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外包后 CIO如何重新定位?

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外包后 CIO如何重新定位?
大中小2008-6-12 17:54:29【作者】 尔唯 【进入论坛】
外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了,整个组织更应该加强学习,因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去,而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。
本文关键字 CIO IT外包 三维模型 团队
今天下了班钱进并没有急着回家,他漫无目的地随着人流往前走,到了一个十字路口,“该往哪个方向走呢?”钱进很困惑,这也是他最近的工作状态。

钱进是远大物流IT部的主管。这家集铁路、公路、包装、仓储、配送于一体的物流服务性企业,从1998年成立以来发展迅速,已拥有运输车辆百余部,仓储面积万余平方米,员工220名,在全国设有多个分公司。

  一个正处于蒸蒸日上发展中的公司,IT主管到底在困惑什么呢?

  半年前,远大公司的信息系统出了问题,客户的多样化需求越来越突出,现有的客户管理系统根本无法解决,导致物流差错率的情况时有发生,客户投诉越来越多。

  IT部门只有6个人,平时公司里网络基础架构的运营维护和设备管理就够他们忙的,上新系统还需要技术能力更强的员工,可吴总为了节约成本,就是不同意新招聘高级技术人员。

  无奈之中的钱进突然想起了也在做IT主管的同学老张。老张果然也遇到过同样的问题,他的秘密武器是——外包。“现在好多公司都把‘头疼’问题外包给专业IT公司,不仅能降低人员成本,还能从专业IT公司获得别人的应用经验和技术。”老张一语道出“天机”。

  钱进赶忙向吴总提交了“IT外包”建议书,把公司当前状况和外包优势一一分析,果然得到了公司高层的一致支持。根据他们对外包服务商实力的要求,最终选定了天兴公司——这个由几名“海归”共同创办,且在业界颇有信誉的服务商。没几天,天兴的技术骨干陈一鸣就带着几名同事来到了远大。

  这时,远大的IT系统还处在基本建设阶段,但客户需求的多样性要求他们必须及时理解,分析整理后提出有效的解决方案。另外,物流企业还要细分客户的其他特征,因为不同的客户有不同的利润,客户自身的特点和合作方式也各有差异。但就当时远大的信息系统而言,是不可能满足企业的这些需求的。

  陈一鸣带着手下做了大量的前期工作,先优化具体的工作流程,然后成功实施了物流客户管理系统,实现了与客户的实时良性互动,对客户的需求能做出快速有效的反应,公司的业绩明显得到提升。

  总结大会上,远大的老总吴筱对陈一鸣和天兴公司称赞有加,大家都沉醉在成功的喜悦中,可钱进却高兴不起来。

  按理说,外包的建议是他提的,工作也是他一手推进的,外包人员也确实帮IT部门解决了困难。但是,仅仅半年的光景,他这个CIO就被人遗忘在脑后,总结会上也是灰头土脸地坐在角落里。往日光鲜的“主角”,如今却变成“配角”,钱进的心里真不是滋味。

  总结会第二天,钱进手下的两名得力干将大周和小孙一起来找他。一进屋,小孙就直言不讳地说:“头儿,昨天的会是怎么回事啊?”钱进一脸茫然:“怎么了?”

  “你就别装了!瞧吴总在昨天的会上把天兴来的那些人夸的,就好像这事和咱们没关系似的!”

  “事实确实如此啊,人家陈一鸣也确实厉害……”钱进心里虽然不高兴,但是当着手下也不好表现出来。

  还没等他说完,大周从椅子上站起来,“哎,我们倒是没什么,关键是替你不平啊!”他说最后一句的时候把声音压得很低。

  “好了,这事你们就别操心了,快回去工作吧。” 钱进明白他们的意思,他们也是在为自己担心。

  二人怏怏地离开了,他们走后,钱进的心里泛起了波澜。IT外包之后,他这个CIO该如何给自己重新定位呢?

CIO的前进方向要拐弯了

  任何时候,企业信息化都要由“自己人”来主导,不管是外包、外购还是自己开发,CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于长期战略的业务需求与技术实现之间的翻译,为公司可持续发展提供充分的基础保障,在软件外包这样的合作中,更要清晰自己的角色。

  很巧,我现在面临的情况与案例中的钱进有一些相似。目前我们正在和一家公司合作开发一套系统,合作伙伴万经理和案例中的陈一鸣差不多厉害。他早些时候参与了一个大型管理软件公司的平台软件开发工作,一年多来,深入研究我们的现在与未来需求,与东经一起走了一条非传统ERP的信息化道路,目前项目正在上线中。结合一年多的合作经历以及自己的实际感受,为钱进提一些建议,想法说不上很成熟,也算是探讨吧。

  我们两家公司的合作始于2006年,也是我向公司领导推荐的,公司高层对他们评价的也很高。项目上线之后,我的地位会发生什么变化?这是许多人替我关心的,其实我自己倒是没有想过多少。在整个项目过程中,虽然遇到了许多问题,但是总体上来说,合作是比较顺利的。

  合作过程中最大的感受是分工的问题:合作伙伴有非常强的系统分析能力和技术实践能力,我们这边对当前业务模式以及未来业务模式有比较细致的掌握,这样在项目分期以及项目迭代上有比较一致的看法,这是我们合作的良好基础。

  CIO在IT外包中的角色

  我们再来看看钱进的情况:在陈一鸣主持项目期间,钱进似乎没有深入项目核心,只做了辅助的工作。事实上,对于公司的业务逻辑钱进应该非常清楚,应该拥有话语权,应该成为公司需求与陈一鸣实践中的重要桥梁。然而在案例中没有看到这一点,这是比较遗憾的地方。

  另外,公司高层是不是真的是只满足于现状,没有新的追求了?满足于当前规模下客户投诉减少,对客户需求有快速有效的反应,业务部门效率提高等等是系统改进后的成果,也是对于企业稳定经营的重要。从静态来看,随着客户需求的变化和丰富,也许还会有系统改进的需求,相信天兴公司也能提供这些服务。若企业的追求只停留于此,那也没有什么特别的,钱进自然可以去另谋高就了。因为他在系统改进的项目过程中,只是承担了一个监理和协调者的角色,项目成功之后又不能在IT领域找到新的价值,就纯粹的业务信息化的工作而言,确实是到天花板了。远大和天兴能够在管理软件上达成有效的外包合作,加上企业内部还有大周和小孙这样得力的软件与硬件维护人员,远大的基本需求还是能满足的。

