2004年02月04日















渠道合作与伙伴营销(二)

 

2001-09-19 15:53:00    摘自: 中国商务在线

 


  伙伴营销的策略

  企业在运用伙伴营销策略时,需要考虑如下问题:

  1、确定分销决策

  伙伴营销的首要特点是信息在买卖双方之间的对称流动,如双方分享销售和存货水平的信息。其次,伙伴营销中买卖双方具有相当高的责任义务关系。不管制造商还是中间商,在交易中都寻求通路伙伴,而制造商需履行的义务则是决定性因素。在下列情况下,中间商对制造商的信任度增高:

  制造商授权中间商进行排他性特许经营

  制造商为维系双方关系进行投资(如培训中间职员)

  制造商确实负责任

  但如果两者关系曾因利益冲突而受阻,这种信任度就会下降。如果双方有较强的双向沟通,或制造商的信誉度很高,则中间商履行其义务的可能性就越大。制造商可以通过向中间商提供一系列服务来提高信誉度,这些服务包括提供信息资料、吸引客户的方案、联系销信电话、回款宽限和开发特殊产品等。反过来,在以下情况下,分销商更愿意对制造商尽义务:

  分销商进行产品特许经营(禁止促销其他竞争性品牌)

  分销商对营销网络进行投资

  分销商确实负责任,信誉度高

  2、确定价格决策

  伙伴营销的特性是建立长期契约关系,而不是就每笔交易都进行谈判。契约通过一次性谈判确定,而不是以交易为基础。对制造商而言,在伙伴营销和交易营销中确定不同的定价水平很有必要。还有一点需注意,伙伴营销中定价水平应反映附加服务的价值。

  3、确定促销决策

  在伙伴营销中,人员推销比广告和其他方式的大众传播手段更重要。与广告不同,人员推销能建立起牢固的社会联系,能建立信任和解决问题。事实上,一旦合同生效,销售人员在服务方面比推销方面花费的时间更多。伙伴营销和交易营销的人员推销程序也有很大不同。在伙伴合作营销中,推销员是顾问和问题解决者;在交易营销中,推销员则被看作是取得收入者和说客。与交易营销相比,伙伴营销中的推销员负责的客户更少,其作用更多是维系老客户而非开发新客户。

  为了更好地履行销售人员的职责,需缩小每个推销员负责的区域。对制造商而言,保持员工稳定也相当重要,这有利于与客户建立长建的社会联系。最后,销售人员的绩效评估应以顾客服务质量和顾客维系度为基础。这需要厂商重新设计销售人员报酬系统。例如:某公司的政策规定,销售人员通过与老客户续约获得的报酬与开发新客户一样多。

  伙伴营销的运用对于制造商而言,建立长期关系有四项好外:由于可靠的再订货使制造商能保持较低的价格,并提高生产效率;由于有稳定的客户而降低了营销费用,从而提高营销效率;由于能更准确地估计销售量,从而能制定最优生产计划;伙伴营销的长期关系使制造商能更准确地观察顾客需求及偏好。

  伙伴营销的第一个缺点是客户的员工可能会将共享信息透露给其他公司。虽然在交易营销中这没有什么,但在伙伴营销中就极不合适。另一个缺点是各方之间的高度依赖。对制造商来说,大部分产品可能由少数几个客户买 ,因此丢失一个重要客户会大幅度降价公司短期销售量及利润。同样,客户也可能过份依赖于某个制造商,在主要制造商供应短缺时较难另寻供货通路。

  在实际运用时,应充分研究伙伴营销优缺点,根据实际情况选择伙伴营销或交易营销,通常可与大客户使用伙伴营销,而对小客户使用交易营销。另一方面,对需要较多服务的客户可使用伙伴营销,而只考虑价格客户可使用伙伴营销,而只考虑价格的客户可使用交易营销。















渠道合作与伙伴营销(一)

 

2001-09-19 15:18:00    摘自: 中国商务在线

 


  联想集团副总裁杨元庆在概括联想的成功经验时认为,联想渠道战略的成功应归功于以下因素。信誉至上;减少代理的风险;考虑代理利益;加强对代理的支持等。简而言之,我们可以认联想的成功关键在于保持了良好的渠道合作。对于IT业来说,所谓渠道合作是渠道成员为了实现自己或大家的目标作出联合努力。在渠道合作中,各方的态度应是双赢(或者三赢、四赢),而不是相互对立,把别人视为自己利益的障碍。下面我们分析IT厂商常用的渠道合作的主要形式。

  渠道合作的主要形式

  1、联合促销,包括合作广告、样品、联合销售访问、回扣或返利等。合作广告是目前我国IT行业常见的渠道合作形式。通常的做法是由制造商提供广告计划并在当地媒体上发布,制造商给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销)。联合销售访问目前在国内IT业应用得不多,但其他行业的事实证明这是一种很有效的渠道合作方式。除了针对大客户外,制造商派销售人员协同经销商或代理商的销售人员联合对批发或零售商进行销售访问,能有效提高分销效率并保持制造商对渠道的控制。回扣或返利也是渠道合作的方式之一,同临时降价相比,回扣方式对批发商或零售商的存货价值不会造成负面影响,并能降低零售商的管理费用。

  2、联合库存管理支授,包括联合加入EDI项目,联合加入准时生产库存管理计划,制造商或批发商参加对中间商的紧急送货活动以及制造商帮助批发商和零售商筹措库存资金等。

  3、专门产品

  提供专门产品既可以增强渠道凝聚力,也可以减少消费者购买时对价格的比较。有时,制造商会为同种产品设计不同的型号或品牌,以减少价格比较。美国佰德电脑就曾采用了这种策略,该公司为电器渠道提供的品牌为Legend,为办公设备超市场渠道提供的品牌为Force。目前,国内许多IT企业热衷于自己品牌的零售专卖店,在这种情况下,向专卖店提供专供产品则有助于提高专卖的竞争力。

  4、信息共享

  信息共享包括制造商、批发商和零售商共同加入EDI项目,渠道成员共享市场调查、竞争形势、渠道动态等方面的信息等。

  5、培训

  培训包括批发商和零售商参加制造商的销售培训及产品培训活动。从我国IT业的现状看,除了上述两种培训外,制造商若能向其各种经销商提供管理和营销方面的培训,则能收到更好的效果。因为与制造商相比,我国IT行业的流通企业的经营管理水平普遍不高。

  6、经销区域保护

  制造商为批发商和零售商确定独家销售区域,可以在很大程度上加强渠道合作。

  为什么要伙伴营销

  上述各种渠道合用方式都有助于加强厂商与中间商的关系,但就其实质来说,仍是一种交易营销的观念。随着市场竞争形势的变化,为了保持长期的发展与渠道优势,许多厂商采用了伙伴营销的观念,在厂商在中间商采用了伙伴营销的观念,在厂商与中间商之间建立信任与合作基础上的长期关系。伙伴营销中的基本构成要素与人际关系中的一样;共享利润、相互信任、互相尊重、经常联系、灵活多样、相互理解。

  在伙伴营销中,制造商与中间商作为合作者,共同致力于提高产品质量、降低管理成本,他们相互参与对方的产品开发、存货管理与销售过程,这些都是通过信息与技术共享来实现的。因此,伙伴营销的侧重点在于保持现有渠道成员并建立长期的社会、经济、技术联系。伙伴营销运用的标志是买卖双方之间的联系(自动联系或非自动联系)。制造商的销售人员担当中间商的顾问(而不仅是获取订单),寻求解决纠纷的办法,提供增值服务,渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制),以及重视长期关系(如制造商帮助中间商制定分销计划。)

  伙伴营销更注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员,关心的是与某个指定中间商长期合作利润的最大化。在交易营销中,渠道成员们考虑单个短期交易中的关系,而伙伴营销却着眼于未来交易和长期利益。基于长期考虑,伙伴营销中的交易常常是按预先规划好的模式进行。而且在伙伴营销中,经常能够见到制造商与中间商的大规模合作、相互信任以及共同致力于某项事业。

  伙伴营销的建立多以长期合同为基础。长期合同要求双方谨慎界定各自的责任,并保持必要的灵活性。在伙们营销中,双方将为共同的目标而努力,这个目标与解决长期问题相适应(例如制造商与中间商在改进产品方面相互协作。

  如今,从国外到国内,伙伴营销越来越流行。主要原因是制造商和中间商都需要建立长期伙伴关系与相互信任,需要为获得电子数据交换和准时存货管理的优势而共享信息。其次是越来越多的企业运用了战略规划的方法,更加关注效率问题;再次是制造商深该认识到了在提供高水准顾客服务过程中,渠道成员成为伙伴的重要性;另外中间商也非常关心避免过多库存。伙伴营销策略的推行,能充分满足制造商和中间商双方的要求。















“世界通”的昏败(三)

 

2001-09-11 15:33:00    摘自: 赢周刊

 

