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江苏省构建三级便民服务网络 推动政务效能提速

Categories: 服务型政府, 电子政务, 社区信息化  |   No Comments

江苏省构建三级便民服务网络 推动政务效能提速

贯通县、乡、村三级的便民服务网络,推动了江苏省政务效能的提速,加快了服务型政府的建设步伐。目前,全省113个县(市、区)已建行政服务中心109个,1441个乡(镇、街道)已建立便民服务中心1026个,20653个村(社区)已建便民服务室11109个。

    县、乡、村行政资源由分散到整合

    随着县域经济迅速崛起,各类经济活动日趋增多,分散在乡、村的大量中小企业,需要全方位、高效率的服务。乡(镇)、村(社区)区划调整后,乡域、村域不断扩大,乡镇机关办事点和工作人员相对减少,导致企业和群众在办事时经常遇到“找一个地方找半天也找不到”、“地方找到了人却找不到”。

    基层行政服务的不尽如人意,迫切要求改革原有的镇村二级服务网络,提高政务效率,健全服务功能。

    百强县之首的昆山先行探索,以村便民服务室为基础、镇便民服务中心为主体、市行政审批服务中心为依托建立三级服务网络,把市(县)、镇、村(社区)分散的行政、服务资源有机组合起来,促进全社会行政管理和公共服务的规范化、系统化、现代化。

    至2005年10月,昆山市10个镇便民服务中心全部建成运行,劳动、工商、民政等20个部门集中进驻,包括受理、报批、审批、审核、核准、备案等在内的近80项职能在这里可一站完成。村级便民服务室,村干部轮流全天候值班,提供证照代办、致富发展等5个大项的28个具体项目的服务,实现“村民办事不出村,干部服务帮到底”。

    三级便民服务网络的建立,实现了各中心“一窗受理、内部运作,上下联动、全程服务”,有效地整合了行政资源。

    政务效能提速,方便留给群众

    遍布城乡的便民服务“网点”,为群众办事带来了极大便利。

    丹徒区上党镇枫庄村距镇政府有30里之远。村民到镇政府申请困难补助,来回路费要30多元,还要花上一天时间。便民服务室建成后,申请补助等事项都可以委托代办员代为办理,申请补助款到后由代办员及时送到村民手中。村民激动地说:有了便民服务中心,我们办事再也不用跑断腿了。

    便民服务中心把服务的内容事项、办理程序、办理时效都“上墙”、“上册”,办事流程一目了然,群众的知情权、参与权和监督权得到了有效保障,从源头上预防和遏制了腐败现象的发生。金湖县自2007年5月初各镇服务中心正式运行以来,县、镇纪委受理的信访件大幅度下降,已经连续6个月未收到反映中心工作人员服务和廉政方面的投诉。

    如今,“群众动嘴、干部动手”成了我省基层工作的新亮点,“群众跑”变成了“干部跑”,“多次办”变成了“一次办”,“拖着办”变成了“高效办”。

    网络建设纵深推进,今年实现全覆盖

    省监察厅日前要求,今年上半年,全省100%的乡(镇、街道)建立便民服务中心,100%的村(社区)建立便民服务室。

    各市服务中心管理日趋规范。镇江、扬州、无锡市政府先后出台文件,要求部门行政审批职能向一个处室集中,部门行政审批处室向行政服务中心集中;部门行政审批项目进行政服务中心落实到位,部门对窗口工作人员授权到位。

    便民网的服务功能在继续拓展。苏州市政府整合建设、交通、市政、房管、民政等17个部门和行业的服务资源,成立市便民服务中心,开通“12345”便民服务热线,构建起集政策咨询、服务指南、信息查询、业务办理、投诉建议等为一体的综合性办事公开服务平台。

    监督管理在不断完善。南京市电子政务平台(网上政务大厅)把所有的行政许可事项和非行政许可审批事项、行政征收、行政处罚事项全部在网上运行,实现行政执法权力的电子化阳光运行,电子监察监控系统现已进入试运行阶段。

[原创]如何鉴别一个咨询专家是否有水平?

