07月 9, 2013

可能没有哪个传统行业大公司像宝洁一样向中国互联网界输出了这么多的人才。

宝洁人到互联网的时间大概是从2008年开始,而过去一年你会发现互联网公司里面的宝洁人又陡然变多。为什么是这两个时间点?据说,很多互联网公司在2008年陆续遭遇了四川地震、奥运等大事件后,发现自身的品牌管理是个大的短板,而宝洁正是以品牌管理见长。

如果说2008年是互联网公司求贤若渴,那过去一年宝洁人主动选择互联网行业,除了顺应科技创新这股大潮外,也跟最近几年宝洁公司在全球市场遭遇困境有关:产品更新缓慢,陷入成本泥潭,业绩下滑,随之而来的后果就是人员流失、裁员、收缩电视广告,其中受到影响比较大的是市场部门。与宝洁中国中高层流失率增高相印证的一个有趣现象就是:从去年开始,由“前宝洁人”组成的“宝洁校友会”在北上广的联谊活动数量越来越多、规模越来越大。

宝洁对中国互联网(科技界)的贡献可谓沿袭了美国的传统。

在美国,在这家176岁公司的“校友会”长名单里,你会发现微软CEO鲍尔默、通用电气CEO伊梅尔特、波音公司董事长詹姆斯•迈克纳尼、美国在线创始人史蒂夫•凯斯、惠普和eBay的前CEO惠特曼、现任雅诗兰黛CEO及联合利华CEO等一系列人物。

现在中国的互联网公司里面都有哪些宝洁系呢?虎嗅粗粗一列,就发现了这么多(求补充,名单不断更新):

艺龙CEO崔广福、艺龙COO谢震、艺龙酒店合作伙伴部副总裁夏青宁;

网易门户市场部总经理李安、网易有道品牌总监袁佛玉、网易游戏副总裁王怡、网易杭州研究院市场部总经理张政;

1号商城总裁祝鹏程、1号店副总裁郭冬东、1号店无线事业部总监张可帅;

美力三生科技有限公司联合创始人陈力、iLife3市场传播与公关副总裁陈默;

宝宝树创始人王怀南;

品友互动创始人黄晓南

猎聘网创始人戴科彬;

原京东高级副总裁程峻怡

…………

从百年老企宝洁步入野蛮生长的互联网公司,他们感受到了哪些不同?又带去了什么?虎嗅跟几个宝洁出身的经理人聊了下。

玩法变了

——营销预算

宝洁是全球也是中国市场最大的广告主。看几个数字:据CTR数据统计,2011年,宝洁在中国互联网投入广告2.86亿元,是中国互联网广告的最大客户。2012年母亲节期间,宝洁联手百度耗资3500万元发起主题为“感谢妈妈”的品牌营销活动。2013年1季度,宝洁在中国市场的广告投放总额是127.7亿,稳居传统媒体+互联网广告主首位。

宝洁前CEO麦睿博曾说,宝洁的营销费用占到公司销售额的9%至11%。但跟宝洁落差巨大的是,互联网公司不可能按照这种方式去批营销预算。最基本一点原因:互联网产品头几年不赚钱是普遍现象。

宝洁原本“大规模投入人员、促销及广告开拓市场”的高空轰炸式打法跟互联网寻求分众长尾、四两拨千斤、免费营销的玩法完全是两类,这是宝洁人跳槽到互联网公司的一大挑战。

——公关打法

两年前,有媒体报道宝洁“标签门”事件,时任宝洁大中华区公关总监的陈默在微博上的回应是这样的:“宝洁清晰的使命、价值观及原则,使得全球员工共享相同的价值标准与行事准则。为这样的公司工作,员工可以非常心安理得——因为公司只允许做正确与光明的事情。”

反观中国的知名互联网公司,哪家不是在口水与争议中成长?甚至,无争议,不眼球。绝大多数中国互联网公司CEO与公关部门,都习惯了在风口浪尖、刀口舔血的公众生活。丛林、街头、既要能远交近攻也得会近身肉搏,这是中国互联网公关的看家本领。

“现在互联网公司推广自家产品的常用套路就是打口水PR战,甚至有公司把抓住竞争对手的小辫子往死里踩几脚当做公关策略。”网易门户市场部总经理李安说这是她进入互联网行业需要面对的一道关,“但在宝洁学到的是如何去运作品牌,去运作你的差异化的东西。宝洁也有竞争对手,像欧莱雅联合利华,但通常我们的竞争方式我都只会夸我好,但不会说你不好,更不会去恶意攻击竞争对手,我们最后会把这个选择权交给用户。”

——试错文化

在宝洁,完成一款普通新产品的上市的基本周期需要12-18个月,有突破性技术的则耗时更久,比如今年1月推出的海飞丝洗发露,宝洁在新闻稿里特别提到“历经12年潜心研究”。宝洁不可能像其他互联网产品拿一个beta版本投放到市场给消费者先用着看看。而互联网的文化是不断试错,快速迭代。前宝洁人,发现自己必须得适应这样的节奏。

宝洁系带来哪些变化?

