05月 14, 2013

iDoNews 小牛注:产品经理,看上去好像大多数人都能做,之前还有人人都是产品经理的说法,但真正能做出用户真心觉得不错的好产品的少之又少,很多都是天马行空,对于做产品,作者郭子威认为必须要深刻了解目标市场和产品背景。

前段时间发了篇博客,末尾透露出想和营销专家聊聊天,请教一二的意思。

不久后,真有几位来找我。聊的比较多的一位陌生同行,先听我讲蝉游记的产品背景,营销尝试,这个过程中不断提问,了解更多情况,然后我们再交换一些想法,提出各种思路并分析其可行性。

就在这周,另一位陌生同行也找到我,开口就说:

“考虑一下招商模式,chanyouji有什么核心资源可以拿出来交换?”

我一愣,反问:

“你是谁?”

“你不是找推广chanyouji的人吗?我是一个看热闹的人。”

我顿时哑然,想了想,似乎只能回复“呵呵”,遂无下文。

这样讲,肯定会被骂“既有忧患,何足傲慢”。对于这类批评,也得回复“呵呵”,如果被逼急了可能还会反问几句:

你知道蝉游记的产品定位和营销目标吗?

你知道我们在营销上做了哪些尝试,有什么收获与挫折吗?

你知道蝉游记的产品特质会影响到哪些常规做法南橘北枳,或事倍功半吗?

是的,你都不知道。但脱离了这些信息背景,直接告诉我可以这么那么做,好吗?

这让我想起在微博上,曾说要融资后加强营销,立刻被人讽刺为“轻浮,膨胀,这就打算烧钱大推了”。我本应回复他“加强营销”和“烧钱大推”未必是一回事儿,但也只是“呵呵”笑了两声而已。

脑补是不可战胜的。

我认识一个很严谨的产品经理叫@柳浪闻猫 ,有时QQ上问他一些产品设计问题,总是这样回答我:

我不是这个功能的受众啊。

我对你们的目标用户群不太了解。

我不知道你的全局性思路,所以也不是很好判断。

然后说一些很模糊的看法。

但是有次我去他家里,聊到一项“多对多关联”的交互设计,有时间把前因后果讲得清清楚楚。于是我们在白板上(对,这家伙居然在家里也挂白板)涂来画去,上蹿下跳,大喊大叫,激动地讨论了半个多小时。

他是我认识的最好的产品经理之一。

又有一次,一个朋友请我为她们的网站提意见。我不是其受众,但一定得帮忙,就花了个把小时看网站架构,互动内容,统计可见的数据。见到她之后,首先讲我的观察结果是怎样怎样的,然后小心翼翼地问,你认为正确吗?

她说,大部分是对的。

我又问,那你们的发展目标是什么呢?既然我对你们的垂直市场缺乏研究,如果不知道目标,就更没法给出扎实的建议来了。

她反问,你猜呢?

我想了一会儿,老老实实说,猜不到。基于错误的目标预测,多半会得出错误的方法,你这样是在钓鱼啊你知道吗。至于对界面交互的意见,那只是产品皮毛,我能讲不少,却不会真的帮到你。

后来我们聊过不少次产品,我提意见之前,一定会讲出如下的口头禅:

因为我对你们的产品了解不足,所以我的判断很可能是错误的。

因为我不是你们的目标人群,只能提供一些粗浅的看法。

因为我不清楚你们的市场背景,接下来的判断完全出于直觉,但那是不靠谱的。

单听这些话,外人可能会认为我是个蹩脚的,不自信的二杆子产品经理吧。

嘿,还真不自信。

信心不是天上掉下来的,也不是一拍脑袋嗡一下散发出来的。如果没有足够的信息背景,没有对目标市场,目标人群作充分的了解,或是对产品规划,产品生态作基本的了解,我就不可能自信地blablabla。仅仅从外部观察,只能看到局部和表象,这时若对着人家产品指点迷津,便是我轻浮,膨胀了。

五一回成都,见到彩程的老沈,我是他家tower.im的忠实用户,非常之铁杆,几乎到了tower要是不运营,就得暗杀老沈泄愤的地步。即便如此,我一开口也只能讲作为单个用户的使用意见,如A处的交互体验,B处的功能需求。这些话都很浅,也无足轻重,如果让我为tower建议更多,那就得先提一大堆的问题:

tower的发展目标是什么?想解决哪些方面的问题?

tower新推出的,我个人无感的一些功能,是针对怎样的用户群与市场需求?

tower有哪些需求是强烈但未能满足的,为什么?