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[原创]如何鉴别一个咨询专家是否有水平? (入选推荐日志,加10币)如何判断一个顾问是否有水平呢?
看他学历吗?
看他留洋吗?
看他是否有显赫的工作经历吗?
看他是否有教授博导职称吗?
仅仅看这些怎样知道他是企业病专家还是江湖郎中?一个专家,从来没有给用户安装过数据库系统,进行过培训指导,也没有亲自用过国内外几大家系统(企业有用,学校没有用),只是看看演示和介绍,也没有亲自调研写规划(有弟子代劳),但他有博导以上资历,他是专家吗?很多项目中经常可以看到导师挂帅,学生代劳,规划一本,现抄现卖!
这个问题我当年问过很多朋友,他们给我如下答案:
1、对需要咨询相关行业熟悉程度,有无相关企业工作或者调研经验,对信息技术有无一定的了解。简言之,要看综合能力,不能以偏概全,不能被所谓的头衔和假大空话给吓住。
2、企业设计几个具体问题让他看看。有一些细节看他能不能一针见血的说出来。“逮好老鼠”就行  土专家最好。我们需要“农民运动讲习所”的干部,不需要黄浦军校的学生和校长。
3、让老总爱听,愿意签单的,你能说他不是好的咨询专家吗!管理+技术+沟通
4、能直接具体解决某个典型问题。
5、专家必然是在某一领域杰出的,必然具备深厚的理论基础和经验,即一定就决问题能力,但在某些行业有些专家或偏理论或实践(相对),理论专家可以使我们茅舍顿开,更清楚,更高层次认识自己的问题,实践专家可以在正确分析问题的基础上,更好的解决问题。
6、真正的专家应该是与之系统相关的业务上是专家,对软件开发也应有所了解,要懂一点电脑方面的技术,对网络有一定的研究,总之应该是一种综合型,复合型人才。
7、目标导向是关键,非常正确。可是这需要独立思考。太多的人都希望能够简单的一、两句话,或一、两个人就把事情搞定。说白了,还是急功近利。就是有专家,也不能放弃独立思考。我碰到很多专家,空话套话一通一通的,实际问题却没有办法解决。怎么去考核专家,太难了。别忘了,中国人是最会为了考试而考试。
8、再NB的专家,他的角色如果只是顾问的话,那么他的意见和客户的意见都不一定、或者不应该是完全一致的。不管他如何专业,也不可能在较短的时间内,比客户更了解他自己。我想现在比较普遍的问题是没有定位好顾问和客户在咨询项目中的角色,从整个项目来看,我认为占主导地位的决定应该是客户,而非顾问。
9、目前还没有独立的专家,都是某个具体软件固定的专家,他需要按照软件功能完成咨询。
10、我想要回答这个问题先回答下面的问题:
1.你要达到什么目标?
2.达到这个目标需要什么样的领头人(或许可称之为专家)?即具备哪些条件?所谓专家,是在某个领域有特长,而在信息化范畴,覆盖的领域很多,各个领域的专家评判标准都是不一样的。
我想,信息化的领头人,不应是个专家(狭义上的),而应是个通家。
我想起八十年代有一句话:学好数理化,走遍天下都不怕。害人啊,如果是基于这个理念的专家,绝对玩完,不管他的学历多高?他的职称多高?他喝了多少洋墨水?他的工作经历有多么的显赫?
11、有的专家和专“假”没什么区别。你看他们漫天飞 哪有什么精力潜心研究啊。所以许多“成果”(后来的)往往就是作秀的作品啊。我至少见过10来个了。所以我一般懒得搭理他们。
12、理论和实际相结合。
13、真正专家应该有自己一套完整的思路和实践,这些东西经过学术上的探讨,专家本人也有过很多的实践。然后这一套东西应用到具体项目的时候,专家有一定的灵活、变通、妥协的思路,对于各方的意见能够真的认真思考。   
通过自己的主导,协调各种资源,各种利益关系,把一件事情长远利益短期利益通盘考虑的做好。   
他能够得到光明正大的较高回报,这样才能良性循环。
14、能够讲道理的专家太多了,但是能够实战的有多少呢?善于掉书本的专家太多了,善于解决问题的有多少呢?很多时候,企业依靠专家来申请项目;很多时候,企业自己也不知道要干什么;所以,专家大行其道。
15、我认可的专家是:
1、观点或视角独特;
2、逻辑清晰合理;
3、能合理解释社会和企业现象、问题;
4、有合理的操作性强的解决方案;
5、敢于承认自己不知道的范围或问题的;
6、经常了解实际情况的。
16、其实很简单:看看他的经历、成功案例以及谈吐水平就可以鉴别了。
17、能为企业设计出实用可行的解决方案。要求:
1,省钱    
2,可操作     
3,有效     
4,大家都不下岗……
18、太难了!!! 不仅要有相关行业深厚背景功底, 而且要深通信息技术和管理, 更要善于表达,沟通和交流.我的观点:
1.宽广坚实的相关行业理论基础,一定的实践经验;
2.信息技术通才, 在一定高度上熟悉信息技术各领域的现状和发展;
3.精通管理之道, 研究过心理学;
4.综合能力强, 善沟通;
5.一般情况下有博士学位,因为要得到博士学位在专业上非下苦功不可,而且大都提倡学科交叉,大都为复合型人才;
6.否则,不能称为专家,只能称为咨询工作者.
19、主要看行业解决方案和他的解释。
20、有水平固然很好,但是还得看这个人有没有真心服务企业的诚心。
最近看到一个朋友做的项目规格是300万数量级的,但他的策略是先做后收费,收费和企业新增效益直接成比例挂钩,这样的人是否可以看做是高度自信的实战专家呢?