——聚焦战略:看起来很危险,但唯一正确的事

两个月前,前CEO雷富礼重掌宝洁帅印。前宝洁人、艺龙CEO崔广福大力推荐了雷富礼的商业回忆录《游戏颠覆者》。“2001-2003年,我在宝洁美国总部工作,亲身感受到A.G.(雷富礼)卓越的领导力。那次,他也是受命于宝洁危难之际,通过聚焦战略(聚焦大品牌和重点市场)、瘦身、创新和并购,实现了逆转并带领宝洁重新走向辉煌。 ”

虎嗅与崔广福一块复盘了艺龙复活之路,发现它跟本世纪初宝洁那场复兴的步骤非常像:

崔广福的第一项策略是“聚焦核心业务的增长”。“品牌的最高境界等于一个品类,我们的品牌诉求就是将来人们想到订酒店就想到艺龙。”2007年,崔广福执掌艺龙,他对原来的度假、差旅、机票和酒店四大块业务进行一番大调整,砍掉了度假和差旅,收缩机票,聚焦到酒店预订业务。2009年,艺龙开始扭亏。“艺龙的优势就是聚焦,虽然看起来有些危险,但我们认为这是唯一可以让我们安全的选择。”

第二项策略是“向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜”。在确定聚焦酒店之后,艺龙的第二项战略就是向线上预订转移,而不是与携程拼呼叫中心业务。崔广福跟虎嗅解释到,“当你看到中国消费者90%都是订酒店通过电话完成时,你可能得出的结论就是中国消费者就是喜欢电话。但是我考察美国等成熟市场得出的结论是消费者之所以没有选择网上预订,是因为网上预订还不够简单,不过丰富,不够智能,不够优惠。那我怎么办?我网上预订给你优惠券,比你线下还便宜,那消费者会很快就过来。”

2011年一季度,艺龙网上预定首次超过呼叫中心;2013年二季度,艺龙移动端预订占比达20%,移动预定也已超越呼叫中心预定,成为消费者预定酒店第二大预定渠道。呼叫中心预定占比已经小于20%。

第三项策略是“与低收入消费者实现共赢”。崔广福在读《游戏颠覆者》特地做了一条读书笔记:低收入的消费者比收入较高的消费者其实更加挑剔,原因在于她们不可能把钱浪费在没有功效的产品(功能)上面。为低收入市场创新的关键在于给消费者提供她们真正看重的东西(剔除那些成本高昂但是她们不看重的东西),这一洞见对于改变低收入市场的游戏规则至关重要。 “当时携程的主场是大城市大酒店,艺龙最初选择切入的则是中小城市的经济型酒店,到现在经济型酒店我们覆盖的更多,给这部分人提供性价比更好的产品,所以这些人选择艺龙。”

——品牌管理:只告诉用户最核心的,放弃那些边边角角

因为云对大众还是个比较陌生的东西,袁佛玉跟虎嗅提到有道云笔记在针对陌生用户推广时可能面临的尴尬:推出个画笔功能做个涂鸦大赛,结果让新用户认为这是一个画板;推出个手写功能做些类似三行情书的活动,风险也在于会让人这是个写字板。“但有道云笔记长期的品牌战略是做一个知识资讯的管理平台,如果我们推出画板的话也会说这是知识管理的一部分。”袁佛玉认为只有重复一直传递一个比较一致的信息,用户才能形成理解。她从宝洁学到的品牌理念就是只告诉用户最核心的,放弃那些边边角角。

那她具体是如何做品牌的?以有道云笔记的微博打法为例,要尽量给用户提供更有用的东西,实操分三条线:①从过去以功能点为主诉求,转变为做些利于品牌长期积累的事情。比如跟罗振宇的罗辑思维合作内容分享平台,跟陈坤行走的力量合作希望让用户安静下来跟自己对话,分享自己;②摆脱GEEK产品印迹,把自己定位于大众产品。有道收集了很多用户真实使用的故事,让更多人人知道如何使用,并告诉用户我能帮你做什么;③给用户提供内容,东西主要来自于用户的贡献。比如云笔记口袋书,帮助你在细碎时间吸收有用的东西,让用户一旦接触到就会一直留下来。

同样,之前门户市场部的工作可能更多关注频道活动执行、PR要发哪些稿子,而李安从宝洁来到网易后,想得更多的是如何去突显“有态度”这个品牌。“我每一次通过媒体向外传达的声音和我每一次通过广告等营销手段传递的声音都希望是一以贯之的,前后吻合的。以前网易门户的品牌传播发散、呈点状,现在要把它穿起来,形成一个集合,这就是网易有态度品牌的呈现。这是核心诉求。 ”

——创新欠奉?