  吴筱为什么在会上还要求IT部门的同事向陈一鸣他们学习呢?我的理解是,吴筱还是希望远大自己拥有这样的专业能力,还是有新的追求和抱负的。他看得更长远,他也清楚,公司不是不需要钱进,而是希望他更清晰自己的任务,如何进一步与时俱进。然而,不管是吴筱还是钱进,都没有清晰表达自己心里的想法,这是一个遗憾。

  在这一次项目中,钱进似乎没有扮演好自己作为企业CIO的角色,希望在后续的项目中他能够给自己清晰的定位。

外包应该让CIO站得更高

  在本案例IT外包项目中,原本钱进是想把自己“头疼”的问题外包出去,但没想到又招来了新的令他“头痛”的问题。

  其实,对于外包,CIO有自己的考虑是正常的,但他只考虑一己私利就不应该了。因为就目前来说,陈一鸣率领的外包团队可以说是成功地完成了工作,但作为企业CIO的钱进也应该清楚地知道,外包所带了的风险也是不可避免的,应该明白任何项目在任何阶段都会出现不同的问题,因此,他应该做到:

  整体规划,心中有数:CIO必须对组织自身需要什么、问题在哪里非常清楚,从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系。

  这就需要CIO在规划的时候具有前瞻性,在外包的服务、管理、成本、效率、风险控制要有可操作方案,而不应该采取抗拒的态度,不能简单的认为自己的权利小了,能掌控的东西少了,而应该借此机会,把工作的重点放在战略的层面上,比如如何根据企业发展战略来制定相应的IT战略、规划、战略布局、战略实施、战略控制,作为一个CIO要能清楚地看到现在业务存在的问题,预见未来会有哪些业务机会。

不断学习,提高自身素质:作为企业CIO如果只为个人地位问题而伤脑筋的话,说明他不是一个成功的CIO。另外,CIO不能有个人英雄主义的想法,手下的人替自己担心这是正常的,但自己不应该真的陷入权力的迷宫中。

  应该发挥大家的作用,让自己的队伍感受到工作的意义和价值,CIO应该在建立这样一种文化上起一个推动的作用,而不能是由于外包造成大家人心惶惶。

  CIO应该在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围,以加快用户持续变化的IT环境的适应速度。

  外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了,整个组织更应该加强学习,因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去,而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。

  可借鉴的外包三维模型

  就我当前的工作而言,除倾注全力进行上线庶务之外,还在认真思考一个“软件外包三维模型”,其实这是我们公司董事长提出的。就是说基于企业向“轻公司”方向发展的目标,信息化不只是一个改善与提高工业化水平,营造增量优势的工具,更要让它成为企业可持续发展的业务平台。这三维模型,其中一维是战略业务规划委员会,主要由公司顾问、总裁、CIO、外包方专家等组成,负责解决信息化工作方向与业务逻辑在项目中的界定问题;第二维是技术外包开发合作伙伴,这个角色主要是快速安全稳妥的进行技术实现,这个实现建立在严谨的技术架构之上,另外还负责日常的软件功能升级与维护;第三维是内部系统维护团队,主要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。

  目前,这个模型还在论证之中,不过我想模型中关于外包角色的分工说明是比较可行的,实际的。希望能给钱进提供一些参考。

  外包后现象的思考

  远大物流在IT外包之后,遇到CIO及部门重要性下降的问题。这是很多企业的CIO都会遇到的问题,而且往往不限于信息管理部门,如制造企业的运输管理部门、销售渠道管理部门等也会出现。这种现象可被称为“外包后现象”,其实质是相关职能部门失去其职能管理的主导权,使得自身对企业的价值创造 能力弱化。

  具体来说,企业是以盈利为目的的经济组织,任何对企业盈利没有贡献的环节都会被视为多余,而盈利的结果是由收入的增长和开支的减少这两方面决定的。职能部门一般是企业的成本中心,除少数职能部门或岗位外,多数职能部门或岗位对企业盈利的贡献都是以减少开支的形式出现的。

  因此,如果企业通过外包信息服务职能(当然其他管理职能也一样)的方式达到了节省开支的目的时,原有企业内部的职能服务功能就有可能显得多余,如果企业的职能管理部门不能尽快地将工作重点由职能服务提升为职能管理,则这个部门就可能被轻视,甚至被撤并。

  对于外包后的职能管理部门来说,原有的职能服务功能(对于信息服务功能来说,包括软硬件的维护、部分专有系统的开发、数据的整理和挖掘等)已被外部的专业公司所取代,他们应该做的就是尽快使自身强化职能管理功能,从而使本部门在更高端的层面上,依然给企业不断地创造价值,特别是减少开支和增强技术支持。

  对于信息管理部门来说,这种更高端的创造价值形式就是要从企业的业务需求分析和梳理、整体IT规划、各子系统方案的决策,IT产品/厂商的选型/选择、系统建设过程中的纠偏和质保等,也就是从传统的企业IT服务向IT管理升级。可以说,任何不能成功地完成这一升级过程的职能管理部门都将面临此案例中CIO面临的困境。

  当然,这种职能的升级也不是一促而就的,本职能部门里以往引入的员工都是搞IT服务的,让他们在短时间内提升成为高端的IT管理显然是不现实的。对于多数企业的CIO来说,切实的出路是在判断企业必将走向IT外包的道路时,就应该提前着手这方面的转变和升级了。这包括招聘适应高端IT管理的人才,准备高端IT管理的管理制度(如变更考核制度),加强与业务部门(包括其他管理部门)工作内容和工作办法的研究(使自身能将IT与业务更紧密地结合起来)等。只有这些准备工作已比较成熟时,企业的CIO才能将IT服务工作外包出去,而本部门也才能得以平稳地升级和过渡到高端IT管理状态中。否则,如本案例中远大物流IT部这样,自身升级工作根本就没有开始做的情况下,IT服务业务大部分(或全部)外包出去,那么IT部对企业的价值就体现不出来了,CIO钱进的困境就成为必然了。

基于远大物流IT部的实际情况,CIO应该尽快补上缺失的“课程”,在人员配制、管理制度、业务培训、企业业务分析等方面全面深化工作,使本部门对企业的价值从更高端的方向上体现出来。从而,从根本上摆脱“外包后现象”的困扰。

  IT部门与外包团队分工协作

  正如远大物流IT部主管前进所担心的,在许多CIO眼中,将IT业务外包,往好里说会带来不可避免的灾祸,往坏里讲则导致CIO影响力的丧失。这是很多企业进行IT外包时CIO都要面临的问题。

