07月 9, 2013

可能没有哪个传统行业大公司像宝洁一样向中国互联网界输出了这么多的人才。

宝洁人到互联网的时间大概是从2008年开始,而过去一年你会发现互联网公司里面的宝洁人又陡然变多。为什么是这两个时间点?据说,很多互联网公司在2008年陆续遭遇了四川地震、奥运等大事件后,发现自身的品牌管理是个大的短板,而宝洁正是以品牌管理见长。

如果说2008年是互联网公司求贤若渴,那过去一年宝洁人主动选择互联网行业,除了顺应科技创新这股大潮外,也跟最近几年宝洁公司在全球市场遭遇困境有关:产品更新缓慢,陷入成本泥潭,业绩下滑,随之而来的后果就是人员流失、裁员、收缩电视广告,其中受到影响比较大的是市场部门。与宝洁中国中高层流失率增高相印证的一个有趣现象就是:从去年开始,由“前宝洁人”组成的“宝洁校友会”在北上广的联谊活动数量越来越多、规模越来越大。

宝洁对中国互联网(科技界)的贡献可谓沿袭了美国的传统。

在美国,在这家176岁公司的“校友会”长名单里,你会发现微软CEO鲍尔默、通用电气CEO伊梅尔特、波音公司董事长詹姆斯•迈克纳尼、美国在线创始人史蒂夫•凯斯、惠普和eBay的前CEO惠特曼、现任雅诗兰黛CEO及联合利华CEO等一系列人物。

现在中国的互联网公司里面都有哪些宝洁系呢?虎嗅粗粗一列,就发现了这么多(求补充,名单不断更新):

艺龙CEO崔广福、艺龙COO谢震、艺龙酒店合作伙伴部副总裁夏青宁;

网易门户市场部总经理李安、网易有道品牌总监袁佛玉、网易游戏副总裁王怡、网易杭州研究院市场部总经理张政;

1号商城总裁祝鹏程、1号店副总裁郭冬东、1号店无线事业部总监张可帅;

美力三生科技有限公司联合创始人陈力、iLife3市场传播与公关副总裁陈默;

宝宝树创始人王怀南;

品友互动创始人黄晓南

猎聘网创始人戴科彬;

原京东高级副总裁程峻怡

…………

从百年老企宝洁步入野蛮生长的互联网公司,他们感受到了哪些不同?又带去了什么?虎嗅跟几个宝洁出身的经理人聊了下。

玩法变了

——营销预算

宝洁是全球也是中国市场最大的广告主。看几个数字:据CTR数据统计,2011年,宝洁在中国互联网投入广告2.86亿元,是中国互联网广告的最大客户。2012年母亲节期间,宝洁联手百度耗资3500万元发起主题为“感谢妈妈”的品牌营销活动。2013年1季度,宝洁在中国市场的广告投放总额是127.7亿,稳居传统媒体+互联网广告主首位。

宝洁前CEO麦睿博曾说,宝洁的营销费用占到公司销售额的9%至11%。但跟宝洁落差巨大的是,互联网公司不可能按照这种方式去批营销预算。最基本一点原因:互联网产品头几年不赚钱是普遍现象。

宝洁原本“大规模投入人员、促销及广告开拓市场”的高空轰炸式打法跟互联网寻求分众长尾、四两拨千斤、免费营销的玩法完全是两类,这是宝洁人跳槽到互联网公司的一大挑战。

——公关打法

两年前,有媒体报道宝洁“标签门”事件,时任宝洁大中华区公关总监的陈默在微博上的回应是这样的:“宝洁清晰的使命、价值观及原则,使得全球员工共享相同的价值标准与行事准则。为这样的公司工作,员工可以非常心安理得——因为公司只允许做正确与光明的事情。”

反观中国的知名互联网公司,哪家不是在口水与争议中成长?甚至,无争议,不眼球。绝大多数中国互联网公司CEO与公关部门,都习惯了在风口浪尖、刀口舔血的公众生活。丛林、街头、既要能远交近攻也得会近身肉搏,这是中国互联网公关的看家本领。

“现在互联网公司推广自家产品的常用套路就是打口水PR战,甚至有公司把抓住竞争对手的小辫子往死里踩几脚当做公关策略。”网易门户市场部总经理李安说这是她进入互联网行业需要面对的一道关,“但在宝洁学到的是如何去运作品牌,去运作你的差异化的东西。宝洁也有竞争对手,像欧莱雅联合利华,但通常我们的竞争方式我都只会夸我好,但不会说你不好,更不会去恶意攻击竞争对手,我们最后会把这个选择权交给用户。”

——试错文化

在宝洁,完成一款普通新产品的上市的基本周期需要12-18个月,有突破性技术的则耗时更久,比如今年1月推出的海飞丝洗发露,宝洁在新闻稿里特别提到“历经12年潜心研究”。宝洁不可能像其他互联网产品拿一个beta版本投放到市场给消费者先用着看看。而互联网的文化是不断试错,快速迭代。前宝洁人,发现自己必须得适应这样的节奏。

宝洁系带来哪些变化?

——聚焦战略:看起来很危险,但唯一正确的事

两个月前,前CEO雷富礼重掌宝洁帅印。前宝洁人、艺龙CEO崔广福大力推荐了雷富礼的商业回忆录《游戏颠覆者》。“2001-2003年,我在宝洁美国总部工作,亲身感受到A.G.(雷富礼)卓越的领导力。那次,他也是受命于宝洁危难之际,通过聚焦战略(聚焦大品牌和重点市场)、瘦身、创新和并购,实现了逆转并带领宝洁重新走向辉煌。 ”

虎嗅与崔广福一块复盘了艺龙复活之路,发现它跟本世纪初宝洁那场复兴的步骤非常像:

崔广福的第一项策略是“聚焦核心业务的增长”。“品牌的最高境界等于一个品类,我们的品牌诉求就是将来人们想到订酒店就想到艺龙。”2007年,崔广福执掌艺龙,他对原来的度假、差旅、机票和酒店四大块业务进行一番大调整,砍掉了度假和差旅,收缩机票,聚焦到酒店预订业务。2009年,艺龙开始扭亏。“艺龙的优势就是聚焦,虽然看起来有些危险,但我们认为这是唯一可以让我们安全的选择。”

第二项策略是“向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜”。在确定聚焦酒店之后,艺龙的第二项战略就是向线上预订转移,而不是与携程拼呼叫中心业务。崔广福跟虎嗅解释到,“当你看到中国消费者90%都是订酒店通过电话完成时,你可能得出的结论就是中国消费者就是喜欢电话。但是我考察美国等成熟市场得出的结论是消费者之所以没有选择网上预订,是因为网上预订还不够简单,不过丰富,不够智能,不够优惠。那我怎么办?我网上预订给你优惠券,比你线下还便宜,那消费者会很快就过来。”

2011年一季度,艺龙网上预定首次超过呼叫中心;2013年二季度,艺龙移动端预订占比达20%,移动预定也已超越呼叫中心预定,成为消费者预定酒店第二大预定渠道。呼叫中心预定占比已经小于20%。

第三项策略是“与低收入消费者实现共赢”。崔广福在读《游戏颠覆者》特地做了一条读书笔记:低收入的消费者比收入较高的消费者其实更加挑剔,原因在于她们不可能把钱浪费在没有功效的产品(功能)上面。为低收入市场创新的关键在于给消费者提供她们真正看重的东西(剔除那些成本高昂但是她们不看重的东西),这一洞见对于改变低收入市场的游戏规则至关重要。 “当时携程的主场是大城市大酒店,艺龙最初选择切入的则是中小城市的经济型酒店,到现在经济型酒店我们覆盖的更多,给这部分人提供性价比更好的产品,所以这些人选择艺龙。”

——品牌管理:只告诉用户最核心的,放弃那些边边角角

因为云对大众还是个比较陌生的东西,袁佛玉跟虎嗅提到有道云笔记在针对陌生用户推广时可能面临的尴尬:推出个画笔功能做个涂鸦大赛,结果让新用户认为这是一个画板;推出个手写功能做些类似三行情书的活动,风险也在于会让人这是个写字板。“但有道云笔记长期的品牌战略是做一个知识资讯的管理平台,如果我们推出画板的话也会说这是知识管理的一部分。”袁佛玉认为只有重复一直传递一个比较一致的信息,用户才能形成理解。她从宝洁学到的品牌理念就是只告诉用户最核心的,放弃那些边边角角。

那她具体是如何做品牌的?以有道云笔记的微博打法为例,要尽量给用户提供更有用的东西,实操分三条线:①从过去以功能点为主诉求,转变为做些利于品牌长期积累的事情。比如跟罗振宇的罗辑思维合作内容分享平台,跟陈坤行走的力量合作希望让用户安静下来跟自己对话,分享自己;②摆脱GEEK产品印迹,把自己定位于大众产品。有道收集了很多用户真实使用的故事,让更多人人知道如何使用,并告诉用户我能帮你做什么;③给用户提供内容,东西主要来自于用户的贡献。比如云笔记口袋书,帮助你在细碎时间吸收有用的东西,让用户一旦接触到就会一直留下来。

同样,之前门户市场部的工作可能更多关注频道活动执行、PR要发哪些稿子,而李安从宝洁来到网易后,想得更多的是如何去突显“有态度”这个品牌。“我每一次通过媒体向外传达的声音和我每一次通过广告等营销手段传递的声音都希望是一以贯之的,前后吻合的。以前网易门户的品牌传播发散、呈点状,现在要把它穿起来,形成一个集合,这就是网易有态度品牌的呈现。这是核心诉求。 ”

——创新欠奉?