2000年低,肖云升决定,从2001年1月开始,经理以上中高级员工,当月工资只发放80%,余下的20%作为考核工资。第一天这个决定以正式文件发放下去,但是第二天,所有中高级以上员工又收到一份正式文件,考核工资制度不实行了,第一天的文件作废了,员工对此只是一笑了之。
陈德玲女士的离去多少让人感觉有些意外,而且她直接去了“世界通”的竞争对手“知己电”那里。
在企业内部,陈德玲是主管行政的元老,与肖云升并肩作战,没有人会认为她也会离开“世界通”。在企业内部她还是带有传奇色彩的人物,她的交际能力极强,几乎所有肖云升与国家和省部级领导人会面的公关活动都是陈德玲一手安排的。曾经有一个经销商携带“世界通”100多万货款潜逃,陈德玲神奇般地找到了他,并向他出示了她一手调查的该位先生在各处的房产和其它资产,让他自己瞧着办,面对陈德玲如此的传奇能力,该经销商只得还清“世界通”的货款了事。
但是陈德玲的离开,的确让人意识到,“世界通”已经到了山穷水尽的地步了。
一系列的错误,导致了“世界通”从日进斗金的黄金企业沦落到目前这个地步。
实际上“世界通”还有几个大窟窿:一是肖云升一直在筹划“世界通”在国内二板上市,另一是申请国家驰名商标,这两件事情对于“世界通”来说都是大事,但是每一件事情都是花钱的无底洞,肖云升在这两个项目上花钱无数,但直到今天二板遥遥无期,驰名商标同样也是前途渺茫。
当然,“世界通”的窟窿还远不止这些,在仓库里面还有3000万已经淘汰了的机型电池库存,在通路上压在经销商那里的积压库存一时还无法统计,这些都是无法回避的亏损。
但是最让大家目瞪口呆的是,在两年内,“世界通”换了14个主管销售的副总经理,如此频繁地更换销售方面的主将,即使其他部门有天大的本事,也不可能与销售部门形成良好的配合,而销售部门也更不可能有所作为。从这里我们完全可以咀嚼出“世界通”冬天来临的原因。

缺少两个轮子的老爷车
——与“世界通”第15任销售主将、原总经理涂传谋对话
在广州洛溪新城的一家咖啡馆里,记者见到了涂传谋,他在“世界通”仅仅呆了一个多月就离开了,可以说是“世界通”的一个匆匆过客,但是“世界通”很多问题也许只有过客才能真正领悟。
记:你是什么时候来到“世界通”的,又是什么时候离开的?
涂:今年4月16日,我以顾问的身份进入“世界通”熟悉情况,4月30日,被宣布任命为主管国内销售的总经理,5月份干了一个月,6月初就离开了“世界通”。
记:你为什么要来“世界通”,为什么又这样快离开?
涂:之所以自己会来“世界通”,一方面是因为董事长肖云升的真诚要求,当时“世界通”已经到了生死存亡的时刻了,肖云升指望自己能够来企业“救火”;另一方面,“世界通”的确对自己也有吸引力,当时认为,救起“世界通”应该不是一件特别困难的事情。
但是来到企业之后,自己发现,一切并没有自己想象的简单,对于很多事情他是一筹莫展,“病入膏肓、不可救也”。最后只能选择离开。
记:你当时为什么认为“世界通”可以救活?
涂:三个理由,第一是“世界通”品牌还在,毕竟它曾经是国内手机电池第一品牌,而且是香港十大知名品牌,到现在他的品牌效力还在;第二是他的产品质量还过得硬;第三是老板肖云升在香港还有产业,还有大笔资金,如果他还能够注入300万资金,“世界通”没有救不起来的道理。
记:但是实际上后来发生了什么?
涂:5月份,就在自己与肖云升董事长工作的仅有的一个月里面,自己与肖云升发生了5次激烈的争执。董事长认为,现在各品牌都在降价,“世界通”也要降价;但是自己作为管营销的总经理,在这方面与董事长的理解不一样,别的品牌的确酝酿降价,但是在当时“世界通”是不能降价的,降价之后要立即对经销商进行补差,而且这个数目不小,在当时“世界通”是根本拿不出这样多的钱来的,这势必会造成经销商队伍的不稳。本来“世界通”的销售体系就已经接近崩溃,现在“世界通”的第一要务就是要稳定经销商队伍,重建营销体系,而不是直接与竞争对手拼价格,降价决定应该先缓一缓。
记:你觉得你与董事长肖云升争执的根本原因是什么?
涂:矛盾出在观念上和思维方式上。谁也不否认董事长肖云。

渴望“大客户”回来
——与“世界通”第16任销售主将、现副总经理邓辉杰对话
在“世界通”公司的会客室!?里,记者见到了刚从外地跑市场回来的主管营销的副总经理邓辉杰。年轻的副总经理现在还是很有信心在这个职位上有所作为,但是在谈到“世界通”的未来和前途时,邓辉杰也同样免不了伤感。
记:你觉得“世界通”现在的情况怎么样?
邓:“世界通”这两年经营情况不是很好,现在企业正在进行努力,希望企业能够走出低谷。
记:“世界通”能够走出这个低谷吗?
邓:前一段时间,看了华为总裁任正非在企业内部会议上的讲话,说“华为的冬天到了”,对此我的感受颇多,对于手机电池行业来说,我们正在经历一个残酷的冬天。
记:是什么原因导致“世界通”的经营如此困难?
邓:原因很多,有过去企业自身决策的原因,也有企业发展外部原因。因为没有规范,一些企业把行业的风气搞得很坏。
记:行业的风气坏在哪里?
邓:现在品牌太多,假冒伪劣太多,整体的市场份额下降,而且游戏规则被行业中的很多厂家破坏了。
第一是没有行业标准,“世界通”现在正在倡导一个行业标准,也获得国家有关部门的承认,但是推行起来非常困难,很多厂家根本就不执行,也不承认;另外价格和利润空间被竞争对手破坏,手机电池已经失去了比较可观的利润;对经销商的结算方式也已经被破坏,过去厂家对经销商都是现款现货,但是现在大多数厂家都是大量铺货。
记:你觉得“世界通”最有价值的东西在哪里?
邓:除了品牌,“世界通”最有价值的地方就是过去流失掉的经销商队伍。这段时间一直在全国各地拜访过去的经销商,应该说这批经销商是国内最有实力的经销商,而且他们都是在经销“世界通’产品过程中赚到的第一桶金,不管他们是什么原因流失掉的,他们都是“世界通”的财富,因为他们回流的可能性很大。
记:你将怎样调整你的营销政策,让“世界通”尽快摆脱困境?
邓:首先要将企业生产和销售思路转变过来,一定要让销售指导生产,而不是要生产指导销售,这是“世界通”目前的难题之一。(赢周刊 李刚)















“世界通”的昏败(二)

 

2001-09-11 15:29:00    摘自: 赢周刊

 