这时,一定有人说,你知道这么多以后,会不会画个框框把自己套进去了,反而束缚了发散思维?答:产品分析又不是写小说……

根据个人经验,无视产品背景的“意见”以站着说话不腰痛居多,南辕北辙居多,天马行空但不现实居多。真能发散并启发的,十不存一,有这点空余时间拿来补瞌睡多好~

我曾经想过,如果哪天混不下去了,又不想去北京,北京之外的城市又找不到我愿意待的公司,干脆回老家成都,给别的公司做远程顾问。一个月收5000块钱,帮着做做市场调研,策略建议,设计点评啥的。做三四家客户,在成都就能生活得很好了。

后来仔细想了想,怕是不行。

如果我不能掌握足够的背景信息,就没法给出靠谱的意见。但既然是远程顾问,充分交流就算不存在信任问题,沟通成本也是极高的。我相信愿意请我顾问的公司,不会在乎这5000元月薪,但沟通成本怕是数倍于此。

换句话说,贵CEO很可能一开始觉得,5000元买纯银的建议很划算啊;但很快会发现,用这么多通话的力气才能换回这么些具体的建议(别把我当老军医),很不划算啊。

没办法,我跟你讲空话废话,东拉西扯却落不了地的话,也没意思对不对。

所以后来就没考虑做顾问这条出路,真穷途末路了,开个公众号发些产品局部分析,卖小广告,甚至是为传统媒体写几篇活泼的生活随笔,还现实一些。

最后用@我的病人家属是极品 发的一条微博作为本文结尾吧,道理是相通的。

『当初我在门诊上班的时候,帮一位老中医排号

一患者心脏有毛病,老中医让他做个心电图和心脏彩超,患者当时就急了,说我看的是中医,你还让我做西医的检查,真是庸医

然后非要退了挂号费,还投诉

老中医当时气坏了,来了一句:“我是医生,又不是神仙!”』

是的,你多半不愿意相信手指一搭脉,不作任何化验检查就能开方子的“名老中医”,却愿意相信对目标市场与产品背景缺乏了解,一张口就能拓展你思路的“行业专家”,是何道理呢?

因为他是神仙。

作者微博:@纯银V

http://weibo.com/cicada

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01月 29, 2013

我是某互联网公司无线部门的产品助理,工作到现在半年,有些困惑。

面试时谈的是会先做一些基础的工作,但慢慢会给机会参与产品,于是答应了,入职才知道原来是接替别人的职位,而这个职位之前的工作的就是商务接口人,负责协调每月三次的Android APP发版。当时心中有不好的预感,可是想着入职前说的话,决定踏实地干下去。

干着干着,发现自己面对陌生人还是很胆怯,性子又太直,因此在发版时的沟通中出现了很多问题,如何磨练自己,做到有效沟通,成了努力的方向。快一个月时候,终于开始给自己安排一些竞品分析之类的任务了,心中欣喜,却发现自己的思维并不够慎密,交上去的东西能够被挑出N多的毛病……只能不断地改,稍稍上了点道,不到两周,发现安排给我的事情很少很少,而且都是很小的事情,工作很空闲,有大片的空白时间,感觉自己要被葬送了,自己心里渐渐有些躁动。

虽然时间很富余,但每天各种繁琐的沟通,仍旧把自己弄的精疲力竭,甚至空闲时间的自我学习效率低得一塌糊涂。时间真的好快,眨眼工作就快4个月了,终于参加了次真正的项目,但其实干的是测试的活,根本没有什么机会。每天回程的地铁上都不知道自己干了什么,明明一整天都在努力的工作,从来没有像人家那样偷懒,可是,回忆起的只有空白,因为根本就没有干什么有意义的事情,成长好少……

想知道,您当初那一年半的冷板凳是怎样的?您是如何努力改变现状的?在没有实践机会的情况下,通过什么验证想法,锻炼产品能力的?谢谢。

这个产品新人啊,都希望能落到牛奶与蜂蜜的碗里去,有个好师傅传帮带,又被委以重任,手把手地教你怎样观察方向,策划产品,把握节奏,在半年里蹭蹭蹭地成长起来,左脚尖点右脚背右脚尖点左脚背分分钟就上了房顶。

其实,我也很想追求高树玛丽亚。或者汤唯也行,或者范冰冰也行。

产品助理是个什么样的岗位呢?是个打杂的岗位。意思是,产品经理不愿意干的,枯燥的繁琐的没创造力的活儿,都丢给助理。这些活儿新人不做,难道让有两三年经验的策划去做,然后抱着新人的腰把他抬上位?

认清现实,同学,你没经验没资历,自己都说一开始竞品分析毛病多多,能做什么呢?打杂,当然是打杂。如果不安于现状,打杂的机会都没有。上司也不是你亲姐夫对吧,为什么要特意栽培你呢?

