01月 28, 2013

科大讯飞的技术储备和应用,毫无疑问属于国际前列,公司拿奖拿到手软就充分说明了这一事实。但是技术的优秀绝不是我们可以投资一家公司的理由,因为决定公司最终竞争力的很大程度上是产品,是商业链的构造能力,是一家公司的综合能力。此外,价格是否合适也是判断是否值得投资的要素。

首先,从公司的主营业务分产品来看。(截至2012年6月份)

由以上可知,公司的主要提供的产品和服务为信息工程、语音数码产品、电信语音增值产品和语音支撑软件。信息工程的毛利率仅为13.82%,属于设备销售安装业务,其虽然营业收入占比最高,但所占公司毛利润的8.32%,对公司的实际业绩影响较小。语音数码产品、电信语音增值产品和语音支撑软件才是公司真正盈利的支撑点。其中,语音数码产品主要是指面向手机、车载、电视、玩具等消费电子行业的语音应用方案以及面向教育行业的“畅言班班通”等产品;电信语音增值产品主要是来自语音搜索、炫友俱乐部的稳定收入,公司新近开发了个性化彩铃、互动音乐等产品试点;语音支撑软件则是工行、中信等金融行业企业级语音项目的实施,并开始在中国联通、中国移动等运营商行业进行试点。

从以上可知,公司的产品战线拉得很广,公司试图覆盖到金融、家电、汽车、手机、教育等各行业的语音业务,实际上隔行如隔山,每个行业都有每个行业的特质,都想要做到,只能增加公司内部的摩擦交流成本,也不利于公司的突破,更重要的是,公司现阶段即便把各个行业都涉及到的语音业务大头都吃到嘴里,营业收入也不足8亿,且自从2009年上市以来,近三年净利润增速年均34.17%,依旧不像一个正在爆发的行业的表现,现在的池子依旧太小。另外,我们热炒的讯飞输入法、讯飞语点以及讯飞语音云属于IFLYTEK—C3,仅占公司的总营收3%左右,收入不足千万,更像是概念炒作而非是产品真的带来有了希望的前景。

其次,对于讯飞输入法、讯飞语点这些近期兴起的移动概念,他们的盈利点又会在哪里?

以下是我从“豌豆荚”上观察到的数据。

2013年1月17日:

2013年1月24日:

由以上数据可知,搜狗输入法安装量一周内增加188万次,增幅为5.09%,讯飞输入法安装量增加40万次,增幅5.95%,讯飞在与搜狗手机输入法总量相差在四倍以上的情况下,增幅只是略微超过搜狗,只会说明一个问题,就是讯飞输入法难以取代搜狗手机输入法,甚至能否超越百度输入法依旧是个问题。

更为严峻的是,即便取代了搜狗手机输入法成为移动终端的输入法的绝对霸主又能带来什么呢?

看看搜狗就知道了。张朝阳在2009年搜狗输入法三周年庆上说,“不期待输入法产生广告”,“不靠它直接盈利”。事实上,三年又过去后,搜狗果然没有依靠输入法直接盈利,而是创造性的提出了“三级火箭”模式,即通过输入法、浏览器和搜索,通过占据输入法70%以上的份额上逐级通过用户黏性来把业务扩张到浏览器和搜索业务上,这样固然有可行性,但实际上也是越往上走越不好走,所占市场份额越来越小。即便如此,据可查数据,搜狗于2011年三季度首次实现盈利,该季度实现营收1840万美元,营业利润32万美元,营业利润率仅1.73%。搜狗输入法历时五年,加上“三级火箭”模式的有效探索,也不过在其基础上赚取微薄利润,投入产出比相对较低。再去看移动终端,讯飞是个语音技术的好公司,却不是开发产品、设计出盈利模式的好公司,手机浏览器基本是UC的天下,讯飞日后就算想走“三级火箭”模式,在第二级就被卡死了。至于搜索,怎么可能打得过百度。综上可知讯飞输入法未来几乎带不来利润。

再看讯飞语点。

这一个产品被很多人寄予厚望,认为这是讯飞日后最有可能带来盈利的增长点。首先,说下我的使用感受,简单来说就是——可有可无,只能玩玩,距离能用,任重道远。实际上,我们想查询一件事情时,最理想的方式就是通过最少的转换次数就能得到最好的效果,就与现实中我们想到一个地方,希望用最短的路径到达,少绕路。然而在讯飞语点上的搜索,比如想到哪里的地图搜索,我们得通过打开讯飞语点——说话——正确识别语音——连入云服务器——搜索。如果我们通过百度地图,就是直接打开终端——手写输入——开始搜索,且由于百度强大的搜索系统不是讯飞一朝一夕就可超越的,无论是体验性还是速度,现阶段的讯飞毫无竞争力。最让我无语的是,不清楚是网络缘故还是其设计缘故,讯飞语点无法辨别我随时变动的所处位置,现在我在江苏,询问如何去北京,结果讯飞语点查询的是我在天津到北京的路线,那个地点是我第一次使用时的地点。至于购买车票、订房间,我觉得现在银联随行也在做这一业务,同理现阶段它也比讯飞语点走的路相对少。

再有人说如果有了大面积布局的终端,讯飞语点前景就光明多了。这一点上我赞同@雨枫在《360困兽之斗》中对360的分析,他认为QQ之所以能打下比360更大的天下,在于用户使用QQ的时间和频率远高于360,而且是有“身份”的服务,黏性更大。所以我也认同一个终端只有有以上特质时,才可能带来其他的能赚钱的二级平台,显然,目前的讯飞语点不具备这些基因,现阶段的讯飞语点只是充当了一个助手,一个被“调戏”的对象的定位。即使讯飞语点的下载量突破1亿了,只能说有了布局移动终端的潜质,却也只是在贫瘠的土壤开出的花,难堪重任。

综上,我认为很多人看好的讯飞输入法、讯飞语点在移动终端上的布局,现阶段,乃至未来两至三年都毫无盈利的迹象。另外,微信也新增加了类Siri的功能,用户已突破3亿;2013年搜狗、百度也把推介“语音助手”作为重点,搜狗王小川在极客大会放出豪言说搜狗语音助手2013年底识别能力将追上科大讯飞。可以预见,2013年的移动语音的市场将会更加热闹,概念也将更丰盛,然而谁主浮沉更是未知。

最后,我想再探讨下对未来讯飞发展路径的思考。这个才是决定讯飞真正的想象空间的地方。

首先,从公司可参考的战略定位、经营理念、合作理念等软文化来看。从公司制订的发展规划来看:

近期:全球最大的中文语音技术提供商;

中期:全球最出色的多语种语音技术提供商;

长期:长久的、大规模、创新型国际IT企业集团。

从规划来看,公司对于自己的定位在于“语音技术的提供商”,即公司更多的倾向于提供语音技术支持,而非语音产品的设计,即进入搜索领域、布局移动终端等领域,公司可能承担的角色仅仅是技术支持者,这意味着公司很大程度上得不到产品拓展的二级市场的利润,公司是土壤,而不是开花结果的果实。

从公司的经营理念来看:“顶天立地、自主创新”的产业战略。说实话,我看到这个时我很失望,这个战略如果是国家层次、研究层次说的话,我只能敬佩,然而作为企业,过多的定位在这里,拳拳的爱国之心可敬,但作为公司未免显得不务正业和儿戏。也许这和公司的基因有着莫大关系,刘董也正是因此才在2000年拒绝微软的高薪邀请,在研究所攻关吧。

再看合作理念,公司的是“携手合作,共享产业成就”,不与开发伙伴直接竞争的原则。这一点更印证了我的观点,即公司只是语音技术提供商,花了大力气承担了高风险研究出来的技术,更多的是为他人作嫁衣裳,为了登录苹果APP,讯飞语点不惜删除自己的诸多功能,作出让步上线,在合作中的弱势地位可见一斑。

其次,再看下公司的销售目标。公司的董秘曾说过,公司的销售目标是进入百亿级,很多人在想象未来的语音市场时,几乎都会觉得这像个万亿级别的市场,然而讯飞似乎也只是在遥想自己的百亿级别,不是讯飞不敢想,而是现阶段支持不了更多的想象,因为现在讯飞营收不足10亿。何况定位也只是技术提供商。

关于中国移动、联想投资、复星国际的参股,我的看法是,作为产业的整合者,讯飞的技术值得入股布局,因为这事关未来产业的整合,加上他们财大气粗,从产业整合布局的角度来看,适合入股。但对于在二级市场炒股的各位,我只能说,现阶段我们也想进入分杯羹,就是希冀能从错误的出发点走到正途一样没戏。投资要的是低风险下的价格的上扬,价格上涨是我们获利的根本,而他们,即便讯飞价格下跌,只要讯飞的技术还在,他们就可以继续参股,因为他们更注重的是产业整合以及控股。道不同,不相为谋。

综上所诉,我认为讯飞是个技术牛叉、但无论是产品销售、自身定位、想象空间都还有待转变的公司,何况最为期待的移动终端布局,盈利点在哪两到三年内都难看到出现,过早的介入也是失败的投资。

但优秀的技术下,可以继续关注其产品的设计以及理念。

(作者:黄金梅丽号)

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引言部分:

前日,移动互联网发生了两件事情,一是手机QQ在线过亿;二是微信用户过3亿;前者,在移动互联网第一波红利阶段中,汗马功高;后者,弄潮新贵,势如破竹;我一直相信,伟大产品的诞生,除伴随英雄之功,从历史唯物角度看,是市场之必然;如同秦失其鹿,问鼎中原者,非刘则项。

为胜利者歌功颂德也罢,也落寞者唏嘘感叹也好,都不如冷静思考,借鉴学习。

现实的结果背后,引起我们怎样的思考:

1) 微信的快速崛起,说明其产品形态生逢其时;

2) 同时说明,手机QQ虽早早用户数亿,原来并非意味着其在移动通讯霸业确立,手机QQ曾功成名就,退居守势,但并非固若金汤;互联网产业变迁,暗潮涌动,一不留神,就可能被创新者撕开一个口子,借势而起,改写版图;

3) 微信会颠覆QQ吗?已在颠,不会覆;

4) 微信会取代QQ吗?不会;

5) 微信会取代手机QQ吗?不会,我觉得手机QQ只是打了一下盹, 在历史的重要节点上,有一些本来应该快速转身自我变革的事情,没及时做好,而微信替它做了,并做的很出色。

在手机QQ快速解决好这些基本问题之后,将迎来新的发展机遇,随移动互联网的浪潮,与微信并驾齐驱;而且非常高兴的看到,新版本的手机QQ已经走在正确和光明的路上了。

6)手机QQ未来的核心定位是什么?

我想考虑这个问题,得先跳出手机QQ业务本身的局限,跳出组织局限,从公司整体大局,行业历史发展的角度,先思考QQ服务的核心价值及外延;因为,手机QQ不是一个简单的终端覆盖问题,而其使命是在移动场景下,该以何种形态让用户更好的使用QQ服务。

7)QQ服务的核心价值和演进步骤是什么?

通讯,社交,平台化;

8)微信的核心价值和演进步骤是什么?

几乎完美的快速完成了:通讯,社交,平台化;且每个阶段都超越了QQ本身;

9)手机QQ应该的核心价值和演进步骤是什么?

在移动场景下,解决好,通讯,社交,平台化等几个基本问题;提炼用户在移动场景下使用QQ服务的核心视图和关键路径;采用最契合移动场景的交互体验,抛弃对PC QQ的复制和模仿;

10)手机QQ和微信未来应该会如何差异化发展?

这个问题可改成:QQ和微信未来应该如何差异化发展?因为手机QQ是QQ品牌和服务体系中的一部分,手机QQ的使命核心在移动场景;微信和QQ都不只会是局限在某个终端上,未来都可以拓展各种用户场景中;二者核心差别不在通讯能力或者社交能力等一些产品范畴,未来最本质的差别应该于品牌等文化范畴。

QQ在通讯,社交,及平台商业化领域都覆盖相对年轻的市场,这个是历史形成的,过去十年未改变,未来也很难;而微信作为全新的品牌,已经获得了高端用户,应该深度经营成熟用户形象;QQ变成不了微信,而微信也不要变成QQ,单一品牌无法通吃整个市场,只有协同布局。

以下观点的分析,在本文最后:

1. 大一统的QQ,会超越原来的QQ;

2. 微信,应有所为有所不为;在演绎品牌内涵的同时寻找和坚守边界

3. 微信,接盘和超越MSN;和QQ组成双子星品牌垄断全量用户群;

4. 微信,打造国际化品牌;QQ,民族品牌,本地化和华人市场;

目录结构:

第一部分:QQ服务的核心价值和外延是什么? 通讯,社交,平台;

第二部分:微信是在通讯,社交,平台层面都演绎出色,特别是在最核心的通讯价值层面创造性的解决的QQ历史问题,更是超越了手机QQ;

第三部分:根据QQ和微信的核心价值和演绎路径,手机QQ应该怎么快速转身?