有一个事例可以说明“世界通”在那些年“不可一世”的派头。当时摩托罗拉公司找到肖云升,摩托罗拉要加大在国内的生产,希望“世界通”能够给摩托罗拉提供OEM生产,如果可能的话摩托罗拉将把在国内的全部电池份额都有交给“世界通”。这无论是在现在还是当时,对任何企业来说都是求之不得的美差,如果能够成为摩托罗拉的合作伙伴,不但可以保证每年大笔的定单,并且产品直接进入世界知名品牌原装电池行业,企业的档次不可同日而语。当时肖云升却令人不可思议地回绝了摩托罗拉,原因很简单,因为OEM生产的利润率无法与当时“世界通”独立生产相比,肖云升觉得当时“世界通”的定单还做不过来,哪有时间和人手给摩托罗拉OEM赚不了多少钱的玩意儿。
现在肖云升可能后悔了,在当时他绝对认为自己的决定正确。在1991、1992年两年,“世界通”的年纯利润就已经超过1亿。
强手加入?假冒伪劣?
渠道作乱?
寻找世界通的败因
据“世界通”高层透露,在账面记录,“世界通”曾经最高的销售记录是单月销售额2000万元,但“世界通”曾经有过多次一个月交货3000万到5000万的订单。
但是现在,面对单月147万的销售额,前后时间也不过数年,是什么原因导致“世界通”出现如此的滑坡?
败因一:强手加入?
“世界通”内部人士认为,导致“世界通”市场份额下降、经营困难的最主要问题之一是强手进入,竞争激烈,导致“世界通”市场份额一降再降。“世界通”第16任销售主将、现任销售公司副总经理的邓辉杰给记者一个很浅显的比喻就是,以前行业内就“世界通”一家,现在有上百家企业进入,属于“世界通”的这块蛋糕肯定是没有以前大了。
内部人士还认为,随着TCL、德赛这两个大型国有企业加入手机电池生产领域,属于中小企业的“世界通”很难和它们抗衡,市场下滑也就在所难免。
根据行内的说法,TCL、德赛并没有体现出大型企业和强势品牌的优势,都做得不好。连邓辉杰也承认,“世界通”的竞争对手主要是同样以区域代理方式争夺渠道的“知己电”、“飞毛腿”等,而不是以直销方式经营的TCL、德赛,他们是另外一套拳路。
如果说强手加入导致“世界通”败落的话,那过去根本与“世界通”无法同日而语的“知己电”这几年却扶摇直上,发展了20多个品牌,市场份额不断扩大,已经把“世界通”甩到了老后,并且还“挖”走了“世界通”带有传奇色彩的陈德玲女士。
败因二:假冒伪劣?
“世界通”还有人认为,导致企业经营困难的另一个重要原因是,市场上“假冒伪劣”的“世界通”太多,直接影响到了“世界通”的声誉和市场。
“世界通”采用的深圳华美龙公司的免费电话防伪办法据说防治假冒伪劣的效果是不错的,而且价格还很便宜,每个电池只需增加成本1.1分钱,中国电池工业协会还决定在行业中推广“世界通”采用的免费电话防伪系统。由此看来“世界通”在“假冒伪劣”产品面前的压力要比别的企业小才对,而且也不大可能成为直接导致企业败落的关键原因。
败因三:渠道作乱?
现在有部分“世界通”的销售人员对渠道经销商很是不满,认为企业沦落到今天的地步,与经销商尾大不掉、弄虚作假有着莫大的关系。
销售人员反映,有些代理商,打着“世界通”专卖店的招牌,但是哪一个品牌的利润高就卖哪一个,有些“世界通”专卖店里面竟然没有“世界通”品牌的电池;有些有,也是摆着假货卖,真货晾到了一边;还有一些大代理商,进货价60元的电池,他偏要卖到150元以上,不然就拖回厂里面了事。还有些经销商,长期拖欠企业货款,这直接导致企业销售系统的混乱。
这几位销售人员的苦衷记者能够理解,供应商和经销商实际上即是互利互惠,同样也充满矛盾,经销商与厂家的矛盾哪个企业没有?但是经销商的目的就是为了赚钱,厂家的目的也同样是想让经销商帮助自己赚钱。如果卖“世界通”电池能够赚钱的话,经销商绝对不会拒绝卖“世界通”的产品。而到了经销商问题危及到了企业的生存的时候,依记者的经验,不是企业销售政策出了问题,就是企业本身已经让经销商看不见希望。
杀大客户,连锁店
“流产”,僵尸“锂电芯”,
世界通营销三败招
现在,当企业出现销售下滑,公司开始拖欠员工工资的时候,有些员工问,这许多年来,企业一直都在赚钱,而且还不少,有什么理由出现目前一丁点困难就拖欠员工工资的情况?以前企业的积累都到哪里去了?
这笔账确实真难算清。据内部透露,在企业还在大笔赚钱的时候,从1995年开始,肖云升就开始将大笔的盈利调集到香港地产市场上,进行大规模的炒楼,那些年他的这项业务还颇有进账。但是1997年开始的亚洲金融风暴席卷香港楼市,楼市价格直线下跌,肖云升被套在里面赔了不少钱。
不管此种说法是真是假,肖云升都无可指责,企业既然是他自己的,他当然有权利决定自己的投资方向。到底赔没有赔钱,到底赔了多少,对“世界通”有多大的影响……这些只有肖云升自己心里有数。
但是1997年,的确是“世界通”的一个关键时期,同样也是肖云升的一个关键时期,不知出于什么目的,这个时候“世界通”营销政策正面临一次重大的调整。
在“世界通”最辉煌的时候,肖云升认为“世界通”是不需要营销的,当时的销售部门就是两个人,一个负责开票,一个负责点货发货。经销商开着车揣着现金来企业等着提货,还经常因为供不应求拿现款也提不到货,这个时候“营销”的确是多余。但是这股风从那个时候开始埋下祸根。
在企业遭遇到无比困难的今天,现任销售主将邓辉杰上个月遍访了已经和“世界通”中断业务往来多年的老的大客户,他惊讶地发现,这些经销商在当地竟然如此有实力,完全可以操纵一方市场。而且他们无一例外都是在过去经销“世界通”产品时期积累下来的身家,让邓辉杰纳闷的是,这样有实力的经销商,过去那样好的合作关系,为什么他们会离开“世界通”呢?
时间可能还得回到90年代中后期,随着企业业务的迅速发展和供不应求的局面持续,肖云升越来越意识到,经销商似乎从“世界通”身上捞得太多了,而且依靠大客户的“粗放式经营”受制约因素太多,“世界通”需要走“区域代理制”这种“精耕细作”的道路,而实行“区域代理”的先决条件就是抛弃当时占“世界通”销售总额80%的20多位大客户,这20多位“大客户”就这样先后离开了“世界通”。
随着大客户的流失,“世界通”的区域代理实际上是失去了应有的意义,大多数地域通过区域代理开发的大小经销商的总和,还根本抵不上过去一个大客户的销售业绩,而且极不稳定。
而真正导致“世界通”跌入万劫不复深渊的,是“世界通‘3C’连锁店”的破产。
1998年,对营销略有感觉的肖云升终于请来了一个“高人”,一个在台资企业执掌营销的,而且颇有见识,他来到“世界通”就发现企业运作和企业架构不规范的问题,他提出,企业要导入CI战略和整合营销传播,要对“世界通”进行重新包装,走正规化的道路,改变实际上已经陷入进退维谷的区域代理制,实行“世界通‘3C’连锁店”经销。
这个李副总经理规划,他要在全国各中心城市建设600个统一店面、统一装修、统一经营政策的“世界通手机电池连锁店”,并为此专门印发《“3C”手册》,明文规范“3C”连锁店的运作。
从这位李副总经理来到“世界通”以后,员工们才真正感觉到企业已经步入正轨。企业开始有了有意识的形象宣传,而且有了一套广告投放的策略。
这个销售出身并负责销售的李副总经理知道,销售队伍对企业意味着什么,他似乎也已经嗅到了“世界通”即将面临的恶性竞争,所以他要建立起一支强大的销售队伍,所以对业务员在收入上给予倾斜。一个普通的业务员,只要他超额完成了销售任务,依据他的超额部分给予一定比例的提成奖励,所以当时普通业务员一个月收入超过1万元的例子有不少。
这一下对生产线的元老和肖云升本人的刺激都不小,在当时企业还未有激烈竞争的时候,当大家还生存在“企业无营销也可”的思维定式里面的时候,一个普通的销售业务员收入竟然也可以过万?这简直是胡来。
肖云升这个时候坐不住了,他认为业务员拿走的都是应该留在企业里的。所以他修改了提成比例,控制了销售人员的收入标准。
肖云升这个时候可能没有意识到事情的严重性,他更没有意识到外面的世界已经变了,即将到来的是“世界通”也必须面临残酷的市场竞争。
由于肖云升的修改提成比例,这位李副总经理立刻离开了“世界通”,当一个职业经理人的思维无法与私营企业老板合拍的时候,选择离开可以说是职业经理人唯一的归宿。
当然,这位李副总经理走不是一个人走,几乎整个销售队伍都跟着他走了。600家“世界通连锁店”也就很自然的流产了,而筹划“3C连锁店”仅仅印刷《“3C”手册》就花费了200多万。
因为销售队伍的“哗变”,“世界通”的电池销售量出现第一次滑坡,1998年底,“世界通”的销售额从6000万跌到仅仅只有2000多万。
当“世界通”销售遭遇到巨大的困难的时候,肖云升实际上又在酝酿一个比他的“世界通”更为庞大的计划,上马“锂电芯”。
长期以来,手机电池生产一直被人们当作一个高新技术项目,所以他能够在很长一段时间保持高利润垄断,但是到了后来越来越多的人知道了,手机电池生产实际上是一个简单得再也不能简单的组装产品,从上游原材料供应商手中买回来电芯,再购入一些其它的元件,即可组织生产。而国内能够提供足量可靠电芯的生产厂家只有深圳比亚迪一家,可以说比亚迪掌握了全行业赖以生存的核心资源,其它的厂家都在为它打工。
随着国内众多生产企业纷纷加入手机电池生产领域的时候,肖云升这个时候考虑的是,怎样打破电芯的垄断,使自己也成为上游资源供应商。
应该说肖云升的想法是没有错。但是当肖云升花了数百万买来生产锂电芯的设备,另外花了数百万买来锂电芯生产技术,还花了大笔钱用来请专家、招收技术人员、租来厂房摆放这些机器并招收大量工人之后,肖云升这个时候才发现,他们还根本没有生产一块合格的锂电芯!
投资一项高新技术绝对不是上马一家组装厂,现在肖云升的“锂电芯”就只能安静地躺在那里。估计肖云升在这个项目上的投入大约是1200万~2000万。这一大笔钱就这样打了水漂了。
两年14个营销副总,
有点可笑的人事管理法则
在外面,市场的竞争一天天激烈,销售业绩一天天下滑,企业经营一天天困难,肖云升这个时候意识到,如果再不有所作为,企业将相当危险。
这个时候,“世界通”在全国各媒体上刊登广告,面向全国招聘业务员,邀请营销高手帮助企业在全国进行推广。但是广告所列的招聘条件让人目瞪口呆:业务员不发底薪,所有的收入从销售的产品中提成;业务员必须用现款从公司提货,即使是样品也不例外。
这哪里是招聘业务员的广告,简直就是招聘经销商,而且很多厂家的经销商都比这个条件优惠。
广告做出去了,20多万广告费也付了,但是就是没有一个人应聘。
而肖云升和其他的决策者觉得这是负责具体招聘工作的人事部经理工作失职,竟然炒了他的鱿鱼,直到通知这个人事部经理的时候,这个经理还莫名其妙。天下有这样的事情吗?又想马儿快点跑,又想马儿不吃草。
当然这样类似的决定对于世界通的其他员工同样是家常便饭。















“世界通”的昏败(一)

 

2001-09-11 15:25:00    摘自: 赢周刊

 

长期以来,通讯配件行业中的手机电池是众所周知的“暴利”项目,它曾经捆绑着同样“暴利”的手机创造过高达百分之数百的利润。作为国内最早涉足手机电池生产并长期处于行业头把交椅地位的“世界通”来说,十多年来收金揽银曾经是辉煌一时,但是目前“世界通”却令人不可思议地遭遇前所未有的寒冬。

