2005年11月10日

软件世界报道 

http://www.benqguru.com/ShowNews.asp?id=32

http://www.benqguru.com/ShowNews.asp?id=32

明基逐鹿软件专家团知识管理顾问 徐积明

知识地图是企业知识资产的指南,能协助使用者快速且正确地找到所欲寻找的知识,再据此获得所需的知识。知识地图仅指出知识的所在位置或来源,并不包含知识的内容,其所连结的信息包括了人员、程序、内容以及它们之间的关系。总而言之,知识地图的主要功能在于,当我们需要某项专业知识时,可以透过知识地图的指引,找到所需的知识。

知识地图是动态的,企业必须指派专人来负责知识地图的维护与更新,才能发挥知识地图的最大效益。举例而言,某位员工离职后,公司很可能会失去部份的知识资产,或是当某位员工接受了某个课程的教育训练后,公司的知识资产会增加,这些情况都会使得知识地图其间的连结与关系发生变化。另外,企业应保留过去不同时期的知识地图,以观察企业知识资产与知识需求的变化。

知识地图的构建阶段

企业在制定自己的知识地图时,关键的是识别组织知识,然后从主题和分类两个途径对知识加以整理。第一步可以尝试建立分类的知识地图,这样相对容易,但是不足也明显,就是无法充分揭示知识之间的内在联系,充其量是全文检索,同时,知识也是基于关键词的,不能充分反映其本质。最好是从语义联系的角度即主题来组织知识地图;第二步以人力和客户需求以及客户资本为基础建立知识地图。实现方法是将职位知识分级、客户知识分级、创造性知识分级;然后将每个人的知识分级。第三步是建立各类知识与人之间,人与人之间、知识与知识之间的联系。第四步,要有可视化的技术把知识地图展现出来,既可以选择传统的目录等级层次,也可以采用树形结构或者更好的网状结构。

Gartner Group提出了四个建置知识地图的主要活动(如图1所示),其分别说明如下。

1 知识地图的建置活动
(资料来源:GartnerGroup

知识审查(Knowledge Audit) 主要在审查企业内部的知识资产及其来源,并确定企业的关键知识。透过知识审查,我们除了可以了解企业内所缺乏的知识之外,也能知道一些经常在使用、充斥在企业内的知识为何。这些记录包括了专业术语的使用、某个关键工作的相关知识、某项知识的使用频率、那些知识难以获得、以及那些使用者需要专家。

知识制图(Knowledge Mapping) 通常根据社会及业务背景来进行知识资产的分类,配合企业的专业术语,将知识分门别类地归类在不同的范畴内,并标示其间的关系。在此阶段,知识地图的雏型已完成,它能明确地指出企业现存了那些信息与知识。其中,人力因素与工作环境的整合是知识制图很重要的需求。

建立索引(Indexing Knowledge Assets) 主要在建立知识资产的索引连结。由于知识地图是一种动态的概念,所以它的索引源不单单只有信息内容这些显性知识,还包括了人员、程序等隐性知识的连结。透过索引机制的建立,我们可以记录何时、何地、何人使用了那些知识。通常企业间对知识的分类是大同小异的,主要差异在于索引的不同,其会随着地点或文化的不同而改变。因此,索引的建立是发展知识地图最关键的一环,索引的品质愈高,便能在信息存取过程中获得愈多的相关信息。另外,随着知识地图的复杂化,企业可以结合一些自动化的索引技术来协助建立知识资产的索引。

知识轮廓与个人化(Knowledge Profiling and Personalization) 主要在描述使用者与其它事物的关系,包括了其它员工、信息资产、社群、媒介、或是自动化流程等,并据此提供相关的信息给予使用者。举例而言,假设某人为采购部门的主管,而他也是公司内ERP社群的一员,那么知识地图便可据此提供他关于采购与ERP方面的知识,另外也允许他有较高的权限来存取公司的招标信息。因此,我们也可以说此阶段在定义哪些人被允许读取与使用哪些信息。接着,我们来区别“轮廓(Profiling)”与“个人化(Personalization)”这两个名词,其实二者的差异只在于切入的角度不同,“轮廓”是以企业的角度来描述,而“个人化”则是以使用者的角度来看待,在知识管理的领域中,“个人化”常常属于“轮廓”的一部份。

知识地图的决策架构

绘制一份属于企业本身的知识地图,有很多作法可供依循。

知识地图的类型 其类型主要有三种,分别是:概念型(conceptual)——依据主题或概念所组织而成,只包含了叙述性知识;流程型(process)——依据活动流程所组织而成,包含了叙述性知识与程序性知识;职称型(competency)——依据人员与知识间的关系所组织而成,也包含了叙述性知识与程序性知识。

其中,叙述性知识(declarative knowledge)属于静态的know-what知识,主要在描述某个事实或概念;而程序性知识(procedural knowledge)则属于动态的know-how知识,主要在描述某事的处理过程。企业的知识地图可能为其中一种类型,也可能包含了两种以上,不同的类型具有不同的功能与目的,应视其需要来决定。

知识的型态与来源 主要有三种,且各有不同的来源:其一,显性知识(Explicit knowledge),存在于文件、数据库、档案、书籍等一些外部储存体中,概念型知识地图的知识来源多为显性知识;其二,隐性知识(Tacit knowledge),存在于知识工作者的心智中或一些难以分享的储存体中。流程型知识地图的知识来源包含了显性知识、隐性知识以及专家知识;其三,专家知识(Expert knowledge),很多动态的流程尚未完全文件化,流程中各部份的专家知识,可能散落在各部门、企业、文件、人员间。职称型知识地图的知识来源多为专家知识。

知识地图的呈现方式 知识地图的呈现方式有许多种,概念型与职称型的知识地图通常有三种适用的呈现方式,分别是:阶层式(hierarchies)、分类式(taxonomies)、语意网络式(semantic networks)。而流程型的知识地图,其呈现方式则包括:企业流程图、认知流程图、推论引擎、流程图等。