用一个老练的产品经理,配一两个给他打杂的助理,是很合理的项目配置,好让PM集中注意力在非他不可的重要环节上。说难听一点,助理就是军官身边的勤务兵。

如果带着这样的怨气去工作,你恐怕就真的是个天生勤务兵了。

来信里,你无限沮丧地提到自己干过测试的活儿——测试,天啦,你知道这是多好的机会吗?意味着你可以了解前端后台的每一个功能点,逐个把玩。我手上有份蝉游记App的测试用例,大约500条,运营妹子空下来想跟我学设计,我跟她说,先从测试开始,一条条用例去读懂,去验证。动手跑上两轮之后,对设计思路与细节就有全面了解,不理解的地方再来找我咨询。

你居然认为这是无意义的事情。

还有竞品分析——见鬼,还得上司交待下来你才去做竞品分析。在那之前,有人用枪指着头不准你了解竞品吗?主动做竞品分析会脱掉裤子弹你鸡鸡吗?

可以想象的是,如果态度这么被动,多半上司安排你做多少竞品分析,就依样画葫芦咯,所以觉得“安排给我的事情很少很少”。再加上“被挑出N多的毛病”,我要是你上司,干脆换个工作更主动,更有产品天分的助理算了,懒得耐心带你成长。毕竟我也不是你亲姐夫对吧。我希望干活儿的人能让自己省心,而不是费心,我招的是帮自己减压的助理而不是徒弟。

你在马赛克里还提到了市场的事情。Android市场铺货有多枯燥,我当然知道,我还可以告诉你这个任务中能有哪些额外的收益:

1、分析不同市场的特点,了解渠道特性

2、跟踪竞品的排名与下载量,了解市场起伏

3、浏览竞品的用户评价,了解用户心理

4、寻找更好的应用命名、简介与配图,参考着来优化自家的产品包装

5、和一些谈得来的市场人员搞搞私交,未来的帮助很多

如果你把铺货当成铺货来做,自是索然无味。就像你把勤务兵当作勤务兵来做,当然沮丧得不能行。你没意识到的是,这些都是近距离接触产品运作的绝佳机会,有人求都求不来,有人看都看不上。做产品主要靠自学,自己给自己找活儿干。有态度,有天分,每天摸着摸着就上手了。嫌弃没有实践机会?满地都是实践机会,只是你看不见而已。

同样是产品新人,有的被当宝,有的被当草。我上面说的这几条,你要是能做到,到哪里都是个宝。做不到,抱怨发呆抑郁,那就接受作为草的人生设定吧。野火烧不尽,春风吹又生。

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很久没写知心怪蜀黍专栏了,不是我不想写,是没什么有回复价值的来信。

这几个月来信多为千篇一律的新手请教,择业求助,去看看之前的怪蜀黍回复吧,你们和别的新手没什么不同。

还有一些来信,全文都是马赛克,要求不予公开,私下回复。拜托,我这是专栏,不是私家电话热线。

其实来信也未必是提问,坐而论道也行。关于产品,职场,互联网行业。

作者微博:纯银V

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01月 10, 2013

对不住腾讯的同行,我标题党了。

其实,这篇文章是打算写“大公司抄你肿么办?”很明显腾讯最典型嘛,以至于我还在网易的时候,Boss也问我,腾讯抄你怎么办?此时屡屡有一股邪火在胸口燃烧着,想大吼一声:腾讯抄我怎么办?老子跳槽去腾讯!

最后我还是选择了创业。

我在网易5年,一直带业务部门,从内容总监转职产品总监,算得上资深中层吧。网易做产品的环境,放在业内大约是中等偏上,它的好处别家未必有,弊端则是寰球同此凉热。年初跟VC谈天使融资的时候,对方大统领换了一个问法:如果网易抄你怎么办?我很吃惊地回答,如果留在网易就能把这个项目做出来,我还创什么业?难道你以为我创业是为了发财、专权,或者给自己戴上SB风格的CEO头衔?