宝洁系在战略规划和品牌管理方面确实给互联网公司带来了很多变化,但是遗憾的是,这几年互联网界掀起的精彩营销公关大战(凡客体、电商815价格战、小米粉丝文化、360袭百度、天猫双11等等),宝洁系并不在其中充当核心角色。有突破与颠覆效应的创新乏善可陈。

事实上,宝洁系经理人常常还因为自己身上浓重的宝洁基因与思维,而与互联网公司产生水油难融的状况。虎嗅作者“伯通”在其文章《程峻怡为何离职京东?2.3亿元的教训》里就八卦过:程峻怡高举高打的营销思路,与刘强东有较剧烈的冲突。

那么,宝洁系是否就只能给正在正规化、品牌化的互联网公司动动小手术刀、美美容呢?当然也未必。宝洁系的创新,可能最集中地体现在那些由零起步、从头创业的创业宝洁系身上(其实崔广福也算对艺龙二次创业了)。

注:本文来自虎嗅网

作者:潘乱

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04月 28, 2013

五一小长假在帝都的话,来场音乐节怎么样?北京恰好有迷笛和草莓两大音乐节同城打擂台。

这种年轻人聚集之地,互联网公司自然也不会错过。除了历年都跟这两大音乐节保持合作的豆瓣、人人网、虾米音乐,今年的音乐节赞助商目录里面则头一回出现了移动互联网公司的身影:陌陌科技、高德地图、打车小秘(易到用车)。但虎嗅调查发现,这些工具导向的移动互联网公司却都只选择了跟草莓合作而放弃了迷笛,原因何在?

两家对商业化的态度差异

迷笛音乐节是中国最老牌和最具号召力的摇滚音乐节,发源于2000年由北京迷笛音乐学校创办,在中国地下摇滚乐拥有十足的份量,拥有很多迷笛的忠实铁托。迷笛校长张帆曾讲过“精神高于商业”,想要打造理想主义的成功案例。

草莓音乐节是国内音乐厂牌摩登天空创建于2009年的音乐节品牌,风格偏软且流行,从一开始就注重商业化。在国内音乐节还处于赔钱赚吆喝的阶段,摩登天空总经理沈黎晖曾举过个例子表明草莓在商业化方面的成功:“从来没有用过政府一分钱,都是市场上的赞助商。”

定位差异

迷笛更摇滚,草莓更时尚。迷笛像节日,草莓像春游。

迷笛是乐迷眼中的中国版伍德斯托克,给人的感觉更纯粹,听众多是奔着音乐去的,比较易于联想到的关键词是摇滚、热血、狂欢、泥浆草地、宣泄、荷尔蒙;草莓则更注重时尚、年轻、潮流、生活化,草莓也主动发展后摇,小清新,流行朋克,民谣等多种音乐风格。

迷笛有部分死忠乐迷对草莓存在成见,他们认为草莓就是小清新,泡姑娘看大腿的地方,会由“cao mei”发展出些谐音不雅词汇。

品牌调性导致的赞助商差异

音乐节是一场由演出者、听众、主办方、赞助商四方参与的公众音乐活动。如今唱片市场极不景气,有些乐队已经开始草莓迷笛两边跑。而普通乐迷也越来越看重阵容,音乐节的品牌忠诚度已经让位于音乐人的号召力,譬如这次草莓有二手玫瑰和谢天笑,之前去迷笛看他们的乐迷可能便会转场到草莓。而主办方的差异前面已经比过,本段再来看下迷笛草莓的赞助商差异。虎嗅搜索了迷笛和草莓两家的新闻稿,重点扫描了品牌赞助商部分内容,从广告主的不同也可以看出这两个品牌的差异。

迷笛给人的印象很爷们,包括去的姑娘也都是很爷们的姑娘,所以广告主的共性就是与野性、荷尔蒙有关。比如今年迷笛的赞助商列表里面就有VANS、虎牌啤酒、野格、通用航空、MINI Cooper、ZIPPO、哈雷摩托等国际品牌,但迷笛只在新闻稿里只干巴巴地提到了他们的名字。

草莓的广告主构成相对丰富一些,也更偏向日常生活。同时草莓的宣传也更为全面,将每一位广告主都结合草莓的特色介绍了遍。餐饮街里提到了每一家摊位的店名和特色菜,此外还有乐堡啤酒、雷朋、薇婷、《美丽俏佳人》、甲壳虫Fender摇滚版、耳机品牌Skullcandy、豆瓣、以及本文采访到的三家互联网公司:陌陌科技、高德地图、打车小秘(易到用车)

移动互联网公司只爱草莓,why?