项目管理中以人为本的思想

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项目管理中以人为本的思想

   项目管理“以人为本” ,这里的人主要指的是一些与项目有利害关系的一些人,即项目干系人(stakeholders),一般包括客户或者用户、项目团队、项公司的管理层等一些 主要的利害关系者。一个项目能否成功,很大程度上取决于能不能分清楚这些项目利害关系者各自对项目的影响,不能利用好这些人力资源,沟通协调好他们之间的 关系。
评判一个项目是否成功的标准除了在预定的时间内、预定的成本内,技术性能规格和功能上都达到了预定的目标以外,还应该考虑到一些“人”的因素,如项目的客户、公司的管理者、项目团队成员等主要的项目干系人对整个项目的满意程度如何等等。
如果一个项目的项目成果虽然在技术和功能上达到了目标,但是却搞砸了公司和客户之间的关系,使公司失去了一个大的客户,或者因为自己项目团队问题,造成公司大批技术骨干人员流失,项目组成员怨声载道等,这样的项目能说是成功的吗?
项目管理中要“以人为本”,主要就是要真正站在这些项目干系人的立场上,从他们的角度出发,使他们能够通过你的项目中实现他们的价值。如果项目经理能很好 的利用这种“以人为本”的思想在项目管理中,并能把这种思想转化为项目团队的团队文化,团队成员也能以这种思想指导自己的工作,那么要实现项目的成功,肯 定会容易很多。
“以人为本”首先要以客户为本。就是要想客户所想,急客户所急。据统计80%以上的项目失败都是因为项目的需求不确定造成的,而需求的经常变动大部分都是因为我们不能从客户的角度出发分析和发掘需求造成的。
一个成功的项目应该很好的解决两个问题,那就是“我们可以帮助客户解决什么问题?我们能给客户带来什么价值”。只有了解什么才是客户的成功,客户的真正想 要的是什么样的产品,客户为什么要我们的产品等这些根本的问题,我们才能明确什么样的产品客户才满意,进而明确项目目标。
对于系统集成的项目来说,客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来,而是要能帮他们解决问题,能给他们的工作带来方便和收益。如果我们仅仅关心客户需要多少什么样的硬件,需要多少什么样的软件等,那么我们和用户之间的距离就会越来越远。
只有从“我们可以帮助客户解决什么问题”这一点出发,我们才能更好的做好我们的需求分析,做好整个项目的范围管理。 需求分析做得不好,其中很大一部分原因就是没有站在客户的角度上为客户考虑。有很多客户对自己想要的东西说的不是很清楚或者没有想到,这就需要我们站在他 的角度上去想去分析,只有这样你才能体会到客户真正想要的是什么,设计出来的东西客户才会喜欢,才能真正给客户带来收益。
有一次我们在为一家银行设计一些软件时,发现银行柜员很习惯于用右手在小键盘上输入数字,然后又很不习惯的去找“Y”“N”等键来选择“确认”或“取消” 操作,使用起来很不方便,工作效率也大大降低了,所以他们很希望输入完数字后的能够很方便的按键选择“确认”或“取消”等操作,可是他们以为这种修改很难 实现,所以也没有提出来。
我们发现后很快更改了设计,使用数字小键盘上的一些键作为“确认”“取消”的按键,柜员们用起来非常顺手,工作效率也大大提高,客户和我们系统的关系也好像一下子亲近了很多。
如果我们能够在整个项目中处处体现“以人为本”的思想,把客户的需要放在第一位,每一处设计都能从客户的心意出发去设计,每一个细节都提前为客户想好,那么客户还会有什么不满意呢?
“能给客户带来什么价值”也就是“帮助客户实现价值”。客户出钱让我们去给他们做项目,最终目的不是为了拥有这样的系统,而是想通过使用这个项目成果达成某种预期的商业目标。
所以我们在项目管理过程中一定要让我们的系统能够给客户带来良好的收益,例如:对银行客户来说就是存款增多,客户增加等。同时也可以因为我们系统的良好表现,使的客户内部使用我们的项目的客户成员能够得到事业上的提升,这样我们就从客户内部得到了一份有利支持。