所支持的工作 不同类型的知识地图,适用在不同的工作性质上。概念型的知识地图,可以用来协助网站浏览、搜寻检索、主题学习、分类编目等工作。流程型的知识地图,则适用在最佳实务(best practice)的确认、问题的判断、制造作业、工程设计等工作。而职称型的知识地图,通常用来协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群、或进行远距教学等。

供货商与信息科技 目前没有一家知识管理解决方案的供货商,能提供各种类型知识地图所需的技术与方法。企业必须要有能力自行选择适当的信息科技与方法论,来建立与维护不同类型的知识地图。

微软知识地图规划分析

有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里,盖茨带领着员工使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。

为了让这一群知识精英能够合作无间,微软的IT团队花费了相当多的时间和精力,建构起一套敏捷的知识管理系统,微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。

这张“知识地图”是199510月开始制作的。当时,微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图,以便协助公司维持业界领导地位的能力,同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段:为知识能力的形态与程度建立起架构,明确某特定工作所需要的知识;为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分;在线上系统执行知识能力的搜寻;将知识模型和教育训练计划结合起来;对于员工的知识能力,微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。

当管理者想为新专案建立团队时,他无须知道所有员工中谁符合工作条件,而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法,表现出公司管理阶层重视知识,并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识,也表明企业知识属于企业全体而非个人。

知识地图只是一种运用工具,重点是企业应正视知识管理这个议题,将散落在组织内的知识汇整起来,予以有效地管理与维护,让员工能够充份地存取、分享、与再使用这些知识。在知识经济的时代里,唯有不断累积与创造智能资本,才能维持企业的竞争优势。

http://www.seji.cn/down/Softlist/Catalog_74_SoftTime_Desc_2.html

来源:赛迪网 http://industry.ccidnet.com/art/19/20050729/299137_1.html

一、知识地图简介

  在知识经济时代,企业开始对知识管理。但是知识管理是一个很复杂的过程,涉及到企业的方方面面,是将企业的智力资本转化为价值的一系列过程,包括知识的创造、获得、组织、应用、共享和更新等。要进行知识管理,需要有技术和工具的支持,而知识地图被认为是一种有效的知识管理工具。目前很多大型公司都在使用知识地图,比如Microsoft 公司1995年就开始制作知识地图,西门子公司也将知识地图作为其知识管理系统的重要组成部分。50 %以上的知识管理项目都要用到比目前的企业公共网站复杂得多的知识地图。

  二、知识地图的概念和精髓

  知识地图的概念最早是由布鲁克斯(B. C. Brooks)提出的。他提出的知识地图的概念主要是指人类的客观知识,他认为人类的知识结构可以绘制成各个单元概念为节点的学科认识图。在企业知识管理中,知识地图有它特定的含义,是一种知识库管理系统技术(DBMS) 与因特网技术相结合的新型知识管理技术。

  泛微软件对知识地图的理解是这样的:首先,知识地图是一个向导,它本身并不是一个知识的集合。这是知识地图不同于以往信息工具的最突出的一点。对用户来说,大部分的信息是在知识地图所指向的知识源中,而不是被包含在知识地图本身。这是知识地图和其他一些工具如CASE ,数据库,群件和BPR 等软件的一个最大的不同之处。知识地图不是具体的知识,而是关于知识的来源的知识 。

其次,知识地图指向的是知识源,而这些知识源不仅可以是已经固化在一定的载体上的各种形式的文献、数据库,也可以是大脑中存储了丰富的隐性知识的专家或其他员工。

  第三,知识地图不仅仅要揭示知识的存储地,通常也要揭示知识之间的关系。很多学者认为,知识地图在试图揭示知识之间的关系时,往往会发现以往所没有发现的某些知识之间的新的关系,从而产生新的知识。

  第四,知识地图的最终目标是帮助企业员工实现知识的共享。知识地图之所以要尽量完整地揭示企业的知识源,就是要使使用者在需要知识时,能够很有效地找到它们,不管这些知识是以什么形式存在的,是显性的还是隐性的。这样做的最终目的是使企业已有的知识能够被所需要的人找到,实现企业知识资源的充分共享,最大限度地发挥企业知识资本的作用。

  三、知识地图在泛微协同管理平台(e-cology)中的应用

  知识地图是一种合理使用组织中知识的工具,因此在知识管理中占有重要的地位。泛微软件把企业或组织看作一个生命体,知识地图就好比这个生命体的记忆,它不是一个静止不变的实体,而是一个在不断进化和充实的活动的容器。知识地图搜集企业的关键知识并将之进行一定的合成,使企业的员工可以通过知识地图的导航来进行学习,并可以通过发现知识地图中新的知识之间的联系来进行创新。具体我们以e-cology协同管理平台来说明知识地图在企业知识管理中的功能。

  1、有助于新员工的培训

  新员工的培训是必须进行的,同时也是要花费一定的时间和精力的。企业培训部门总是希望培训能够取得明显的效果,使新员工迅速融入到企业中来。无论是提高新员工的技术水平,还是向他们灌输企业文化,培养他们适合本企业的工作精神,使用知识地图都是带领新员工进入状态的最好的、成本最低的有效途径。

  在知识经济中,工作的流动性越来越大,专业人才总是向着最能发挥自己的作用和实现自己价值的企业靠拢,许多企业因为这种低落的员工忠诚度而付出了重大的代价。他们不得不经常雇用新的员工,并花大力气来培训他们以适应本企业的工作。使用知识地图,能够在很大程度上降低企业培训新员工的费用,从而减少企业因为过于频繁的人员流动而带来的损失。

  知识地图通常通过工作和角色导航,来辅助新员工或者是重新分配工作的员工的培训。员工使用知识地图,就可以很清楚地明白自己在企业中的地位,明确自己的职责,找到可以使用的资源,观察企业的其他部分,从而了解到整个企业是如何实际运作的。运用知识地图,员工可以轻而易举地完成这些工作而不用去烦扰那些本来就已经很忙的经验丰富的专家。