传统互联网公司里面,豆瓣、人人网、虾米音乐这三个年轻人社区一直以来都同时跟这两大音乐节保持了良好的合作关系。豆瓣与草莓这次合作推出豆瓣生活馆,人人网会在草莓迷笛现场做些互动体验,虾米音乐则会在两大音乐节的现场发放黄丝巾,同时邀请一些音乐人做签售或弹唱会。

今年移动互联网公司的身影也出现在了音乐节里面,譬如陌陌科技、高德地图、打车小秘(易到用车),他们有两个共同点:都是工具型产品,而且都只选择了草莓进行合作。为什么没有迷笛?虎嗅采访了这三家公司的对接人。

打车小秘跟草莓合作的点是推出草莓出租车:微信关注一下,就可以预定出租车,方便现场听众来来回回的出行。打车小秘品牌总监胡绪雷向虎嗅解释他们跟草莓音乐节合作的原因:主要是二者的群体定位比较匹配,草莓的用户群体是年轻、活力、活跃性较高的白领、文艺青年,这些客群都是大众化打车产品的目标客户。

其实打车小秘最初考虑合作的音乐节是迷笛,但是最后放弃的原因有三:第一是在同一时间段只能选择一家音乐节,第二是草莓离得近,而迷笛在渔阳滑雪场离得特别远,第三是渔阳滑雪场属于大郊区,去的多少自驾,打车比较困难远。打车小秘出于品牌调性和实践可控程度这两方面的考虑最终选择了草莓。

草莓现场有个特色场地搭讪广场,你可以跟想搭讪的人说任何想说的话,这恰好是陌陌的天然使用场景,二者合作自然水到渠成。并且“草莓的用户还是更年轻一点,时尚和潮流一点”,这部分年轻时尚的潮流人群恰好也是陌陌的目标用户群,这是出于用户匹配度考虑而进行的合作。

高德地图选择与草莓合作的原因也是一样,“草莓更大众更时尚更主流”。

本文作者:潘乱

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04月 27, 2013

4月25日,蓝色光标(300058.SZ)宣布将收购英国公关集团Huntsworth的19.8%股份,并成为其第一大股东。这次并购距离蓝色光标宣布17.8亿收购西藏博杰不足半月。

据称,这次蓝标入股Huntsworth大股东,是中国本土公关公司第一例海外重大收购。

有趣的是,六七年前,蓝标却一度差点卖给Huntsworth。据《融资中国》报道,当时,蓝标曾花了三四年功夫物色谁来收购自己。跟多家谈过之后,选择了这家叫Huntsworth的传播集团,蓝标将出让控股权。但就在2007年,蓝标发现资本市场开始发生一些变化,对蓝标这样的服务型企业出现上市可能,蓝标遂决定独立发展。

当蓝标决心走上独立发展路时,并购不可避免地成为其战略核心词。原因:1、看经验:国际公关广告集团都是靠并购做大的。2、经验背后是规律:因公关行业行规要求同一公关公司不能同时给竞争性的客户提供服务,而如果通过旗下的另一公司提供服务,则不受限制,这就使得公关公司旗下必须拥有多个公司和品牌。也正因如此,公关行业收购之后都不进行整合。

从某种角度说,蓝标2008年的私募(接受达晨投资4000万元)、2010年的IPO都是为了并购。拿钱做更多并购。

蓝标董秘许志平在微博上写:“全球前五大营销集团,每家下面都有多个品牌。我觉得就是五大串葡萄。”这也是在自喻。

截止西藏博杰案例,据蓝标公司网站上的不完全统计,自2010年上市以来,蓝色光标已经并购9家公司。蓝标的业务结构也随之发生变化,副总毛宇辉说:

“2010年上市时我们是一家标准的公关公司,2011年集团的公关和广告业务收入比例差不多是2:1。随着我们不断并购,2012年这个比例达到了1:1,如果这次博杰交易顺利完成,广告在我们集团的应收比例肯定是占大头,这也符合国际通行的营销集团广告占比。”

伴随蓝标不停歇的收购,外界对于它会不会重蹈分众覆辙始终有争议。迄今为止,蓝标的业绩表现稳定。2012年,蓝标实现营业收入21.7亿元,同比上升71.78%;归属上市公司股东净利润2.32亿元,同比上升92.13%。大幅增长主要来自于并购所得。

在前些天的并购(博杰)说明会上,毛宇辉自析了蓝标并购驱动战略的几个风险。其中两个是并购到不良资产及商誉减值。而后者产生与否根本上还是取决于前者。

那么,蓝标是怎么尽量规避前者出现、以及减低其他相关的并购风险(如负债)呢?既然迄今蓝标还表现得不错,我们就来看下其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平的自陈。

以下内容主要来自其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平2012年4月接受雪球的访谈。

-考察时间长

赵文权:我们真正去投资一个公司的时候,中间的过程是很长的,通常要半年到一年的时间,我们才会完成对一个企业的投资。前面的工作做得越仔细、越深入,投资成功的系数就越大。

-收购对象需符合的要求

赵文权:主业范畴要在营销传播产业的范围之内。此外还有:第一,这个公司是靠什么赚钱?在这个行业有很多企业,它很赚钱、也存在一定规模,但说不清楚它是靠什么赚钱,它可能什么事都干,或者什么事也会干一点,每年也能赚钱,但是又说不清它是靠什么本事赚钱,这类公司基本是我们不太会去考虑的公司。