  IT外包,究竟会提升还是削弱CIO的领导力呢?答案不是唯一的,关键取决于CIO在管理和技术方面的综合素质,但外包已经成为趋势,CIO所能做的就只有主动接受这场挑战。

  明晰IT外包的目的

  对IT外包不了解,认为IT外包团队完全可以代替企业内部的IT部门,这是远大物流信息化主管困惑的主要原因。

  IT外包(IT Outsourcing),就是客户根据实际经营需要将部分IT工作外包给专业性公司,从而达到降低成本、提高效率、不断提高自身核心竞争力的目的。

  IT外包从高端到低端,可分为以下五个层次:

  ◆ 信息系统规划:战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等;

  ◆ 信息系统实施:企业根据实际经营和管理需要实施的ERP、PDM等软件;

  ◆ 信息系统实施指导:IT实施监理、系统实施后的应用评估等;

  ◆ 信息系统运行维护:网络设备的采购和管理、网络优化、系统维护、二次开发、数据外包、技术培训、巡检服务等;

  ◆ 其他服务。

  “利润最大化,成本最小化”是企业运作的永恒法则,为实现这一目标,将非核心业务给最擅长的专业公司去做,已经成为全球企业重要的战略思想和经营模式。选择IT外包后的企业机构简单,规模不大,运行灵活,但可调动和控制的资源丰富,并能创造高额利润,非常适应现在竞争中要求灵活多变、创新进取的潮流。

  采取IT外包的主要方式

  IT外包是企业信息化发展的大势所趋,但采用哪种形式外包,并不是将企业所有的信息化工作都外包出去,而是取决于企业规模、自身信息化水平以及市场上IT外包业务的成熟程度等。

  总的说来,在IT外包前首先要明确哪些工作必须要自己做,哪些可以由外包公司来提供服务,主要按照以下原则来进行区分:

  需要自己操作的业务:

  ◆ 需求抽象而总体需求量又不大的IT业务;

◆ 需求变化特别快而且不定期的IT业务,如根据实际经营需要开发小的程序软件,领导可能随时提出,而需求又不确定,业务量也不大;

  ◆ 技术含量不高,但要求响应时间极快的业务,如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务等;

  可以外包的业务

  ◆ 有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划;

  ◆ 技术上可以理解,但资源上无法实现的业务。比如应用系统开发、系统安全等,企业IT部门自己可以做,但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱,效果也不一定好,这样就不如交给专业公司做,成本低、节约时间,效果还有保证。

  ◆ 技术要求低,但繁琐费事、可以在一定时间范围内响应的业务。比如桌面支持、网络基础架构。

  这部分工作技术含量低,但对服务质量要求高,IT部门自己管费时费力,还人手不足,特别适合交给外包公司做。

  为了有效解决以上问题,使企业在进行外包的过程中,不但可以充分利用IT外包的优势,在满足不断增长的信息化需求的基础上,不断降低成本,企业内部IT部门与外包团队应该有一个明确清晰的定位。

  只有内外结合,才能保证信息化发展不断满足企业经营管理的需要,真正体现IT为企业经营和管理服务的职能。同时也体现了远大物流信息化主管对于企业的价值,消除了其后顾之忧,为企业的信息化发展做出自己应有的贡献。

  企业内部IT部门职能

  一方面,制定IT战略、业务流程调整、核心信息系统的建设以及协调业务部门之间的关系等。

  公司之于CIO最重要的是理解企业的战略、流程以及与信息化工作的结合方式,服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。例如,在大众汽车美国公司,没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。

  IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成,留在公司内部的是极其重要的战略性任务:管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息以及支持业务绩效的评估。

  另一方面,加强对外包团队的管理和考核,要确保项目实施不侵害本单位利益。

  作为一个企业的CIO,必须对组织自身需要什么、问题在哪里、外包企业的实力、服务质量非常清楚,在签署外包合同之前应该谨慎而细致的考虑到外包合同的方方面面。

  在项目实施过程中也要能够积极制定计划和处理随时出现的问题使得外包合同能够不断适应变化,从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系,实现一个双赢的局面。

  外包团队工作定位

  关注于企业非核心业务的解决,利用外包企业的优势,不断提高企业外包工作的速度和质量。

  对任何一个组织来说,IT外包都是组织内一件极其重要的事情,IT外包的最终决策应该得到组织高层管理人员的最终协商和讨论。

IT项目外包的目的是提高组织的运作效率并最终获得竞争优势。

  国内的IT外包还处在一种起步阶段,还存在很多的问题,单纯依靠外包团队或者企业内部的IT部门,都是不现实的,只有明确企业内部IT部门的职责和外包团队改善的方向,通过双方的不断合作,才能真正实现企业进行外包的最终目的。

  在形成自己核心竞争力的同时,不断降低成本,利用信息化的优势,使企业在市场竞争的过程中处于一种领先的地位。

  外包≠甩包袱

  “IT外包”不等于甩包袱。外包是将专业的事情,交给专业的人去做。“IT外包”是企业在自身IT技术力量不足时所采取的一种方式,对CIO的要求不是降低,而是在各方面的要求更加提高了。作为公司CIO的钱进,专业的事情外包出去后,不能成为项目的配角,而仍然是项目的主人。在项目的推进过程中要做好以下几方面的工作:

  一、做好项目的监理、监督工作,确保项目按质按量完成。因为外包公司主要是IT技术方面占优势,而公司的业务流程、管理需求,本公司CIO要了解得更清楚,所以在实施过程中,CIO要把握好需求,对外包公司的质量进行严格监督,并做好把关工作。

  二、做好协调沟通工作,包括与公司高层、应用部门和外包公司的协调沟通。项目实施过程中,沟通是一项非常关键的工作,只有有效沟通,才能确保项目顺利进行。外包公司了解需求、理顺业务流程,必须与公司高层人员、应用部门人员进行交流。在此过程中,CIO要起到桥梁作用,协调双方的交流沟通。

  三、在外包过程实施中,培养锻炼自己的技术骨干,以免外包公司撤离后,IT部门能够做好梯队工作,能够维护好系统运行工作。CIO要对公司的IT人员做好分工,规定职责,确定工作目标,全程跟踪外包公司的工作,深入到项目内部,积极参与,提高业务技术水平,达到能够独立维护的目标。

  四、负责对公司信息化的规划工作,对公司信息化短期和长期目标做出规划,及时与公司决策层进行有效沟通,根据组织的发展战略和时代发展的现实,不断提出信息化应用的拓展规划,为组织的整体发展发挥出最大的效能。