  2、有助于企业共享知识

  知识对于企业或个人都是一种财富。个人拥有了别人所没有的知识,就能做出比别人好的业绩,就可能有比别人好的待遇和更多的晋升机会,所以很多人从这个角度考虑,并不愿意贡献自己的知识来和别人共享。因此要想建立一个比较完善地反映企业的所有知识资源的知识地图,就需要所有企业员工的大力支持,而这种支持在很大程度上取决于企业文化是否推崇这样一种知识共享的观念。也许刚开始在企业中实施知识地图的时候,很多员工都对它持怀疑态度,但是可以将那些愿意使用知识地图的员工的好的例子在全企业进行实例宣传,比如可以让这些员工来讲述他们使用知识地图的切身感受,给他们的实际工作带来了哪些切身利益等。通过这种现身说法,比空洞的说教更能引起其他一些开始时不愿意共享他们的知识的员工对知识地图的兴趣,鼓励他们贡献自己的知识来进行共享,同时也在自己遇到问题时积极使用知识地图去找到合适的解决方案。这样通过长时间的潜移默化,就会逐步在整个企业中加强知识共享文化。

  3、有助于有效利用企业中的隐性知识

  企业所拥有的知识可以分为隐性知识和显性知识。隐性知识是未能用文字记述的难以交流的知识,它往往存在于人的大脑中,表现在手工技能中,通过行动表现出来。显性知识(又称为明晰知识或编码知识) 是指可以用正式、系统化的语言传播的知识,存储在各种类型的载体上,编码在手册、程序和规则中,显性知识和隐性知识的关系类似于大海中的岛屿。显性知识只是露出海面的一个小岛,而隐性知识是隐藏在海面之下的庞大的部分。同时,很多专家认为,企业的核心竞争力来自于企业的隐性知识,并且十分依赖于人掌握的隐性知识。因此如何将隐性知识转化为显性知识是知识管理研究的一个核心的问题,但管理学大师德鲁克(P. F. Drucker) 认为: “隐性知识,如某种技能,是不可用语言来解释的,它只能被演示证明它是存在的,学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。”。所以往往一个好的编纂隐性知识的方法是指向拥有知识的专家,并鼓励知识的寻找者在需要知识时积极主动地同这些专家进行交流。知识地图的一个功能就是指向这些拥有丰富的隐性知识的专家,通过建立知识地图,就找到了利用企业中的隐性知识的指南,从而充分而有效地利用好企业的隐性知识财富。

  4、有助于制定教育研究计划

  知识地图是对全企业的知识资源的一个总体的视图。知识地图制成后,公司内的薄弱环节和知识不足部分便暴露出来。这就给企业从外部引进知识和经验以及开展企业内部的培训提供了向导,哪些地方还存在不足就可以有针对性地加强哪一部分,做到有的放矢,这样企业才不至于陷入信息烟雾中。现在泛微软件自身正在使用的知识地图有400多幅,基本涵盖了泛微的方方面面,并且还在不断完善中。

业务发展的培训计划都可以按照既定的知识地图的路径来实现:

  5、有助于企业知识创新

  建立知识地图是一个连接信息或者知识的过程,通常创建知识地图的过程也会产生附加的知识。这些新的知识通常来自于发现以前的知识之间的新的联系。同时,由于知识地图有助于企业员工的知识共享,企业员工通过知识地图找到自己需要的知识或者同其他同事进行交流和探讨。在这个交流的过程中,就会有知识的碰撞,产生一些新思想的火花,从而促进企业的知识创新。

  6、有助于评估企业知识资产

  作为企业的一种知识财产清单,知识地图还可以作为一种评估企业的知识现状,展示可以利用的资源,发现需要填补的空白的工具。同时,可以对知识地图中使用频率比较高的知识加以识别,找出企业的关键信息所在,从而确定企业的知识资源的重点,并在企业以后的发展中对这些方面的知识给予更多的关注,增强企业的竞争力。

  四、结语

  本文主要是对知识地图的含义做了一个简要的介绍,并分析了知识地图在企业知识管理中的功能。在知识经济时代,知识管理已经得到了越来越多的公司的认可。要使知识管理起到实质性的作用,就必须使用有效的工具。知识地图就是实现知识管理的有效工具,各个企业可以结合本企业的特点,应用泛微软件的e-cology协同管理平台编制知识地图,配合其他知识管理工具的使用,推动本企业知识管理的发展,充分利用本企业的知识资源,在激烈的市场竞争中立于不败之地

2005年11月03日

学会文件管理 八招改变磁盘杂乱状态

http://www.memail.net/051030/117,1319,1142356,00.shtml

成堆的有用无用的纸、杂乱无章的书籍和办公用品散落在各处,这就是我们办公桌上的一般情形。在电脑的内部,在电脑的桌面上,在“资源管理器”中,也同样充斥着无序与混乱。这种虚拟的混乱极大地影响了电脑的性能和我们办公的效率,当许多人面临这个问题时,认为硬盘空间又不够了,电脑性能又不跟不上了,需要再换一台新的电脑了。事实上,我们真正需要的是坐下来,好好花时间将电脑里的文件真正管理起来,会为自己日后省下更多的时间。

  文件管理的真谛在于方便保存和迅速提取,所有的文件将通过文件夹分类被很好地组织起来,放在你最能方便找到的地方。解决这个问题目前最理想的方法就是分类管理,从硬盘分区开始到每一个文件夹的建立,我们都要按照自己的工作和生活需要,分为大大小小、多个层级的文件夹,建立合理的文件保存架构。此外所有的文件、文件夹,都要规范化地命名,并放入最合适的文件夹中。这样,当我们需要什么文件时,就知道到哪里去寻找。这种方法,对于相当数量的人来说,并不是一件轻松的事,因为他们习惯了随手存放文件和辛苦、茫无头绪地查找文件。下面,我们将帮你制订一套分类管理的原则,并敦促您养成好的文件管理习惯。以下是我们总结出的一些基本技巧,这些技巧并不是教条,可能并不适合你,但无论如何你必须要有自己的规则,并坚持下来,形成习惯。