我们现在做的每一个并购都是非常有特点的,今久广告是房地产广告行业的领头羊,SNK是做网络广告(所有客户都来自互联网游戏行业),美光是做网站设计的,新加坡金融公关是做财经公关的,他们是在特定细分领域里面的排名靠前的企业,核心竞争力非常突出,这样的企业是我们喜欢的。第二,团队,因为我们高度依赖人。第三,企业相关的财务指标。

首先要有一定的体量,有特点、但一年就赚 100万元人民币的企业对我们的价值就不大。另外就是成长性,我们希望旗下的品牌要保持一定的成长性,如果你的主要市场在中国大陆,我们要求每年要有20%-30%的增长率。

-从现金收购到股份收购

许志平:我们并购的三种模式:第一种是51/49模式,先用现金收购51%股份,未来两年用股票换剩下的49%股权,比如收购精准阳光,这种太费钱,超募资金就是这样花完的;第二种25/75模式,25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权,比如收购今久广告,费一部分钱;第三种25/75/25模式,25%的现金和75%的股票,同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金,这样几乎就不耗钱,未来更多的会采取第三种模式来并购。三种模式的锁定期不一样。第一种是2+3,第二种和第三种基本都是1+3。

虎嗅注:转向第三种模式会减少蓝标的资金压力,但相应的代价是管理层股份的稀释。如蓝标副总毛宇辉表示,“我们公司原来的控制权占38%,随着每一次并购控制权都会收缩,收缩到什么时候,这是一个挺大的学问,比如说收缩到10%,你还对公司有控制权吗?现在的管理层可能会出局。”

-必须对赌

赵文权:我们现在所有的并购都有关于业绩承诺的安排。我们所有这一类的企业都是高度依赖于团队和人,它们没有什么资产和产品。实事求是地讲,对赌不足以解决所有的问题。除了法律上的约定、对赌的安排,前后两个部分的工作非常重要。前面的工作是真正要去投这个企业的时候要看很多东西,详细的尽职调查、相互之间的沟通和磨合等等。

虎嗅注:2012年第四季度,蓝标放弃了对四川分时传媒的并购,据中银国际证券李雪的报告称,放弃分时传媒并购的原因之一就是——不想树立不好的规矩:即承诺期可以2年,也可以3年。

对赌会直接影响到最终收购的价格。如当初蓝标跟SNK签订的对赌条款是:2011年SNK承诺业绩是2400万元,按照2011年业绩的10倍买的51%的股权,后来SNK的2011年业绩达到2700万,所以最后PE调整到13倍。

-对赌期间的相处需要智慧

赵文权说,“如何通过相处相互之间有非常好的默契、甚至说大家还愿意共事更长的时间,这是我们要在这个过程中解决的问题。从我们的体验上来说,这真的需要智慧,不是合同和钱这些东西能够简单解决的。”

据许志平说,为了保持原有团队,蓝标还会通过其他条约,防止在并购原公司人员流失。

-轻资产并购,并购不整合

许志平说,蓝标的并购都不整合。“只整合有限的东西,不能消灭原来的品牌。从过去的并购来看,基本没有公司会采取这样的并购方式,只有重资产公司才会那样整合生产线仓库等等。”

“品牌端是独立的,后端有一部分是打通的,比如说管理思路一样,比如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的,前端各个公司在自己的平台上自由发挥。”

“比如SNK,并购前它面临的是一个游戏市场,给游戏市场的大佬公司做广告服务,并购之后我们会加入其他客户,比如汽车客户等,整合进它的互联网广告业务框架中。这样SNK这个平台相应就比被并购之前更大了。并购后有更多的机会和更大的平台,那么这些被并购公司也是有兴趣的。”

虎嗅评:大量公司的并购失败,都败在绕不开的整合阶段——从团队到组织到客户到文化,耗费大量力气往往是两败俱伤。蓝标并购不整合实际上是绕开了这个难题,但仍然回避不了一个问题是:如何保证这一粒粒葡萄都紧紧附着在这一串上面,而不会长着长着就掉了(主要体现为业务离散、团队涣散、理念不一、文化失控)。对此,许志平曾回答:多数轻资产公司是大家追随一个特别能干的人,但公司要做大,需要持续有一个新的“图腾”(即愿景)来凝聚团队,保证管理上的长治久安。

当然,保证各个团队利益都能长期分享是最基本的。而这又会回到上面提到的“管理层控制权丢失”风险。

-强大董事会

如果说从外部看,蓝标发展的一大发动机是收购,从内部看,蓝标的发动机则是董事会。“蓝标有个强大的董事会。”一个公关界人士对虎嗅说。

赵文权也在雪球访谈里说,“我们有一个非常重要的核心竞争力,我们和大多数本土同类企业的差别在于我们有非常独特的董事会。我们的董事会保证了公司在战略发展上始终是非常清晰的,我们没有在战略上走过太多的弯路和错误的方向。我认为,这仍然是蓝色光标未来非常重要的核心竞争力之一。”