宝洁系在战略规划和品牌管理方面确实给互联网公司带来了很多变化,但是遗憾的是,这几年互联网界掀起的精彩营销公关大战(凡客体、电商815价格战、小米粉丝文化、360袭百度、天猫双11等等),宝洁系并不在其中充当核心角色。有突破与颠覆效应的创新乏善可陈。

事实上,宝洁系经理人常常还因为自己身上浓重的宝洁基因与思维,而与互联网公司产生水油难融的状况。虎嗅作者“伯通”在其文章《程峻怡为何离职京东?2.3亿元的教训》里就八卦过:程峻怡高举高打的营销思路,与刘强东有较剧烈的冲突。

那么,宝洁系是否就只能给正在正规化、品牌化的互联网公司动动小手术刀、美美容呢?当然也未必。宝洁系的创新,可能最集中地体现在那些由零起步、从头创业的创业宝洁系身上(其实崔广福也算对艺龙二次创业了)。

注:本文来自虎嗅网

作者:潘乱

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05月 3, 2013

先来看组数字。

2012年,平均每天有928万用户通过手机来逛淘宝,淘宝和天猫被用户们在智能手机或平板上访问了3亿次。阿里旗下这两大2C交易平台的移动在线交易额增长了6倍,移动用户为贡献的交易量达到总量的6.87%。通过移动设备出售商品的卖家数量为355万,相比2011年增长87%。京东商城也在4月透露已拥有5000万移动用户,移动终端订单量占到整体10%。《北京商报》估算其移动端年销售规模可达36亿元,年订单量超过100万单。

共识是,移动电商已经来了。人人仿佛已经看见,2013年的移动零售市场将超过千亿,在生活服务电商的助力下这个市场规模未来还将以万亿计。

但这个市场究竟怎么来、怎么玩,却还没有定论。

2012年《创业邦》采访号称国内最早涉足移动电子商务的买卖宝商城。创始人兼CEO张小玮就对移动电商给出过精到的概括:移动电商主要解决的是三个纬度的问题。

第一个维度是在用户群方面进行创新。买卖宝走的就是借助普通手机能够接触到一批三四线城镇的草根用户,这是以往的工具接触不到的。

第二个维度是购买场景的创新。以前PC上不会有的一些购买场景,只有到Mobile上才会有。“PC这种工具不可能陪着你走,因为手机等移动终端的出现,它把人的这个时间覆盖比PC更长了,就存在了你在上下班的路上,甚至上厕所等等这种缝隙时间都可以被覆盖,那么在这些时间你自然就可以来设置购买的这种特点。”张小玮说,

第三个创新是功能维度,手机上能够做出一些PC上永远不可能有的东西。比如说PC上摄像头不是标配,但是手机标配,能实现扫描;PC永远不可能有LBS位置属性,手机会有位置属性,可以延展出很多创新的点。

一个名字里没有“淘”、“腾”、“东”等字样的电商网站,有资格闯入这么个大块头的未来市场吗?有的。

首先,他们率先抓住了一个尝试早期移动网购的人群。拿买卖宝来说,2012年,这个定位于用移动覆盖中国城镇化市场草根受众的网站,销售额突破了10亿元,客单价达到250元。在智能机普及、移动互联网成为比传统互联网更潮的概念之前,用手机wap方式刷买卖宝的打工人群、小镇居民们就已经无意识地过上了很潮的生活:他们的生活圈只有手机。买卖宝卖超过5万种商品,3C和服装都超过40%,服装销售额的70%还来自买卖宝的自有品牌。阿迪达斯?对它的受众来说,这都算奢侈品了。

第二,移动该怎么玩,谁都还没定论。那些名字里带“淘”、“腾”、“东”的电商网站们,在这一两年里,也正在殊途同归地应和上面三个维度的创新。比如在功能创新上,借助移动,大众点评可以基于地理位置给出团购推荐,一淘火眼可以基于摄像头扫描给出比价,卓越亚马逊也一度推出过线下扫码、线上买书的功能。

虎嗅扫描了下品牌商、电商巨头、以及其他玩家们,正在组成的移动电商生态,其格局和典型代表大致如下:

传统品牌商-CRM

已经在做APP的线下品牌商们算得上身段灵活了,但也还是偏保守。对移动电商这件事,它们大多还没安抚好线下经销商的情绪,于是也不敢大力气去做。而是更侧重把线上用户引到线下,或者天猫店,以及进行客户关系管理。

耐克:APP里提供一个叫“圈子”的用户社区,而具体产品的购买直接指向天猫旗舰店。
GAP:APP直接提供线上购买,但也鼓励用户在APP里查找线下门店。在APP里收集用户信息,但不用APP来直接做CRM,而是鼓励用户有问题打客服电话。收集的用户信息,是用来做Email推送的。
H&M:也提供门店地址查找,也鼓励用户填写资料,也是用来去做Email推送。
优衣库:APP的购买行为直接指向天猫。

线上品牌商-下单+导购

4月24日,凡客助理总裁、移动创新事业部负责人栾义来透露说,目前凡客手机端订单占到凡客总订单30%、活跃用户超过1000万。

总体来说,纯诞生在线上的服装品牌商凡客做移动的总体想法是,尽量把自有品牌卖给用户,外加成为用户的导购。

搜狐IT的这篇文章总结了凡客做移动的几个看得见的动作:

1, 用微信做搜索、支付、客服,并把微信内置到APP里,支持用户间的交互。
2, 收集地域、手机型号、性别等用户数据,以此为基础做个性化推送。
3, 导购,凡客还单做了个V+商城,提供其它品牌的在线下单、查询订单功能。

微信-入口

这词说的是微信。1月底,以MIG(移动互联网事业群)总裁刘成敏的退休为标志,腾讯的MIG事业部算是被拆分掉了。腾讯没有一个独立的无线事业群,但微信的存在却让电商界深感“无处不移动”。按照搜狗CEO王小川的说法,无线并不是一个行业,而是一种应该渗透到现有产品中的能力。

虽然微信上一些事关电商的尝试已被张小龙关掉,但比起腾讯电商,微信反倒是目前腾讯最具移动电商能力的产品。腾讯自身的电商基因不强,在微信的独立电商能力正式出现之前,能成为、也正在成为的角色是移动电商们的入口。

前面已经说了,凡客用微信来实现搜索、支付跟客服。招商银行的微信公众号也支持用户完成转账、缴(水电费、买理财、消费信用积分。当下的移动端最大的用户缺憾就是不能实现跨APP的搜索与跳转,这对微信来说平趟。

阿里-生态基建者

阿里巴巴的电商基因强到不用论证。在移动上做入口什么的它当然不排斥,否则也不会默默地在其无线事业部里内测“变形”项目微淘,这货被看作是“淘宝版的微信”。

对移动,阿里的企图心从事业部拆分就能看出来:不但单设一个无线事业部,还鼓励各个事业部内也开发自己的客户端。4月底,阿里集团秘书长邵晓峰对虎嗅说,各个事业部做的是把业务给无线化;无线事业部则是根据无线的特点,去重塑电子商务交易体系的新模式。“我们也跟无线事业部说,希望你们有一天可以打败淘宝。”

如果是微信做的是移动电商杠杆,阿里巴巴想做的则是整个移动电商生态的基础建设者:

移动平台:淘宝、天猫两个C2C、B2C的客户端。

社交平台:类微信产品“微淘”,虎嗅测试发现,“微淘”同样提供无线公众帐号平台,公众账号运营者会是淘宝商家、达人、媒体机构或消费引领者,来产生淘宝认为有价值的消费信息流。

比价工具:实现线上与线下产品比价的一淘火眼。

支付工具:打通线上、线下支付和转账的支付宝钱包。

生活服务类:阿里说,将在巴巴将在6月推出一款“足以改变行业现状的、革命性”的本地生活类APP,不做简单促销,旨在提高本体生活商家的运转效率(比如降低空桌率等)。

物流资讯:提供“阿里物流”的独立APP,提供订单查询。

云OS手机:阿里联合国内手机上发布了云OS手机,传说还将在下半年推出“卖家专用手机“,搭载卖家专属系统,能够实现在手机上的店铺所有管理和操作,试图彻底笼络住600万的个人卖家和20万的企业卖家。

独立工具类-从积累用户到平台化

虽然不像一淘火眼有一个好爹,但提供线上线下比价的APP我查查也已经积累了近8000万用户。商业模式是与京东、1号店、亚马逊中国和其它品牌类垂直电商合作,电商流量分成。

创始人赵立新对这类产品在移动市场里的期待也是“平台化”:很多应用从好玩到完全的实用是需要时间的。我们致力于打造中国第一家物联网信息查询平台,目标是将商品信息传递到每个手机用户手中,实现互联网到物联网的延伸。换言之,不仅提供价格信息,也提供了商品的品质信息,甚至查验扫描假烟假酒假药的信息。

附属工具类

移动电商界再移动本质也是电商,于是,一些工具类应用的必然是寄生式的存在。比如导购类的美丽说、蘑菇街。

在此之外,顺丰、圆通等物流公司也同样在移动电商世界里继续扮演快递员的角色。虽然它们的APP里提供独立的下单服务,但回想一下短暂的电商史里,买家和卖家们是怎样唤醒这个行业的,你就会觉得把他们放在“附属”类里也不算冤。

对了,说下京东

市场看得见京东对阿里的亦步亦趋。马云去年9月说要做平台、金融、数据,刘强东就在今年年初说京东在第二个十年要以技术驱动来做自营电商、开放服务和数据金融。具体而言,刘强东想把京东打造成一条完整的供应链,涵盖从工厂大门直达消费者家门的全过程。不过,京东虽然也在投入,但对移动的看法有点类似腾讯,把移动渗透到具体流程里,不作为独立战略体现。

作者:dvdv

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04月 28, 2013

五一小长假在帝都的话,来场音乐节怎么样?北京恰好有迷笛和草莓两大音乐节同城打擂台。

这种年轻人聚集之地,互联网公司自然也不会错过。除了历年都跟这两大音乐节保持合作的豆瓣、人人网、虾米音乐,今年的音乐节赞助商目录里面则头一回出现了移动互联网公司的身影:陌陌科技、高德地图、打车小秘(易到用车)。但虎嗅调查发现,这些工具导向的移动互联网公司却都只选择了跟草莓合作而放弃了迷笛,原因何在?