  第一招 发挥我的文档的作用

  有很多理由让我们好好地利用“我的文档”,它能方便地在桌面上、开始菜单、资源管理器、保存/打开窗口中找到,有利于我们方便而快捷地打开、保存文件。我们可以利用“我的文档”中已有的目录,也可以创建自己的目录,将经常需要访问的文件存储在这里。至于“我的文档”存储在C盘,在重装系统时可能会误删除的问题,可以在非系统盘建立一个目录,然后右击桌面上的“我的文档”,选择“属性”。在弹出的“我的文档 属性”窗口中,单击目标文件夹下的“移动”按钮,然后在新的窗口中指定我们刚创建的文件夹。重装系统后再次执行以上操作,再重新指向此文件夹即可,即安全又便捷。

  小提示

  如果你使用Windows 2000/XP,则移动“我的文档”文件夹时,其下的所有文件会自动移过去,但如果你使用Windows 9x,则需要手工将C:\My Documents下的所有文件手工移到新指定的文件夹中,否则可能会丢失数据。

  第二招 建立最适合自己的文件夹结构

  文件夹是文件管理系统的骨架,对文件管理来说至关重要。建立适合自己的文件夹结构,需要首先对自己接触到的各种信息、工作和生活内容进行归纳分析。每个人的工作和生活有所不同,接受的信息也会有很大差异,因此分析自己的信息类别是建立结构的前提。比如,有相当多的IT自由撰稿人和编辑就是以软件、硬件的类别建立文件夹;而很多老师,就是以自己的工作内容比如教学工作、班主任工作建立文件夹。

  同类的文件名字可用相同字母前缀的文件来命名,同类的文件最好存储在同一目录,如图片目录用image,多媒体目录用media,文档用doc等等,简洁易懂,一目了然,而且方便用一个软件打开。这样,当我们想要找到一个文件时,能立刻想到它可能保存的地方。

  第三招 控制文件夹与文件的数目

  文件夹里的数目不应当过多,一个文件夹里面有50个以内的文件数是比较容易浏览和检索的。如果超过100个文件,浏览和打开的速度就会变慢且不方便查看了。这种情况下,就得考虑存档、删除一些文件,或将此文件夹分为几个文件或建立一些子文件夹。另一方面,如果有文件夹的文件数目长期只有少得可怜的几个文件,也建议将此文件夹合并到其他文件夹中。

  第四招 注意结构的级数

  分类的细化必然带来结构级别的增多,级数越多,检索和浏览的效率就会越低,建议整个结构最好控制在二、三级。另外,级别最好与自己经常处理的信息相结合。越常用的类别,级别就越高,比如负责多媒体栏目的编辑,那多媒体这个文件夹就应当是一级文件夹,老师本学期所教授的课程、所管理班级的资料文件夹,也应当是一级文件夹。文件夹的数目,文件夹里文件的数目以及文件夹的层级,往往不能两全,我们只能找一个最佳的结合点。

2005年10月28日

摘自 http://www.chinabbc.com.cn/dxqy/news.asp?newsid=2005822145312909&classid=112111

“执行力”,是目前许多企业管理者津津乐道的话题。现代企业强调对客户资源、人力资源、财务资源等各项资源的管理,但如何将这些管理的重要方面有效地连结和整合起来,如何及时将决策者的战略规划在相关部门分布实施,是现代企业在竞争中取胜的关键因素。这种有效整合和及时实施的能力通畅可以理解为一个企业的“执行力”。

  有观点认为,执行就是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。这就有一个执行主体协同管理的问题:执行仅仅是决策者或管理者的职责吗?如果不是,企业各级执行者之间又如何实现协同工作?

  协同信息交流平台——提升整体执行力的前提条件

  随着计算机系统的普及,很多企业先后都采用各种相互独立的网络系统、应用系统(文档管理,邮件管理,人事管理,销售管理等),在部分提高了效率的同时,这些系统的相互独立性也为企业的整体管理设置了障碍,它们缺乏一个统一的界面,没有相互连接的信息渠道。孤岛的存在阻碍了企业运作效率的提高,也制约了企业整体执行力的提升。

  近年来兴起的协同软件,其应用的重点之一在于为企业提供一个统一的管理平台和畅通无阻的管理“通道”,通过信息交互、业务流程及随需应变的软件应用方案,以增强企业管理执行力。以产品竞争力位居第一的复旦协达CTOP为例,其协同软件为用户提供了一个立体的、多维的信息获取、共享和使用的协同平台,并且提供对各个业务环节进行整合的方案,使得协同平台可以面向整个业务过程来进行管理。随需应变是将企业的“人”、“财”、“物”、“信息”和“流程”,依据客户的个性需求进行充分协作、整合。在协同环境下,企业工作效率提高了,也为整体执行力的提升提供了可能。

  协同工作流管理——企业执行力的组成要素

  企业经营活动是一个动态的复杂流程,各个部门组织、人员的工作都是经营活动的一个环节,要实现整体执行力的提升,就必须对现有工作流的每个环节进行有效管理。因此,在现代企业的经营过程中,执行的对象是企业的各项战略与计划,而执行者则应该是企业全体员工,包括决策者、各级管理人员及普通工作人员。

  协同软件(Collaboration Software)是指那些以团队协作为目标的协作软件工具,主要包括群组协作管理,如:工作流管理、项目管理等。复旦协达的CTOP协同软件最为核心的功能组件就是工作流系统,在公文处理、档案管理、会议管理、人事管理、商务管理、项目管理等部分被广泛调用。