第四部分:在解决好基本问题后,手机QQ会和QQ协同获得更好的发展;能力和平台化基本对齐微信;那么未来和微信的核心差异在哪个层面?我觉得是品牌层面的主动谋划,微信向左,QQ向右。

正文部分:

第一部分:QQ服务的核心价值和外延是什么? 通讯,社交,平台。

研究一个产品需要放到市场环境和历史背景中,个人觉得QQ服务的核心价值和演绎路径是:通讯,社交,平台。

一.通讯:包含“联系效率/可达预期”,“通讯能力”,“通讯成本”几个问题。通讯是一种近乎水电的普遍性需求;所以容易孕育杀手级产品;

1)“联系效率”问题

是指通过这种通讯手段,用户之间通讯和联系的“可达预期”。从“联系效率”而言,QQ不是一个相对高效的通讯工具;

A. QQ不如电话,比如知道对方号码,一下就拨过去,就能马上有“可达预期”的反馈。可预期对方基本会接听,除非关机;

B. 同样,QQ也不如SMS,我们大多情况下,是预期对方手机是开着的,给对方发的短信基本必达,对方在一个相对预期的时间必看;

C. 甚至,QQ也不如EMAIL,我们预期EMAIL接收者会至少1天或2天集中处理一次邮件;

D. 而QQ建立联系的预期前提是“在线状态”;对方的头像是亮的,上线了,传递可接收消息的预期;就如同说,你进入一个酒吧,看到有好友在那边坐着,你才会过去给他打招呼; 但如果好友的QQ头像是黑的,你无法预期他何时上线,也无法预期给他发了消息多久会被看到;

当然,从QQ发展历史看, PC QQ有在线状态是必然的,因为“在线”才证明对方是坐在电脑前,且QQ软件是登录态,才有接收消息的能力;这是历史使然,无可厚非。

2)“通讯能力”:是一种手段,是通讯内容的信息载体和方式;包括文本,图片,语音,视频,甚至文件传输;用户通过“通讯能力”传输某种信息,达成某种“通讯目的”,比如“泡妞”,“倾诉”,“工作交流”,“寒暄叙旧”,“闲扯消磨时间”等等。

3)“通讯成本”。这个比较容易理解,简单来看就是资费和时间成本;

从以上层面综合来看, QQ的“联系效率”是相对一般的,你无法预期要联系的朋友啥时候上线;但QQ的“通讯能力”是非常的丰富多彩,且是全新的体验,并且比电话,SMS有很低的通讯成本。

可以认为,相比电话,短信,EMAIL等其他通讯工具,QQ在“联系效率”,“通讯能力”,“通讯成本”之间获得了一个微妙的平衡,很好的契合了国人的聊天文化;在过去十年的第一波互联网发展浪潮中,成为杀手级产品之一。

二.社交;包含“关系链构建与拓展”,“关系链的维系与经营”几个问题

在Facebook之前,QQ就已经是一款成功的社交软件了,而不仅是一款即时通讯工具;他们只是虚拟还是实名,关系链是开放还是封闭的差别;

1)关系链构建与拓展

“熟人”,现实中社会关系可通过QQ把关系搬到线上;我们也可以QQ中的关系链推荐,发现自己的熟人从而加为好友;获得熟人关系拓展;

“陌生人”,我们可通过QQ找到天南海北各色人,通过沟通逐渐认识,了解;获得新人际关系的形成;

2)关系链的维系与经营

A. 最初,我们通过和QQ好友聊天来维持联系,了解彼此;

B. 后来QQ赋予了个人更多主动表达自己的能力,比如可修改的昵称,个性签名,QQ秀,甚至越来越多的各种业务和游戏状态;这种异步而轻量的信息让我们可以感知对方;甚至通过QQ秀传递的信息揣测对方的品味和现实打扮;

C. 再后来,伟大的QQ空间出现了,用户可以通过写文字,图片,装扮来表达自己的存在,倾诉情感;用户有了更丰富的可了解彼此的手段;从“知人”,知道有这么个人;到“知面”,看到其QQ秀或照片;到“知心”,通过空间了解其内心和情怀;

D. 再后来有了social Game; 从单一的同步沟通聊天,到空间的阅读彼此异步交流, 再到朋友见轻松互动; 这些不断丰富和升级的“手段”对QQ关系链的发展和巩固至关重要;也促成了行业内最大的具强网络效应的用户群;

三.平台,平台化

平台,是“通讯”和“社交”两个核心价值成功后的结果;而平台化是把这种能力释放出的手段。QQ服务的“通讯”和“社交”的两大核心价值的准确把握,跟随互联网第一个十年发展浪潮促成了一个伟大平台。关于平台和内容之间的关系是辩证的, 相互依存,相互促进;

一群因“通讯”,“社交”的核心价值而聚集的巨大群体,也同时有各种层次的需求。逐渐的,我们看到QQ上有了很多长尾的内容和服务:

A. 有硬入口级别,其业务是在QQ上有个渠道入口;

B. 也有从QQ需求出发深度融合的,比如个人服务相关的,个人网络硬盘;个人钱包;购物车等。。。 这些本质上都在QQ核心之外,属于外延和长尾部分;

C. 还有一类,就是基于QQ的企业账户和商业账户;这个类似微信现在的官方认证账户;这些PC QQ平台上都探索过了, 当然早期的不成功是有深层次原因,比如QQ 通讯的场景天生不如后来的微信“信息必达”等;

平台化,可从业务和技术两层去理解。

业务层面是指,理解平台的核心价值以及平台中用户群的需求,把平台和长尾应用的职责归属理清;构建一个与产业上下游协同的商业生态系统;技术层面是指,在架构上支撑足够的开放性,灵活性,可扩展性;能高效率的满足不断变化的业务需求;比如插件化。

小结, 总的来看,QQ服务的核心价值是“通讯”,”社交“,并最后演绎到“平台”。我们同样看微信的一路发展,也遵循这样的演绎路径,并做的更出色。

第二部分:微信是在通讯,社交,平台层面都演绎出色,特别是在最核心的通讯价值层面创造性的解决的QQ历史问题,更是超越了手机QQ;

一.微信的“通讯”

应该说,作为通讯工具,微信提前做了原本手机QQ可以做得更好的事情。

1)从“联系效率”来看,微信是更优秀的,它的“可达预期”是超越了QQ;