那么大公司到底是真老虎还是纸老虎?我得从大公司业务运作的常识说起。

▎部门背景

大公司是一个笼统的概念,由若干个事业部>大部门>中小部门>项目组构成。其中战斗力过硬的项目组是少数,王牌军不足十分之一,而水货项目组的占比至少超过一半。

我们品头论足说XX公司的产品做得很好,其实是某几个项目组实力非凡。如果不与他们正面对抗,其他组做产品也就是60出头的平均分。难道你连产品70分都没有自信?没这自信你还做个屁啊。

所以在忌惮大公司之前,先摸摸底,和你竞争的大公司项目组归属在哪个部门下面,它又是什么背景。正如我以前对某大公司很是好奇,为什么一部分业务很烂,另一部分很赞?内部人士答:因为它们分属于两个不同的事业部,一队落魄边沿化,另一队则是常胜王牌军。

▎业务关联

有些时候,你发现某大公司和你进入了同一个竞争领域。别着急,先看看做这个项目的部门,主营业务是否和该项目在同一条中轴线上。

由于野心的驱动,部门主管常常会批准一些和主营业务关系不大的,想象空间又很大的项目,妄想别错过金矿。然而这只是投石问路,买张彩票,主要的资源仍然在主营业务线集中,更不可能忍受平缓的增长曲线(掘金心态嘛,哪怕掘到铜矿也会断然放弃)。外界看见“XX公司悍然进入XX领域”……屁嘞,只有做这个项目的团队甘苦自知,时间紧/期待高/投入少,不挂基本上不可能。

紧接着上一条,对大公司对手的部门背景作详细调查,或许能解除你对那个庞然大物的恐惧心。如我以前在网易门户做摄影分享社区,第一年里,有8个月分到了1位工程师的工时;接下来一年总算有3位工程师了,其中2位又是实习生。我熬了整整3年,3年呐,才熬到基本够用的技术人员配置,那时市场机遇早已消失不见。

▎公共资源

大公司的公共资源往往包括如下部分:UED、QA、推广位,集中调度以提高利用率。有时候运营人员也是公共资源,有时候更惨一点,连程序员都是公共资源。虽然家底殷实,公共资源摊薄到每个项目上便很寒碜,所谓僧多粥少。项目经理可能把自己有招聘权的人给凑齐了,但他还得腆着脸找各个公共部门老大要资源,有时是恳求,有时是苦苦哀求。

跪下来舔鞋都提不上工单的时候,我以前还使过一茅招,搞点部门经费,请前端组的同事私底下帮忙切图……当作付费外包来对待。那时视觉稿已经堆了个把月,没法推进一步。类似的木桶效应多如牛毛,几乎每个大公司项目都会遇到,偏偏使不上力,被短板卡得上气不接下气。

即便抢到了(勉强够用的)公共资源,你还得面对分配资源的随机性问题。比如说小清新风格的产品,能分到擅长此风格的设计师吗?不能,谁空下来分派谁。擅长小清新的设计师当然也有,人家正在别的项目组,即便那个项目恶俗,设计师也很不开心,做到一半怎可能中途离场。所以我以前跟PM说:有人帮你做就快去烧香还愿,有推广位到手就感恩热泪盈眶,你还挑啥子挑喃?十几个部门几十个项目都闹着要最好的最合适的,你让UED情何以堪喃?

由于公共部门采用派单制,大部分人员缺乏项目归属感,荣誉感,他既无法全程参与,也很难真正融入项目组里边。座位经常隔了几百米,一周只能碰头两三面,甚至因为参与时间短暂,就连对产品的理解也比较浅,应付完这个应付那个,“应付了事”的心态极为常见。往往只有项目经理把产品当儿子看,别人都当成牵到自己家里来串门的邻居小孩儿。

更能理解的是,公共部门这个月做A项目的单,下个月做B的单,这个月A项目组请饭请求加班,下个月B请饭请求加班。项目上线你们倒是领功/打赏/休假,下一个项目组又声泪俱下说这单子特别重要,非得拉兄弟一把不可。这岂不是“无穷无尽的加班”“无穷无尽的拼这一仗”?你们少来诳老子……

曾见以前合作的设计师,私底下为自己做了款玩票的APP,比当初花两三个月为我们部门设计的APP,起码高出两个等级。当真刮目相看。

▎KPI

KPI是万恶的,没有KPI又是万万不能的。

所谓KPI,属于体制的一部分,也是大企业病的一部分。这个世界上不靠谱的人和项目占多数,衡量创业团队是否靠谱的标准很简单——剩者为王。这是一款生存游戏。

随着公司活下来并且膨胀起来,自然淘汰的筛选法很快失了效。创业意味着高风险和高收益,当创业团队成长为中型公司,大公司,则个人的风险降低(收入增加,薪资职位稳定),收益也降低(期权减少甚至没有),容易滋生更多轻浮的冒险,拿公司的钱去玩自己的票,修筑各种烂尾楼。如果不用KPI来制衡,十八般瞎折腾便掏空公司资源。人家旱涝保收底薪很高的,人家从折腾中赚到了经验值,就算引咎辞职,下一份工作还能拿到更高薪水的,而你老板呢,资产耗光只能去摆地摊了。

鉴定和约束各种瞎折腾的管理手段之一,我们称之为项目KPI,即阶段性的项目考核。在这个过程中证明自己靠谱,项目有戏,公司才会继续支持你。以我所见,虽有不少被KPI整死的好项目,但95%以上被涮掉的,确为次品,事后一齐流泪控诉KPI之恶贯满盈,觉得失败原因是“公司不给支持”。问题是怎么证明你和这个项目值得更多的支持?怎么证明你是有可能成功那5%,而不是注定失败的95%?