两家对商业化的态度差异

迷笛音乐节是中国最老牌和最具号召力的摇滚音乐节,发源于2000年由北京迷笛音乐学校创办,在中国地下摇滚乐拥有十足的份量,拥有很多迷笛的忠实铁托。迷笛校长张帆曾讲过“精神高于商业”,想要打造理想主义的成功案例。

草莓音乐节是国内音乐厂牌摩登天空创建于2009年的音乐节品牌,风格偏软且流行,从一开始就注重商业化。在国内音乐节还处于赔钱赚吆喝的阶段,摩登天空总经理沈黎晖曾举过个例子表明草莓在商业化方面的成功:“从来没有用过政府一分钱,都是市场上的赞助商。”

定位差异

迷笛更摇滚,草莓更时尚。迷笛像节日,草莓像春游。

迷笛是乐迷眼中的中国版伍德斯托克,给人的感觉更纯粹,听众多是奔着音乐去的,比较易于联想到的关键词是摇滚、热血、狂欢、泥浆草地、宣泄、荷尔蒙;草莓则更注重时尚、年轻、潮流、生活化,草莓也主动发展后摇,小清新,流行朋克,民谣等多种音乐风格。

迷笛有部分死忠乐迷对草莓存在成见,他们认为草莓就是小清新,泡姑娘看大腿的地方,会由“cao mei”发展出些谐音不雅词汇。

品牌调性导致的赞助商差异

音乐节是一场由演出者、听众、主办方、赞助商四方参与的公众音乐活动。如今唱片市场极不景气,有些乐队已经开始草莓迷笛两边跑。而普通乐迷也越来越看重阵容,音乐节的品牌忠诚度已经让位于音乐人的号召力,譬如这次草莓有二手玫瑰和谢天笑,之前去迷笛看他们的乐迷可能便会转场到草莓。而主办方的差异前面已经比过,本段再来看下迷笛草莓的赞助商差异。虎嗅搜索了迷笛和草莓两家的新闻稿,重点扫描了品牌赞助商部分内容,从广告主的不同也可以看出这两个品牌的差异。

迷笛给人的印象很爷们,包括去的姑娘也都是很爷们的姑娘,所以广告主的共性就是与野性、荷尔蒙有关。比如今年迷笛的赞助商列表里面就有VANS、虎牌啤酒、野格、通用航空、MINI Cooper、ZIPPO、哈雷摩托等国际品牌,但迷笛只在新闻稿里只干巴巴地提到了他们的名字。

草莓的广告主构成相对丰富一些,也更偏向日常生活。同时草莓的宣传也更为全面,将每一位广告主都结合草莓的特色介绍了遍。餐饮街里提到了每一家摊位的店名和特色菜,此外还有乐堡啤酒、雷朋、薇婷、《美丽俏佳人》、甲壳虫Fender摇滚版、耳机品牌Skullcandy、豆瓣、以及本文采访到的三家互联网公司:陌陌科技、高德地图、打车小秘(易到用车)

移动互联网公司只爱草莓,why?

传统互联网公司里面,豆瓣、人人网、虾米音乐这三个年轻人社区一直以来都同时跟这两大音乐节保持了良好的合作关系。豆瓣与草莓这次合作推出豆瓣生活馆,人人网会在草莓迷笛现场做些互动体验,虾米音乐则会在两大音乐节的现场发放黄丝巾,同时邀请一些音乐人做签售或弹唱会。

今年移动互联网公司的身影也出现在了音乐节里面,譬如陌陌科技、高德地图、打车小秘(易到用车),他们有两个共同点:都是工具型产品,而且都只选择了草莓进行合作。为什么没有迷笛?虎嗅采访了这三家公司的对接人。

打车小秘跟草莓合作的点是推出草莓出租车:微信关注一下,就可以预定出租车,方便现场听众来来回回的出行。打车小秘品牌总监胡绪雷向虎嗅解释他们跟草莓音乐节合作的原因:主要是二者的群体定位比较匹配,草莓的用户群体是年轻、活力、活跃性较高的白领、文艺青年,这些客群都是大众化打车产品的目标客户。

其实打车小秘最初考虑合作的音乐节是迷笛,但是最后放弃的原因有三:第一是在同一时间段只能选择一家音乐节,第二是草莓离得近,而迷笛在渔阳滑雪场离得特别远,第三是渔阳滑雪场属于大郊区,去的多少自驾,打车比较困难远。打车小秘出于品牌调性和实践可控程度这两方面的考虑最终选择了草莓。

草莓现场有个特色场地搭讪广场,你可以跟想搭讪的人说任何想说的话,这恰好是陌陌的天然使用场景,二者合作自然水到渠成。并且“草莓的用户还是更年轻一点,时尚和潮流一点”,这部分年轻时尚的潮流人群恰好也是陌陌的目标用户群,这是出于用户匹配度考虑而进行的合作。

高德地图选择与草莓合作的原因也是一样,“草莓更大众更时尚更主流”。

本文作者:潘乱

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04月 27, 2013

4月25日,蓝色光标(300058.SZ)宣布将收购英国公关集团Huntsworth的19.8%股份,并成为其第一大股东。这次并购距离蓝色光标宣布17.8亿收购西藏博杰不足半月。

据称,这次蓝标入股Huntsworth大股东,是中国本土公关公司第一例海外重大收购。

有趣的是,六七年前,蓝标却一度差点卖给Huntsworth。据《融资中国》报道,当时,蓝标曾花了三四年功夫物色谁来收购自己。跟多家谈过之后,选择了这家叫Huntsworth的传播集团,蓝标将出让控股权。但就在2007年,蓝标发现资本市场开始发生一些变化,对蓝标这样的服务型企业出现上市可能,蓝标遂决定独立发展。

当蓝标决心走上独立发展路时,并购不可避免地成为其战略核心词。原因:1、看经验:国际公关广告集团都是靠并购做大的。2、经验背后是规律:因公关行业行规要求同一公关公司不能同时给竞争性的客户提供服务,而如果通过旗下的另一公司提供服务,则不受限制,这就使得公关公司旗下必须拥有多个公司和品牌。也正因如此,公关行业收购之后都不进行整合。

从某种角度说,蓝标2008年的私募(接受达晨投资4000万元)、2010年的IPO都是为了并购。拿钱做更多并购。

蓝标董秘许志平在微博上写:“全球前五大营销集团,每家下面都有多个品牌。我觉得就是五大串葡萄。”这也是在自喻。

截止西藏博杰案例,据蓝标公司网站上的不完全统计,自2010年上市以来,蓝色光标已经并购9家公司。蓝标的业务结构也随之发生变化,副总毛宇辉说:

“2010年上市时我们是一家标准的公关公司,2011年集团的公关和广告业务收入比例差不多是2:1。随着我们不断并购,2012年这个比例达到了1:1,如果这次博杰交易顺利完成,广告在我们集团的应收比例肯定是占大头,这也符合国际通行的营销集团广告占比。”

伴随蓝标不停歇的收购,外界对于它会不会重蹈分众覆辙始终有争议。迄今为止,蓝标的业绩表现稳定。2012年,蓝标实现营业收入21.7亿元,同比上升71.78%;归属上市公司股东净利润2.32亿元,同比上升92.13%。大幅增长主要来自于并购所得。

在前些天的并购(博杰)说明会上,毛宇辉自析了蓝标并购驱动战略的几个风险。其中两个是并购到不良资产及商誉减值。而后者产生与否根本上还是取决于前者。

那么,蓝标是怎么尽量规避前者出现、以及减低其他相关的并购风险(如负债)呢?既然迄今蓝标还表现得不错,我们就来看下其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平的自陈。

以下内容主要来自其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平2012年4月接受雪球的访谈。

-考察时间长

赵文权:我们真正去投资一个公司的时候,中间的过程是很长的,通常要半年到一年的时间,我们才会完成对一个企业的投资。前面的工作做得越仔细、越深入,投资成功的系数就越大。

-收购对象需符合的要求

赵文权:主业范畴要在营销传播产业的范围之内。此外还有:第一,这个公司是靠什么赚钱?在这个行业有很多企业,它很赚钱、也存在一定规模,但说不清楚它是靠什么赚钱,它可能什么事都干,或者什么事也会干一点,每年也能赚钱,但是又说不清它是靠什么本事赚钱,这类公司基本是我们不太会去考虑的公司。

我们现在做的每一个并购都是非常有特点的,今久广告是房地产广告行业的领头羊,SNK是做网络广告(所有客户都来自互联网游戏行业),美光是做网站设计的,新加坡金融公关是做财经公关的,他们是在特定细分领域里面的排名靠前的企业,核心竞争力非常突出,这样的企业是我们喜欢的。第二,团队,因为我们高度依赖人。第三,企业相关的财务指标。

首先要有一定的体量,有特点、但一年就赚 100万元人民币的企业对我们的价值就不大。另外就是成长性,我们希望旗下的品牌要保持一定的成长性,如果你的主要市场在中国大陆,我们要求每年要有20%-30%的增长率。

-从现金收购到股份收购

许志平:我们并购的三种模式:第一种是51/49模式,先用现金收购51%股份,未来两年用股票换剩下的49%股权,比如收购精准阳光,这种太费钱,超募资金就是这样花完的;第二种25/75模式,25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权,比如收购今久广告,费一部分钱;第三种25/75/25模式,25%的现金和75%的股票,同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金,这样几乎就不耗钱,未来更多的会采取第三种模式来并购。三种模式的锁定期不一样。第一种是2+3,第二种和第三种基本都是1+3。

虎嗅注:转向第三种模式会减少蓝标的资金压力,但相应的代价是管理层股份的稀释。如蓝标副总毛宇辉表示,“我们公司原来的控制权占38%,随着每一次并购控制权都会收缩,收缩到什么时候,这是一个挺大的学问,比如说收缩到10%,你还对公司有控制权吗?现在的管理层可能会出局。”