A. 微信营造的异步通讯预期,更符合移动环境下碎片化场景;

B. 微信没有在线状态,只要手机开着,就能通过”push”机制像短信一样收到信息;

C. 在微信中看到的每一个联系人,都可以给他发消息,并预期对方一般会收到;

D. 微信更简洁工具化的交互风格和形象,给用户暗示它是和系统一体并超越系统本身的SMS系统的;(这个和360把IE替换成绿色的而其他的维持系统原貌有些类似);在系统和流量资源消耗上,可消除用户顾虑;

2) 从“通讯能力”来看,微信充分发挥智能手机能力,不断创造和追逐热点,形成一波波的口碑

比如异步语音;虽非首创,但微信引爆了一个流行;再如异步视频,实时视频能力。这些能力,在一个产品发展过程中是引爆口碑,推波助澜的;但本质上而言,这些点都归属为技术范畴,并不是核心竞争要素; 比如这些通讯能力后来随便一个软件都能做到了,手机QQ也快速补齐,但它在产品爬坡阶段至关重要。后来,微信也出了网页版,用户在PC前的办公场景中,可以更高效率的打字,沟通。这个场景抓的很好,并不是简单的终端覆盖问题;

二.微信的“社交”

1)关系链的拓展和形成:微信的关系链有一部是从QQ好友中演绎过来的;有一些是从现实中搬到线上形成的; 同时,微信后来的LBS交友,摇一摇,漂流瓶等基于线上的关系链延伸能力,也是充分发挥了移动终端的核心优势。和通讯能力一样,摇一摇,漂流瓶,都是在产品发展过程中的促进剂;是引爆口碑快速壮大的核心要素;后来也成为很多交友软件的标配;

2)关系链的维系和经营:如同QQ的空间一样,微信后来有了朋友圈,而且抓了移动场景的特色延续简洁风格,只聚焦在图片; 这个也成为一个新的口碑点;对关系链的活跃意义重大。

三.微信的“平台”

微信没有走弯路,一开始就是具有平台化的业务和技术架构; 就好像一个高手解答数学题一样,一开始就逻辑严密,稳步推进;它一开始就有精准的核心用户视图:会话;有插件化的结构。

小结, 微信的崛起是一个奇迹; 微信团队是一个高水平的团队;很高效的完成了产品的推进和演绎;

第三部分:根据QQ和微信的核心价值和演绎路径,我们看下手机QQ应怎么快速转身

手机QQ的使命,是在理解QQ服务本质的前提下,思考如何在移动场景中让用户更流畅的使用QQ服务;我们还是从 “通讯”,“社交”,“平台化”几个路径来看。在产品关键路径和用户视图上,首先要清空对PC的复制和依赖,才能准确把握;

一.“通讯”

前面分析过,QQ的首要核心价值是通讯,在PC侧有历史形成的实现方案,在“联系效率/可达预期”等方面也有一些不得已的局限性;在移动侧,有无机会做的更好来改善这些局限性?那么这些解决方案的核心视图和关键用户路径是什么?

从移动互联网以及手机QQ的演进历史来看看:

1) SP时代,移动QQ这类产品,通过QQ和手机号码的“绑定”,通过SMS可接收发送QQ消息,延伸了PC QQ的“可达预期”;但由于SMS是有“通讯成本”的,所以只能是一个补充手段;

2) 2.5G,功能手机;有线无线一体化阶段;

这个阶段手机QQ和手机腾讯网接住了无线互联网第一波的人口红利,为腾讯早期积累庞大的手机用户功不可没;但这个时代的手机QQ由于终端技术限制只能是简单的把QQ的通讯能力往手机上复制;体验上也是有损的,比如单任务,网速,流量等;通过wapQzone部分整合了社交能力;集中了一些无线内容资源;

3) 智能手机时代;IOS,Android的出现将移动互联网带入了新的时代;在加上push机制的技术成熟,为更好的通讯应用解决方案提供了创新土壤。

其实,在移动环境下,已经有比较优秀的通讯产品模型可借鉴;就是手机本身的系统。

手机是通信层面联系效率较高的工具;它里面的“SMS会话”,“联系人视图”,已经提供了经典的关键路径和用户视图;只是通讯能力和通讯成本不如QQ好的; 而且也没有社交化演进的能力;而智能手机终端上技术已经成熟到可完全模拟实现这个视图,并发挥其通讯能力的强大优势。

Kik 看到了机会,微信,米聊也看到了; 而手机QQ本应可以早一些采用新的方案来快速转身的;当然,我们看到如今手机QQ的最新版本已经有了令人兴奋的改变:

1) 会话视图优先;

2) 联系人视图次之;

3) 整体的交互风格更加简洁和清爽;少了入口和按钮的堆砌;

4) 做了弱化在线状态的尝试;比如登录框弱化了状态,只留了隐身;主视图强化了会话内容,也弱化了“个人头像和状态”;退出和注销更隐藏;

5) 整体通讯风格往异步通讯预期的引导;

当然,在继续强化异步通讯和提升“联系效率”,还需要继续甩掉历史上PC QQ的一些包袱,来获得更好的体验;比如,有一些不成熟的建议:

1) 改善“可达预期”,弱化在线状态,优化好友头像的状态显示问题

首先,头像有“亮”和“灰”两种基本状态;用来传递对方联系的“可达预期”;头像“亮”就表示给对方发QQ消息,对方在可预期的时间是可收到的;由于会话双方处于不同的终端场景下时,其可使用的通讯能力是不同的,比如有的不支持异步语音或QQ视频, 则可在双方的会话窗口中来进行提示和能力屏蔽;如同现在PC侧QQ会话窗口的做法;若用户的头像是“灰”的,标识对方所处的场景和状态,无法在可预期的时间内接收到消息;当然,一样可以给他发消息, 对接收方而言可按离线留言处理;

2) 关于隐身状态的处理

隐身是PC场景下历史形成的一个问题;在移动场景下本是不需要的;但为了用户的认知习惯;需要做一些过渡方案的处理,比如:把“隐身”概念先引导成“对PC隐身”;若手机登录的用户A选择了隐身,则在PC侧用户B的好友列表中来看,A头像是“灰”的,表示当前不接收QQ消息;而在手机侧登录的用户D的好友列表中来看,A的头像则是“亮”的,表示有能力接收到消息;

3) 多终端登录问题,转化成抓主用户场景寻求解决方案

目前,坐在电脑前, 来了新消息,电脑,手机都跳出来提醒;这个体验是有问题的,而且随着支持登录QQ的终端越来越多,会变得更加复杂化;如果去除终端视角,用场景视角来看,这个问题就简单一些:一般情况下,用户只会采用一个主场景来使用QQ服务。