  协同工作流管理 WFM 系统是一个“人-机”系统,企业员工是系统中的基本角色,是直接的任务分派对象,他或她可以直接看到电脑针对自己列出的“任务清单”,跟踪每一项任务的状态,或继续一项任务。这样,员工的任务分派和任务的完成状态,可以被最大程度地电脑化和受到控制。由此,实现了管理者及时监察、控制、管理运行中的业务(工作流),例如任务、工作量与进度的检察、平衡等目的。

  由此,以协同工作流管理为线索,将企业员工和各级管理人员的职责进行整合优化,在一个统一的平台上实现及时反馈和监督。可以这样说,这是局部的“执行”,是企业内部的细节“执行”,也正是这些普通员工和管理者的“执行”,才构成了全局意义上的整体执行力。

绩效管理 执行的学问
  
  即便最好的战略也无法自动实施。中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结为战略问题。稍加引申,便成为这样的人人皆知其错误的逻辑:企业只需选择正确的战略,将自然获得成功。战略管理学者为研究便利,将企业简化为黑盒子,假设输入正确的战略,自然而然输出理想的结果,这无可厚非。但是,若企业管理者(或领导者)也这样思考,认为设计了最好的战略之后,各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作,他难免要失望。

至少有这样三个理由:

  其一,即便各部门、员工正确地理解了战略,他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情,也就是说,他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。譬如,某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市,研发部门却可能认为继续修改软件功能设计,使之包括更多、更新颖的功能,是部门的重点任务。这里还没有设想最糟糕的情形,由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通,员工根本不了解公司战略,完全凭惯性做事。

  其二,并非所有员工必然地正确、勤奋地工作,他们需要被激励–因为做正确的事而受到奖励,并被激励去改善另外一些方面。这一点并不因企业向知识型组织转变–知识工作者在组织中占的比率增大–而发生任何变化,不同的是激励的方式发生了变化。对于生产线的工人来说,因他的产品质量优异而给予奖金激励,可能比较有效。但对于咨询公司的顾问来说,奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献,则有很多其他的方式,譬如为其提供更大的发展空间、提供带薪假期,甚至简单地奖励以荣誉。当然,这都是在假设他的薪酬已经足够高,远超过保障其优裕生活之需的前提下,若不然,金钱奖励仍是最佳选择之一。

  其三,随着时间的推移,战略在实施中可能遇到问题,或者市场环境的变化使得战略不再有效。在这种情况下,输入最好的战略,自然输出最佳的结果,这种思维将带来严重问题。简单地修改战略将无法奏效,此时,管理者需要根据原战略实施的情况,重新确定(和员工一起)各部门、各员工应该做什么,应该因做好什么而受到奖励。

  也就是说,重新关注战略在企业内如何具体运行的细节,也就是,进行"绩效管理"–计划、执行、评估、反馈,这是一个周而复始的循环过程。它远非简单地说建立执行文化那样简单与轻易,它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成,分别适用于各个环节,各有优缺点,且都需因时因地因实际情况进行权衡。实际上,这里再次呈现管理的本质,管理只是直觉、思考加一点经验,理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

绩效管理四环节:计划、执行、评估与反馈

  简单地说,绩效管理就是,一系列让被管理者(公司、部门或员工)完成设定任务的管理过程。它包括三个层次:公司、部门和员工,对应的管理者分别是董事会(投资者)、最高管理层和中层经理。对于公司层次,公司绩效与战略管理基本重合,很长一段时间以来,西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化,不过这一点正在发生变化。

  绩效管理,通常指的就是部门和员工两个层次,而且在许多情况下,对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说,绩效管理关注的主要是组织中"人"的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上,绩效管理是所有人的工作,高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标,中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务,对于员工个人来说,绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之,绩效管理是组织中所有人的任务,人力资源部门只是恰好负责协调它而已,正如质量管理部门协调产品质量一样。

  下面简单介绍绩效管理的四个环节–计划、执行、评估与反馈。为方便讨论,这里主要以针对员工的绩效管理为例。

  绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是,远景是公司的终极目标是什么,理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么,战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动,而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工,分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是,与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。

  平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一,它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中:顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题:顾客如何看我们?我们怎样满足股东?我们必须擅长什么?我们能否继续提高并创造价值?卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理,经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度,在将平衡计分卡应用于员工时,可以认为员工的"投资者"是中层经理,对应的问题就是,聘用你主要是做什么的?

  绩效执行环节又称辅导,它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是,它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程,中层经理帮助员工提高技能,纠正可能的偏差,并对目标按需要进行修订。在这一环节中,中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为,以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通,员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。

  评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节,管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通,填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来,这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估(或绩效考核)等同于绩效管理,实际上前者只是后者的一个环节,而且在思维方式上有着本质区别:绩效管理是关注未来的绩效,关注的是解决问题,是计划式的,而绩效考核关注的是过去的绩效,是判断式的。

  绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败,因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括:在中国企业中,评估结果常常往中间集中,既无特别差,也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向,因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差,经理也很难将之评估为差,因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事,导致评估不能反映真实情况,也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等,不一而足。

第四个环节是反馈,也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值,这里他们参与价值的分配。在这里,最为简单也最为有效的原则是,你想要什么,就奖励什么。

绩效管理的5个原则

绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通,在其他环节同样如此:计划需要管理者与员工共同参与,达成共识,形成承诺;评估需要就绩效进行讨论,形成评估结果,员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展,都应与员工进行明确的沟通,许多公司采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。

  绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说,绩效管理不是像传统绩效测评那样,告诉我们在实现目标的路上,我们已经到了什么位置,而是告诉我们如何改进以实现目标:继续被认为是正确的事,并在其他方面作出改进。

  这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化,譬如它们考核员工的出勤情况,对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式:奖励正确的事。在激励文化中,隐含的意思是?quot;没有得到奖励就是惩罚"。绩效管理的结果应仅用于激励目的,在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本,但若将绩效管理的结果用于惩罚,将严重动摇绩效管理的根基。

  绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理:设定三个绩效指标,你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单,找出十个指标中最重要的三个就可以了。

  现在,绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此,德鲁克这样一段论述堪为经典,知识工作者生产率的六个主要因素是:一、"任务是什么?"二、知识工作者必须自己管理自己的生产率,同时要有自主性。三、不断的创新,必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习,以及持续不断地教导。五、不只是量的问题,质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本,必须使得知识工作者在有其他机会时,仍愿意为这个组织工作。

  在绩效管理中,"做"比"说"重要,在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通,常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常,而根本不做。对此,绩效管理的原则是,永远根据员工所完成的任务进行评估,而不是他所说的。

  在许多组织中,"做"与"说"常常被混为一谈,想做某事与做某事是一样的,计划和做事是一样的,甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设:谈论将最终驱动行动,而这荒谬至极。这正回到绩效管理的根本:绩效管理是执行战略的学问,有无数的公司拥有完美的战略,但只有那些成功执行的公司获得成功。

(本文转自环球企业网

管理执行力:重点在员工的士气  来源:新商报

        中国内地最近开始竞选最佳雇主。聚焦中国内地“最佳雇主”的,第一个是上海波特曼丽嘉酒店;第二个是中国羽西化装品公司;第三个是UT斯达康,他的创始人兼CEO是吴鹰,第四个是中国微软。这些都是“最佳雇主”的候选者。波特曼丽嘉酒店被排在第一位。执行力的问题,波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生讲了一句:执行力的重点在提振员工的士气,要发挥执行力首先要员工的士气,士气就是情绪。一个员工如果他没有工作情绪,他怎么可能很好地执行下去呢?
    
    国外的企业很注意细节问题,一个士气问题就是一个细节问题。我们做领导的常常自己过度地庄重,过度地威严,以至于对士气这种小问题,不愿意去处理,不愿意提升员工的士气。
    
    波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生还讲过一句话:一个公司应该要先关心员工,员工才会关心顾客,顾客才会对酒店忠诚。许多人都希望能够在家里坐等顾客跑上门来,有没有想过顾客如果会回头,是因为对我们的忠诚度?顾客会回头,是因为有员工关心他。而员工会关心他,是因为公司在意这个员工。简单说,这也是一个执行力的问题。如果公司在意这个员工,希望他发挥出执行力,就该让他心甘情愿地为公司效劳。我们来看看波特曼取得的效果:波特曼的员工对公司的满意度,原来是88%,现在是97%;波特曼顾客的忠诚度,原来是93%,现在是98%.这就证明了波特曼的操作取得了很好的效果。波特曼的执行力,是在这一观念上面得到了落实。
    
    关于执行力的重点,招聘网的CEO刘浩讲了两段话。第一段话:选人首先要注意诚信,不诚实的人执行起来就会有偏差。强调执行力,首先要注意考核这个人是否诚信。从一件小事,常常可以培养并考核人的诚信。
    
    案例
    
    从一件小事培养人的诚信度
    
    有一天,余先生让他读幼儿园的二女儿去买东西,他的女儿把东西买回来了之后,没有将剩下的3块钱还给余先生。余先生当时没有吭声,就想看看他的女儿会不会忘了,过一会儿再记起来,结果余先生的女儿整个下午都没有提起剩下3块钱的事。到吃晚饭的时候,余先生就讲话了:“老二啊,今天下午爸爸叫你去买东西,那个东西不会是10块钱吧。”因为余先生知道那个东西是7块钱。女儿说:“哦,我放在我桌上,我去拿。”余先生说:“不必,你现在先不要去拿。我跟你讲一件事情。今天我是你爸爸,你就是明天给我或永远不给我,我也就算了。但是老二,你将来长大以后到外面去做事。你要是忘了把钱还给人家,人家第一反应认为就是你想欺骗,你就是想要把这些钱独吞。”女儿说:“爸,我……”余先生说:“你现在不需要跟我解释,我说过了我是你爸爸,我不会特别追究这件事情。但我给你一个建议:以后帮任何人买东西,先把钱找给人家,再把东西拿出来。因为找钱比买的东西还要重要。”
    
    孟子说得好:观其眸子,察其眼言,人言搜哉。看一个人的眼睛跟听他说话,人是藏不住的。如果您想要测试别人是否诚信,通过一个小事件就可以测试出来。招聘网的刘浩先生说:一个人一旦不诚信,他做什么,他的执行力都打一个折扣。这和古书上讲的“信哉施也”一样,真是太有道理了。
    
