重视与全面实施”六西格玛”标准。经过几年的严格实践，一系列的”六西格玛”培训项目的落实，终于使”六西格玛”重新回到摩托罗拉。