-必须对赌

赵文权:我们现在所有的并购都有关于业绩承诺的安排。我们所有这一类的企业都是高度依赖于团队和人,它们没有什么资产和产品。实事求是地讲,对赌不足以解决所有的问题。除了法律上的约定、对赌的安排,前后两个部分的工作非常重要。前面的工作是真正要去投这个企业的时候要看很多东西,详细的尽职调查、相互之间的沟通和磨合等等。

虎嗅注:2012年第四季度,蓝标放弃了对四川分时传媒的并购,据中银国际证券李雪的报告称,放弃分时传媒并购的原因之一就是——不想树立不好的规矩:即承诺期可以2年,也可以3年。

对赌会直接影响到最终收购的价格。如当初蓝标跟SNK签订的对赌条款是:2011年SNK承诺业绩是2400万元,按照2011年业绩的10倍买的51%的股权,后来SNK的2011年业绩达到2700万,所以最后PE调整到13倍。

-对赌期间的相处需要智慧

赵文权说,“如何通过相处相互之间有非常好的默契、甚至说大家还愿意共事更长的时间,这是我们要在这个过程中解决的问题。从我们的体验上来说,这真的需要智慧,不是合同和钱这些东西能够简单解决的。”

据许志平说,为了保持原有团队,蓝标还会通过其他条约,防止在并购原公司人员流失。

-轻资产并购,并购不整合

许志平说,蓝标的并购都不整合。“只整合有限的东西,不能消灭原来的品牌。从过去的并购来看,基本没有公司会采取这样的并购方式,只有重资产公司才会那样整合生产线仓库等等。”

“品牌端是独立的,后端有一部分是打通的,比如说管理思路一样,比如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的,前端各个公司在自己的平台上自由发挥。”

“比如SNK,并购前它面临的是一个游戏市场,给游戏市场的大佬公司做广告服务,并购之后我们会加入其他客户,比如汽车客户等,整合进它的互联网广告业务框架中。这样SNK这个平台相应就比被并购之前更大了。并购后有更多的机会和更大的平台,那么这些被并购公司也是有兴趣的。”

虎嗅评:大量公司的并购失败,都败在绕不开的整合阶段——从团队到组织到客户到文化,耗费大量力气往往是两败俱伤。蓝标并购不整合实际上是绕开了这个难题,但仍然回避不了一个问题是:如何保证这一粒粒葡萄都紧紧附着在这一串上面,而不会长着长着就掉了(主要体现为业务离散、团队涣散、理念不一、文化失控)。对此,许志平曾回答:多数轻资产公司是大家追随一个特别能干的人,但公司要做大,需要持续有一个新的“图腾”(即愿景)来凝聚团队,保证管理上的长治久安。

当然,保证各个团队利益都能长期分享是最基本的。而这又会回到上面提到的“管理层控制权丢失”风险。

-强大董事会

如果说从外部看,蓝标发展的一大发动机是收购,从内部看,蓝标的发动机则是董事会。“蓝标有个强大的董事会。”一个公关界人士对虎嗅说。

赵文权也在雪球访谈里说,“我们有一个非常重要的核心竞争力,我们和大多数本土同类企业的差别在于我们有非常独特的董事会。我们的董事会保证了公司在战略发展上始终是非常清晰的,我们没有在战略上走过太多的弯路和错误的方向。我认为,这仍然是蓝色光标未来非常重要的核心竞争力之一。”

“在合伙人关系处理上,我们5个创始股东的合作关系和股权结构从来没有发生过任何改变。从这一点,我想你们足以能够判断我们之间的默契、理念的一致、工作的协同……这样的故事在中国不会太多。”

————————–

最后虎嗅想提一点的是,在我们与多位公关界人士交流过程中、以及通过对包括微博在内的全网信息的搜索中,接收到的一个信息是:赵文权本人确实是一个有理想主义情怀的企业家,一心想把蓝标发展为中国的WPP(全球最大的广告传播集团)

这点看上去很虚,但是如果没有一个虚的、超越现实的核心来驾驭这些现实并购行动,并购很可能就沦为一场满足于数字堆砌的财务游戏——但凡这样的并购游戏最终都难有好下场。所以,赵文权团队的精气神儿与文化价值观,其实也是蓝标并购机器迄今还能顺利运转的不可忽略的一个因素。

蓝标的高速并购据称还将维持10年,这还是蛮大一个挑战。现在远不到断言蓝标并购战略铁定成功的时候。10年中会发生什么?祝福蓝标。祝福一切有梦想、有想法、有打法的中国企业。

好了,认为中国最大公关公司蓝标给虎嗅投放了此篇软文的同学们可以发言了。

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03月 13, 2013

0到1000万,12个月。

1000万到2000万,4个月。

2000万到3000万,仅仅3个月。

在微信的巨大阴影下,陌陌不仅没有被打败,反倒是越做越大,无疑让很多怀揣着创业之心的IT人大鼓舞。但陌陌的用户规模在高速增长的同时,它似乎也在和自己的初心渐行渐远,这不禁让我心生疑问:陌陌,还是曾经那个陌陌吗?

Noe发在虎嗅的文章《陌陌获取3000万用户后,LBS商业化之路怎么走?》中说,陌陌的每一次更新都是在为LBS商业化布局,但我却感觉陌陌正在远离自己另一个重要的属性——“陌生人社交”。

陌陌正在革自己的命。

2.0版的更新中,陌陌首次加入了群组功能,3.0版陌陌加入地点留言,3.2版出现动态发布功能,3.3版甚至引入了熟人链。

不知道是投资人对规模和盈利的要求越来越高,还是创始团队对于陌生人社交失去信心,陌陌正在一步步IM化、微信化,但陌陌原本的道路真的走不通吗?

一、陌生人社交是刚性需求

之前陌陌最受外界质疑的就是用户黏度,而陌陌所提出的IM化其实也是为了防止用户用完陌陌之后,便将陌陌抛到一旁。但说句实话,不以满足用户需求为目标的应用都是耍流氓。

小众应用之所以能够被大家记住,就在于它能够满足人们某一方面的特定需求。而陌陌满足的便是马斯洛所提出的社交需求,而且是陌生人之间的社交需求。

中国的城市化进程越来越快,人口流动也越发频繁,这种陌生人之间的社交需求是刚性的。况且我们身边的陌生人有那么多,一时半会儿能够都认识个遍吗?

陌陌与其去涉足IM通讯,倒不如针对陌生人社交的一些特点,努力提高一下自己的交互性,更好地满足这种需求。

因为贪吃蛇在自己一点点变大的同时,也离死亡越来越近。

规模并不一定就是一切。

二、小切口是其生存根本

如果弱化了陌生人社交这个重要属性,陌陌不过就是一个LBS功能稍强一点的“山寨微信”罢了。陌陌当初之所以成功,就是因为陌生人社交这个切口足够小,小到腾讯懒得去管,才留给了陌陌足够的时间和空间。陌陌弱化了陌生人社交属性,无异于将自己之前辛辛苦苦建构的壁垒一点点拆掉。

“高筑墙,广积粮,缓称王。”把这句话送给陌陌确实挺合适。

陌陌搞的动态发布,怎么看都让人感觉像是QQ空间里面的说说,而基于通讯录的熟人链更是和微信如出一辙。看着陌陌如此迅速的壮大,微信会坐视其不管吗?

都说在中国,所有互联网公司都要面对三件事:生、死、腾讯,次序不分先后。以现在微信十几倍于陌陌的用户数,微信如果强化一下LBS功能,在陌生人社交上发一下力,陌陌的未来真的很难说。

微信既然搞大平台,陌陌为什么不做小而精。如果没有差异化,当面对一个3000万用户的应用和另一个4亿用户的相似应用时,会下载哪一个呢?

我想这个选择题不难给出答案。

三、O2O是不是一条好路?

陌陌COO王力在接受采访时表示,今年考虑商业化但非O2O形式。这真的让我很不理解,陌陌的LBS做得这么好,为什么不做O2O?

陌陌走微信那种平台化的道路,我觉着这并不靠谱,因为从陌陌的属性来看,它更像是一个工具,而非平台。而且微信已经将那个市场基本上揽进了自己怀里。

可非平台化同样意味着盈利压力的陡增,要知道Path那种靠私密通讯盈利的模式并不适合陌陌,甚至说是和陌陌是背道而驰的。

但陌陌有自己的强项,那就是LBS和陌生人社交。两个从没见过的人要见面,总不能像革命前辈们接头一样,拿张报纸坐在街边长椅上吧。

当两个人聊到要出去见面的时候,陌陌根据两人的位置,提供几个两个人都很方便到达的咖啡馆、电影院,甚至是如家、汉庭之类的快捷酒店,岂不是很贴心,很方便。

LBS对于陌陌来说就是一个做O2O的大金矿,如果不去掘一桶金,那确实有点可惜了。

总而言之,真的希望陌陌能够找到一条适合自己的道路,更希望它能够“勿忘初心”。

作者:流光逐云

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02月 25, 2013

最近有个记者微博爆料说,某公司平板电脑发新品开发布会,问答环节公关人员精心准备了问题,其中有两个特别有意思:1、新产品可以说是平板中的劳斯莱斯,您怎么看?2、你们有没有意识到自己在设计一款划时代的产品呢,有没有自豪感?

搞公关的都知道,媒体发布会后,找几个关系好的记者,安排几个“肉麻”的问题活跃气氛传递信息,都很平常。可是,这事拿到微博上一说,为什么就感觉这么极品?那些原本认为理所应当的公关营销手段,在这个新媒体、自媒体横行的时代,正在成为别人的笑谈。

环境确实不一样了,按照原来的路子做公关营销,不仅越来越可笑,而且必死无疑。这也让一线媒体人和媒体管理者们在近几年越来越有一种集体焦虑,传统媒体的路该怎么走?新媒体的勃兴让这种焦虑变成狂躁,资深媒体人们以前所未有的速度脱离传统媒体,要么转型互联网,譬如杨锦麟;要么玩自媒体,如程苓峰、罗振宇,要么创业,如网易系。

媒体和媒体人的玩法变了,受众和读者变了,舆论环境变了,以前的那些手段在媒体看来可笑,受众觉得可疑,对企业没有影响甚至还有负面影响,公关从业者的玩法怎么能还不变?“改变”是一句正确的废话。事实上,所有人都知道该改变了,但问题是,方向呢?媒体人自身尚在盲目突围,公关从业者又该选择怎样的路?