高层出走,经销商被套,“世界通”全线收缩
身为港资企业老板的“世界通”董事长肖云升近期决定,鉴于企业目前的经营状况,企业运转经费从过去的每月200万元压缩到每月40万~50万元;企业员工从过去的500多人压缩到300多人;过去长期租下来供企业员工就餐的饭堂退租,以减少财务开支……过去从未有过的工资拖欠的现象也在今年发生——从4月开始,企业员工工资开始拖欠,6月份东挪西凑补发了工资后,现在工资发放又出现拖欠。
记者拨通董事长肖云升的电话,问“世界通”这样压缩规模,是不是有意从手机电池生产领域淡出,肖云升在电话那头“很惊讶”地回答记者,“世界通”怎么会淡出呢?他还要加大在手机电池领域的投资。
以代表“世界通”形象的厂门口的保安为例,过去厂门口有4个保安,实行“三班倒”工作制度,每人每天工作8小时,月薪近900元;现在压缩人员和开支后,保安数目从4人压缩到2人,月薪却降低到约700元。
局内人都明白,“世界通”实行这样的调整也是迫不得已的,而且压缩的幅度过大,以至于影响到了“世界通”目前的正常运作。据曾经出任“世界通”营销总经理的某人士透露,去年年底,“世界通”月销售总额只有400万元,已经是捉襟见肘了;但到了今年4月份,月销售额已经下降到了147万元;5月份销售额虽然回升到264万元,但是对于养活这样大一个摊子是无能为力的。
但不仅仅如此,到5月份,在全国范围内,“世界通”的经销商只剩下50个,而且这仅存的50个经销商大部分已经沦为了零售商;其中35人在与“世界通”的合作中,是有“历史遗留问题”的,他们不是因为产品的淘汰或过时积压了大批“世界通”的产品没有完成退货,就是因为厂家宣布产品价格大幅下调而没有完成补差;用这些经销商的话来说,就是他们被“世界通”“套牢”了,现在没有办法,只能卖出一个是一个,据悉有一个经销商被压的货就达到100多万。“世界通”的销售体系实际上已经非常危险。

而在3月份,“世界通”元老、带有传奇色彩的陈德玲女士离开了“世界通”,她去了“世界通”的竞争对手“知己电”那里;同期,管人事的副总经理顾上业也离开了“世界通”;6月份,来企业才一个多月的企业第15任(两年来第13任)分管营销的高层、总经理涂传谋离开了“世界通”。
“世界通”面临的可能不只是一个残酷的冬天,它目前正在经历一个生死存亡的搏斗。

白手起家,曾经辉煌到拒绝摩托罗拉
“世界通”这些年来到底赚了多少亿的钱?没有人能够真正算得出。
“世界通”是属于肖云升的,他是一个出生在内地的香港人,也算一个在香港和内地都有产业的实业家,他的“世界通”品牌在2000年还被评为“香港10大著名商标”。这十多年来他在赚钱的道路上实际上是一帆风顺。
1986年,当国内刚刚出现手机,而且绝大多数老百姓还不知道手机为何物的时候,肖云升就回到国内开始投资手机电池项目。当时中国移动检测中心颁发给“世界通”的生产许可证号是令人羡慕的001号。他的厂开始设在增城,后来才搬到现在的广州番禺大石镇,当时肖云升的手机电池生产规模很小,主要以来件加工为主。但肖云升以一个商人独有的眼光敏锐地洞悉,中国大陆一定会普及手机,手机电池等通讯配件生产前途无量。尽管“世界通”在注册的时候,注册的“经营范围”主要是保健器材、健身器材和手机配件,但他还是将所有的资金都压在了手机电池生产上面。
肖云升的眼光没有错,当时168模拟手机售价2万,一块电池售价就是1000多块,而肖云升主要的工作就是从香港或通过其它渠道买来电芯和其它一些元件,再组织一批人组装一下就万事大吉。电池的好坏取决于所购电芯的等级。现在肖云升可以把一块电池的采购成本控制在30元以下,而在当时采购和元器件的成本相对高一些,但与现在也相差不了太多。
手机电池的毛利润当时是百分之数百甚至上千。加上当时国内没有竞争对手,“世界通”可以说是一人独自享受一块特大的肥肉,当时企业是没有营销队伍的,因为产品供不应求,所有的销售都是经销商开车带着现款来到“世界通”的厂门外面等者提货。

2004年02月02日

联想与宏基的文化启示

张增礼


—- 在群雄争霸、战火纷飞的全球电脑大战中,也有值得我们骄傲的两支中华民族的集团军:一支是内地的联想集团,一支是台湾的宏基集团。这两支劲旅的赫赫战绩,不是本文所要介绍的。本文所要表述的,是从这两家电脑企业的文化对比中所受到的启示。

—- 首先,笔者在偶然间发现,这两支部队总司令的个人经历,有着惊人的相似之处。


  1. 两人同年降生,都是属猴的。这两人也确实都具有猴的鲜活灵性。中国人有个形象的祝福语,叫做“身体如牛,精神如猴”。就是希望人的身体像牛一样的健康有力,精神像猴子一样愉快活跃。两位老总创业的 “精神魄力”,可以称得上是始终“如猴活跃”。
    柳传志,1944年4月29日生,祖籍江苏省镇江市。
    施振荣,1944年12月18日生于台湾省彰化县。
  2. 两人都是高科技人才,都是搞电子的,都从技术转向管理。
    柳传志,西安军事电讯工程学院毕业,高级工程师,中国科学院计算所所长。
    施振荣,台湾交通大学电子工程研究所硕士。亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。
  3. 两人在同一时期,掌握了企业命脉,并且1989年对他们来说,都是具有决定意义的一年。
    柳传志,1984年至今,任联想集团总裁;1989年11月,联想集团正式由以前的中国科学院计算所公司,更名为联想集团公司。
    施振荣,1989年5月迄今,任宏基集团董事长,执掌帅印。

—- 其次,笔者认为,这两家企业都强调企业文化建设,也因此成为文化境界很高的企业。


  1. 企业文化建设着手早,企业创业立意高。
    施振荣认为:“最好是从企业小的时候就开始着手进行企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。二十几年前,从第一天办企业起,我就是立足长远,如此才能从小长到大。比方说,信用对我们很重要,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的,不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口,太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问题,但最简单的方式往往不是最好的方法,达不到最后的目的。”
    柳传志认为创业之初是否立意高远,决定着一个企业的将来。“立意高,才可能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。”柳传志对立意高低有一个比喻:“北戴河火车站卖馅饼的老太太,分析吃客都是一次客,因此,她把馅饼做得外面挺油,里面没什么馅,坑一把是一把,这就是她的立意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客,所以,他的鞋怎么做也要合适。”
  2. 把企业看成社会服务组织,一切为用户着想。
    联想的效益观是:客户效益第一,公司效益第二,没有客户的效益,就没有公司的效益。联想人的经营观念,就是站在客户的立场,提供高质量的商品,高质量的销售,高质量的服务,就是要给人家解决问题,而不仅仅是简单卖货。
    恰成映照的是:宏基定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。这同联想如出一辙。用施振荣的话说就是:“你要赚钱,很多人都要赚钱,那么,你凭什么赚钱?最后还是要凭你为客户做出了什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意,让员工满意,最后股东不赚钱才怪呢,也只有这样才能长期地赚钱。”
  3. 把人才的思想文化境界放在第一位,把人才的工作能力大小放在第二位。
    在施振荣看来:“宏基的文化不允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源,除非是宏基内部确实没有这方面的人才。我很清楚‘空降部队’会带来很多文化上的冲突。保护一个组织既得利益者的权益,是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。”
    柳传志认为:“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。关键时候,他说不干了,就想学卖馅饼的老太太,挣那份钱就完了,这样的人在联想做到一定层次,到外国公司去,待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。其实,这样的人不在少数,大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多,其实就是想看中国赢。我那么爱看足球,HP请我去看世界杯赛,我倒不一定去。全是外国人在踢,我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了,那种表情,实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头,他就没什么意思了。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。”

—- 最后,笔者看到:两位老总都在做着殊途同归的中华民族崛起的新世纪之梦。


  1. 施振荣的梦想是:“发明电脑的是美国人,让电脑普及的是华人。”
    柳传志的梦想是:“我们是冲着500强去的,坚决要向世界500强目标挺进,也许在我的手里实现不了,但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
  2. 但是两位老总都不是梦想家,他们最讲究踏踏实实地去干。
    施振荣认为:做大事的人宁愿在每个环节上都留有抵御失败的冗余,也不愿意为了节省资源和精力而投机取巧。做大事的人可能偏于保守,但绝对不搞机会主义。
    柳传志有一句常说的口头禅:“撒上一层新土,夯实。再撒一层新土”。创业至今,他始终是这样做的。他没有去拔苗助长,他没有去追求虚荣和速度。
  3. 从联想的“每一年,每一天,我们都在进步”,到宏基的“理念常新”,我们更加深了对“人类失去联想,世界将会怎样”的理解。
    终篇的时候,我又冒出一个“联想”:联想集团从起初的一个11个人、20万元资金的小公司,最终成长为一个中国内地最大的计算机公司,这是目前我国电脑行业中绝无仅有的。俗话说:“国难识忠臣,家贫出孝子”。联想集团确实称得上是“国家的大忠臣,民族的大孝子”!由此联想到去年我采访的一家电脑公司,两者相较,确实有天壤之别。这家电脑公司后面有强大的经济后盾,是母公司的宠儿。它向母公司要多少钱,母公司就给它多少钱。但是自从3年前大规模生产电脑以来,却一直没有盈利。因此,母公司也有点顶不住了,不得不要求它第4年盈利。此事令笔者平添了一番感慨。如果说个人经历的某些相似是一种巧合的话,由柳传志、施振荣所缔造的联想与宏基之所以获得成功,还是有其必然的内在规律,这正是值得国内IT行业经营者们为之深思的。据说柳传志喜欢读的书有3本,施振荣的《再造宏基》正是其中之一。看来,惺惺相惜,古今亦然。



