老板毕竟不是天网,他不可能什么都懂,尤其对新拓展的业务,一旦超出了高层的成功经验领域,只能靠KPI来判断项目前景。这同时意味着[要命的]公司对项目缺乏耐心和远见。若不能看到短期数据利好,则支持度快速下降,资源供给减少,方向盘立刻打到一条名为“黄泉”的路上。预见到灭顶之灾又会干扰项目经理的判断,往往使些目光短浅,饮鸩止渴的茅招出来,苟且保得眼前性命。

▎高层干预

刚才提到大公司对新业务缺乏耐心和远见,这根子还在公司高层身上。所谓高层,最低也是管辖几百人的方面大员,通常从VP起计。能做到大公司高层必有过人之能,不幸人过30岁后对新领域的学习能力直线下降,再加上行政事务缠身,无法专注于业务。故而对于市场拓展,大部分高层混合了视野狭窄与刚愎自用这两种特质,必然大量依赖KPI管理。

反过来看,如果高层瞄准了某个项目,下决心赌上一把呢,它就会得到更多的资源和宽容,初期KPI有可能压根不设,所有公共部门都围着你打转。高层力挺可以解决掉60%的大企业病,作为创业团队,遇到这样的对手是件挺可怕的事情,还好它们只是极少数,占比不足5%。而你会因为大晴天也有可能下雨沾湿鞋,就畏畏缩缩不敢出门吗?

何况高层的支持是一把双刃剑,他会给你喂足粮草,钉好蹄铁,同时也给你戴上嚼子,圈定方向甚至策略。那么高层指定的方向策略出错呢?恭喜,贵项目挂了。长官意志令如山,最怕长官是外行。

另一些情况下,大公司项目因为资源不足,资源错位而做砸,其实还是高层的决策影响。他认为给这些支持已经足够看清前景,若是败局,又何必豪赌下去。毕竟主营业务还赚钱嘛,还有得选择,反倒是“没得选择”转化为创业团队背水一战的韧性所在。

▎齐心协力

说句听上去挺刺耳的话,大公司里很难谈真正的齐心协力。按我的理解,齐心协力的基石不是个人素质,而是成员都适合这个项目,喜欢这个项目,自然努力团结。可你加入某一家大公司,往往受其光环/福利/资历的吸引,有个坑就猛往里跳,其后转岗不易。做什么项目亦受到部门限制,自主权有限得很。

换句话说,参与大公司项目组的,并不是最适合,最喜欢这个项目的人,而是项目经理目前能搞到的人(调动、招聘以及公共部门派单)。甚至项目经理本人也是奉命而为,或无奈抓阄。驱动工作的动力是职业道德,季度考核,奖金与功名,却非你对这款产品的爱。老实承认,我自己即是一例。哪怕在网易加班极多,直到辞职出来做有爱的产品,方才觉得过去皆是行尸走肉。

而我目前的创业团队只有6个人,来自5家大公司(上市或即将上市)。你说大家放弃了高薪福利,稳定工作,来上海做一款前途未卜的产品是为什么?当然不是服了我的三尸脑神丸……

于是我现在的项目速度比之前在网易快3倍,工作进展有规划,无管理,队员的主动性之强,内部合作的愉快与默契是过去从未经历过的。两个字:“开心”。换回大公司,那得打多少鸡血开多少动员大会啊,最后有人还在会上睡着了。

▎人多嘴杂

小团队凭什么跟大公司竞争呢?有人说是“专注”,有人说是“耐心”,有人说是“远见”。这些都对,我还要补充一点,小团队一定要比大公司犯更少的错。

这句话听上去挺莫名其妙的,大公司人才济济,小团队凭什么跟人家比正确率?回答很简单:人才济济,同时也人多嘴杂。给项目提意见的人越多,执行效率越低,这是铁一般的定律。尤其当建议者中包括各级领导的时候,决断就更加飘忽不定。你非得考虑上司的立场,部门的立场,微妙的公司政治环境,固然不乏真知灼见,合拢在一起便成噪音干扰。大量时间花费在报审/修改/开会/争吵/写文档/走流程上面,行动迟缓举棋难定,更增加误入歧途的概率。