“在合伙人关系处理上,我们5个创始股东的合作关系和股权结构从来没有发生过任何改变。从这一点,我想你们足以能够判断我们之间的默契、理念的一致、工作的协同……这样的故事在中国不会太多。”

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最后虎嗅想提一点的是,在我们与多位公关界人士交流过程中、以及通过对包括微博在内的全网信息的搜索中,接收到的一个信息是:赵文权本人确实是一个有理想主义情怀的企业家,一心想把蓝标发展为中国的WPP(全球最大的广告传播集团)

这点看上去很虚,但是如果没有一个虚的、超越现实的核心来驾驭这些现实并购行动,并购很可能就沦为一场满足于数字堆砌的财务游戏——但凡这样的并购游戏最终都难有好下场。所以,赵文权团队的精气神儿与文化价值观,其实也是蓝标并购机器迄今还能顺利运转的不可忽略的一个因素。

蓝标的高速并购据称还将维持10年,这还是蛮大一个挑战。现在远不到断言蓝标并购战略铁定成功的时候。10年中会发生什么?祝福蓝标。祝福一切有梦想、有想法、有打法的中国企业。

好了,认为中国最大公关公司蓝标给虎嗅投放了此篇软文的同学们可以发言了。

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02月 21, 2013

本文基于移动互联网应用场景。说到客户端,那么对应的自然会有服务端。所以,本文中的客户端不是泛指App,请不要误解。

表面上看,客户端和账号系统是两个东西。但深入分析,又可以认为它们是一体的,都是提供虚拟身份的工具。

客户端,自然要强调“客户”二字。一个客户端,代表的是一个身份。而这个身份具有太多的不确定性(无法判断其背后有多少人使用),将其称为“匿名”身份更恰当一些。

账号系统,则提供了一个相对“真实”的身份。利用这个“真实”的身份,可以更精准的为用户进行量身定制的服务。账号系统本质上是利用云端来储存了身份信息,不再依赖客户端判断粗略信息。

在移动互联网上,这个情况发生了一些微妙的改变。也许在网吧或者公用电脑上网的朋友们有很多吧?可是,共用一部手机、一个手机号的人会有几个呢?因为移动设备的私有性极强,所以仅靠客户端、不借助账号系统已经可以很精确的判断身份了。或者可以认为,一个移动设备,就是一个物理化的客户端;一个手机号,就是一个账号。

那么,到了移动互联网时代,账号系统开始没落了吗?

不。恰恰相反,它变得更重要了。移动互联网和传统互联网的用户有相当大的一部分是重叠的,如何将PC上的服务完美的迁移到移动设备上,账号系统至关重要。那些在传统互联网上有强大的账号系统的公司,在移动互联网上推广客户端会轻松很多。一句话概述:账号系统的作用在于全方位覆盖用户的设备,使用户从不同的设备接入时,都能获得一致的个性化服务。

写到这里,想起前两天吃饭时的一段戏谑:

“用户们一点都不忠实,哪个产品好用就用哪个。”

“那是因为你手里没抓住他们的东西。只要你抓住了,他们就不得不用。”

账号系统长期以来积累的数据,就是用户的“东西”。这些东西有可能是粉丝、积分、好评、徽章、头衔等可量化衡量的东西,也有可能是个性化服务培养的用户习惯。

一直讲道理没意思。下面我们以第三方浏览器为例,分析一下服务与账号系统的关系(这里是从公司角度分析,非用户角度)。

第三方浏览器的最大功效之一,就是可以定制浏览器的首页,使用首页来推广自己的服务。那么这些服务是否需要登录才可以使用?

如果不登录可以使用服务,那么定制首页的作用只是加大了用户访问频率。用户访问频率高,说明用户对该服务有需求,既然服务都是云端提供的,那用户为什么不通过系统浏览器来使用该服务呢?只有一种原因:用户不使用第三方浏览器的话,就想不起来使用第三方的服务。如果换个移动设备,这个用户可能就流失了。按这个思路,做浏览器是为了夺取和保护流量,而且浏览器要遍布各个移动设备来降低用户流失的可能性。

如果登录才可以使用服务,那就要靠首页的个性化服务来保证用户的黏性。因为用户是为了登录后的功能而来的,不仅仅有“浏览”这一种泛需求。个性化服务依赖的是什么?依赖的是账号系统提供的“真实”身份。按这个思路,浏览功能会弱化,个性化服务会强化,浏览器内会衍生出各种web app,为的是创造并留住流量,使用户在不同移动设备上都能获得一致的个性化服务。

阶段性总结:

一、任何一个浏览器,都不甘心只做一个浏览器。将流量导向自己的服务才是目的。

二、提供服务的前提,需要一个身份。这个身份越真实,服务便越个性化。

三、账号系统相比移动设备,是更好的身份提供者:在用户黏性和数据迁移性上都更胜一筹。

四、没有强大的账号系统做后盾的浏览器,不会成为一个强大的浏览器。市场在不断的扩大,如果只是固守已有的领土而不出去圈地,份额还是会越来越小。问渠那得清如许,为有源头活水来。

五、客户端的竞争,本质上是账号系统的竞争。当虚拟运营商出现的时候,竞争会更加激烈。

那么既强大又简单可行的账号系统是什么?