施振荣

施振荣,宏基集团董事长,1944年12月18日生于台湾省彰化县。
台湾交通大学电子工程研究所硕士。亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。
1971年8月~1972年8月,环宇电子公司副理;
1972年9月~1976年9月,荣泰电子公司协理;
1976年9月~1989年4月,宏基集团总经理;
1989年5月迄今,宏集团董事长。
1976年台湾十大杰出青年;
1981年台湾青年创业楷模;
1983年第一届世界十大杰出青年;
1989年被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一;
1992年获台湾交通大学名誉博士;
1994年获台湾公共关系基金会“最佳民间发言人奖”;
1995年被《世界经理人文摘》推选为“全球15位最能创造时势的企业家”之一、
1996年被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。
  施振荣此次来京同往常一样又给我们吹进了一股理念的新空气。从微笑曲线、Aspire、BC到这次的XC,施振荣一直在扮演着布道者的角色,我们大家也接受并习惯了他这一角色。如果下次
施振荣来京没能给我们带来什么新鲜的思想,大家可能会诧异“这次怎么回事”?可见老师不是好当的。

  来京之前,施振荣的XC在台湾已经遭遇了葛洛夫的“狙击”。葛洛夫说:“PC是PC,家电是家电。PC家电化,这不可能!”施振荣立刻反驳:“电脑家电化确实有困难,但家电电脑化却是必然趋势!”

  “PC家电化”和“家电PC化”到底有什么区别,我们一时还想不太明白,但施振荣把论题一转,将葛洛夫从最有发言权的PC行业带进了他没有发言权的家电行业所使用的经典论战技巧却是
我们熟知的,这比上次施振荣抛出BC时,以“够用、好用、便宜”直接挑战Intel“快速、高能、高价”,显得更聪明了。

  但施振荣并不喜欢别人把他看作思想家,施振荣接收采访时明确地告诉我们,他不是思想者,他是实践者,企业家,真正的企业家。

  
XC并没有动用我们太多资源

  如果施振荣不是思想者,他为什么如此醉心于推广新概念?从BC到XC,到底是宣传的意义大还是经济的效益大?施振荣回答是经济的效益大,但他没有具体指出BC给宏究竟创造了哪些经济效益。施振荣对XC的解释倒是显出了他的诚实与坦率:“XC的战略进可攻,退可守,整个策略并非好大喜功,我们是步步为营,宣讲理念能损失什么?我们所做的是抛砖引玉的工作。大家彼此沟通,做做看,成了排山倒海,不成也没有什么了不起。因为我们的策略都不是耗很大资源的东西,秦始皇做什么事情都要动用很多资源,但宏做XC,输不了什么。”

  既然输不了什么,“那又怎么会败呢?而且,我们的‘胜’率还很高,因为我们是顺势做事情,宏很少逆势做事情。我们两年前推BC的概念,现在1000美元以下的低价位电脑成为主流,
就连Intel也一反只往上走的常态,推出了低价位的CPU Celeron。但Wintel不会主动去推这些概念,因为这样做等于搬起石头砸自己的脚。但最终它们还是不得不同意这些概念,它们嘴巴不同意,背后在准备,因为这是大势所趋。”

  “价位高、不易使用,一直是PC产业存在的两大问题,解决这两个问题是产业界的大势所趋,宏所要做的是为这个大趋势推波助澜,形成一些有概念、有策略的模式,来达到、加速这样一个发展趋势的形成。Aspire是为了解决易用问题,BC针对的是价格高,XC则是在解决容易使用问题,我们所推的新概念一直没有离开整个大趋势的主轴。”

  施振荣推XC还因为“比较有野心”,“我的试验可能不成功,但如果成功了,50年之后我们就是引导电脑普及到X的人,X表示无所不在。那么,发明电脑的是美国人,让电脑普及的是华
人,两者对人类的贡献哪个更大?人要在世界上留名,值不值得做这样的事?”

  施振荣不怕得罪Wintel,话里话外充满了想方设法挣Wintel控制的气息。“中国人怕得罪人,不公开讲得罪人的话,不过私下里还是要说,因为大家心里想的都一样,我只是稍微讲了一些可能得罪人的话,只差这么一点点而已。”

  施振荣称自己不光是一个梦想家,也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西,我绝对敢去碰。”在施振荣眼里,PC价格高、不容易用是科技的耻辱,“一定要平民化,价钱太贵了,不能普及,是不对的。或许我们现在推XC,时机不对,条件不成熟,而且有阻挠,但不管是什么原因,我一直怀有这样一个理想。当然,我们不能壮志未酬身先死,所以,首先我们的命一定要在,我们并不急着要在今天成功,明天或者后天成功也没有关系。但是,我们一定要去克服PC存在的这些问题,因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标,所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”

  Aspire、BC、XC一路新概念推下来,新鲜倒是新鲜,但这些新观念的光环会不会喧宾夺主地掩盖了宏主业的形象?“对于这个问题,目前我还无解。但我会考虑这个问题。”“负面影响
当然会有。我们推Aspire家用电脑的时候,就有人问‘你们是不是要放弃商用电脑?’媒体都是往新里去报道,但如果我们永远没有新概念,迟早有一天,会被淘汰掉。这是一个两难的境地”

  不仅是外部形象,“内部同样也存在这个问题。如果我谈太多XC,公司其它部门就会说,不重视他们。实质上没有这回事,但自然会误导这个倾向,所以,我们要不断地、随时随地在平衡
这些问题。早期,我的同仁问我,到底是业务重要?还是研发重要、制造重要?其实就是谁挂帅的问题,为了不得罪人,我就说智慧挂帅。但不平衡是合理的,因为进步总会造成一些地方的落
后。”

 
 集体创业可以经受多次失败

  施振荣关于XC的思辩一时还看不到结果,但他对于创业和企业发展的思辩却被证明是成功和正确的。

  谈及创业,施振荣反复强调集体创业的重要性,“个人创业经历一次失败就不能成功,而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后,还不成功。”

  在施振荣的思维中,“经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态”,所以,他的创业机制一定要设计成能够面对各种不同的常态,能够面对各种各样的失败,而不至于遭受一次打击就全
线崩溃。“创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱,但我要保证即使一时亏钱也不至于关门,只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。”进军半导体业让宏亏了不
少,但宏还能撑着,这就是施振荣的抗失败机制。“可攻可守的多元化是一个很好的抗多次失败的机制。宏从电脑整机进入了显示器、键盘、CDROM、DRAM、LCD,我们的多元化从来就没有
最终失败过。”

  集体创业有抗风险能力强的优点,但它是不是也存在着可以同患难不可共繁荣的问题?“宏集体创业的前三五年,创业刚刚取得一些成功,我的一个合伙人的父亲问了他你刚才说的这句
话。我当然很不服气,我就是要突破这个,我就是要把不可能变成可能。宏的创业者现在大部分都还在公司里,这是我们的成功。”

  施振荣成功的操作方法是“好高骛远”。“如果你不画大饼,提不出下一个要挑战的目标,组织很快就会焕散掉。

  成功了,没事可干了,大家当然就会想到分家。如果我能够让大家感觉到还可以继续集体创业,感觉到在现在的基础之上,还有更高的目标要追求,那就比较容易团结集体创业者。现在的
管理已经不谈管理了,而是在谈领导,谈共同目标、共同利益,谈远景和挑战。比如,我们提出台湾科技岛的远景,它打响台湾争取信息产业国际地位的的第一枪。”“还有就是分配要合理。
不仅是钱的分配,也包括位置的分配。”

  根据施振荣的理解,创业者和经理人两种角色的融合更有利于个人和企业的发展,“家族企业不是理想模式,职业经理人和所有权无关也不是最理想的模式。”施振荣认为自己既是创业
者,又是经理人,人为地划分创业者和经理人都有些狭隘。

  
人性本善

  施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业,他管自己的创业叫作“对人性的创业”:“我一直认为人的潜能是无限的,信奉‘人性本善’,把权力放下去,给下属一个挑战的目标,下属
的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。”施振荣认为,这是中国企业比较欠缺的东西,因此,他要进行人性组织的实验,也实
验出了一些方法。“可以说,如果不是宏的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考,台湾高科技如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式,那么根本不可
能出现今天这样蓬勃发展的局面。”

  “我是在创‘人性’这个业,不是在创‘电脑’的业。我创出了一套行之有效的模式,”施振荣开玩笑将这套有效模式称为他的知识产权,“只是我这个知识产权不但不申请保护,获得专
利,我自己反而还忙着写书急于教给大家具体怎么去做。”