在应对中反客为主

好在还是能够看到一些有趣的探索:

1、阿里巴巴

阿里巴巴最近在应对“新CEO人选”传闻时,没有走老路。

支付宝CEO彭蕾接班阿里巴巴CEO的传言由前支付宝员工冯大辉在微博上的一段话引发(离职员工给企业传播带来的影响我们后面再叙),他透露,支付宝CEO彭蕾已经开始担任阿里集团CPO,并猜测这有可能是在为彭蕾接班阿里集团CEO做准备。这样的传言由微博引发,迅速传遍网络。

这则传闻的影响主要在于三个方面:第一,给彭蕾自己造成影响,第二,让支付宝员工的心态发生变化,第三,让阿里巴巴CEO接班问题变得更加复杂。

传统的做法是怎样?要么辟谣,要么不理。

先说不理,这是不可能的。处在舆论漩涡的中心,不理就是默认,这显然不是阿里巴巴要的结果。

再说辟谣。媒体公信力正在逐步瓦解,媒体说“不”的事情,公众往往会认为“是”。在有过几次政府辟谣删微博的经历之后,公众对辟的谣和删的稿反而深信不疑。“谣”越辟越黑,反而加速了传闻的传播。

支付宝的做法无疑是明智的:由彭蕾自己在内网发个帖,然后由支付宝的公关陈亮转到微博上。这不能阻止传闻的传播,但这个帖的内容比传闻更有料,加上了和孙彤宇离婚复婚那一段,很快这则“说明”就盖过了传闻。

这是近段时间以来看到的应对传闻最好的处理方式,没有之一。

2、王老吉

去年5月,中国国际经济贸易仲裁委员会做出裁决,加多宝的母公司停止使用“王老吉”商标。今年1月,加多宝凉茶的广告语又遭法院禁令。在加多宝和广药集团的诉讼中,加多宝一直处于劣势。但“对不起体”系列微博看似道歉、实则叫屈,利用这种劣势完成了一次出色的情感反弹,赢得了诸多同情。

老套的做法是怎样?不外乎几点:第一,法务上反诉王老吉垄断、霸权,第二,痛斥王老吉不正当竞争,第三,曲解禁令,玩文字游戏改改广告词继续上,最狠的无非是揭露法院和王老吉相互勾结的利益关系。

传统的办法就好像两个人吵架,争个面红耳赤,揭了黑幕的那个人难免还要得罪法院和政府。但,尽管如此,和受众有什么关系?受众不关心企业竞争,也无所谓谁是谁非。生活已经足够枯燥,谁还看那些义正言辞的公告声明?

加多宝的四副“对不起体”图片正话反说,把王老吉的国企基因、不思进取调侃得淋漓尽致。这种向公众示弱,向对手示强,笑着自揭伤疤示人的风度,较之王老吉通过法律打压的气度,显然技高不止一筹。

敏感的读者应该还能看得出来,上述两个例子都是在应对中反客为主。没错,在每个人都有微博,人人皆是记者的大环境下,“应对”变成了企业公关的常态,在“应对”中寻找出击的机会才有“正向传播”的可能。就好象下象棋,除了当头炮马来跳的开局,之后的每一步既是在应对又是在出击。应对棋局,应对棋手心理,伺机获取进攻时机。

谣言、传闻和偏激的观点是新媒体的特色,你无从得知何处会冒出传言、投诉和批评,“应对”就成了日常公关。

某饮料快消品的公关告诉我,他们遇到的投诉、批评和市场推广的量成正比,让他不胜其烦。有的投诉和谣言解释过多遍,但依然被媒体不断引用,譬如会不会杀精的问题。有的谣言背后则是显而易见的利益链条,好象惹上了一群黑社会。听完他的抱怨之后,我长舒一口气,以我在360的工作经历,遇到的这些问题不比快消品少。

以前你可以搞定媒体、搞定写手、搞定主管部门。现在呢?一个匿名的微博帐号就能爆料,一个微信公众平台就能像手机报那样向几万人群发信息。公关营销越来越被动。夸张地说,即便你搞定了中国3000多种报纸9500多种杂志和所有新闻网站,还有4亿微博用户你搞的定吗?3千万微信公共帐号你搞的定吗?分分钟就能搭建起来的科技类博客你搞的定吗?

搞定不再是稳定,摆平也不再显水平。搞定什么,怎么搞;摆平什么,怎么摆,这才是企业公关应该重新考虑的问题。

媒体环境的变化

媒体环境的巨变之中,有几个现象尤其值得关注。

第一,大量媒体人走出媒体,带出大量自由的大脑。原来被一个媒体品牌覆盖,又被广告客户、主管部门稀释得几乎看不到的观点,如今会在各类媒体上看到。譬如媒体人杨锦麟抱怨杭州机场出租车不打表的问题,经过微博的传播,对杭州的城市形象影响很大。

第二,真正有能力输出观点者其实并不多。看到过南方某省宣传部门内部做的一份研究报告,报告显示,微博上真正能够影响大众观点的人数不超过80人,人气不等于影响力。以互联网行业为例,只有20几人具有大众影响力。

第三,微信公众平台如雨后春笋发展迅猛,但微信公众平台上传播的内容主要来自微博及其他媒体。因为微信的产品特性如此,决定了其传播力偏弱,能够影响5万人以上的微信公众大号数量还很少。但微信公众平台的精准性很高,更适合定向传播。

第四,自媒体网站、科技类博客正在成为门户网站和其他媒体的观点源头,但这些自媒体网站本身的传播力不强。也就是说,门户网站成为这些自媒体网站的内容放大器,自媒体网站作为见地源存在。同时,杂志这种媒体形态也和自媒体网站类似,本身传播力较弱,其内容在经过放大之后才能到达大多数受众。

第五,综合类平面媒体影响力式微,公信力削弱。你有多久没买报纸了?但垂直于特定领域的媒体却有独特的优势。譬如浙江某都市报去年营收下滑20%,而同一集团内另一份专注老年人的报纸却连年获得增长。

第六,一些公关公司利益驱动自建媒体,随便搭个网站就能够作为新闻源头,成为在某些时候左右舆论影响传播的阵地。

第七,受众不在意媒体来源,只对内容平台忠诚,比如Zaker、今日头条等。

第八,受众对媒体的信任度已低到极限,但对微博认证用户,认证的微信公众号盲目信任。

第九,在微博平台上传播谣言的成本极低。毫不夸张地说,造谣传谣辟谣的能力将成为企业公关的基本素质。连新浪自己都没有办法处理微博上对于它自身的传闻,可见处理谣言时的棘手程度。

这些现象对企业的公关营销提出了空前的难题。具有媒体属性的平台越来越多,具有传播特性的投诉和批评越来越多,你的竞争对手越来越坏,你的用户越来越挑剔,媒体越来越聪明。即便拥有再多的年度预算也花不到所有自媒体、新媒体身上,还有多年以来合作的传统媒体要打点,日常应对又是耗费人财物的活儿。

那么,难道真的没有办法了?当然不是。做公关越来越像做产品,只有在用户聚集的地方贴身肉搏,才能了解用户需求和公关感觉。那种几个人在会议室里商量着说“行”的办法,现在往往不行。

市场对“公关”的需求是什么?

公关营销这件事也是个手艺活,有趣的地方在于,每一次的出击都在创造一件新产品。传播得好,说明这件产品成功了,传播得不好,说明产品失败。和那些一开始就拥有大量风投资金的创业产品失败几率很大,而几个人用大脑雕琢出来的产品更获用户青睐一样,传播的成功与否只和智商有关。上帝给了每个人一个大脑,如果用它来思考做公关时如何花钱,不如仔细想想如下问题:

第一,受众最想看什么,就像满足用户需求那样。譬如最近几天李双江的儿子轮奸案传的很广,这事背后不可能没有公关力量的推动,但这种推动显然迎合了受众的需求:看大人物出丑。今天看到李双江的妻子为其儿子求情,希望多些宽容,不用说,这是极为失败的公关应对,只会放大公众对李儿子的恶感。

第二,媒体现在缺什么,找一片观点的蓝海。譬如年前猎豹浏览器被铁道部约谈案例,恰逢春运订票高峰,媒体正缺消费铁道部的素材,送上门的事件怎么可能放过?

第三,竞争对手在干什么。譬如京东宣布融资7亿美金,是在得知阿里今年即将发生的资本运作之后作出的公关出击。同样的,搜狗收购搜搜也是在3B大战间隙,争夺媒体话语权的漂亮炒作。

第四,当前最热门的社会话题是什么。此前雷政富等重庆高官的艳照案,就是迎社会热点而上的成功公关:乐见腐败官员被曝光。从这一点上来,朱瑞峰是搞这一套的绝对高手。

第五,如何做观点公测,如何让观点快速迭代。做公关和做产品一样,做个规划吃一年的日子早就过去了,甚至连一个月的规划都不应该有。抛出观点才能获得反馈,获得反馈才能调整方向。和做产品一样,小步快跑快速迭代式的公关,才是最接地气的营销。

第六,如何消费体量比你大的组织。这一点对中小型公司适用。

一款互联网产品的死亡只在两种情况下发生:一是产品经理犯了严重错误,二是产品环境发生突变。现在舆论环境的突变已经发生,很快就将见到大批抱定传统思维的公关从业者失去原来的优势。产品经理对产品的感觉决定了一款产品能走多远,公关人员对环境的敏感也将决定公关这件事能做多久。

某位拥有12年媒体从业经历又有4年公关公司经历的前辈说,公关公司主要为完成客户的指标工作,副总裁以上的人才考虑策略;另一位知名财经杂志编委认为,他所接触的公关公司的人通常毫无想法,只会问能否做报道,能发几P。从某种意义上来说,服务再好的公关公司生意也会越来越差。当企业认识到以上问题是公关公司无法解决的时候,公关这门手艺活儿还是由企业自己操刀比较靠谱。

把公关做成产品

那么,企业自己操刀公关该如何做才能做的漂亮?