A.以手机QQ作为总体控制中心,结合二维码扫描登录(参考微信模式)

若用户手机上已登录了QQ服务, 则他坐在电脑前,又想使用PC QQ,打字更快;则可以手工输入号码密码登录,或拉出一个临时二维码,用手机QQ扫描登录上PC QQ;而此时,手机QQ处于“悬挂”状态,提示PC正在登录QQ; 此时消息收发和提示以PC为主,但通过消息漫游,手机上也可同步收到消息但不提醒直接存入消息记录;若用户离开电脑去开会了,在会议室里想用手机继续QQ服务,则可以直接在手机QQ上阻断PC的连接而回归到移动场景中;

B. 同样,用户若在家里沙发上坐着,想用IPAD登录QQ服务,也可用类似的方式;将来有了电视QQ,或在车载QQ中,也都可以用QQ一扫二维码即可实现从移动场景想其他终端场景的切换,也可以随时通过手机QQ控制切换回来;

4)手机QQ变成一把“钥匙”

手机QQ二维码扫描登录,可以配合QQ Connect成为全新的认证体验;将来应用于各种场景中。

二. 社交

手机QQ在一些功能上复制了QQ的查找好友等关系链延伸能力;也提供了基于LBS的关系链拓展;在基于熟人的社交关系拓展上,目前还没有很好的体现。

就像QQ和Qzone一样,手机QQ天然是要和Qzone融合在一起;就像微信和朋友圈一样;只是在关键路径需要提炼和简化,需要更遵守移动场景下的特色;比如把不适合在手机展现的内容过滤;功能再做减法,入口更收敛;TIMELINE更纯粹。

三、平台化

手机QQ很长时间内,是一个软件而未平台化;所以很多长尾的内容更像是堆砌的渠道入口;但新版本我们看到已经解决了这些问题;也实现了可卸载的插件化。

架构的平台化是业务开放和商业化的基础能力,如果没有这个能力支撑,必然会错过最佳商业化的机会。

小结:手机QQ团队也是一个有光荣历史和辉煌的团队。非常高兴的看到,手机QQ目前已经走在正确的道路上,虽然慢了点,但不晚。围绕着通讯价值的改善,可以接近甚至对齐微信;在社交价值上,和手机QQ空间更流畅的融合;平台化的改善,以及未来具备向移动互联网开放的能力;

手机QQ,本质上是属于QQ服务在移动场景下的产品形态;从未来看,它在能力和微信都可以很快对齐,不管是通讯,社交,还是平台化。在快速解决好这些历史问题后,手机QQ将变得获得新的发展机遇;甚至迎来期待已久的商业化。

当然,手机QQ一些问题的解决方案和执行效率,或许已经超出了技术,产品问题的范畴,需要有更好的组织结构来保障;比如跨部门联合项目,甚至更深层次的组织融合。处理手机QQ的问题,需要跳到QQ整体统一的高度来审视,而且很多更优化的体验,需要QQ和手机QQ深度的融合来给用户提供整体优质的体验。

第四部分:在解决好基本问题后,手机QQ会和QQ协同获得更好的发展;能力和平台化基本对齐微信;那么未来和微信的核心差异在哪个层面?我觉得是品牌层面的主动谋划,微信向左,QQ向右。

品牌和文化内涵靠时间和历史沉淀,也很难改变;过去的十年,QQ品牌内涵和所辐射的用户群结构并未发生本质改变; 而微信作为一个没有历史包袱的新品牌,覆盖到了QQ一直无法覆盖到高端用户群体;这是非常宝贵的贡献。

关于两个品牌的演绎和坚守,不仅是开放竞争的问题,而是主动战略规划、演绎和坚守;也许QQ变成不了微信,但也怕微信变成第二个QQ;因为从用户群发展来看,劣币驱逐良币。

1) 大一统的QQ,会超越原来的QQ

历史赋予QQ品牌更加年轻,活泼,生活,温情的内涵;一如QQ的电视广告所营造的影响和氛围;”弹指间,心无间“;从QQ母品牌下孕育了庞大的子品牌体系,和各类QQ系的产品,未来还将孕育如电视QQ,车载QQ,甚至QQ电话等更多的产品形态;QQ品牌文化的底蕴之深厚是过去互联网十年发展的产物;我认为,QQ品牌作为腾讯企鹅帝国的龙脉和根基,是短期内崛起的“微信”品牌所无法比拟的,其文化内涵不在一个量级层次,微信替代不了QQ,QQ也代表不了微信。

2) 微信,有所为有所不为,同时寻找和坚守品牌边界

微信,作为一个全新的品牌,诞生不久,但是它很好的集聚了QQ品牌所无法触及的高端和商务用户群;这正是打中了原来MSN和新浪微博的核心群体。

个人觉得微信应持续经营好高端化和清新简洁的形象;避免过度娱乐化,避免成为第二个QQ;每次看到央视或报纸报到“微信约炮”等负面事件,都觉得很紧张,很担心这些累积的口碑会劣币驱逐良币,伤害到腾讯好不容易获得一个高端品牌。

没有哪一个品牌能包打天下,微信也一定是有所为有所不为。

3) 微信,接盘和超越MSN,和QQ组成双子星品牌垄断全量用户群

微信,应该考虑接盘MSN的未来市场;MSN未来一定会退出历史舞台;在国内甚至国际上留下一个市场机会;基于工作场景的通讯工具还是非常有需求的,QQ因为品牌问题满足不了这个市场;而微信目前已经推出了网页形态用来覆盖PC场景,个人觉得应适时进一步发展PC客户端版,用来实现文件传输等一些网页形态解决不好的能力,一举巩固这个市场;和QQ一起,垄断国内市场。

4) 微信,国际化品牌;QQ,民族品牌,本地化和华人市场

历史上,因为QQ品牌和产品中的本土化元素,比较难国际化,但它可牢牢守护本土和华人市场,成为一个伟大的民族品牌。

而微信,更加工具化和清爽,交互和体验上容易获得国际化认同,借助天生的 APP STORE等国际化平台可帮助腾讯孕育出一个国际化的品牌;

5) 在移动互联网的商业化和开放平台方面,未来手机QQ和微信都将大有可为;并且,在商业模式最成熟的移动游戏和娱乐化应用市场上,手机QQ甚至会比微信释放更大的能量;而更看好微信在支付,互联网金融,电子商务等层面的探索。