是游戏。

因为游戏能够提供一个完美的“虚拟身份”的账号系统。这个身份就是一个人在网络中的投影。不同于靠数据采集和分析打造的身份,游戏中的“虚拟身份”完全是由真人来扮演的。正因为此,这个“虚拟身份”有着自己的个性,带着喜怒哀乐和各种欲望。消费,便是为欲望而买单。

现在明白为什么松鼠浏览器选择用游戏来赚钱了么?

作者:枫间雨

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02月 18, 2013

近日,苹果CEO蒂姆·库克(Tim Cook)在旧金山主持高盛投资者会议的主题演引发了业内的关注,其中涉及到诸多业内对于苹果的疑问,其中其声称的苹果并非是一家硬件公司的说法令业内不免有些吃惊。其实业内对于苹果究竟是一家什么样的公司一直持有争议,那么苹果究竟是不是一家硬件公司?

从苹果营收和利润的构成上看,其iPhone和iPad的销售占据了接近70%—80%的份额,可以说苹果应该是一家不折不扣的硬件公司。尽管库克拿出了App Store的营收竭力向外界证明苹果的营收也来自于应用和服务,但只要看看这块营收数字与iPhone和iPad的营收比较就很容易发现,即便是年70亿美元的收入,与iPhone和iPad相比,也相距甚远。既然如此,库克为何要执意否认这点呢?

实际上不止库克,业内为数不少的人提及苹果时,都认为苹果不是一家硬件公司,并据此认为单纯的硬件没有前途,也以此来证明三星与苹果之间的差距,这就是所谓的苹果生态系统。而提及生态系统,移动互联网中还有人们熟知的谷歌Android、微软的Windows Phone以及黑莓的生态系统等。但谁都清楚,Android生态系统中,Android本身是免费提供给合作伙伴的,谷歌是依靠系统之上的搜索、广告等相关服务来获得营收,而Windows Phone的营收来源则是依靠向合作伙伴收取系统使用的授权费用,黑莓也是靠出售手机硬件本身获利,至少占据了黑莓营收的60%—70%。通过这些目前主流生态系统的营收方式不难看出,尽管都是生态系统,但盈利膜式却大相径庭,而这也在某种程度上决定了这些生态系统所在企业的属性。谷歌严格意义上讲是一家互联网广告公司,微软是软件企业,黑莓则是手机厂商。

所以说脱离核心盈利模式来谈论生态系统是没有任何意义的。言外之意,生态系统只是这些巨头们对外形成差异化竞争及比较竞争优势的一种方法。以此再回过头来看库克的言论就很容易理解。在过去的2012年,苹果在iPhone和iPad的创新上遭受了较大的瓶颈和巨大的外部竞争压力。而这些压力的最大来源就是以硬件为核心的三星。

但具有讽刺意味的是,业内诟病三星不具备与苹果竞争实力和可持续发展的焦点就在于三星不像苹果具有完整的生态系统,尽管三星是依靠同样强大的谷歌Android生态系统而对苹果造成威胁,不过从营收和利润的角度看,二者真正的较量还是在硬件(智能手机和平板电脑)的创新、出货量、市场份额、营收和利润。而业内认为苹果未来面临最大的挑战和担心也是来自这些,这恰证明,苹果核心盈利模式本身与三星相比的优势正在缩小。但由于三星没有自己的生态系统(系统、应用和服务),或者这是与苹果相比最大的劣势,所以库克否认苹果是硬件公司,而拿App Store来说事,不免有避实就虚之嫌,毕竟苹果自己的核心盈利模式仍是在硬件。但这从另外的角度看,库克已经意识到苹果未来遭遇的压力及在硬件创新上的瓶颈。

也许到此仍会有业内认为简单地将苹果归于硬件公司过于肤浅,未来应用将是苹果的核心。这个真的不敢确定,但有一点可以肯定的是,如果iPhone和iPad本身在创新、市场份额、营收和利润出现停滞或下滑的话,苹果的生态系统也会随之崩溃,所谓“皮之不存,毛将附焉”。

正是基于上述针对库克苹果不是硬件公司言论的分析,未来决定苹果公司前途和股价走势的落脚点仍在iPhone和iPad的硬件的创新、销售、营收及利润上,至于其应用及服务的增长远不是考量的重点。

作者:孙永杰

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02月 17, 2013

如果没有了营销,社会化媒体将会怎样?