  施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考,导致给予人才的空间舞台太小,展露头角的机会太少,所以人才难留。“如果高层愿意享受大权旁落,落实分散式管
理,人才自然会有机会历练成大器。”

  “人性本善”是企业文化的一部分,而形成一套企业文化在施振荣看来并不是一件容易的事。“不是一次运动,用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了以后,再去建设企业文化就比较困难了。”

  施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法,“二十几年前,从第一天办企业起,我就是立足长远,只有长远才有办法从小长到大。比方说,信用对我们很重要,即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的,不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口,太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单的方式解决问
题,但最简单的方式往往不是最好的方法,达不到最后的目标。”

  宏基多年以来形成的尊老的传统,施振荣认为很有道理。“理念不同的人离开了公司,经过了很多次淘汰,当然是优秀的以及和企业文化比较相近的人留在了宏,再加上,老人资深,对公司很了解,当然要委以重任,这是自然形成的一个结构。”


  “宏基的文化不允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源,除非是宏基内部确实没有这方面的人才。我很清楚‘空降部队’会带来很多文化上的冲突。”保护一个组织既得利益者的权益是保证一个组织长期稳定健康发展的关键。

  对待过去的有功之臣,即使“觉得他不太合适继续做他位置上的事了,也会给他另做安排或者请他早一些退休,但不会炒他们鱿鱼。这种做法里面传达了一个信息:大家为宏基拼,因为运
气不好,年龄大了干得不如意,但只要他已经尽力了,宏基都会给予关照。这个信息对现在为宏基卖命的人是一个未来的保障。”

  宏基提倡尊老,但这和提拔新锐并不矛盾。“今天当然要反对作威作福、不做事情、依老卖老的人。企业尊敬他,给他一个位置,但是,他不能挡住别人。”

  企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,“口号能够帮忙,但从根本说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成,而且,企业文化是多数人形成的。

  施振荣称自己能够成功最重要的一点是会为别人着想,思考别人的理想。“我会为消费者、员工、整个这个环境着想。我为别人着想,自己并不会因此少了什么,我反而因此得到了最大的
利益和回馈,所以,我鼓励更多的人为别人着想。”

  基于这种理念,宏基定下了客户第一、员工第二、股东第三的企业信条。“你要赚钱,很多人都要赚钱,那么,你凭什么赚钱?最后还是要凭你为客户做出什么贡献。只有这样这个问题才
有解答。让客户满意,让员工满意,最后股东不赚钱才怪呢,也只有这样才能长期地赚钱。”

  这种思路和“我所有的理想只是为了我的理想而做事情”是不同的。“我所有的思考都是以客户为中心”,施振荣说着说着又把话题转向了XC,“PC就不是这样。Aspire在为客户的利益着
想,但是已经有Wintel把我们所有为客户服务的想法都否定掉了,我们只能跟着走。所以,要推XC。XC符合宏基客户第一的企业文化。”

 
 国内企业不应该太急于国际化

  国际化是一个企业发展到一定阶段的标志,宏基很早就进行了国际化,但施振荣却认为,现在祖国大陆的企业还是不应该太急于国际化。“除非它们的产品很创新或者规模已经大到国内市
场盛不下的时候,到那个时候,霸王硬上弓也要进行国际化,在国际上打品牌。”“国际化不应该是‘我有一个国际化的理想,就不问时机地国际化’。没有必要去争国际化那个名,‘命’比
‘名’更重要。”

  施振荣赞成区域性品牌的概念。“宏基在东南亚是第一品牌,因为是第一品牌,所以,宏基在东南亚带动一个新产品的能力和效益绝对比在美国高,而且,宏基在东南亚比较容易站稳第一的位置,取得适当的经济规模和适当的利润。”所以,“不一定非要在美国闯天下,但反过来,形象却必须要到美国去定。”

  施振荣解释宏国际化成功的一个很重要的原因是他们走在了前面。“那个时候,国际市场还不太拥挤,而现在人家都已经卡好了位,已经尘埃落定后,还要挤进去,分一杯羹,就很难分到了。”“为什么美国企业国际化那么容易?除了它国内市场比较大外,还因为它做的东西比较新,没有太多的竞争者。”

  台湾内销市场很小,国际化难度又很大,所以,台湾自有品牌很少,大多数企业都选择给国际大公司做OEM或ODM,但施振荣却无论如何都要做品牌。“品牌代表国家,日本之所以成名,是
因为SONY,是SONY带动了Made in Japan,是SONY使Made inJapan这个形象建立在了所有消费者心目中,以后,日本同类的产品再进入这个行业或者类似行业就显得比较轻松了。宏就是要做和SONY类似的事情。”

  
失败是常态

  一个人或者一个组织最终能不能获得大成功取决于他能够承受的失败次数,要做的事越大所面临的失败就越多、越残酷,最后辉煌的程度和其中的失败次数成正比。所以,施振荣的创业是
集体创业,所以,施振荣创业的机制一定要设计成能够面对各种各样的失败,而不至于遭受一次打击就全线崩溃。施振荣说:“只有这样我们才能把失败当作投资和学费。”

  我们常常对极度精巧的策略赞叹不已,自己私下也在费尽心机地挑选着到达目标的捷径,整天盘算“借别人的力,做自己的事”,但是,越精巧的系统越是脆弱的系统,一个未曾料想的外
力就可能把一个精巧的系统击得粉碎。

  做大事的人宁愿在每个环节上都留有抵御失败的冗余,也不愿意为了节省资源和精力而投机取巧。因此,柳传志做联想的方法是“撒一把土夯实了,再撒一把土夯实了”,而不是去追求速
度和泡沫。做大事的人可能偏保守,但绝对不搞机会主义。

  失败是常态也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态,我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃;既然生存的意义就是挑战失败,那么,我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败?尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。

  
采访手记

  第一次听施振荣演讲是在宏V18解压卡驱动光盘搭载的一段MPG文件上。每次机器出现问题,重装解压卡,都会很自然地用这段MPG文件试一下解压卡播放声音图像是否正常,所以,施
振荣这段关于宏国际化的演讲听过很多遍。如果施振荣的XC过早地解决了PC容易出毛病的问题,那么施振荣的这段演讲,可能只有缘听一次而印象不深了。

  我们采访施振荣前一天,我的朋友先采访了施振荣。我这位朋友是个怀疑主义者,但他对施振荣佩服不已,回来对我说,比国内的谁谁利害,“不是同一个重量级的”。

  第二天早上8点,当我们准时推开香格里拉饭店施振荣下榻房间的门时,他已经和他的助手们等在那里了。《人物素描》采访其他人物至多有一位公关经理陪同,而施振荣不仅有宏公关
经理李岚陪同,更有宏中国区董事长及总经理在坐。大家正襟危坐的样子,一点都不像《人物素描》以前宽松的采访气氛。

  对施振荣的采访是突击式的,事先,施振荣不知道我们要问些什么,所以,他也不可能有任何准备。但我们在采访之前可没少准备,因为施振荣的故事和传奇尽人皆知,这很容易使我们的
采访落进过去的故事中而拔不出来。

  准备采访,读写施振荣的书以及施振荣写的书,知道他小时候帮妈妈卖鸭蛋,所以,被称为“鸭蛋少年”;知道施振荣首先是个优秀的技术人员,他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、
第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔,为此,在1976年被评为台湾十大杰出青年;知道施振荣是一个优秀的企业家,1995年被《世界经理人文摘》评为全球15位最能创造时势的企业家,1996年,被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。

  这些过去光辉的故事由过去的人写,现在当然不必再提,因此,我们把采访的角度对准了“集体创业”、多元化、国际化、企业文化这些问题。我们觉得这些问题是每个企业都必须面对的难题,我们希望施振荣的经验能够给正在面临这些问题的国内企业提供一些启示。

  施振荣的“思辩”没有让我们失望,他的言谈着实让我们领教了一番什么叫作宏才大略。施振荣是那种出口成章的人,即使说了一句不是太能表达他意思的话,也会马上把话倒回来,重新
再找一种更合适的说法,像“前面说得不确切,应该这样说”这种口气可能是他口述书籍的时候养成的习惯。

  采访结束,施振荣签名送了我们他最新写的书《鲜活思维》,不出所料,这本书和《再造宏》一样也是施振荣口述别人整理的。国内企业已经注意到了写书之于公司宣传的重要性,各种企业形象的书籍纷纷出笼,但目前还没有谁达到了像施振荣这样既亲自操刀又不会浪费很多时间的高级阶段。

  《鲜活思维》不同于《再造宏》对企业进行思辩,它更多的是对人生的思辩,其副标题为“人生以享受为目的”,这本书读起来更像智者谈论人生哲理散文,隽永之词俯拾皆是:

  如果“劳”是没有效率的劳动,而“逸”代表高品质的生活,那么“好逸恶劳”有什么不好……

  人生以服务为目的?不!人生以“享受”为目的,服务是手段;想要永续享受人生,就要好好地服务,这样才能名利双收,才能真正享受到人生……

  在人生的旅途上,你是别人的棋子,别人也是你的棋子。千万不要以为自己受老板支使、被环境左右,实际上,你也在支使老板、左右环境。

  在多元化的社会中,不但要允许、更要鼓励不同追求满足的模式,这样社会才会平衡。

  施振荣说,写《鲜活思维》最让他高兴的是一个高中生跟爸爸妈妈讲“施先生和我的想法一样,他替我们把话说了出来。”施振荣认为他推XC也是在替大家说话,也是在享受人生。“如果
不推这些新概念就没有挑战,就不能享受人生。一个运动员如果
没有挑战,他怎么可能拿金牌?”