  外包人员不是来代替IT部门的

  通过外包,把一些棘手问题外包给专业IT公司,这样暂时可以降低人员成本,又可以解决自己人手不够的问题。关键是外包后,我们如何发挥我们自身人员的作用,同时尽快学习和吸收外包专业IT人员的技术和经验。我们请外包人员的目的是来帮助我们完成工作,不是代替我们。

  我们的工作重点是:

  1、加强规划设计,更好地设计我们工作目标;

  2、加强对外包工作的监管和指导,确保按照我们的要求来完成外包工作;

  3、学习和吸收外包公司人员先进技术和经验,尽快提升我们技术水平和工作能力;

  4、与外包公司交流合作,实现双赢。

  千万不要放手不管,让领导认为我们的IT人员没有价值,以后只要通过外包就行了。

CIO的责任更大了

  “IT外包”是大部分企业,目前在解决自身IT技术力量不足时一种常用方式,但仅是在解决力量不足情况下的一种变通方式。“IT外包”了对CIO的要求不是低了,而是更高了;作为CIO,他不仅仅要解决内部运行过程中出现的问题,同时还要与“外包”做好沟通、联络、信息反馈等工作,随时将自己企业的需求、流程及要求,与“外包“企业进行沟通,谋求从速解决,总之,作为企业的CIO责任不是减少了,而是加大了,他更需要不断对自身的学习和沟通能力进行更新换代。在与“外包”沟通过程中,注意吸取别人的先进理念,以提升自己的技术水平。

  对外包公司实现有效的管理

  在实现技术外包之后,钱进及其IT部门应将工作重心放在管理上。IT外包是一般组织因缺乏IT技术人员而采取的有效途径。但必须清醒认识到外包公司毕竟不是自己的IT部门,这就要求自身组织内有专门的人员或部门对其加强领导,许多初期成功实现IT外包之后却又陷入困境,基本原因就在于没有对外包公司实现有效的管理。

  对外包公司的管理内容包括:

  一是加强对外包公司的服务监管,要求其按照拟定的规章不断提高服务质量;

  二是加强组织内部的应用管理,CIO必须紧跟IT技术发展趋势,根据组织的发展战略和时代发展的现实,不断提出应用的拓展和加深,为组织的整体发展发挥出最大的效能;

  三是加强沟通管理,包括与组织高层的沟通、应用部门的沟通和客户需求的沟通等(这一点是外包公司基本上不能实现的),不断督促外包公司围绕需求进行技术优化。

来源:中计在线 

消费能力决定房价下跌将是中国不可扭转的趋势

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  消费能力决定房价下跌将是中国不可扭转的趋势
  国际上一般用“房价收入比”来表示房价的合理性与消费者的实际购房能力。所谓“房价收入比”是指一个地区的住房平均价与家庭年平均收入的比值。针对中国的现实情况,国际专家(包括世界银行专家)给出的“合理的住房价格”的“房价收入比”为3至6倍,发达国家的住房市场,其 “房价收入比”基本上在这个范围内。比如美国,其“房价收入比”平均为2.8倍。1998年,国务院23号文提出,一个地区一套建筑面积为60平方米的经济适用住房,“房价收入比”定为4倍。而统计数据显示,深圳市2004年和2005年的房价收入比分别是6.52倍和9.83倍,而2006年则飙升至15.76倍,到2007 年,飙升到20倍以上。上海、北京等城市中心城区的“房价收入比”,甚至达到了30倍至50倍以上。这说明,以国际上通用的“房价收入比”这个标尺来衡量,中国房价已经远远超出了民众的实际购买力。同时,发达国家一般有完善的社会保障,而在中国,这方面还远远不够,因此中国的房价收入比应该比西方国家低才对。即使根据中国住房实际情况可以高,但高也不能高的如此离谱。因此综上,房价的整体下跌趋势已经难以避免。尤其是在房贷新政实行后,进一步抑制了人们的实际消费能力,而最近央行大幅度提高存款准备金率一个百分点,又进一步打击了住房市场囤积居奇的能力,相当一部分存量住房将被逼向市场。降价销售已经成为开发商们不得不面对的选择,至少有一点是肯定的:晚降价不如早降价,在羊群效应形成以前降价售房的开发商,将来或许会感受到当机立断的幸福。

行政效能监察—-效能监察的有关问题

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行政效能监察—-效能监察的有关问题
   
   

    一、效能监察的概念
  二、效能监察的目的
  三、效能监察的标准
  四、效能监察的内容
  五、为什么要开展效能监察?
  1、是促进经济建设、保证政令畅通的需要。
  2、是促进高效工作、提高行政管理效能的需要。
  3、是全面履行监察职能的需要。
  4、纪检监察机关(部门)有精力开展效能监察。
  5、开展效能监察有好处。
  (1)促进廉政建设。(2)加强管理,提高经济效益。(3)充分发挥了纪检监察机关(部门)的作用。
  六、如何开展效能监察
  (一)效能监察的基本形式
  (二)效能监察的基本方法
  (三)效能监察的基本步骤
  七、开展效能监察需要处理好三个关系