第一,让公关不像公关。杜月笙是笔者心目中的公关之神,尽管从来没有哪一本书说杜月笙是一个公关营销从业者。抛开他贩卖鸦片等生意不谈,仅从其为人处世,以及对人心的准确把握这几点来说,没有哪个个人在其之上。实际上,杜月笙在那个年代就开始重视“自媒体”了。他总是对有求于他的人无论位阶高低都施以援手,上海滩没有几个人议论杜月笙的坏话。对传统报纸,杜月笙特别关照接口记者,甚至有些记者全家都由杜月笙养活。以至于当时圈内人人都知道杜月笙策划杀害了工人领袖汪寿华,但报纸上一篇都没登。不像个公关才能把公关的事做好,否则,别人避之唯恐不及。

第二,合理应对离职员工爆料。如前文所述,支付宝前员工冯大辉对阿里巴巴继任CEO人选传闻的爆料,显然比其他身份的个人可信度更高。这种情况无可避免,对于企业来说最明智的做法是“阳谋”,即提前曝光。爆自己的料,让别人无料可爆。譬如马云卸任CEO一事,即是按此思路的操作。如果有人不断爆料马云即将卸任,引发猜想的后果可想而知。次之的处理手法是当事人针锋相对做说明,当然一团和气的说明只会让人感觉是在辩解,只有带个人情绪,才能瓦解爆料人的可信度。

第三,和媒体都没关系了,还要媒体关系吗?答案是,可以没有媒体关系,但要有媒体人关系。媒体传递的观点不再权威,也不再唯一,甚至越来越廉价。XX晚报或XX观察报上的一篇批评报道,远不如其记者总编的几句个人观点来得有力。同时,媒体人在媒体间的流动空前高速,甚至不少媒体人建立起自媒体,这种情况下,媒体关系变成空谈。

第四,toB公司和toC公司在新媒体和印刷媒体两边的投入比例该是多少?事实上这一点也取决于你对媒体和媒体人关系如何看待。

第五,如何应对谣言及如何传谣?在如今的媒体形态下,“谣言”这种畸形的舆论正日趋常态化,老旧的“辟谣”手段不灵了。分析谣言动机,研究传谣路径,破坏谣言传播的土壤是每个企业公关每天遇到的问题。2008年奥巴马首次竞选时,对其个人的网络谣言满天飞,奥巴马团队专门设立了“谣言曝光台”,虚假的传闻不怕晒,这也是值得参考的手法之一。另外,懂得如何辟谣,也就懂得如何造谣、传谣,会造谣、敢造谣、造好谣,将在传播中占尽优势。

前几天在一次和媒体、营销人士的交流中,某医疗电气公司中国区公关总监认为,现在招PR要看这人微博都关注谁,比如是不是关注了很多记者,如果关注的都是跟自己不搭界的人,生活圈子距离太远的人,属于不接地气。我的观点恰恰相反,关注了很多记者的公关太像个公关,视野肯定太窄,只关注自己的工作领域是很难在如今的舆论场中做好传播的。

把公关做得不像公关,把公关做得像在做产品,才有可能做出漂亮的传播作品。有人对如何做好公关营销总结了几句话,笔者完全赞同:写得了稿子,放得下面子,当得了公知,把得了妹纸。说得屌丝一点,应该是:有梦想、有感想、不空想。你认为,是这样吗?

作者:王奇一

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02月 21, 2013

本文基于移动互联网应用场景。说到客户端,那么对应的自然会有服务端。所以,本文中的客户端不是泛指App,请不要误解。

表面上看,客户端和账号系统是两个东西。但深入分析,又可以认为它们是一体的,都是提供虚拟身份的工具。

客户端,自然要强调“客户”二字。一个客户端,代表的是一个身份。而这个身份具有太多的不确定性(无法判断其背后有多少人使用),将其称为“匿名”身份更恰当一些。

账号系统,则提供了一个相对“真实”的身份。利用这个“真实”的身份,可以更精准的为用户进行量身定制的服务。账号系统本质上是利用云端来储存了身份信息,不再依赖客户端判断粗略信息。

在移动互联网上,这个情况发生了一些微妙的改变。也许在网吧或者公用电脑上网的朋友们有很多吧?可是,共用一部手机、一个手机号的人会有几个呢?因为移动设备的私有性极强,所以仅靠客户端、不借助账号系统已经可以很精确的判断身份了。或者可以认为,一个移动设备,就是一个物理化的客户端;一个手机号,就是一个账号。

那么,到了移动互联网时代,账号系统开始没落了吗?

不。恰恰相反,它变得更重要了。移动互联网和传统互联网的用户有相当大的一部分是重叠的,如何将PC上的服务完美的迁移到移动设备上,账号系统至关重要。那些在传统互联网上有强大的账号系统的公司,在移动互联网上推广客户端会轻松很多。一句话概述:账号系统的作用在于全方位覆盖用户的设备,使用户从不同的设备接入时,都能获得一致的个性化服务。

写到这里,想起前两天吃饭时的一段戏谑:

“用户们一点都不忠实,哪个产品好用就用哪个。”

“那是因为你手里没抓住他们的东西。只要你抓住了,他们就不得不用。”

账号系统长期以来积累的数据,就是用户的“东西”。这些东西有可能是粉丝、积分、好评、徽章、头衔等可量化衡量的东西,也有可能是个性化服务培养的用户习惯。

一直讲道理没意思。下面我们以第三方浏览器为例,分析一下服务与账号系统的关系(这里是从公司角度分析,非用户角度)。

第三方浏览器的最大功效之一,就是可以定制浏览器的首页,使用首页来推广自己的服务。那么这些服务是否需要登录才可以使用?

如果不登录可以使用服务,那么定制首页的作用只是加大了用户访问频率。用户访问频率高,说明用户对该服务有需求,既然服务都是云端提供的,那用户为什么不通过系统浏览器来使用该服务呢?只有一种原因:用户不使用第三方浏览器的话,就想不起来使用第三方的服务。如果换个移动设备,这个用户可能就流失了。按这个思路,做浏览器是为了夺取和保护流量,而且浏览器要遍布各个移动设备来降低用户流失的可能性。

如果登录才可以使用服务,那就要靠首页的个性化服务来保证用户的黏性。因为用户是为了登录后的功能而来的,不仅仅有“浏览”这一种泛需求。个性化服务依赖的是什么?依赖的是账号系统提供的“真实”身份。按这个思路,浏览功能会弱化,个性化服务会强化,浏览器内会衍生出各种web app,为的是创造并留住流量,使用户在不同移动设备上都能获得一致的个性化服务。

阶段性总结:

一、任何一个浏览器,都不甘心只做一个浏览器。将流量导向自己的服务才是目的。

二、提供服务的前提,需要一个身份。这个身份越真实,服务便越个性化。

三、账号系统相比移动设备,是更好的身份提供者:在用户黏性和数据迁移性上都更胜一筹。

四、没有强大的账号系统做后盾的浏览器,不会成为一个强大的浏览器。市场在不断的扩大,如果只是固守已有的领土而不出去圈地,份额还是会越来越小。问渠那得清如许,为有源头活水来。

五、客户端的竞争,本质上是账号系统的竞争。当虚拟运营商出现的时候,竞争会更加激烈。

那么既强大又简单可行的账号系统是什么?

是游戏。

因为游戏能够提供一个完美的“虚拟身份”的账号系统。这个身份就是一个人在网络中的投影。不同于靠数据采集和分析打造的身份,游戏中的“虚拟身份”完全是由真人来扮演的。正因为此,这个“虚拟身份”有着自己的个性,带着喜怒哀乐和各种欲望。消费,便是为欲望而买单。

现在明白为什么松鼠浏览器选择用游戏来赚钱了么?

作者:枫间雨

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02月 18, 2013

最近有幸拜读原腾讯副总裁(负责搜索业务)、前谷歌科学家吴军先生的著作《浪潮之巅》,感受颇多故撰写一篇paper抒发己见,也想把这本好书推荐给各位虎嗅读者们,共同探讨交流心得感受。

小标题援引吴晓波先生经济学著作《跌宕100年》、《激荡30年》、《沸腾15年》;

(一)全书概括:机遇、时势、浪潮——跌宕100年

这是一本荡气回肠的IT工业史,其中参杂了个人的沉浮、公司的兴衰、行业的趋势、自然的规律。

它详细阐述了近一个世纪内,科技大潮下诞生的世界级公司的兴衰沉浮、清晰的梳理了近100年科技行业的发展脉络,精准的分析出科技行业的发展趋势和规律。吴军先生通过对各大公司从技术轨迹到经营理念的剖析,向读者展现的科技产业更迭和大公司成长规律的壮丽历史景观。

近一百多年来,总有一些公司很幸运地、有意识或者无意识地站在技术革命的浪尖之上。一旦处在了那个位置,即使不做任何事,也可以随着波浪顺顺当当地向前漂个十年甚至更长的时间。在这十几年间,它们代表着科技的浪潮,直到下一波浪潮的来临。

例如AT&T公司、IBM公司、苹果(Apple)公司 、英特尔(Intel) 公司、微软(Microsoft) 公司、思科(Cisco)公司、雅虎(Yahoo)公司、惠普(HP)、摩托罗拉(Motorola)公司和谷歌(Google)公司都先后被幸运地推到了浪尖。