相比之下,小团队的快速决策,快速行动,正好击中了大公司的软肋。一款新产品出来,大公司实权派发现它起码得2个月,看懂它2个月,立项组好队还得花2个月。再加上市场前景不明朗,在创新者大红大紫之前,大公司愿意投入(冒险)的资源是极少的,试水而已,复制抄袭多于革新改良,保守跟随多于锐意开拓。结果一两年过去了,创新者勇猛精进已成气候,大公司才回过神来,欲与之全力一搏。人家的前期积累已领跑市场,后来者未必追赶得上。

类似案例,多不胜数。创业者眼里唯一的好机会,大公司看来却只是1000个模糊不清的机会之一,拿捏不定。由此逆向思维的话,创业团队最好不要插入大公司的主营业务去虎口夺食。人家苦心经营多年,凭借对这块市场的理解力和戒备心,会更快发现你,重视你,然后高层吹响号角击溃你。但你去开辟新战场呢,大公司跟还是不跟,用多大力跟,往哪个方向走,它就很难统一内部意见。

▎基因转移

人都艳羡大公司“资源多”,所谓资源,一半是人才资源,一半是海量用户,即推广资源。然而不常被提及的是,大平台的团队基因/用户构成/用户习惯,与新项目是否吻合。或者笼统点说,大平台的资源优势是否能向新项目平滑过渡。

我一直是“基因论”的支持者,公司实权派的个人偏好,决定了团队构成与文化,进而决定了主场优势与劣势。正如APPLE在社交网络几战皆败,伟大如Google也被Facebook压得抬不起头来。只是受到野心蛊惑,即便八字不合,大公司也会悍然进入新领域(凭什么我不行),随后又惨然退出(原来我真不行)。

比团队基因更令人恼火的,是用户基因,即当前用户群的构成与使用习惯。做产品经常遇到“跨域”这个问题,借势推广也一样。新项目的产品诉求,用户构成,如果和母体在同一个域内,则资源优势平滑过渡,对竞争者是致命的杀伤力。但其实……平滑过渡又是一件特别不多见的事情。有时新项目整个的跨域,比如腾讯做拍拍,做朋友,导入损耗率惊人;有时大平台向垂直市场细分,无法精准过滤推广目标,导入用户良莠不齐得厉害,对于重视“气质、氛围”的垂直市场则是拔苗助长。

以我之前做网易摄影为例,不推吧,在大公司做产品跟创业有多大区别,生怕浪费了资源。推吧,不搭边的人路过都来踩一脚,各种低端用户、自拍用户、审美低下热情万丈的中老年用户蜂拥而入,氛围混乱,运营成本指数级上升,最终受困多过受益。反倒是独立摄影产品如图虫,用户气味相投而来,自然增长营造的社区气质远胜从大平台引流,气质恰恰又是社区的核心竞争力。

做产品,鲜有一夜暴富,尤其UGC,口碑带动增长才是最稳健的方法。道理固然大路货,KPI压力下却容易急于求成。母体供血一旦大量掺水,相当于修炼邪道武功,起步快而后力不济,很快会触碰到天花板。这时大平台所谓海量用户,反倒成为盛满鲜花的陷阱,涂抹蜜糖的慢性毒药。好似小时候四环素治病,长大后灿然一笑露出满口黄牙。

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总之,在大公司里做产品的雷区多多。与内部环境作战所使的力气,往往占到血槽的2/3强,只留下不足1/3去对付市场。它抄你,不见得就打得过你。它是个大家伙,但也喜欢把两个脚拇指绑起来走路。在多数情况下,大公司的新项目只是全身挂满钻石镣铐的,虚弱的巨人,被它抄死多半说明你太逊色,而不是大家伙太凶恶。

不过,这个行业的主流论调并不这么看。

最近几个月,各式各样的人纷纷来问我,既然立志创新,大公司抄你怎么办?

对这个问题,我有各种具体的回答,但都不是真心话。只是面对某些人,比如投资人的时候,你跟他讲虚的,会被当成喷子,得表示我有明确的对策……其实对策易变,反倒是“产品哲学”这类虚的东西更加恒定。

我真心的态度可以用三次自问自答来概括。

1、我的产品质量能不能打败跟随者,至少是与跟随者各擅其长?

如果做不到,这不是我被抄的问题,是我太挫,我认栽。竞争会刺激我提高产品质量,未必是一件坏事。

2、假定产品通过创新,打开一个新的细分市场,这个市场是否足够大,大到可以容纳下多个竞争者同时生存?