    一、效能监察的概念
  1、监察的概念—监察是指对有关单位或人员的有关行为进行的监督检查和违法失职行为的查处。
在一定时期内,"监察"是专有名词,专指行政监察。
  2、行政监察—行政监察机关依法对国家行政机关及公务员和国家行政机关所任命的其他人员(统称监察对象)的行政行为进行的监督检查及违法失职行为的查处。
  行政监察的发展—行政监察职能随着国家职能的产生、发展而产生和发展。国家建立后,先由皇帝直接负责,逐步由御史代行,直到产生专门的机构和官员。秦朝的御史大夫,与太尉、丞相三公并立,位高权重。汉朝"汉袭秦制"又有所发展。汉时的刺史,即是中央派往各地的监察官员。唐时第一次把监察这个名词与监察官员的职务名称结合在一起,当时的御史台里设了察院,其中的官员叫监察御史,负责监察工、兵、户、礼、刑、吏六部的政令得失和对地方官员的监督。明、清基本沿袭了秦汉以来形成的监察体制。封建社会的监察制度与现代社会的监察制度有两点主要的不同。一是监察官员除行使监察职权外,有时还要参加大理寺对重要案件的审理,甚至带兵打仗等,二是监察官员只能一切唯皇帝的命令是从,不能单独依法进行监察。现代社会的监察体制,一般是在政府内部设立行政监察机构,对本级政府各部门和下级政府及其公务员进行监察,与社会对政府的监督一起,形成了对各级政府及其公务员的完整的监督体系。还有一种形式,是在议会下设监察机构,对政府进行外部监督,如西欧。我们中华人民共和国从1949年成立时起,就在政务院下设监察委员会,1954年政务院改为国务院,监委会随之改为监察部,直到1959年因种种原因被撤销。1986年12月经全国人大常委会决定在全国重新组建监察机构,北京市监察局于1987年10月10日正式挂牌办公,于1993年3月16日与市纪委合署办公至今。
  现在的"监察"已经泛化,如水利监察、环保监察、市容监察、城管监察、劳动保护监察等,但在很长时间内,监察就是指行政监察。
  企事业监察的概念—企事业单位内部监察机构依法对本单位行政管理部门和各类管理人员的工作进行的监督检查及违法失职行为的查处。
  3、效能监察的概念。"效能"这个词的原意是指事物所蕴藏的有利的作用。把这两个词合成为"效能监察"一个词,"效能"在这里涵义就小多了。它实际指的是行政管理的效能,即行政管理活动这一事物所蕴藏的有利的作用。而行政管理活动的效能,主要从能力、效率、效果、效益这四个方面体现出来。行政管理能力是实现行政管理高效能的基本条件。不难想象,没有或缺乏行政管理能力的机关组织或工作人员不可能产生和发挥高的管理效能。行政管理效率指在单位时间里完成的管理工作量,或者说是某一行政管理工作所获的成果与完成这一工作所花时间和人力的比值。用人、用时越少,效率越高,反之亦然。行政管理效果指行政管理活动所产生的实际成果,包括物质文明成果和精神文明成果。它是衡量行政管理好坏的直接标志。行政管理效益是指行政管理活动所产生的直接经济利益、社会利益或客观的社会效应和社会影响。行政管理效能的这四个要素不是孤立存在的,而是互相联系的,从不同的侧面反映行政管理的效能。行政管理效能是行政管理活动的出发点和归宿,是行政管理活动情况的综合反映。
行政管理效能的含义明确了,行政管理效能监察(以下简称效能监察)的含义也就明确了:效能监察是行政监察机关依法对国家行政机关及公务员和国家行政机关任命的其他人员行政管理中依法行政履行职责的能力、效率、效果、效益问题的监督检查,及对行政管理工作中违法失职行为的查处。
企业效能监察的含义:企业监察部门依法对本企业行政管理部门和各类管理人员企业管理中依法管理履行职责的能力、效率、效果、效益问题的监督检查,及对企业管理工作中违法失职行为的查处。
  二、效能监察的目的
  改善行政管理,提高行政效能,这是开展效能监察的根本目的。
  我们国家历代统治阶段对勤政、效能问题都是很重视的,对官员的评价有清官、贪官、昏官之说。有一传说,某县官死后去见阎王,对阎王说:"我为官很清廉,到地方去不吃不拿不要,只喝一杯开水。"阎王说:"设官应该为民办事,不办事还不如摆一木偶。现在你不办事还喝一杯开水,你不是清官,是昏官。"从此,有"无功就是过"之说。这个传说,说明古代对官员是否勤政就很重视了。
  我们党80多年来,一直把为人民服务作为宗旨。50年代初,搞"三反",反贪污、反浪费、反官僚主义。其中反贪污是廉政监察问题,反浪费、反官僚主义就是效能监察问题。现在,党和国家领导对效能监察问题也是十分重视。江泽民总书记在党的十五大报告中明确提出,根据精简、统一、效能的原则,进行机构改革,把各级政府机关建成行为规范、运转协调、办事高效的行政机关,提高为人民服务的水平。朱镕基总理多次指出,要贯彻依法治国方略,从严治政,建立廉洁、勤政、务实、高效的政府。各级政府和各部门要进一步转变职能,转变工作方式,转变工作作风,提高办事效率。监察法也开宗明义指出:制定监察法的目的,是为了加强监察工作,保证政令畅通,维护行政纪律,促进廉政建设,改善行政管理,提高行政效能。我们国家能不能既保持高度的政治稳定,又高速度地发展经济,尽快地把我国建设成为现代化的社会主义强国,我们的干部是否廉洁奉公、高效、勤政是至关重要的因素。不勤政、效能不高就不能更快地发展经济、提高国力和人民生活水平,最终也稳定不了,社会主义就没有生命力。而我们开展效能监察,既着眼于督促监察对象尽职尽责,防止一些人失职渎职给国家和人民带来损失,更注意不断改善行政管理,提高行政效能,更好地为人民服务,给国家和人民创造更多的财富和利益,促进经济建设,更快更好地建设社会主义祖国。
  三、效能监察的标准
  1、合法性标准。即监察对象的行政管理行为是否合法,是否符合国家的法律、法规、政策和政府的决定、命令,企事业监察对象还包括企业重要规章制度,不合法的行为要加以纠正。因为国家法律法规代表了全国人民的根本利益,如果违法就是对人民群众根本利益的侵害,国家政令就不能贯通,令不行禁不止,不能使国家机器正常运转。同时也对本单位的利益会造成损害,如偷税被罚等。
  2、定约性标准。即监察对象是否按约定、规定完成了任务。这个任务,包括国家计划、上级规定完成或下达的任务等。这个标准比合法性高了一层。因为在实际工作中,往往会碰到有的干部在工作中并没有违法,是依法办事的,合法的,但他工作平庸,没有完成国家或上级交给他的任务,没有完成计划,实际上是这个干部没有尽到应尽的责任。