本文作者:蒋宁

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01月 25, 2013

最近看《邓小平改变中国》(大陆译为《邓小平时代》),在毛泽东逝世,邓小平复出后,有些人建议把之前的错误都推给毛泽东,但邓小平说,过去的很多决定,我都参加了,因此所有的错误,我们都有份。24券的倒闭,也不是杜一楠一个人的责任,所有身在其中,尤其是身居高位者,均需承担责任,这对每个人今后的个人发展也有帮助。

我是一个24券的老员工,从我的角度来简单分析一下公司失败的原因

1、竞争环境:最初公司按照10-15%的毛利去和商家谈合作.但渐渐地,很多竞争对手开始恶意竞争,24券谈好了10%的毛利,转天竞争对手过去说,“我们只要5%的毛利,我们网站先上吧”,当24券也降到5%的毛利要求时,竞争对手又回说,“我们可以不赚钱,就单纯走流水,拓流量吧”,激烈的竞争让商家和消费者都享受到了实惠,唯独让团购网站变成了不赚钱只赚吆喝的“活雷锋”。

2、战略方向:2011年4月起,24券的战略方向放弃稳健拓展的思路,调整为“快速扩张”,分站开到104个城市,员工增长到4500人,在这种扩招状态下,为了快速招聘到位,各岗位给出的工资都非常高,平均在四五千元,但实际上,高薪也未能找到高人,队伍鱼龙混杂,有些甚至是竞争对手公司过来的“卧底”,谈好的商家优先在竞争对手的团购网站上单,之后才在24券上单,这种战略是投资人与公司共同制订的,双方确实都应反省,而作为CEO,杜一楠是应当承担责任。

3、管理体系:24券的管理根本不足以支撑4500人的组织架构,缺乏“总结”与“追责”,给公司造成多大的损失,都不需要承担一分钱的责任。举个例子,在做“保量团购”时,24券向大量商家总计支付了近2000万元的保证金,却没有人负责在团购项目结束后收回保证金,因此后期当业务员离职,商家倒闭,很大一部分保证金已无法收回;再说个细节,公司没有正常的沟通、管理体系,很多时候,在部门与部门之间沟通时,不是直接沟通,而是都要通过CEO、COO来沟通,因此,当时公司的一大景观是,每天CEO和COO办公室门前都排着长队,等着请示工作,等着协调部门沟通,等着签字,等着反映问题,后来CEO和COO都专门配了秘书或助理,安排约见事宜,但仍然无法从根本解决问题,CEO、COO连午餐吃盒饭的时间都要用于这类沟通;全公司4500人,每天出现各种各样的问题,但我从未听说有哪一个人对错误负过责任,或者因此被扣过一分钱工资。

4、激励体系:实物团购团队按照销售额的8-10%给销售人员提成,但某些知名品牌商品的毛利也许只有5%,这就意味着,公司在亏钱做流水;某个刚毕业几个月的销售人员,一个月光提成就拿到2-3万元,这样的公司怎么会不亏损?

5、成本控制:说实话,在24券时,我感觉只有“成本”,从没“控制”。不论何种岗位都统一由总部配发电脑,4500台电脑的采购量,使24券在中关村都出了名,我的一名下属在去另一家网站面试时,对方说,你们24券特有钱吧?连中关村卖电脑的都知道跟你们行政人员搞好关系能多赚钱。在扩张时期,在104个城市租赁办公室,还要预留20-40%的办公室空间,为将来增加20%以上人手做准备,有些分站站长根本没有创业精神,自己占用的办公室,都比24券的CEO办公室大4-5倍,买一个老板台也比杜一楠的办公桌风光得多,动辄数千元。加班公司提供盒饭,因此每天晚上都有好多人加班,只是盒饭吃完后,大部分人就不见踪迹了。公司在三里屯SOHO租下了四层楼,成本、投入产出从未被提及,在公司运营状况出现困难时,公司招聘了一个CFO,并开始做月度预算,但只做了两次,CFO离职后预算工作也基本上不了了之,改为各部门负责人直接对CEO、COO做预算,但这种预算更多是描述性的,只要部门总监有一定口才,预算大部分都可以通过审核。最后再举一例,24券很崇拜阿里巴巴,因此招聘了一些阿里巴巴的人做培训,每月把全国不同岗位的员工统一召集到总部培训,坐火车、飞机,住公司附近酒店,也非常浪费,如果培训有作用,这种浪费就是值得的,但很遗憾,培训的内容更像是直销行业的洗脑,看起来热闹,但对工作人员的实际工作,指导意义不大。

5、现金控制:我不了解太多情况,因此仅举一例:有员工父亲生病,便写了借款单,以工作名义借出8万元钱,半年多未还,财务催过,但后来也不了了之,24券倒闭之时,不知这部分钱是否已收回?

6、危机管理:24券遇到过多次危机公关的场景,但除了发布软文之外,没有任何积极主动的解决办法,这种方式失去了消费者的信任,而在现金流紧张时,通过卖中石化加油卡,快速汇集资金,等于向消费者借钱,之后再退款给消费者,经媒体报道后,这种信任感消磨殆尽。在2012年初处理商家货款时,24券的一个部门和一家外聘的公司,专门用来接待来讨债的商家,他们通过各种办法降低商家借款额度,同时也有些害群之马向商家索取回扣,谁愿意付回扣,谁就能优先结算货款,这样一来,商家对24券的信任也逐渐降至低点,而在整个过程中没有采取任何危机公关行动,销售额跌至原来的10%以下。

7、企业文化:24券创业初期,很多人挤在一起住,每天晚上加班,大家像一家人一样,苦中作乐。但是发展到一定规模之后,有些人已经不适合,有些管理方式也不再适用,当有人向COO、CEO反映这类员工的问题时,得到的答复会是,“他属于创业元老,很敬业的,到现在还每天住在公司会议室。”而真实的情况是,那人虽然晚上睡在公司会议室做样子,但白天基本上都在外面,因为他已经创立了属于自己的另一间公司,通过一些手续,将商家的产品、服务转到自己的公司名下,然后再转一次手卖给24券,这无形之中提高了团购价格,也破坏了团队士气,很多人面对这种行为敢怒不敢言,能力强的人则因为这种不公平现象直接离职。