有一个案例是这样的,一个软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训,但用户平时都要工作,培训不得不加班进行,培训组织工作就非常困难。这时,有的项目 经理只会向公司汇报,并在等待中延期和超支;而有一个优秀的项目经理就不一样,他先从客户的角度上去分析,看看客户中的谁会因为使用了自己的软件系统而得 到好处,从而从客户中找到了自己的同盟军。然后,这个项目经理或自己说服或高层公关,通过各种方式获得这些人的支持,最后通过客户方自上而下施加压力顺利 完成客户培训,培训中客户甚至要求项目组出题考试。
其实,这个项目经理口才并无出色,但他出色之处在于具备了这种以客户为本的思维方式,进而推动了项目的进程,实现了项目的成功。
为了通过我们的项目成果可以使客户的到最大的收益,我们就要在定位项目目标的时候能够充分考虑到客户的客户的利益。例如你的客户是银行,你就还应该考虑到 银行的用户,也就是储户的利益。假如你为银行设计了一套系统性能良好,功能完善,可是要普通的银行用户使用起来很不方便,要填写很多单据才可以使用,或者 是用户界面很不友好,普通的银行用户根本不敢或不会使用你的系统,从而造成系统的使用率非常低,那么你的设计就不是成功的,因为你没有完成客户想要的目 标。
客户会觉得买你的东西不值得,或者客户会在项目的后期甚至试运行后强烈要求你改进设计,可能造成很大的成本开支和工期的延误。
所以以客户为本,充分考虑客户的客户的利益,真正让客户通过我们的项目实现自己的价值也是我们管理项目时应该充分重视的问题。
如果能够真正的做到这些那么我们一般会拥有满意的客户,还有可能促成再次发生业务联系,而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。
“以人为本”还要以公司的管理者为本,公司的管理者代表着公司,是项目的坚强后盾。他们主要关心的是项目能为公司实现什么样的价值。明白了这点对我们的项目管理很有帮助。
公司确立项目任命项目经理去管理项目,就是为了从这个项目盈利,并且能通过这个项目的经验积累,能够在这一领域占有一定的市场,同时能为公司培养一批优秀的人才。只要从这个角度出发,你和他是同一目标,你们之间就应该没有什么矛盾了。
很多项目在当项目发生了变更时,项目经理和公司管理层沟通不够或者意见不和,项目得不到公司的支持,从而走向失败。如果本着“以人为本” 的思想,在公司的立场上去做沟通,为项目争取资源,那么可以为项目赢得很大的可控空间,从而很大程度上保证项目的成功。
用这个思想去做项目的沟通管理有时可以起到事半功倍的效果。
项目的成功离不开一个好的团队,把“以人为本”的思想用在团队的建设和管理中同样非常有效果。以项目团队成员为本,从项目团队成员的角度上去思考问题,可以很快的增强团队凝聚力和团队的效率。团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险,会给我们带来惨痛的损失。
有的项目经理虽然专业技术很厉害,也具备一定的管理知识,但恰恰缺乏团队建设能力,会使团队人际紧张,甚至分裂,从而造成项目动荡和失败。事实上如果项目 经理能用好以团队成员为本这一思想,考虑项目组成员参加这个项目团队,最终的目的是什么,然后从根本上去分析从而解决问题。
项目团队成员的参加团队的目的一般有以下这些:
1、 通过参加团队解决生存问题。
2、 通过参加团队可以得到一些相关的知识和技能的培训。
3、 做这个项目是自己的兴趣爱好。
4、 这个项目做的工作和自己的职业生涯规划有关。
5、 喜欢这个项目团队的气氛。
知道了这些目的,项目经理就可以此为导向,和项目团队成员沟通,建立项目组的激励机制,让大家明白我们的共同利益是什么,为了实现这个共同的目标,我们必须相互协作团结起来。成员之间是相互依赖的关系,必须相互尊重相互协作才能共同成功。
我想在这些共同利益的驱动下,一个项目团队是可以很快的凝聚在一起的。如果能营造出一种团结和睦,互助协作,学习创新的团队文化,使每个成员的喜欢这样的团队,那么我们的团队就是优秀的团队。
“以人为本”的思想就是要我们换个角度去看问题,从对方的立场上找到问题的根源,然后围绕根源解决问题。如果能使用好这种思想就能解决项目管理中的很多问题