虽然,它们来自不同的领域,中间有些已经衰落或者正在衰落,但是它们都极度辉煌过。它们都曾经是全球性的帝国,统治着自己所在的产业。

在这些公司兴衰的背后,有着它必然的规律。和世界所有事物的规律一样,科技行业的规律性也是可以认识的。这不仅是一段人类科技计算机革命史,更是科技规律史。

吴军先生著此书的目的,不仅是为了展现科技行业的历史,更是为了揭露科技行业兴衰沉浮背后的规律和本质,激励当代年轻人在移动互联大潮下能够看清趋势,赶上浪潮。如此,便不枉此生。

(二)科技行业兴衰沉浮背后的本质和规律——激荡30年

①:科技的发展不是均衡的,而是以浪潮的形式出现

纵观IT工业史的辉煌壮阔的50年内,可以看到50年代的计算机革命,60年代的半导体革命,80年代的移动电话革命,90年代的PC革命,00年互联网经济泡沫后的互联网革命,以及现在正在腾飞的移动互联网革命。 这一波又一波的浪潮不是均衡发展,而是集中在一个时间点,先韬光养晦,然后似浪潮一样迅速爆发,最终在几家公司的推动下达到颠峰,这样的浪潮对现有的产业不是补充发展,而是颠覆。

例如移动电话对有线电话业务的颠覆、倒下的巨人如AT&T、朗讯,例如微软对PC行业的颠覆,倒下的有IBM的系统业务、再例如当下移动互联网对传统互联网的颠覆,倒下的如微软、Dell、hp。这些在原先浪潮推动下成立的世界级大公司,人员储备丰富,现金储备富可敌国,但如果它没有看清方向,赶上浪潮,不管它曾经多么的强大,一定会被打败会被颠覆,这就是浪潮与革命的力量。

AT&T、朗讯、DELL、Netscape、莲花、阿尔卡特、微软。一个个鲜活的例子,曾经的富可敌国,今日的江河日下。历史,总是令人唏嘘不已。

②:商业模式的颠覆

在科技行业,存在一个“70、20、10”定律,就是说一个行业内,会存在这种现象:即一家公司的市场份额达到70%,就已经接近顶峰不会再有新的增长,那么这个市场一定会存在一个“老二”,它占据20%的市场份额,制衡着市场份额第一的“老大“,剩下10%的市场份额由若干公司瓜分”。这个定律是科技行业的市场定律,典型的例子如intel和AMD、360和金山、微软和apple、思科和华为等等。

那么在这种规律下,如果不出现新的浪潮或者新的商业模式,整个市场格局不会有大的变动,出现的会是一种互相制衡又互相受益的局面。

可当新的浪潮还没有产生时,一家初创企业要想打败原有的王者,就需要依靠商业模式上的领先。

在互联网行业,即使你的产品做的比对手好1倍多,用户也不会去用你的产品,因为在用户心中存在一种使用习惯和“够用了”心理,那么此时你再怎么优化你的用户体验都是对整个市场没有大的影响,可一旦你的商业模式完全优于你的竞争对手,那么无论对手多么强大他都是被颠覆被打败的命运。

比如当年如日中天的Netscape,盖茨一开始对浏览器不重视而导致了网景的崛起,在网景成气候之后盖茨感到了压力,便迅速召集全微软的最优秀工程师,放下手里的一切活来做IE。 其实IE与Netscape浏览器差别并不大,但微软将IE与windows捆绑,免费提供给用户使用,这与Netscape浏览器的收费商业模式不同,通过捆绑和免费,IE迅速蚕食着网景的市场份额,最终虽然微软迟到了巨额的垄断罚款,但它已经使用IE彻底打败了网景,霸占了浏览器的天下。这就是商业模式取胜的典型案例,也是科技行业的一大规律。

相同的案例还有360的免费杀毒等,这些在商业模式上的领先对原有既得利益团体都是颠覆性的打击。

③:企业基因决定论

一家企业的基因会在成立的一年内而决定。除非企业的CEO对企业的核心业务进行成功的转型,否则这种基因往往会伴随一个企业终身。这种基因可以说是一种潜移默化的企业文化,表现在企业的产品、决策、战略、方向、业务、管理、员工上。

举个典型例子,腾讯10年花大价钱从谷歌挖来吴军等精通搜索的科学家,负责腾讯自有搜索引擎搜搜,腾讯为此花了近40亿元,包括技术人员工资、服务器贷款费用、流量费用、合作伙伴流量入口导向等。典型的大公司投入大资源,无论是人力物力还是财力,可结果呢,2年的时间内搜搜并未打败百度也并未改变行业格局,腾讯还为此烧了近40亿元人民币。

前段时间有分析文章指出,是因为搜搜花了近2年时间来做底层架构,这种架构在技术上的确超越百度,但周期久时间长调试难度高沟通成本高,最终导致了搜搜部门入不敷出,烧钱买来的流量没有自己变现流量的现金多,最终在公司体制改革下被拆分重组等。

可这篇文章的作者只看到了表面现象,这些并非根本原因,根本在于:

但腾讯本身就不是一家搜索公司,它的企业基因内就决定了这家公司做搜索不具备潜质,如果一家非搜索公司做搜索,不仅他本事的基因不允许,且在这样一个百度天下的市场格局下,用户对产品的感知是不敏感的,后来者要想超越前者就需要给用户创造新的价值、用更加优势的商业模式去打败对手。可搜索行业是一个积累性的技术业务,不是一个好的idea就能产生颠覆的。根本原因还是在于腾讯的基因不对。

这里的基因,可以理解为一家公司的文化,一种从上到管理层,中到VP、leader、下到基层员工的惯性思维。这种惯性会导致在大潮来临时看不清真实的方向,从而错过大潮,最终不得不被颠覆、倒闭、破产。典型的例子还有通用等。

但企业一旦迎来具有把握浪潮的管理者,它就能成功转型迈向新的浪潮。

例如GE、IBM、3M等公司,他们的管理者不是短视的利益者,而是长远发展的管理天才,他们不断剥离公司利润低,运营成本高,且没有前途的项目(剥离、拆分、变卖),不断发展有前景的新业务,不断改变着企业的基因,最终这三家公司(GE、IBM、3M)得以在百年的技术浪潮下一直辉煌到今天。

这是我想说的企业基因决定论。

④:投资银行、华尔街、VC——吹鼓手与打压者的双重身份

这段主要是为了揭露投资银行,投资机构的本质,他们永远是贪婪的资本家。

是什么能够让这么多科技公司从一无所有做到富可敌国。初始资金当然必不可少,科技界就存在着这样的风投机构、个人、公司、银行。这一行业是一个高风险行业,高付出意味着高回报,同时也是高风险。著名的投资银行如高盛、摩根士丹利、雷曼(已经破产),著名的投资机构有黑石,红杉资本、KPCB、VC则更多不可数。他们在科技行业的本质和规律中扮演幕后的helper和breaker,他们有着双重身份。拿投资银行为例,他们会不断对一家上市公司做预期,一旦达不到预期他就会打压你,迫使你被拆分被并购股价暴跌,如果你达到并超过他就会吹鼓你的股价帮你炒作。这会让一家公司变得短视,为了达到华尔街的预期而做出一些短视的举动。

三:浪潮之巅:赶上浪潮,看清方向,便不枉此生——沸腾15年

而对于一个人来讲,最幸运的莫过于在自己年富力强的时候,能认识到历史发展的规律性,认识到自己的使命;

也许一次浪潮还不足以让一家公司长久不衰,但一个人一辈子内遇到一次浪潮却已经足够幸运;移动互联网浪潮正在迈向巅峰,中国极有可能诞生一家或多家世界级的移动互联网公司,机遇、时势、浪潮都来了。

赶上浪潮,看清方向,便不枉此生。

作者:牛逸夫

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上个月,腾讯内部进行组织架构大调整,移动互联事业群MIG被重组拆分,MIG总裁刘成敏离职,成为了互联网行业内的大新闻。而就在这一番大动作之前几天,微信团队低调宣布用户数突破3亿,达到这一数量级只用了不到两年。这还没算完,就在春节前不久,被拆分出MIG的手机QQ推出新版本,放弃全部原有概念,一切从头,高度相似性的模仿微信产品理念,推出以会话为先的四栏主界面,这更是在业内引起了轩然大波。无数业内人士纷纷评论说道:“腾讯终于开始山寨腾讯了”、“手机QQ这是用绳命在山寨微信”云云,一时间,尘嚣直上,不禁让人联想,手机QQ能靠山寨微信逆袭吗?

手机QQ是手机上的QQ,而微信是移动互联网时代的QQ!

这句话虽然有点拗口,但是却是两款产品的真实写照。手机QQ诞生在无线初步发展时期,一直的定位和作风就是将PCQQ的全部功能、体验尽量移植到手机终端,功能和模式完全移植,本希望借助QQ变态级的用户数,直接把优势也转移过来。可是,这一在传统互联网时代屡试不爽的大招,在移动互联网时代败得鼻青脸肿。

而微信却和腾讯的其他产品不同,他完全诞生于移动互联网,没有丝毫的PC基因,所以他的功能和特性,能够抛开所有繁杂,一切基于移动端的特性,从摇一摇,到二维码扫描,到搜索周围人,这几个从2.0版本开始疯狂聚拢用户、积累口碑的创新功能,都是植根移动互联网特点的。于是乎,这个在腾讯唯一没有富二代基因的产品,一夜之间成了最靠谱的船票,而手机QQ却从一开始就被动模仿,成了不折不扣的蹭票的。以手机QQ为主打业务的腾讯MIG着实十分尴尬,一个专门干移动互联这摊事儿的BU,不仅没在2012年做成船票,还开始蹭票,而本来不管这一摊事儿的广研,倒是做出了一个惊天地,泣鬼神的微信,不论是刘成敏还是腾讯的总办们,都得思考一下了。这也就造成了文章开篇那个情况了,MIG被拆分重组,刘成敏离职。

最后小马哥也不得不出来总结说:移动互联网不是PC的延展,是全新的构思!不错,手机QQ想做PC上的延展,败了!微信从零开始,基于移动互联网全新构思,赢了,而且赢得很漂亮。