  3、合理性标准。即监察对象是否合理地进行行政管理活动,有效地使用人力、物力、财力、时间和条件,充分发挥现有潜力,最大限度地调动下属工作人员的积极性、主动性和创造性,取得理想的管理效果。这比上一个标准又高了一层。
  四、效能监察的内容
  效能监察的内容是十分广泛的。总的来说,监督检查监察对象是否正确履行职责、充分发挥效能就是效能监察的工作内容。比如,在履行职责方面,有无违反国家法律、法规、政策以及有令不行有禁不止的行为;在决策方面,有无因严重失误造成重大经济损失,影响国家计划的完成和重要经济合国的执行;在日常管理方面,有无拖拉扯皮,办事效率不高,甚至失职渎职,造成管理混乱、效益下降、浪费严重,甚至发生重大事故的行为等等。这些内容,在不同的单位,可以不同的具体化。在行政机关里开展效能监察,目前主要是对政务公开、行政审批、行政执法和完成政府部署的重大任务问题进行监督检查。如该公开的政务是否公开了,该取消的审批项目是否真正取消了,对保留的项目是否建立了相应的制约机制,是否精简了审批环节和审批程序,是否实行审批时限制和一次性告知制度,执行中有无违法违规审批,有无效率低下、冷硬推脱、吃拿卡要等问题。
  五、为什么要开展效能监察
  1、开展效能监察是促进经济建设,保证政令畅通的需要。
  党的十一届三中全会以来,党的工作重心转移到经济建设上来,我国的经济建设取得了举世瞩目的成就。为了促进经济建设的持续、健康发展,党中央、国务院和市委市政府在不同时期根据不同情况制定了很多保持社会稳定,深入改革,促进经济发展的决策,并采取了很多有力的措施。我们要把党中央的这些精神和国务院市委市政府的决策和相应措施、政策规定落到实处,才能真正发挥作用。开展效能监察,能督促有关部门和人员认真贯彻执行,起到保证政令畅通、切实贯彻落实各项决策和措施的作用。大的方面是这样,小的方面也如此。在一个企业、一个单位也有保证政令畅通,落实企事业单位领导制定的决策的问题。
  2、开展效能监察是促进高效工作、提高行政管理效能的需要。
  当前,大多数干部是廉洁、勤政的,应该予以肯定,但在效能上也确实存在一些问题。有的干部虽然一不贪污、二不受贿,但人浮于事,碌碌无为,饱食终日,无所用心,象俗话说的那样,"两袖清风不干事,四平八稳急死人","一杯茶,一支烟,一张参考看关天",身在其位,不谋其政,对工作严重不负责任,拖拉扯皮,互相推诿,效率低下,甚至有的由于管理失当,失职渎职,或给国家造成了严重的经济损失,或造成重大伤亡事故,引起广大群众的关心和不满。企业里也同样有这样的问题。有的厂花几十万上百万元引进新设备,进厂后却迟迟不能安装,放在厂院里任凭风吹雨淋;有的厂买的零备件够用上百年;都是责任心问题。辽宁省对100个亏损企业调查,结果14%是客观原因,52%是主客观原因都有,34%是主观原因。要解决这些问题,就需要大力开展效能监察,消除那种"贪污200元有人管,浪费200万元无人问"的现象,对失职渎职造成重大损失或事故的要予以严惩,对效率不高、混日子的也要严加考核,促使有关部门和人员提高责任心,努力高效工作,尽职尽责。在这方面,行政监察机关做了不少工作。
  需要注意的是,我们提的是开展效能监察,促进高效工作。上面讲的不少都是不好好干甚至不干工作的低效的一个方面。还有另外一个方面往往被忽视,即由于能力低或决策失误,尽管工作很勤奋却效能低下甚至造成损失浪费的问题。工作能力低,干不到点子上,忙忙碌碌而成效甚低。他是否勤政了?是勤政了,早来晚走,辛辛苦苦,工作勤奋,就是没成绩,照样误事,实际是不称职。决策失误、勤而无效甚至事与愿违的也不乏其例。如1958年大炼钢铁,勤是够勤的了,结果又怎么样?所以我们对这个问题也要引起重视,对发现的这类问题也要妥善处理。对能力低不称职的,建议领导或有关部门妥善安排适于他的工作。对决策不当的,及时提出修正决策的建议。这也是我们为什么提效能监察而不提勤政监察的意义。
  3、开展效能监察是全面履行行政监察职能的客观需要。
  《行政监察法》第一条规定,为了加强监察工作,保证政令畅通,维护行政纪律,促进廉政建设,改善行政管理,提高行政效能,根据宪法,制定本法,这说明,我们开展效能监察是有法律依据的。只有认真开展效能监察,才能全面履行行政监察职能。
  行政监察的全部工作可分为廉政监察、效能监察和执法监察。监察部在1988年提出,要以廉政监察为重点,全面开展监察工作,就是指在以廉政监察为重点开展工作时,开展效能监察。1989年12月全国监察工作会议上明确提出了效能监察这一提法。之后不久,又提出了执法监察的提法,认为执法监察是监察机关的基本职能和主要手段。
  现在,出现了四个名词:行政监察、廉政监察、效能监察和执法监察。怎么理解它们之间的关系呢?
  互有联系、交叉又有区别。联系:效能监察和执法监察在合法性方面,即对监察对象在贯彻执行国家法律法规方面进行的监督检查中有一部分是有所交叉的。执法监察与廉政监察也有一定的联系和交叉。如治理乱收费乱罚款,既是执法监察,也是廉政监察,从保证政令畅通,维护政府行政机关的效能来说也可归入效能监察。效能监察的合法性标准中,有一部分是对监察对象是否守法的监察,有一部分是对监察对象执法行为是否合法的监察,这后一部分即是效能监察与执法监察的结合点。
  即:行政监察包容廉政监察、效能监察和执法监察,或者说廉政监察与效能监察和执法监察之和是行政监察的全部内容。
  廉政监察与效能监察的关系。廉政监察着重解决反对以权谋私、惩治腐败的问题,促进政治稳定。效能监察主要解决干部履行职责、勤奋高效的问题,促进经济发展。二者应紧密结合。一般来说,这两方面都有问题时,首先要抓廉政监察,保证政治稳定,政治不稳定经济没法搞。但我们也应尽可能地开展效能监察,从而推动廉政监察。
  廉政监察与效能监察作为监察机关的两项基本职能,各有特定的规范。但二者的实质作用均在于制约监察对象所握有的各种权力的运用,促进监察对象廉洁奉公、高效工作,保证国家法律、法规和政策正确贯彻执行。这两种职能在行政监察活动中互为补充,互相促进,相辅相成,构成了维护国家及其工作人员廉洁高效的监督机制。两种职能的目的和作用有所不同,既不能互相代替,又缺一不可。只有充分发挥两种职能的作用,才能体现出行政监察的本质特征,全面履行监察职能。我们既要看到他们的联系,又要看到他们的区别,根据不同情况,有针对性地开展各项监察活动。