  施振荣享受的人生,是繁忙的人生,在接受完我们一小时的专访后,后面的记者又在门外等着用问题“挑战”施振荣了。难道说只有这种紧张的人生才是优秀的人可以享受的人生?

宏基的问题一直是业内的热门话题,”宏基再造”曾经是施振荣的得意之笔,但是,最近的第三次”再造宏基”,却造出了一个分崩离析、兄弟相拼的结局。大宏基已不存在,小宏基如何面对曾是手足的明基和纬创的挑战,已经给业内留下许多值得思考的问题。

  小宏基守业:品牌战盛名难负


  作为全球最大的华人自有品牌电脑公司,宏基不仅是施振荣的骄傲,也是全中国人的自豪。然而,由于国际竞争的加剧,由于内部机构的庞大,由于经营策略上的失误,宏基进入中国大陆市场已有多年,但是,”ACER”品牌在PC市场上的号召力并未得到显著增强,相反,大有被戴尔、惠普等国际品牌和联想、方正等国产品牌淹没之势。宏基陷于这样一种尴尬的境地,是施振荣最不愿意看到的结果。


  现在,面对已经”单飞”的明基和即将”单飞”的纬创,维护”ACER”在全球十大PC品牌地位的重任,历史地落在了拆分后的新宏基肩上。分家之后,宏基的实力明显削弱,但是,施振荣给宏基确立的目标并未降低。在施振荣先生看来:”宏基作为我们华人自己的品牌,如果不能在祖国大陆市场上取得成功,不能算是真正的成功!”


  为此,宏基(中国)总经理黄振宗公开宣布了2003年的”三个一百”目标:公司业绩成长100%,分公司数量增加100%,对成功报以100%的信心和决心!


  无论从哪个方面看,黄振宗提出的这”三个一百”都像是一个大而化之的空洞口号。


  从品牌的影响力看:


  宏基于1995年进入内地市场,论价格,没有联想、方正、长城、实达等国产品牌低廉,论知名度,比不上IBM、惠普、戴尔等国际品牌的影响大,在价格和知名度两个方面都没有形成自己的优势,宏基凭什么在大陆市场实现”三个一百”?


  从渠道的渗透力看:


  在渠道建设方面,联想已经捷足先登,在大陆市场占有绝对优势,正因为如此,联想才得以拥有近30%的PC市场份额。另外,戴尔的直销模式应中国的国情变化而变,去年,中国是戴尔业务增长最快的国家,PC增长72%,企业服务器增长超过100%。统计数字显示,戴尔电脑在国内的销量已跃居第四位,紧随联想、方正、同方之后,在国外品牌中位居第一。无论是与联想的代理模式比,还是与戴尔的直销模式比,宏基在大陆市场的渠道建设都缺乏明显优势,时至今日才开始投入大量财力、人力,扩大服务网络的覆盖面,已是亡羊补牢矣!


  从PC市场行情看:


  多家研究机构的数据显示,去年国内PC市场增长不到10%,发展速度明显放缓。IDC的数据显示,今年第一季度的PC发货量是五年来增长最慢的;预计第二季度的PC销售将比第一季度下降6%,这是中国首次出现季度性下跌。根据Bloomberg对八名分析师的调查,今年一至三月,联想的销售收入可能只增长了12%,净收益将比去年同期下降23%。CLSA分析师Frank Shi表示:”我们相信大陆PC市场已经度过了颠峰期。中国的低购买力和城市的高普及率将阻止发货量的增长。”面对这些数据,再回头去看黄振宗提出的”三个一百”,不能不让人感到:宏基(中国)不是不了解PC市场行情,就是盲目乐观有意向上司邀宠。


  临阵换帅:宏基面对巨大压力


  但是,PC市场的现实是不以个人意志转移的,宏基的最高决策者也是不会被空洞口号所迷惑的。尽管黄振宗立下了”不成功便成仁”、”干不好就集体跳黄河”的雄心壮志,结果还是被”拿下”。3月初,宏基集团作出重大人事任免:宏基(中国)总经理黄振宗调任渠道事业群总经理特别助理,离开内地回台工作,由宏基大中华营运总部总经理林显郎兼任宏基(中国)总经理。


  临阵换帅,兵家大忌,黄振宗的”三个一百”已是留给后任的一张空头支票。但是,为了实现施振荣在”祖国大陆市场上取得成功”的宏伟目标,宏基不得不做出这样的选择,因为在PC市场的竞争中,不务实乃失败之母。


  上任伊始,林显郎为宏基(中国)制定了新的目标:在2003-2005年,公司营业额达到50亿元,经销商、代理商数量达到1000家,PC数量达到50万台。


  宏基要拓展中国市场,提高产品的市场占有率,但是,在中国市场上,宏基将面对两个方面的压力:


  一方面,内部资源缺失的压力。


  分家之后,新宏基集团并没有分到最优质的资源。在PC及其外设制造业务方面,最好的资源分别归明基和纬创所有,论代工,纬创设计与研发能力很棒,在全球是数一数二的代工大厂,拥有NEC、DELL、TRANSBOOK、富士通、西门子、联想等许多大客户;在无线通信产品的开发方面,DMS(研发服务事业部)已为纬创所拥有,而且许多有经验的开发人员已先后离开宏基,转投到华硕与联发科技的门下;在本地资源方面,宏基没有足够的产业积累,几乎无法插足商用PC竞争的领域,在有限的产品线中,只能利用生产外设产品来带动PC的销售。


  另一方面,外部竞争加剧的压力。


  作为一家国际化公司,宏基面对许多竞争对手,在欧美市场的对手是东芝,在祖国大陆市场的对手是联想,在亚太市场的对手是惠普和戴尔。美国Gartner 4月17日公布了2003年第一季度全球PC市场调查结果的快报,结果显示:全球个人电脑发货数量(台式机、笔记本电脑、IA32服务器)为3450万台,与上年同一季度相比增长了5.5%,其中,戴尔已跃居第一,比去年同期增长24.4%,而惠普则下降5.7%。这个结果表明,全球前五大PC供应商之间的竞争日趋激烈。据我国台湾媒体分析:宏基虽位列全球前10大PC品牌,但长期以来一直缺乏自有的家用电脑市场,以致无法获得产品先期开发的测试基础,无法像其他PC业巨头一样,可先在自有的家用市场累积一定销量,再以此为基础拓展全球其它市场,因此难以打进全球前5大PC制造商行列。宏基要在2003年内挤入全球笔记本电脑市场五强,面对的竞争将更加残酷。


  再造新宏基:施振荣奋力一搏


  施振荣先生的经营理念在业内已经深入人心,他一向主张人性本善,注重以情感激励部属。在IT业,施振荣的人气指数似乎仍在逐年上扬,而大宏基近几年却一直在走下坡路,三次再造,第三次再造3年内拆分三次,终于分裂成为宏基、纬创与明基三个各自独立的企业集团。


  在宏基内部,一些高级主管包括施先生的夫人在内,对他的”人性本善”都颇不以为然,”施先生就是心太软,光是组织与策略再造,人事不再造,有用吗?”


  日前,施振荣在央视《对话》节目谈到宏基各次集团的人事问题时坦言,兄弟之间为了求表现,两边就冲突起来了,这种冲突大部分是好,因为竞争要求表现。但是兄弟之间有一些不理想的地方,比如他说因为哥哥怎么样让他做不好。施振荣对此感到很累,很难,所以,他决定在退休之前,让各个集团独立,并把纬创和明基的董事长让出去,让接班人去烦恼各自内部的问题,不要再烦恼兄弟间的问题了。


  大有大的难处,华人大企业集团兄弟争宠是一个通病,彼此的竞争往往会构成内部的矛盾,最后走向分裂。宏基未能摆脱这种困扰,在一定程度上,施振荣面对宏基的分家,已经显现出更多的无奈,只好顺应企业自身发展的规律,做出一种并非心甘情愿的选择。宏基不是一个家族,而施振荣把宏基当作大家庭来管理的理想,在现实面前是那样的苍白无力。识时务者为俊杰,施振荣放弃”集中统一”,采取”分而治之”,由他一手设计的大宏基格局已不存在,宏基从根本上摆脱了人脉关系、家族资本的旧形象,表面看虽然削弱了大宏基的实力,但从长远看,可能更有利于各次集团的发展。


  相对于分前家的宏基集团,现在的宏基是名符其实的小宏基了,论人员规模,比纬创和明基都要少得多,已经失去了人丁兴旺的大家族景象。对于小宏基的未来,从感情上讲,施振荣可能更看重一些,因此,他给自己制定了退休前的”冲刺计划”,主要包括五件大事:一是完成Acer从制造业到服务业的转型;二是开创并落实微巨服务理念;三是成立价值创新中心,执行宏?的科技造氧计划;四是总结26年来经营企业的经验,留下公司的治理典范;五是为平板电脑代言。


  经历了拆分之痛,宏基在与纬创和明基的部分产品交叉竞争时,无可避免地会造成企业资源的内耗,许多品牌互相之间是冲突的,宏基要维护”Acer”的国际品牌形象,已经显现出不尽人意的疲态,心有余而力不足的无奈挥之不去。分析人士断言,十年之内,”Acer”这个品牌不是消失,就是演变成类似于”BenQ”一样的品牌。


  施振荣毫不隐瞒自己的两大遗憾,一是宏基在全球长期没有赢利,二是宏基电脑在大陆市场占有率在其全球范围内最低。施振荣期望宏基电脑”未来在大陆也能挤入前五大品牌”,就看市场给不给施先生这个面子了。

品牌不败的八条行销法则 永保行业霸主地位[转帖]


 领导品牌处于如日中天的行业颠峰时期,往往是最危险的时候。处于行业第二位以下的竞争对手的卧薪尝胆,行业外潜在对手的虎视耽耽,都在把竞争矛头瞄准、集中到行业龙头老大的身上。不少曾引领本行业于一时的领导品牌(阿迪达斯、沃马特、春都),都由于藐视对手而痛失“霸主”宝座!