2011年十月,鼎晖派代表参加了当月的“战略聚焦会议”,会上对各个分站站长和各部门总监的月度销售策略进行质询,很多站长和总监被问得体无完肤,因为他们根本没有所谓策略,只是在为工作而工作,或为薪水而工作。会后,公司召集总监以上人员开会,宣布鼎晖可能会中止投资,每月近3000万元的工资成本,还有给商家结款等项目都会影响公司现金流,为了公司能继续活下去,希望总监以上人员工资降到3000元,政策向一线员工和商家倾斜,优先给普通员工发工资,优先给商家结算货款, 大家在会上纷纷表态支持,甚至有老员工表示可以不领工资,但是这次会议之后,有部分管理者陆续离职了。在春节前,总监以上员工被通知到公司领取一份礼物,到了公司楼下,避开讨债商家的视线,在某楼层拐角处,像地下党接头一样领取了一个纸袋,打开来,里面有一块德芙巧克力,和24元现金的红包,以及杜一楠的亲笔信:24元代表对24券的信心,巧克力代表阿甘精神。

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01月 24, 2013

最近听说淘品牌裂帛收购了天使之城的消息,虽然两家的官方并未回应传闻,但业内相传这事十有八九。笔者曾在杭州一家淘品牌女装店里工作过,对这个行业有一点自己的认识和理解,下面就试着以这次不管是收购还是合并的事件为契机,解读淘品牌这一特定行业市场的状况。

收购还是合并

我们先来根据一些基本的事实来分析这次事件到底是收购还是合并。裂帛和天使之城都是淘宝女装类目里面规模数一数二以内的大商家,单个品牌2012年的销售额在3-6亿左右。销售额排名裂帛会更靠前,但如果排除成本计算纯利的话,可能天使之城比裂帛更厉害。

仅以此点来判断,我更倾向于“换股合并”的说法:裂帛通过并入天使之城的经营规模,离成为第一家上市网络原创品牌公司的目标就更近一步。天使之城今年在经营规模上已经被裂帛拉开差距,未来会更大。裂帛的风头正劲,鉴于当前形势,换股投资是任何一个企业老总都难以拒绝的诱惑。

淘品牌的瓶颈

要解释天使之城的问题,还要从整个淘品牌这一特定行业的角度来观察分析。

笔者认为淘品牌有两个重要特性:第一是成长速度快,它们借助网络销售渠道只用了短短几年时间就达到了线下传统企业需要几倍时间才能达到的营业规模。第二是规模有限,试问互联网销售渠道能够撑起同个类目同个品牌同一用户群多大的营业规模?即使电商行业的增长趋势是肯定的,网络渠道的承载能力还是有限度的,我觉得即使算上增长预期,淘品牌在未来5年内的规模上还是难以同传统的真正大企业比拼。

那就去线下开店吧,线上线下融合贯通,规模瓶颈不就能解决了吗?其实上面说的淘品牌的两个特性,第一点已意味着线下瓶颈问题的解决并不那么容易。淘品牌仅仅经过了几年的发展,如果走到线下会得到消费者的认同吗?这是有案例可以借鉴的,淘品牌阿卡在发展初期就曾尝试过线上线下同步经营的形势,不过以失败告终,还有一些淘品牌都曾尝试过同步经营,谈何容易。据说裂帛在北京线下商场的专卖店已经盈利,但也是最近一年的事。

就拿天使之城来说,这个淘品牌的最大特色就是“全球外景拍摄”,视觉效果出奇的好,千万不要小看这个全球外景拍摄的视觉效果,有人点评天使之城的这个特色满足了大部分女孩子的内心深处的梦想欲望或者说消费需求。但这特色如果放到线下市场,能不能获得同样的成功呢?从消费者角度来说,淘品牌的品质很难得到线下消费者的认同,而从品牌的角度来说,线下开店的成本开支过大,收益就很难得到保障了。这两点也是淘品牌很难扩展线下业务的根本原因(这也包括了渠道冲突的矛盾),就是这么简单。

在规模较大的淘品牌当中,韩都衣舍的多品牌发展策略具有比较典型的示范作用,她通过扩充子品牌的形式,达到覆盖更多消费群体的目的。这一策略更多参考了线下的实体品牌,很多成熟的服装企业,都有自己针对不同目标消费群体的子品牌。当然实施这一策略的前提是,企业自身的管理和运作体系都已经比较成熟,处在一个模式可以轻松复制的状态,否则会有内部资源相互冲突,运作成本大幅增加的风险。目前来说,众多的淘品牌当中,只有极少数的几个能够达到这个阶段,实施子品牌策略。

更常见更容易的淘品牌突破规模瓶颈的策略是多渠道经营,就是所谓的“出淘”了。淘宝网虽然占据国内电子商务市场的大壁江山,但绝不可能垄断整个市场,其它平台如腾讯京东等等还是有竞争崛起的机会。那么不管是出于对规模瓶颈突破的需求,还是出于对经营风险控制的需求,淘品牌进行多渠道经营,都是一个符合逻辑的选择。多渠道经营策略存在的风险跟扩充子品牌策略一样,在自身管理运作体系不是很成熟的情况下,盲目扩充渠道,会有增加管控渠道的成本以及内部运作资源的冲突等等问题。

另一种出路

淘品牌突破规模瓶颈的出路里面,最难最不寻常的应该是一种还没有被验证的道路。

我们知道,在线下的一些高端品牌里面,有一些是从小做起,在初期阶段,它们的产品附加值是有限的,随着品质的提升和品牌影响力的扩大,这些原来的小众品牌最终发展成为高品牌附加值的奢侈品牌。国内虽然鲜有称得上奢侈品牌的企业,但高端品牌还是有一些的,如服饰行业的希努尔、家电行业的海尔等等。

反观电子商务行业里面,淘品牌当中有几个处于品牌附加值上升阶段的呢?

女装类目处于前列的淘品牌当中,定位“高端”的在五家左右,裂帛虽然风头正劲野心勃勃,但从品牌附加值的维度来看似乎在走下坡路,黑马茵曼和老资格欧莎在2012年都算比较平稳,另类的粉红大布娃娃在品牌附加值和经营规模这两个维度上似乎达到了一个平衡稳态。只有最后一个阿卡,不仅在经营规模上稳步上升,品牌附加值也在慢慢提升。

话说回来,过于稳定缺乏野心也不太好,因为电商的发展速度本身就很快,淘品牌的发展时机也是有限的,过于平缓不能借势大步提升品牌影响力和营业规模的话,也存在被后来者反超的风险,天使之城的现状是明例。

最后说点针对最后一条道路的具体建议,避免被看官们指责笔者光在纸上谈兵。

第一点是明确并细化品牌定位。淘品牌里面缺少真正的定位高端市场的品牌,明确这一市场定位后,再细分你的目标用户群体都包括哪些人?职场上有高端人群,居家的也有高端人群,品牌在结合自身优势的前提下能够通过哪些措施同时满足这些不同人群的共同消费需求呢?