如此则对手亦是队友,我们一边互相作战,一边共同开垦荒地,联手培育市场。即便最后我只拿到第三、第四的份额,也不错啊,谁规定创新者就非得独吞整个市场不可——初夜权不等于占有权,市场又不是从一而终的贞洁牌坊。

3、除了用户口碑之外,产品是否有具象化的的价值沉淀?

比如黏性强的用户关系,比如用户留存的他看重的内容,比如有忠诚度的优质内容发布者,比如含金量与时效性较长的信息。这些沉淀即防御壁垒,从产品架构阶段就应该提前考虑,决定了防守反击的难度。

所以别人来不来抄这种事情,我从来都是不大关心的,偶尔想想,从不忧虑。周鸿祎有句话说得很好,少盯着对手,多研究用户。一天到晚担心“腾讯抄我怎么办”?担心有屁用啊,万一产品做得不好,腾讯抄都不屑于抄,那得白白浪费多少脑能量。我只管埋头做自己的产品,洪兴罩我去战斗~

换个角度看,哪怕比较倒霉,很快被大公司看得起并临幸了,对手在高层力挺下全力以赴地复制并改良,它的基因刚好又平滑过渡……那么,我挂了。但产品创新若是如我所愿地打开某个细分市场,改善某类用户体验,作为始作俑者,老子倾家荡产,虽败犹荣。“小小改变世界”比“赚到一千万”更值得追求。

正如我在微博里所说:阻挡你创新的是“无能”而不是“抄袭”,鼓舞你创新的是内心骄傲而不是永远独占鳌头。

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4月张罗着创业以来,写IT文章的频度锐减。一方面是忙不过来,另外,创业相关的经验虽然多(招聘/产品设计/内部协作),却不适合大嗓门讲,毕竟八字还没一撇呢。有些话说得太早,难免被人等着看笑话。还是等产品落地生根之后再写比较稳当。

所以,亲们,祝福我接下来走得顺利吧,汇集正能量。创业历程中可写的东西,比我在网易时多太多了。大叔有宝不轻弹,只是未到话痨时。

作者微博:纯银V

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12月 14, 2012

在中国,对产品之间的互相借鉴有着病态的宽容,也有着病态的苛刻。

谈及这个话题,首先得对“产品抄袭”下一个定义。

问:仿效人家产品独创性,标志性的细节算不算抄袭?

答:算,怎么不算。

哎哟,糟了。在APP上成为标配的“下拉刷新手势”,源自于Twitter客户端Tweetie的独创性设计,我记得还申请了专利。但你看现在满大街的APP都下拉刷新,甚至苹果自己的iOS6里边也应用了这一手势……

今年10月,Mac版Tweetie停止服务。科技媒体对它的悼文里写道:Mac版Tweetie 2009年4月20日推出,引入了自己的一套UI范式,迅速在整个Mac应用设计圈中蔓延开来。例如侧边栏导航几乎被用于所有Twitter客户端;导航栏上展示当前位置的“小突起”也是布里克特的发明,Google+、Instapaper等数百款应用借鉴了这一元素。

这么多抄袭者,不以为耻反以为荣,唉,唉。

问:细节就算了,仿效人家产品独创性,标志性的核心模块算不算抄袭?

答:算,怎么不算。

哎哟,糟了。你说这源自于Pinterest的瀑布流……现在满大街都玩瀑布流,生怕成为时代的落伍者。难道第1个抄袭者被千夫所指,第100个抄袭者就是紧跟潮流?

这逻辑不通。

即便谈道德,也须讲逻辑。即便是痛恨抄袭的人,也需要直面那些你设计的产品(或你喜爱的产品),其中大量的细节与模块来自于“仿效人家产品”。独创性的设计被抄得多了,便模糊了出处,变成时髦甚至是惯例,并且在复制中得到花样百出的改进。难道因为大家都来抄这个就不算抄了吗?亲爱的,请回答我。

问:好吧,不谈局部抄袭,全局性地仿效人家产品,整个照搬过来算不算抄袭?

答:算,怎么不算。

哎哟,糟了。当年照搬ICQ的OICQ……现在还有人说QQ山寨了ICQ吗?恰恰相反,QQ被视为中国最杰出,最创新的产品之一,而ICQ早已泯然众人矣。

曾经照搬Google的百度,后来出了贴吧这样杰出而创新的产品。曾经照搬Twitter的新浪微博,也有很多创新,甚至被Twitter回过身来仿效借鉴。这时,亲爱的,你是否恨铁不成钢,心想怎么就不能从头创新到尾,一开始非得山寨人家,污了名节?

有此志气者,宜从自己做起。

回到正题,说说我的产品抄袭观。我对于仿效人家的优秀设计,从来都没有任何羞耻感,有好的就拿过来用呗。看见带感的新奇设计常呵呵直乐,大喊道:抄!拿过来抄!