想知道手机QQ能不能逆袭,我们要先了解为什么微信会成功。当年的米聊、飞聊等一系列先行同类产品当道,后来居上的微信凭什么能超越他们,从2B青年跻身上流APP,成为了文艺青年。微信的成功除了张小龙本身杰出的产品素养之外(这里不过多赘述,小龙哥的传奇事迹大家百度之),还包含了很多外在的因素。

首先,团队模式:张小龙拥有绝对权威的敏捷性,在大公司的行政层级问题暴露出来之后,成为最重要的优势之一。微信能够迅速的跟进需求变化,最快速度的迭代出新版本,这种敏捷在整个业界都是鲜有的,就是因为他的权威团队模式,省去了很多行政层级和官僚氛围的束缚。这就像《三体》里所呈现的,执剑人一定要是一个人才行,团体力量、民主集中,不一定在任何时候都最优,尤其是唯快不破的互联网行业;

其次,广研偏居一隅,特区式的鼓励政策:腾讯诞生于改革开放特区的深圳,而微信一样诞生于腾讯内部类似特区的广研,这绝对不是巧合,一定是事物发展的必然。在微信一开始上马时,腾讯总部就完全以一种放手去闯的姿态给到小龙哥,反而是在这种没有行政干预情况下的野蛮式生长,让微信立于荆棘杀出一条血路;

最后,终极的拼爹模式:在微信杀出一条血路之后,杀入重围,深入敌后,如果没有援兵也只能是孤立无援而死。虽然微信没有烙上富二代的印记,但是不要忘了他毕竟有一个富一代的老爹,在微信迅速崛起之时,财大气粗的老爹开始发力,QQ资源的注入瞬间让米聊、飞聊、Kik这些还在负隅顽抗的对手,瞬间失去了翻盘的可能性。QQ列表推荐、头像微信在线标识、邮箱Banner位推广(邮箱业务本身就是广研的,所以不算严格意义上的老爹发力)、单向打通QQ离线消息,所有这些关系链资源、渠道资源一经注入,马上让所有竞争对手有一种恨爹不成钢的赶脚,从此,过亿?翻倍?再翻倍?都只成了时间问题!!

了解了微信的成功,我们再看手机QQ能不能靠山寨微信逆袭成功

手机QQ新版本大改让很多业内人士大呼过瘾,一个至少拥有过亿量级的产品,任何一个小改动都要慎重再慎重,毕竟任何一个改动都关系到几亿用户的体验。而手机QQ近乎颠覆性的改版,让我们不禁想,这么玩靠谱吗?

如果说好的一方面就是,手机QQ终于上道儿了,终于摆脱了移植PC的思路,开始用移动互联网的通用思路和标配开始设计产品了。用标准的底部工具栏替代原有的上栏按钮,将会话优先级提前,就连弹出的多媒体类菜单也几乎和微信上一个版本一模一样。微信的功能模式是移动终端模式的样板和终极之作,但是手机QQ这种近乎抄袭的模仿虽然入了正道,但是却忘记了一些自身和微信的本质不同:

手机QQ有自己的桌面产品,而且该产品还是腾讯这个大厦的根基和大本营所在,可以说,手机QQ只能是桌面QQ的附属品延展功能,而这个强大的后台在移动互联网时代,不但没有成为他的优势,反而成了他的负担拖了后腿。桌面QQ就像手机QQ剪不掉的辫子,一直在束缚着手机QQ的移动化发展,毕竟作为桌面版的延展,手机QQ不可能像微信一样完全自由的在移动互联网时代大展拳脚。最典型的一个例子,微信单向打通QQ能够接收QQ离线消息,但是这个插件用户想要就要,不想要就删,而且一旦你QQ在线,微信就可以完全不理你这茬事了,毕竟正宫上位了,就没有必要在一个附加工具上再显示QQ消息。而手机QQ的这个逻辑就非常复杂,不论桌面版在不在线都要接收消息,我就有好几次登陆了桌面QQ聊天,结果聊天内容还是不断的在手机上弹出,不得不退出一次。

此外,新版本的手机QQ淡化了退出和注销的概念,如果用户用返回键,只是退出主界面,通知栏仍然会有QQ在线的标志。想退出就必须用菜单按钮或者在设置页面进行注销,但下次使用时又必须重新登录,输入账号密码。这一功能变化着实让我迷惑了一阵子。微信是完全基于移动终端特点开发,他是一种通信工具,不论你有没有在它的程序界面,他都会默默的后台为你弹出收到的消息,微信像是软件化的短信功能,只要手机开机就能收到短信,不管你在不在短信收件箱页面。但是,QQ天生就有在线和离线状态的区别,即便做到移动端完全像微信一样成为一个软件化的短信,反而会打破用户好几年来早已熟悉的功能。而且,如果做成微信一样,又会改变用户对于QQ功能的认知,这样一来只要装了手机QQ的用户就不可能有收不到消息的状态,不论对本人还是对其QQ好友都是一个很大困惑,QQ本来就是要有需要的时候才上线的,干嘛24小时让我接受骚扰,就连最简单的说:“这两天没上Q,没看到您的消息!”这一种善意谎言和挡箭牌都没了。

因此,从功能上说,手机QQ所需要做的事并不像微信那样是去创造一种移动时代新的沟通方式,而只是为原桌面QQ增加一个显示终端而已。

正是由于手机QQ和微信有着这样本质的定位不同,也必然会导致他们两个的功能需求存在差异,而像现在这样山寨式模仿,虽说是为了顺应移动互联网的大趋势,但是真正是在满足用户需求和产品定位吗?今天我刚刚看到一个说法:神有神道,人有人路,没有那修为,就别练那心法,会走火入魔的!我觉得这句话用在这里也很适合,手机QQ真正的逆袭法宝不应该是借鉴或者模仿已经成功的微信,而应该是更多的基于自身特点和需求来思考如何将桌面QQ的功能在移动终端这种特殊大小、特殊操作模式和阅读模式情况下更好的展现出来。而据各方消息表明,今年手机QQ另一个重要目标就是尽量摸索出移动互联网的商业模式,这一方面,微信小心而谨慎,反而我觉得正牌军的手机QQ更应该大胆尝试,这才是你能的逆袭的唯一正途啊!

作者:辉太郎

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近日,苹果CEO蒂姆·库克(Tim Cook)在旧金山主持高盛投资者会议的主题演引发了业内的关注,其中涉及到诸多业内对于苹果的疑问,其中其声称的苹果并非是一家硬件公司的说法令业内不免有些吃惊。其实业内对于苹果究竟是一家什么样的公司一直持有争议,那么苹果究竟是不是一家硬件公司?

从苹果营收和利润的构成上看,其iPhone和iPad的销售占据了接近70%—80%的份额,可以说苹果应该是一家不折不扣的硬件公司。尽管库克拿出了App Store的营收竭力向外界证明苹果的营收也来自于应用和服务,但只要看看这块营收数字与iPhone和iPad的营收比较就很容易发现,即便是年70亿美元的收入,与iPhone和iPad相比,也相距甚远。既然如此,库克为何要执意否认这点呢?

实际上不止库克,业内为数不少的人提及苹果时,都认为苹果不是一家硬件公司,并据此认为单纯的硬件没有前途,也以此来证明三星与苹果之间的差距,这就是所谓的苹果生态系统。而提及生态系统,移动互联网中还有人们熟知的谷歌Android、微软的Windows Phone以及黑莓的生态系统等。但谁都清楚,Android生态系统中,Android本身是免费提供给合作伙伴的,谷歌是依靠系统之上的搜索、广告等相关服务来获得营收,而Windows Phone的营收来源则是依靠向合作伙伴收取系统使用的授权费用,黑莓也是靠出售手机硬件本身获利,至少占据了黑莓营收的60%—70%。通过这些目前主流生态系统的营收方式不难看出,尽管都是生态系统,但盈利膜式却大相径庭,而这也在某种程度上决定了这些生态系统所在企业的属性。谷歌严格意义上讲是一家互联网广告公司,微软是软件企业,黑莓则是手机厂商。

所以说脱离核心盈利模式来谈论生态系统是没有任何意义的。言外之意,生态系统只是这些巨头们对外形成差异化竞争及比较竞争优势的一种方法。以此再回过头来看库克的言论就很容易理解。在过去的2012年,苹果在iPhone和iPad的创新上遭受了较大的瓶颈和巨大的外部竞争压力。而这些压力的最大来源就是以硬件为核心的三星。

但具有讽刺意味的是,业内诟病三星不具备与苹果竞争实力和可持续发展的焦点就在于三星不像苹果具有完整的生态系统,尽管三星是依靠同样强大的谷歌Android生态系统而对苹果造成威胁,不过从营收和利润的角度看,二者真正的较量还是在硬件(智能手机和平板电脑)的创新、出货量、市场份额、营收和利润。而业内认为苹果未来面临最大的挑战和担心也是来自这些,这恰证明,苹果核心盈利模式本身与三星相比的优势正在缩小。但由于三星没有自己的生态系统(系统、应用和服务),或者这是与苹果相比最大的劣势,所以库克否认苹果是硬件公司,而拿App Store来说事,不免有避实就虚之嫌,毕竟苹果自己的核心盈利模式仍是在硬件。但这从另外的角度看,库克已经意识到苹果未来遭遇的压力及在硬件创新上的瓶颈。

也许到此仍会有业内认为简单地将苹果归于硬件公司过于肤浅,未来应用将是苹果的核心。这个真的不敢确定,但有一点可以肯定的是,如果iPhone和iPad本身在创新、市场份额、营收和利润出现停滞或下滑的话,苹果的生态系统也会随之崩溃,所谓“皮之不存,毛将附焉”。

正是基于上述针对库克苹果不是硬件公司言论的分析,未来决定苹果公司前途和股价走势的落脚点仍在iPhone和iPad的硬件的创新、销售、营收及利润上,至于其应用及服务的增长远不是考量的重点。

作者:孙永杰

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