第二点,是品牌在不牺牲品牌附加值、不以打折促销手段的前提下,要通过提升产品品质与客户服务扩大自身业务规模。另外,开设线下实体店既能提升与目标顾客群体的接触机会(增加流量),又能增加品牌的影响力进而提升产品的“转化率”……当然做这些的前提是,品牌在自身的管理运作和产品品质方面都有一定的基础之后。

本文作者:黑喵

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01月 7, 2013

2012年刚过,《华尔街日报》就给电子阅读器判了死刑。该文章指出,电子阅读器销量在2011年达到顶峰在2012年陡然下降,并引用IDC和HIS iSuppli的预测,表示未来将会继续下行趋势。《华尔街日报》反复啰嗦强调的都是众所周知的问题:全功能平板设备能阅读电子书也能做许多其他事,电子阅读器和廉价平板之间的价格差距越来越小。消费者不太会去选择购买单一用途的阅读器(Kindle Paperwhite或者Nook Simple Touch)。

就这样概括地宣布曾经流行的一种技术或一款产品正在退出市场未免有些过分,但我倒想思考一下问题真正的影响在哪里。

第一,电子阅读器在短时间内不会消失。电子阅读器价格低廉,方便在阳光下阅读,单块电池可以用一两个月,这些优点让用户可以随时将设备带在身边,即使你有一个稍贵的平板设备也是如此。而且电子阅读器专注在文字阅读上面,不会像平板设备那样这么分散用户的注意力。

目前也没有淘汰电子阅读器的市场因素,因为电子阅读和电视或其他电子产品不同,在这些领域的厂商必须要推出更新更好的技术以便提高利润。像亚马逊和巴恩书店(Barnes & Noble)并不在硬件上赚钱;而是通过在硬件设备上销售的图书赚钱,就算电子阅读器的利润几乎为零,依旧是一个有利可图的生意。(值得注意的是,大部分靠销售硬件盈利的电子阅读器厂商几年前就放弃了。)

现在的问题是,电子阅读器是否会继续作为一种现象,并且能够以某种形式维持下去。这是一个有点复杂的问题,但是我不认为人们对电子阅读器已经失去兴趣了。过去几年,触屏电子阅读器和背光显示等产品受到追捧,这些功能的生产成本仍旧有进一步降低的空间。可能未来会有其他的创新,比如可以提高便携性的弹性电子墨水屏幕(flexible E-Ink screens)。

对于电子阅读器来说,以后的情况很可能会和MP3播放器非常类似,远没有那么恐怖。苹果还在销售自己的iPod Classic产品,虽然预测该款产品寿终正寝的观点已经有几年了。iPod Shuffle成了一个小方块,iPod Nano向可穿戴方向转型。这些设备并没有消失,只是基于它们的核心功能而变得更好。电子阅读器更是一个很好的例子;你可以争辩说iPhone比iPod Nano更适合听音乐(因为有互联网连接),但是就读书来说,电子阅读器仍旧要比平板电脑要好。

《华尔街日报》也认同前文中的许多观点,仍旧表示“电子阅读器时代”可能已经终结。根据IDC的数据显示,即使是在2011年(即单一功能电子阅读器表现最好的年份)出货量也只有2亿7千7百万台2,和平板电脑对比也相形失色,后者的出货量为6亿8千7百万台。平板电脑可能会继续增长,电子阅读器市场会继续萎缩,很大程度上都是笔记本电脑在买单。

现实情况是电子阅读器从来没有过自己的“时代”。电子阅读器从前是,将来也会,被平板设备抛在后面。但电子阅读器始终不曾离开。

作者:翻来翻去

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01月 4, 2013

有人把搜索引擎分成三代。第一代是Yahoo的人工整理的目录方式。第二代是Google开创的由爬虫采集海量数据,用户通过关键字检索的机器搜索。第三代是所谓的通过自然语言检索。还有人提出什么第四代,第五代。

但真正意义上的搜索引擎,只有两种:依靠人工的和依靠机器的。也就是第一代和第二代搜索引擎。第三代搜索只是在技术上的提升,而所谓第四代和第五代只不过是商家炒作的噱头。

Yahoo时代互联网上数据很少,Yahoo使用人工分类的方式为用户提供分类目录,因此成为当之无愧的互联网入口。那个时代,大概没有太多人想的到互联网的规模会增长到一万亿这么多。所以,Yahoo的人工收录很快让位给了机器收录。

大量的爬虫流浪在互联网上,顺着链接从一个网页跑到另一个网页。成千上万的服务器针对爬虫抓回来的数据进行分析,计算出这些网页谈论的内容和它的重要程度。然后等待用户输入关键字,把结果展现在用户面前。

这个神奇的过程由一系列复杂的算法和每年几百亿度的电支持。这个世界最优秀的数学家和程序员都在为了从一万亿的网页中获取有用的数据而努力。但即使如此,机器依然是机器,就像Google把“我想扁你”翻译成“I think flat you”,机器搜索的可用性不尽如人意。每个人都会有这样的经验,为了得到想要的结果,从搜索引擎返回的页面中细细检索,还常常需要更换关键字,最后也不一定能得到想要的答案。

Web 2.0的出现宣告了依靠机器和算法的搜索引擎的死期。

首先,互联网的数据重心已经从开放转向封闭。类似微博、Facebook、淘宝这样的网站,形成了自己的生态圈后,毫不犹豫的对搜索引擎关上了大门。现在还渴求着搜索引擎临幸的,都是一些还没有形成,或者无法形成生态圈的网站。而这些网站是没有未来的。互联网的明天,将会形成一批封闭的数据岛和散落在其周围零散数据形成的沼泽。搜索引擎只能在这片沼泽里苟延残喘。

其次,即便是搜索引擎收录了的站点,用户也未必会经过搜索引擎进入。如果要买书,用户会选择直接进入当当网或者京东,如果要吃饭,用户会选择点评网,饭统网。行业巨头的出现,让用户变得只需要一个像hao123这样的导航页面。而hao123是人工编辑的。

最重要的,Web 2.0的特征之一是由用户而非某个公司创建数据。由于数量巨大的用户成为了内容的制造者,这使得数据的检索回归到人工方式成为可能。想知道你家附近那个理发师最好吗?不要指望搜索引擎。人的问题,永远是由人来回答最靠谱。互联网连接的并不是成千上万的机器,而是成千上万的人。这个‘人网’,现在用来传播新闻,分享心情,推荐电影。它为什么不能用于解答问题呢?当然可以。谁最先实现这一点,谁就是搜索引擎的终结者。

这就是我为什么说搜索引擎,死期已至

作者:八卦之王

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