  4、纪检监察部门有时间有精力来开展效能监察
  一是有一定数量的纪检监察干部,二是据统计发生违法违纪案件中的单位大约在总数的20%-30%。不是每个单位在每个时期都有违法违纪案件,这就为我们开展效能监察提供了可能的条件。如果我们大力开展效能监察,提高了工作效率,堵塞了管理漏洞,减少或挽回了经济损失,杜绝了事故的发生,为行政领导排了忧解了难,他看到你纪检监察部门确实是他的左右手,是管理的再管理,监督的再监督,他就会根据情况加强、充实纪检监察力量,重视和支持纪检监察工作。
  5、开展效能监察有好处
  (1)促进廉政建设。效能监察与廉政监察的内涵不同,但二者又有内在联系,相辅相成,互相促进。一方面,效能上存在问题,必然会造成管理上的漏洞,从而给一些不廉洁的人以权谋私创造了条件。另一方面不廉洁的人搞以权谋私,不仅利用我们管理上的漏洞,还会有意识的破坏正常管理,造成管理混乱,他好从中混水摸鱼。如某企业采购人员贪污问题(假入库单、拖延报帐)。所以,就某此具体问题或某个人来说,可能既有廉政问题又有效能问题。我们在开展效能监察时,很可能会发现贪污受贿方面的线索,挖出经济违法违纪分子,这当然是对廉政监察的促进。除此以外,我们通过开展效能监察,加强了管理,堵塞了漏洞,使有腐败思想的人无可乘之机,没有作案条件,问题就会发生得少,这也是对廉政监察的促进。
  (2)充分发挥了纪检监察部门作用,得到了领导的重视、群众的拥护和支持,改变了纪检监察部门只是办案的形象。开展了效能监察的单位总结说,纪检监察部门有三个变化:由坐等举报变为主动出击,由单纯办案变为对法规、决定、规章制度、任务完成情况的全面的监督检查,由和被查单位的对立变为一致。建材集团纪检干部很忙,但忙的不是案子,而是效能监察和教育,形成良性循环。
  六、如何开展效能监察
  (一)效能监察的基本形式
  1、事前监察、事中监察与事后监察。
  事前监察是一种防范性监察,主要是围绕监察对象的决策行为和实施决策前所采取的措施进行的监督。首先是检查决策的合法性。这有两方面的含意。一是决策行为本身是否合法,即是否做到了正确决策,就是说决策的作出是否按有关的规定,履行了必要的程序。比如调查研究,可行性分析论证,集体讨论研究决定等。我们这里说的是"正确决策",而并非说"决策正确",这是有区别的。但正确决策可以在很大程度上保证决策正确。二是决策本身是否合法,是否正确,即所做出的决策是否符合法律法规规章制度的要求,是否符合客观实际,不合法不正确的决策当然应该及时予以制止。除对决策进行监察外,对决策实施所要采取的措施是否得当也要进行监督,因为即使决策正确,如果没有有效措施的保证,也不会得到很好的执行,收不到理想的成效。开展事前监察的目的是预先进行防范,以减少和避免问题的发生,做到监督到位,关口前移。
  事中监察是一种同步性监察,对监察对象在工作中进行中履行职责的情况进行的监督检查。其主要形式是参与有关业务工作,在参与中跟踪了解情况,对发现的问题进行检查或调查。通过事中监察,可以有效地规范监察对象的行政管理行为,促进其正确履行职责,及时发现和纠正工作中存在的问题,防止问题的扩大,减少损失。
  事后监察是对监察对象已经完结的行政管理行为进行的监察,是对管理行为结果的监察。这种监察可以查明其完成任务的合法性、有效性。一是对监察对象完成任务情况进行监察,重点监察行政管理效果的好坏、效能的高低;二是对行政管理活动中的突出问题进行监察,对已经发生的不良行政行为予以纠正和处理。
  一般来说,我们现在所做的工作,属于事后监察的多一些,我们应该逐步创造条件,尽可能地开展事前和事中监察。
  2、专项监察和综合监察。
  专项监察是对某一专门问题或监察对象的某一具体管理行为进行的效能监察。如对专项基金使用,生产经营某项计划的完成,某项重要规章制度的执行情况进行的监察。专项监察重点突出,针对性强,适于解决倾向性问题,易于见效。
  综合监察是相对专项监察而言的,是对监察对象行政管理行为的综合性监督检查,这种监察涉及内容广泛,能全面反映监察对象的情况,适于对一个单位或部门行政管理效能的总体监察。
  综合监察可以说是一个个专项监察组成的,效能监察一般都是从专项监察开始,逐步过渡到综合监督,最终将二者有机地结合起来。
  3、独办和主办的效能效能。
  (1)独办—是指监察部门完全依靠自己的力量,独自承办的监察项目。
  (2)主办—是指监察部门为主,其他有关业务部门为辅承办的监察项目。
  (二)效能监察的基本方法
  1、直接参与法
  监察部门为了有效地防止违反职责问题的发生,促进监察对象正确履行职责,而直接参与某些行政管理活动,在参与中实施监督。通过直接参与管理活动,可以及时了解情况,为领导正确决策提出建议,防止监察对象违反职责问题的发生,可以及时发现问题,纠正偏差,促进监察对象正确履行职责,从而改善行政管理,提高行政效能。
  这里需要注意的是,参与不要干予,更不要包办代替业务部门的工作。
  2、资料分析法
  主要是对有关的各种文件、资料,如制订的规章制度、工作计划、作出的各项决定及帐目、单据、各种报表等,进行调阅核对和分析。通过资料分析,判断行政管理制度是否健全完善、合理、适用,管理是否规范;评价管理效能的高低,找出影响效能发挥的原因,提出改进对策。
  3、效能审查法
  通过审查、计算、分析来评判监察对象的管理效能。
  效益审查—对监察对象的经济效益包括社会效益进行审查,考察监察对象的行政管理活动产生的效益。它不仅要评价经济效益,还要评价社会效益,不仅要评价当前经济效益,还要评价长远经济效益。
  效率审查—对人力、物力、财务资源选用情况进行审查,考察监察对象是否合理地利用这些资源,以较少的消耗,取得较大的效益。
  效果审查—主要是审查某些重要项目计划,方案的执行结果,是否完成了任务,实现了预期的目标和预期的结果。
  4、目标考评法
  —对监察对象工作目标的执行情况、完成程度和效果进行考察、评定,常用的方法有一次性考评和累计考评,评分考评(定量考评)、评议考评(定性考评)、专项考评、综合考评、绝对数值考评和相对数值考评等,这些方法可以交叉使用,互为补充。
  5、因果分析法
  —对监察对象行政管理行为的结果进行科学分析,找出产生问题的原因,或者根据情况和原因,推断出可能产生的结果。