沪宁城际铁路建设有新进展

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沪宁城际铁路建设有新进展


来源:苏州新闻网 作者:陆天荣 发布时间:2008-02-27  
 

 

  倍受世人关注的沪宁城际铁路又向开工建设迈进了一大步,其可行性研究报告在近日获得国家发改委正式批复后,初步设计已由中铁第四勘察设计院完成,按照该初步设计排定的时间表,沪宁城际铁路将从4月1日起进行施工准备,5月10日开建桥梁基础工程,预计全线将在2011年9月30日建成,2012年4月1日正式通车。这是昨天记者从有关部门了解到的最新消息。

  据介绍,沪宁城际铁路初步设计方案,包括经济与运量、铁路主要技术标准、运输组织、线路走向、轨道结构形式、路基工程、土地利用、桥梁隧道、站场数量与规模、电气化、机务设备、房屋建筑、环境保护和节约能源等28个方面。根据该初步设计,上海站(含)至南京站(含),沪宁城际铁路正线全长300.329公里。其中江苏境内长266.68公里,上海境内长32.05公里,苏州站长1.6公里;上海黄渡至虹桥机场(支线)下行线长14.9公里,上行线长14.16公里。设计年度分为初期2015年,近期2020年和远期2030年三个阶段。

  沪宁城际铁路全线设车站27座,其中近期设南京、仙西、栖霞、宝华、镇江、丹阳、常州、戚墅堰、洛社、无锡、无锡新区、苏州高新区、苏州、苏州工业园区、昆山南、陆家浜、安亭、南翔、上海西和上海(虹桥)等20座车站。其中南京站和上海站为两大枢纽站,仙西和栖霞站按无配线车站设置。远期预留设置高资、吕城、奔牛、新闸、横林、望亭和唯亭7个无配线车站。近期车站间距约15公里,远期车站间距约11公里。根据对客流预测,沪宁城际铁路初期开行长途客车32对,近期开行30对,远期开行28对,预计远景年输送能力为6800万人次。

  据介绍,沪宁城际铁路线路走向为:自南京站北侧城际站引出,小角度跨越沪宁铁路后,沿312国道东行,穿正盘山,靠近拟建的京沪高速铁路,并行段长约10公里,尔后并行沪宁铁路,再离开既有线,经洛社、跨新长铁路,再次并行沪宁铁路,经无锡新区、望亭、苏州高新区,于苏州站对侧落地设苏州城际站;然后经苏州工业园区、唯亭,于正仪并上京沪高铁南侧,跨至既有线南侧,在昆山高速站南侧并站高架设城际站;出站后经陆家浜,再跨沪宁铁路至其北侧,过徐公河进入上海市境内。沪宁城际铁路新建线路295629公里,利用既有线47公里,与沪宁铁路并行线170公里,与京沪高速铁路并行线55公里。

  根据该初步设计,沪宁城际铁路施工总工期为48个月,包括设备调试及试运行期6个月,实际施工时间为42个月。施工准备将在今年4月1日开始,隧道工程与路基工程将从今年7月1日同时开工,桥梁基础工程从今年5月10日开工。预计整个工程将于2011年9月30日完工,2012年3月30日完成联合调试,2012年4月1日正式运营。