    来源:新商报

2005年10月27日
控制论(Cybernetics)
        控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学。它是自动控制、通讯技术、计算机科学、数理逻辑、神经生理学、统计力学、行为科学等多种科学技术相互渗透形成的一门横断性学科。它研究生物体和机器以及各种不同基质系统的通讯和控制的过程,探讨它们共同具有的信息交换、反馈调节、自组织、自适应的原理和改善系统行为、使系统稳定运行的机制,从而形成了一大套适用于各门科学的概念、模型、原理和方法。控制论创始人维纳在他的《控制论》一书的副标题上标明,控制论是“关于在动物和机器中控制和通讯的科学”。 控制论一词Cybernetics,来自希腊语,愿意为掌舵术,包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多方面的涵义,维纳以它作为自己创立的一门新学科的名称,正是取它能够避免过分偏于哪一方面,“不能符合这个领域的未来发展”和“纪念关于反馈机构的第一篇重要论文”的意思。 控制论是多门科学综合的产物也是许多科学家共同合作的结晶。但是,控制论的诞生和发展是与美国数学诺伯特.维纳的名字联系在一起的。 维纳少年时是一位天才的神童,他11岁上大学,学数学,但喜爱物理、无线电、生物和哲学,14岁考进哈佛大学研究生院学动物学,后又去学哲学,18岁时获得了哈佛大学的数理逻辑博士学位。1913年刚刚毕业的维纳又去欧洲向罗素和希尔伯特这些数学大师们学习数学。正是多钟学科在他头脑里的汇合,才结出了控制论这颗综合之果。维纳在1919年研究勒贝格积分时,就从统计物理方面萌发了控制论思想。第二次世界大战期间,他参加了美国研制防空火力自动控制系统的工作,提出了负反馈概念,应用了功能模拟法,对控制论的诞生起了决定性的作用。1943年维纳与别格罗和罗森勃吕特合写了《行为、目的和目的论》的论文,从反馈角度研究了目的性行为,找出了神经系统和自动机之间的一致性。这是第一篇关于控制论的论文。这时,神经生理学家匹茨和数理逻辑学家合作应用反馈机制制造了一种神经网络模型。第一代电子计算机的设计者艾肯和冯.诺依曼认为这些思想对电子计算机设计十分重要,就建议维纳召开一次关于信息、反馈问题的讨论会。1943年底在纽约召开了这样的会议,参加者中有生物学家、数学家、社会学家、经济学家,他们从各自角度对信息反馈问题发表意见。以后又连接举行这样的讨论会,对控制论的产生起了推动作用。1948年维纳的《控制论》出版,宣告了这门科学的诞生。 控制论的研究表明,无论自动机器,还是神经系统、生命系统,以至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点,都可以看作是一个自动控制系统。在这类系统中有专门的调节装置来控制系统的运转,维持自身的稳定和系统的目的功能。控制机构发出指令,作为控制信息传递到系统的各个部分(即控制对象)中去,由它们按指令执行之后再把执行的情况作为反馈信息输送回来,并作为决定下一步调整控制的依据。这个控制系统如图所示:(图) 这样我们就看到,整个控制过程就是一个信息流通的过程,控制就是通过信息的传输、变换、加工、处理来实现的。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,无论是生物体保持自身的动态平稳(如温度、血压的稳定),或是机器自动保持自身功能的稳定,都是通过反馈机制实现的。反馈是控制论的核心问题。控制论就是研究如何利用控制器,通过信息的变换和反馈作用,使系统能自动按照人们预定的程序运行,最终达到最优目标的学问。 控制论是具有方法论意义的科学理论。控制论的理论、观点,可以成为研究各门科学问题的科学方法,这就是撇开各门科学的质的物点,把它们看作是一个控制系统,分析它的信息流程、反机制和控制原理,往往能够寻找到使系统达到最佳状态的方法。这种方法称为控制方法。控制论的主要方法还有信息方法、反馈方法、功能模拟方法和黑箱方法等。信息方法是把研究对象看作是一个信息系统,通过分析系统的信息流程来把握事物规律的方法。反馈方法则是动用反馈控制原理去分析和处理问题的研究方法。所衷肠反馈控制就是由控制器发出的控制信息的再输出发生影响,以实现系统预定目标的过程,正反馈能放大控制作用,实现自组织控制。但也使偏差愈益加大,导致振荡。负反馈能纠正偏差,实现稳定控制,但它减弱控制作用、损耗能量。功能模拟法,就是用功能模型来模仿客体原型的功能和行为的方法。所谓功能模型就是只以功能行为是相似为基础而建立的模型。如猎手瞄准猎物的过程与自动火炮系统的功能行为是相似的,但二者的内部结构和物理过程是截然不同的,这就是一种功能模拟。功能模拟法为仿生学、人工智能、价值工程提供了科学方法。黑箱方法也是控制论的主要方法。黑箱就是指那些不能打开箱盖,又不能从外部观察内部状态的系统。黑箱方法就是通过考察系统的输入与输出关系认识系统功能的研究方法。它是探索复杂大系统的重要工具。 控制论诞生后,得到了广泛地应用与迅猛地发展,大致经历了三个发展时期。第一个时期为本世纪50年代,是经典控制论时期。这个时期的代表著作有我国著名科学家钱学森1945年在美国发表的《工程控制论》。第二个时期是60年代的现代控制论时期。导弹系统、人造恒星,生物系统研究的发展,使控制论的重点从单变量控制到多变量控制,从自动调节向最优控制,由线性系统向非线性系统转变。美国卡尔曼提出的状态空间方法以及其它学者提出的极大值原理和动态规划等方法,形成了系统测辨、最优控制、自组织、自适应系统等现代控制理论。第三时期是70年代后的大系统理论时期。控制论由工程控制论、生物控制论向经济控制论、社会控制论发展。1975年国际控制论和系统论第三届会议,讨论的主题就是经济控制论的问题。1978年的第四届会议,主题又转向了社会控制论。电子计算机的广泛应用和人工智能研究的开展,使控制系统显现出规模庞大,结构复杂,因素众多,功能综合的特点,从而控制论也向大系统理论发展。在世976年国际自动控制联合会的学术会上,专题讨论了“大系统理论及应用”问题。控制论也形成了工程控制论、生物科。其中生物控制论又分化出神经控制论、医学控制论、人工智能研究和仿生学研究。社会控制论则把控制论应用于社会的生产管理、效能运输、电力网络、能源工程、环境保护、城市建议,以至社会决策等方面。维纳在1950年出版的《人有人有的用处——控制论和社会》一书中着重论述了通信、法律、社会政策等等与控制论的联系。阿希贝1958年发表的《控制论在生物学和社会中的应用》一文,认为运用非线性系统的控制理论,可以研究社会系统。 控制论具有十分重要的理论意义和实践意义,它体现了现代科学整体化发展趋势,为现代科学技术提供了新的思路和科学方法。我国际60年代初就开始翻译介绍控制论的著作,但是,只是近年来才开始对它进行广泛而深入的研究。在经济、人口、能源、生产管理等方面,开始运用控制论建立数学模型。如投入产出模型、人口模型等,在运用中都取得了良好的效果。控制论这门新兴学科,在我国具有十分阔的发展前景.
2005年10月26日