但是,如果我的产品里没有独创性的,值得夸耀,甚至值得让人家来抄的设计,我会感到强烈的羞耻。

很多人拿苹果胜诉三星的案子来说事,请先搞清楚,三星抄的是工业设计。互联网产品设计的专利诉讼有经典案例吗?我没有印象。譬如以创新而闻名的Facebook曾经仿效FourSquare成名的CheckIn功能,结果做砸了;最近又把仿效Twitter的“Subscribe”功能改名为“Follow”,展现出抄到底的决意。奇怪的是腾讯这么干必定被口水淹死,大洋彼岸的领军人物却受教众膜拜……

即便谈道德,也须讲逻辑。

在中国,对产品之间的互相借鉴有着病态的宽容,也有着病态的苛刻。细节不能仿效,模块不能仿效,全盘更不能仿效。只要产品与他人有些相似,耻笑声便滚滚而来:“山寨货”“抄那个谁谁谁的”“中国人怎么就知道抄?”与之对应的,又有另一种大嗓门轰隆隆作响:“谁他妈不抄啊”“活下来最重要”“赚到钱才是大爷!”

话不投机,说点别的。

我虽然不介意抄,甚至乐于去抄,但经常苦恼于找不到抄的对象。我做产品,首先在心里边有一个很明确的意象,知道自己想做出什么样子,再围绕着它来设计架构,填充细节,往往从若干款产品里分别提取我想要的部分来混搭。但如果意象和架构比较特别,经常连看数十款产品还苦着脸说“没得抄啊”,觉得都卯不上构思。被逼得没法子时只好凭空去画原型,自嘲为“狗急跳墙的创新”。

比如做手头上这款产品的时候,同事常听见我喃喃自语“咋个又没得抄喃……”

有时候又喜洋洋地指着原型说“这里,这里,都是世界各国均无先例的设计哦!”

所以有人说我仅仅是山寨erly而已,淡淡一笑。也有人说我的创新设计很赞,也淡淡一笑。还有竞品把我们的一部分创新设计1比1仿制,在蝉小队激起欢笑的声浪。

在我看来,抄并不羞耻;瞎抄,生搬硬套,抄回来消化不良上吐下泻,这才是羞耻中的战斗机。毕竟每款产品都有自己的情景逻辑,整体构思,市场背景,搞不懂这些因缘,一看人家的设计cool就动手抄,很容易东施效颦。而有能力抄到位的团队,基本上也有能力在仿制过程中作出差异化的设计,注入自己的风格与构思,相当于创意的分裂繁殖。

另外,对于国内产品仿效国外产品,鄙行业的反应也忒大了点。大部分国外产品明摆着不重视中国市场,难道让国内用户翻墙去用英文原版?天方夜谭嘛。有些人看盗版电影美剧的时候理直气又壮,觉得国内不引进,难道让我海外代购英文原版?同时又指着国外产品的仿制者怒叱:可耻!人家明明是翻墙可用的!

作为一个用户(而非从业者),我希望用到好的产品。一边是国外产品全英文界面速度又慢,一边是仿制品全中文本地化秒开网页,你叫我怎么选?我也想支持原版,先挂上VPN再恶补英文三级好咩?那些不会翻墙英文不好的用户就注定“不在服务区”好咩?

显而易见的是,国外的好产品大多数不进来,更不会为中国市场进行本地化调整,如果没有人去仿制,移植,国内用户就得不到好的互联网服务。大喊“为什么不创新”固然豪情盖天,有此志气者,宜从自己做起。何况仿制移植只是个开始,在本地化的过程中,产品会渐渐生长为另一个样子——毕竟用户群大相迥异。基因的复制与分裂不断进行,才能构成繁荣的多样化互联网生态。

我从不介意谁抄了谁谁谁,但我会介意他有没有抄到位,有没有成熟的移植与聪明的本地化。如果在仿制之外更添出彩之处,那么,他还会赢得我的尊敬。

最后,举一个粗浅的例子作为尾声。APP语音对讲大约是TalkBox首创,其后成为IM标配。前些日子我偶然安装了TalkBox,大失所望,各方面都不如后来者。想起一年前千夫所指微信山寨TalkBox,亲爱的,你更愿意追捧一款整体品质平平的原创应用,又或者语音IM在基因复制并分裂后,遍地开花争奇斗艳?

这个案例里,复制不仅没有扼杀创新,借语音之力青云直上的微信,反倒做出了更多的创新动作;而始作俑者TalkBox后来波澜不惊,也与其“一招鲜”有关,后续版本缺乏打动市场的亮点,不能单怪微信只手遮天

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