  以上介绍这5种方法,实际工作中,方法是多种多样的,各种方法既有联系,又有区别。许多情况下是综合运用几种方法。一般来说,对容易发生问题的重要事项可直接参与;对已经发现的问题,及时检查,进行资料分析和情况分析,找出产生问题的原因;对行政管理行为的结果,可以进行效能审查和目标考评。同志们在工作中,可以根据需要,灵活地采用这些方法,也可以结合自己的实际,创造性出更多的有效的工作方法。
  (三)效能监察的具体步骤
  1、搞好宣传
  现在,很多同志对监察工作的内容缺乏全面的了解,以为我们就是单纯办案,抓违法违纪案件,反腐败,纠正行为不正之风的,不知道我们还有效能监察的任务。当我们对有关部门或人员的工作情况、完成任务情况进行监督检查时,他们就茫然不解,说:"这些事你们也管呀?"这种情况很明显不利于效能监察的开展。所以,要想开展好效能监察,首先就要搞好效能监察的宣传,使各级领导和广大监督对象、职工群众都知道效能监察是怎么回事。这样,就会得到领导的重视,广大干部和群众的配合与支持。
  2、开展调查研究
  每个单位都有各自不同的具体情况,要结合自己的情况开展效能监察,就要进行调查研究,摸清本单位在效能上存在哪些问题,管理上存在哪些漏洞和薄弱环节,有哪些群众反映的热点问题,这些问题对全局的影响程度,解决的难易,解决后的效果,等等。这些问题都弄清楚了,从哪里入手开展工作就好下决心了。
  3、选题立项。
  在调查研究的基础上,配合本单位的中心任务确定开展效能监察的专题,确定一、二个影响大的、效果明显的、易于取得成功的项目,集中精力予以突破。开展效能监察的初期,一定要选易于见效的,题目大小和难度适当的题目,选题不要太大太难,循序渐进,积累经验,增强信心,取得理解和支持,为下一步的提高打下基础。这是选题立项要注意的第一个问题。选题立项要注意的第二个问题是必须征得领导的重视和支持,这是搞好效能监察必不可少的重要条件。要把监察项目所要解决的问题,达到的目的,如何开展工作等情况详细向领导汇报,以便领导对此项效能监察目标的掌握,进行批示。有了领导的支持和批示,我们开展工作就会容易得多,有关部门对我们工作的支持也会大得多。这里要注意一个问题,就是不要把立项搞滥了,把效能监察搞滥了,什么都是效能监察,把正常的管理也说成是效益,每个科室、车间甚至班组都立项搞效能监察,这是不对的。首先主体就不对,前面讲过了,监察主体是监察部门,其他部门只是被监察的主体,监察工作不是由他们去开展。
  有时,选题立项并不是根据我们调研的结果,而是突然发生的重大责任事故或造成了重大经济损失的事件,或是领导就某一个问题要求我们开展效能监察。这是选题立项的另一个来源或依据。
  4、调查核实,分清责任,严格奖惩,改进管理。
  在本阶段,首先要确定产施人员和项目负责人,然后制定检查方案,必要时还要组织有关业务管理部门、专业监督部门配合进行检查。这就要求做好统一组织工作,发挥各部门的作用,有分工有合作,要定人员、定任务、定时间期限地去完成。在具体工作中还要注意监察部门不要包办代替业务部门的具体工作。如首钢清理个人借公款问题的办理。
  这个阶段的重点是查清事实,找出原因,把事实弄清,这与查处违纪案件的要求是一样的,都要做到事实清楚,证据确凿。在此基础上,进行分析,找出主客观、内外部原因,根据有关法律法规的规定,分析有关人员的责任。最后写出检查情况报告。检查情况报告除事实和原因、责任外,还要有对存在问题如何整改的意见,对有关部门及人员的功过提出奖惩的建议等内容,提请领导采纳。必要时,还可以经领导批准下达监察建议书,监督有关部门整改,以达到加强管理提高效能的目的。对在检查中发现严重违法违纪行为,需要追究政纪责任、给予处分的,要按调查的程序立案进行调查,提出处理意见,形成调查报告。这种情况下,同一个项目就会出两个报告,但一般来说,这种情况不多。
  在开展效能监察时,还要注意发现不廉洁行为的线索,发现以后及时组织力量查处,千万不要单打一,抓效能监察忘了廉政监察,放跑了违法违纪分子。
  5、跟踪落实。这是效能监察的最后阶段。这个阶段的主要任务是对有关领导对效能监察总结报告的批示意见的落实情况,纪检监察机关(部门)所下达的监察决定书、监察建议书的执行情况,进行跟踪了解,促其落实。跟踪落实是效能监察的最后环节,也是最主要的环节,是解决问题、体现效果的一环。在跟踪中,应将落实情况及时报告领导。直到所有问题全部落实完毕,这个效能监察项目才告结束。最后,将工作中形成的所有材料整卷归档。
  七、开展效能监察需注意的问题
  1、处理好三个关系
  一是效能监察主体与客体的关系。现在有些单位为了普遍推广效能监察,不但在厂级立项,而且在科室、车间甚至班组都立项开展效能监察。这种工作积极性应予以肯定,但是要认识到,开展效能监察的主体是纪检监察部门,车间、科室没有纪检监察部门,也没有纪检监察干部,缺乏监察主体,是不能开展监察工作的;而且,科室、车间及其管理干部是纪检监察部门的监察对象,他们履行职责的管理行为正是企业效能监察的客体。二是处理好效能监察项目与企业管理项目的关系。车间、科室为加强自身的管理,努力提高经济效益,也提出一些课题,采取一些措施或提出一些项目,我们应当积极加以支持、帮助和鼓励,以促进车间、科室工作任务和经济目标的完成。但不要把这些工作管理项目代替企业效能监察项目,而应当把它们与效能监察项目有机地结合起来,否则,效能监察就成了一只筐,什么都是效能监察,也就什么都不是效能监察了,过犹不及,反而不会取得好的效果。三是要处理好纪检监察部门与业务管理部门的关系。纪检监察部门在开展效能监察中,与业务管理部门应该是一个完整的统一体。在很多情况下需要业务管理部门的大力配合协助,如检查一些专业性、技术性很强的问题,我们纪检监察干部不可能都具有相应的或较高的专业技术知识,这就需要请专业技术部门配合开展工作,请他们参与检查,或抽调人员参加检查组,或请他们就某些专业问题进行专门检查,提供权威性的结论等等。有关业务部门根据企业纪检监察部门提出的意见或建议进行整改、建章立制或专项清理整顿等工作时,企业纪检监察部门对他们的工作主要是督促检查,必要时可以予以一定的帮助,但具体的业务工作仍由业务管理部门负责完成,纪检监察部门不要包办代替。
  

      2003年6月20日