  本文给出领导品牌永立潮头、永保行业霸主位置的八条行销法则——


  成为行业代名词法则


  领导者最有力的竞争武器,就是成为该领域的代名词。可乐类碳酸饮料的代名词是什么?可口可乐;快餐的代名词是什么?麦当劳。


  成为某一行业的代名词,是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略,往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势:消费者在有某方面的购买需求的时候,首先想到的必然是行业代名词的品牌;在做最后的购买决策时,消费者往往更偏爱行业代名词的品牌,因为它是所有消费者一致公认的第一品牌;成为行业代名词的品牌,往往消费者愿意支付远远超出竞争品牌的价格,因为该品牌的产品被公认为是最好的,高价是与其品质、档次相吻合的。


  一旦成为行业代名词,领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示,从1923年至今,有22个品牌近80年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置,只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。


  自己打败自己法则


  营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。领导者要打的是一场防御战,而最好的防御,就是不断淘汰自己不断前进。自己打败自己,是对人性弱点的最大考验,它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光,壮士断腕的勇气和魄力。因为,自己打败自己、自己淘汰自己的法则在短期内就像是一种“自杀”行为,尤其从短期赢利的角度考虑。因为新产品往往要吃掉现有产品甚至“金牌”产品。这样的行为不仅会遇到公司内部保守人士和股东声嘶力竭的强烈抵制,还会导致公司销售额、利润、市场份额等短期利益的丧失。


  然而,从公司的长远发展和市场竞争角度来看,自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。因为中国市场已完全融入国际市场的大环境之中,各个行业的世界级巨头的加入,本土竞争企业的不断提升,使得每一个行业的竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己,你的竞争对手会不放过任何一个挑战你的机会。


  创立于1901年的美国吉列公司,之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70%市场份额的经营奇迹,其秘诀就在于其不断推陈出新,用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。吉列主导世界机械剃须刀市场的主导思想是:自己淘汰自己,让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。不论在什么时候,吉列都规划着至少20样产品,每天都有200名员工亲自测试新的刮胡技术,吉列公司就是以自己不断打败自己写成的成功史。


  领导行业创新潮流法则


  当一个品牌占据领导地位时,处于行业第二及以下位置的企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新,来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌,就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐,始终以领先对手半步的创新步伐,引领行业创新潮流。否则,一旦让对手的创新速度和步伐超过自己,领导品牌将面临着很大的麻烦,甚至可能会丢掉行业领导位置。


  英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永葆霸主地位,就得益于其以奔腾的速度进行产品创新,其产品更新换代速度之快人所公认,几乎无人企及。在产品创新上,英特尔挑战着自己的过去,挑战者自己的成就,挑战着自己的纪录。1995年,当高级微型器件公司(AdvancedMicroDevices)、Cyrix以及别的公司跑来争抢时,英特尔赶紧生产新型奔腾芯片,掀起了一场1.5亿美元的电视广告战。此外,英特尔每个季度还有高达35%的削价。结果,奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。对英特尔而言,它并没有太多的选择余地——对手们正在加速挑战的力度。AMD公司的486产品比英特尔晚了3年,但在奔腾面世仅两年后它就向市场投放了自己的586级芯片;NexGen公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。所以英特尔必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求,以保障它55%的利润率。


  “让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导,不断地赶超对手,在推动市场需求的同时,开发技术的创新。


  非单一品牌作战法则


  当一种产品披荆斩棘成为第一品牌时,自然就会有竞争对手来“虎口夺食”。此时,领导品牌宜采取非单一品牌法则(或侧翼品牌法则),就是推出第二品牌或多品牌,让第二品牌或多品牌去应战,确保主品牌立于不败之地。否则,对手极有可能以其“下驷”对已“上驷”之策略,而导致“师父落马”、失去主帅、群龙无首的惨剧。


  雀巢公司在每一市场中都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用,而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法,正如其市场营销副总裁所说:“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。


  产品线齐全法则


  当一种产品在市场上形成占据领导地位的“旗舰品牌”后,竞争对手往往会找寻其产品在功能、口味、配方、品质等方面的差异,以差异化的竞争策略来挑战领导者。因此,作为成为领导者的第一品牌来说,就必须扩充、健全自己的产品线,不给对手留下市场空隙可钻!


  日本山叶机车曾以低价及造型政策向第一品牌本田渗透,本田则急速将80种新车型和100种以上小车型改型,车型千变万化,本田靠齐全的产品线打得山叶无招架之力。


  封杀通路渗透法则


  封杀通路渗透法则,就是领导品牌不惜代价,以封杀所有分销通路的方式,阻止竞争对手的产品出现的消费者的面前。因为,即使是实力再强大的领导品牌,也往往不可能在所有的分销通路都占据优势。就象可口可乐不能在农村市场的分销通路占据优势一样,娃哈哈凭借其庞大、高效、严密的农村分销体系,推出“非常可乐”成功地从两乐的“虎口”中抢夺了一大块市场份额。


  领导品牌需要拥有强大的市场情报系统,当得知竞争对手使用某种分销通路推广产品时,领导品牌宜先下手为强,对这些分销通路大量铺货、占压分销的流动资金和占领尽可能多的零售空间,当竞争对手准备对这些通路进行铺货时,再也没有较多的货架空间可供其产品摆放。一些实力较强的领导品牌往往通过买断分销渠道、买断零售终端、买断货架、收购对方产品等霸道的方式,来全面封杀对手的产品分销。


  封杀低价拦截法则


  采取低价策略向领导品牌发起猛攻,是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭,做好全面迎战价格战的准备。“春都”曾引领我国肉类制品行业于一时,但由于缺乏危机意识、盲目自大,当1997年来自山东沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时,“春都”乱了阵脚、不知如何应对,大片市场被双汇、金锣收归囊中,肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”!


  由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势,因此,采取大幅度的降价战略,让竞争者受到相当大的伤害后,再恢复原来的价格,从而达到掌握主动、制敌机先,迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。


  当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击时,可口可乐去掉6.5盎司的包装,跟进12盎司大包装,优势又重新回到可口可乐的手中。


  整合促销打击法则


  作为领先行业的第一品牌,领导品牌总是具有健全而缜密的分销通路、雄厚的资金实力、极高的品牌知名度和消费忠诚度,在弱者发动促销、推广等的挑战与攻击时,领导品牌要整合各种推广、促销和传播的手段,以十倍、百倍于弱者的强大规模和声势,将弱者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。由于消费者的注意力较容易集中到领导品牌的推广活动中,加上弱者资金实力较弱,无法与领导品牌长期抗战,可能因无法撼动领导品牌而黯然退出市场。


  在台湾地区名不见经传的顶新集团,其方便面品牌康师傅由于较早进入祖国大陆市场而成为第一品牌。在台湾地区处于巨无霸的另一品牌不甘落后,欲在祖国大陆市场夺回老大位置。尽管发起了无数次的市场冲锋,奈何康师傅拥有遍布城乡每一个角落、铜墙铁壁般的分销网络,只要对方推出什么样的策略,顶新马上就以相同的策略逼近,利用市场上的优势使对方的策略失效。二者在祖国大陆市场捉对撕杀,一路火拼,但由于康师傅采取整合促销打击法则,台湾巨无霸品牌根本无法动摇康师傅的领导地位,康师傅仍得以高出对方2倍的市场占有率雄霸祖国大陆方便面市场。作者:刘登义文章来源:经济参考报



来自—-经济参考报

员工的价值

员工问:“我如何才能在公司里面成为最有价值的人”
老板回答:“把自己作为企业最便宜的员工,你就有可能成为最有价值的员工”
一、 最便宜不等于最不值钱,
二、做同样的工作,如果用你最可靠又最省钱,那么你就最有价值,
三、当用你最不便宜的时候,就是要你下岗的日子,
四、要么把收益做大,要么把成本减到最小,然后再来讨论自己的价值。
五、价值来自于你给企业创造的利益和你需要的成本的比例。


如何区分员工:
员工问:“你是如何在我们之间分出三六九等的?”
老板问:“有文凭的看他的水平,有水平的看他的综合素质,有素质的看他的心态,有心态的看他的信念。”
一、欲穷千里目,更上一层楼。
二、如果想去高看一个人,自己得站得更高一些。
三、以为自己跟别人一样的时候,其实就表明自己与别人不一样了