需求分析的20条法则

对商业用户来说,他们后面是成百上千个供应商,前面是成千上万个消费顾客。怎样利用软件管理错综复杂的供应商和消费顾客,如何做好精细到一个小小调料包的进、销、调、存的商品流通工作,这些都是商业企业需要信息管理系统的理由。软件开发的意义也就在于此。而弄清商业用户如此复杂需求的真面目,正是软件开发成功的关键所在。

  经理:“我们要建立一套完整的商业管理软件系统,包括商品的进、销、调、存管理,是总部-门店的连锁经营模式。通过通信手段门店自动订货,供应商自动结算,卖场通过扫条码实现销售,管理人员能够随时查询门店商品销售和库存情况。另外,我们也得为政府部门提供关于商品营运的报告。”

  分析员:“我已经明白这个项目的大体结构框架,这非常重要,但在制定计划之前,我们必须收集一些需求。”

  经理觉得奇怪:“我不是刚告诉你我的需求了吗?”

  分析员:“实际上,您只说明了整个项目的概念和目标。这些高层次的业务需求不足以提供开发的内容和时间。我需要与实际将要使用系统的业务人员进行讨论,然后才能真正明白达到业务目标所需功能和用户要求,了解清楚后,才可以发现哪些是现有组件即可实现的,哪些是需要开发的,这样可节省很多时间。”

  经理:“业务人员都在招商。他们非常忙,没有时间与你们详细讨论各种细节。你能不能说明一下你们现有的系统?”

  分析员尽量解释从用户处收集需求的合理性:“如果我们只是凭空猜想用户的要求,结果不会令人满意。我们只是软件开发人员,而不是采购专家、营运专家或是财务专家,我们并不真正明白您这个企业内部运营需要做些什么。我曾经尝试过,未真正明白这些问题就开始编码,结果没有人对产品满意。”

  经理坚持道:“行了,行了,我们没有那么多的时间。让我来告诉您我们的需求。实际上我也很忙。请马上开始开发,并随时将你们的进展情况告诉我。”

  风险躲在需求的迷雾之后

  以上我们看到的是某客户项目经理与系统开发小组的分析人员讨论业务需求。在项目开发中,所有的项目风险承担者都对需求分析阶段备感兴趣。这里所指的风险承担者包括客户方面的项目负责人和用户,开发方面的需求分析人员和项目管理者。这部分工作做得到位,能开发出很优秀的软件产品,同时也会令客户满意。若处理不好,则会导致误解、挫折、障碍以及潜在的质量和业务价值上的威胁。因此可见——需求分析奠定了软件工程和项目管理的基础。

  拨开需求分析的迷雾

  像这样的对话经常出现在软件开发的过程中。客户项目经理的需求对分析人员来讲,像“雾里看花”般模糊并令开发者感到困惑。那么,我们就拨开雾影,分析一下需求的具体内容:

  ·业务需求——反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求,通常在项目定义与范围文档中予以说明。

  ·用户需求——描述了用户使用产品必须要完成的任务,这在使用实例或方案脚本中予以说明。

  ·功能需求——定义了开发人员必须实现的软件功能,使用户利用系统能够完成他们的任务,从而满足了业务需求。

  ·非功能性的需求——描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等,它包括产品必须遵从的标准、规范和约束,操作界面的具体细节和构造上的限制。

  ·需求分析报告——报告所说明的功能需求充分描述了软件系统所应具有的外部行为。“需求分析报告”在开发、测试、质量保证、项目管理以及相关项目功能中起着重要作用。

  前面提到的客户项目经理通常阐明产品的高层次概念和主要业务内容,为后继工作建立了一个指导性的框架。其他任何说明都应遵循“业务需求”的规定,然而“业务需求”并不能为开发人员提供开发所需的许多细节说明。

  下一层次需求——用户需求,必须从使用产品的用户处收集。因此,这些用户构成了另一种软件客户,他们清楚要使用该产品完成什么任务和一些非功能性的特性需求。例如:程序的易用性、健壮性和可靠性,而这些特性将会使用户很好地接受具有该特点的软件产品。

  经理层有时试图代替实际用户说话,但通常他们无法准确说明“用户需求”。用户需求来自产品的真正使用者,必须让实际用户参与到收集需求的过程中。如果不这样做,产品很可能会因缺乏足够的信息而遗留不少隐患。

  在实际需求分析过程中,以上两种客户可能都觉得没有时间与需求分析人员讨论,有时客户还希望分析人员无须讨论和编写需求说明就能说出用户的需求。除非遇到的需求极为简单;否则不能这样做。如果您的组织希望软件成功,那么必须要花上数天时间来消除需求中模糊不清的地方和一些使开发者感到困惑的方面。

  优秀的软件产品建立在优秀的需求基础之上,而优秀的需求源于客户与开发人员之间有效的交流和合作。只有双方参与者都明白自己需要什么、成功的合作需要什么时,才能建立起一种良好的合作关系。

  由于项目的压力与日俱增,所有项目风险承担者有着一个共同目标,那就是大家都想开发出一个既能实现商业价值又能满足用户要求,还能使开发者感到满足的优秀软件产品

2005年05月31日

终于今天开始学韩语了!一想到那天去报名挤的天昏地暗现在都心有余悸啊!

hehe,一会要赶紧也装个韩语的输入法。今天老师教了怎样讲“我爱你”,嘻嘻,韩国人说话那么硬,可这几个词的发音却那么温柔~~~韩剧韩剧!为了今后更好的看韩剧我一定坚持学习!

喜欢看大长今、豪杰春香……不只是娱乐,其实从中学到好多,爱里面的人物!不多说了,明早还要上课:)

韩国大使馆文化处常年举办免费的韩语学习班,大家有兴趣的话也不防报名参加啊。不过这一期的人已经招满了,下一期开课恐怕要大概两个月后,请关注韩国大使馆文化处的网站,介时到制定地点报名即可^_^