忽然有一天,我想起了一个很符合标题党原则的题目:微博死于营销。看到我这句话的,一定是被这个标题引进来的。然而,我发现这文章并不好写,你可以看我废弃的几个开头:

开头1:在一片荒野,有一棵大树。不用说,这是庄子体。

开头2:在阿凡达星球,有一棵大树,枝干可以连接人们的发梢,人们从而可以实现心灵的沟通。不用说,这是阿凡达体。

开头3:小山村村口有家超市,叫做大猫超市;超市门口摆开了个龙门阵,老张、小钱、大李,还有村治保主任的大胖媳妇带着几个闲杂的大小媳妇们,天天闲聊天。王老三看见了,心想这是个机会,于是他把家里的祖产变卖了,去城里换了一堆草席回来。他是这么想滴:有这么多人天天聚在这里,就算两个人里有一人买他的草席,那也可以卖出十张八张滴。后来呢,大猫超市的生意一点没受影响,里头的草席一样卖的很好,可是王老三的并没有卖出去。大家想,问题出在哪里呢:摆龙门阵的地方不是做生意的地方!

这故事是一位朋友现编的,灵感源自于一个真实的故事:一位创业者,有着几十万的粉丝,怀着美好的憧憬,在2012年的夏天上新浪微博去卖草席。结果就是王老三的结果,片甲不留,除了一堆草席。

开头3先是被我废弃,然后被我捞回来,我深思之后知道我想要描述的是微博(或者社会化媒体)的一个理想的状态,非商业化的状态。在这个状态中,我们的这个姑且继续叫做微博的社会化媒体只有一个简单的规则:

√ 140字或者配图成为最小的内容单元。

√ 以人为中心节点,内容单元归属于作者名下。

√ 你喜欢或者赞赏这个人可以关注他,讨厌或者暗恋这个人可以悄悄关注他。

√ 喜欢一条内容你可以转发。

√ 你的观点可以作为这条内容的评论。

√ 这个媒体自然存在于一个叫做云的机器机体上,不属于任何盈利机构,以一种自然的状态存在着。

——然而,这只是一种理想。我们回头来看微博这个媒体的现实生存情况:

1、在扯淡与不扯淡之间的专业市场研究机构GlobalWebIndex近日公布了全球社交网站的活跃用户排名,9家中国社交网站上榜了GlobalWebIndex的这份社交网站排名。其中,腾讯QQ空间(Qzone)、新浪微博在所有中国社交网站中排名第一、第二,在全球排名中分居第五、第六。

2、2012年年初的时候,一切媒体都在谈微博,谈起微博都兴奋;年底的时候,一切媒体谈微博的题目都是质疑。所有营销人都在悄然做起微信生意。

3、2011年底的新浪微博,被人认为是制造奇迹的地方。解救乞讨儿童、免费午餐、郭美美、药家鑫,一个个奇迹被创造。在奇迹的背后,一个个大号在崛起。崛起的大号不会甘于寂寞,于是大号们开始编织美丽的谎言:

√ 谎言1、粉丝代表影响力。于是衍生出刷粉的行业。

√ 谎言2、转发代表支持。于是程序可以自动转载了。

√ 谎言3、微博要与电商结合。这一次,牛皮太大,谁也不知道转化率在哪里?

4、在2010年至2012年,新浪微博官方进行过无数尝试:

√ 加V,无比成功。

√ 区分机构、个人,并推出机构版的官微。该尝试无法判断对错。

√ 推出应用平台。因为走了运营商的老路,基本没有取得预期效果,至少跟腾讯Q+、360等相比,没有取得优势。

√ 社交化转型、电商化转型,此路不通。

如果我做微博官方,我也会愤愤不平:

√ 大号成就了微博,微博也成就了大号。可是,大号们赚的盆满钵满,而微博却在勒紧裤腰带。凭什么呀?

√ 你们惹了事情拍屁股走人,为什么要我来背黑锅擦屁股?

√ 你们借机成名,数钞票的时候想起兄弟我吗?

√ 证交所要审计,数据要公开,股东要收益,公众要预期。

且慢,我们回头看看什么东西错了!我们必须回归事物的本质才能认识到:

√ 微博本质上定位于媒体,不是你说电商就电商的。我们从微博人气的来源就能看到:微博的母体是WEB1.0的媒体!

√ 作为媒体传播渠道,不是你说社交就社交的。最深刻的烙印莫过于关注者名叫粉丝(FANS),莫过于这微博的天下乃是明星大号的世界,莫过于粉丝数量最终的主宰还是各种首页。

新浪微博本质上是品牌高度传播,直接转化并不强的媒体渠道。强转化需要的条件有两个:精准、互动。微博,做不到!

再回首,云真特么遮断了归途:微博卖草席的故事还没说完,又有人写文章说他在微博上卖鱼。微博错了?你错了?还是社会错了?

必须说,微博迄今为止是最佳的社会化品牌传播媒体,你用电商转化媒体的标准评价品牌传播媒体,谁对谁错呢?

作者:周宁

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02月 16, 2013

即使是互联网和电子产业发展再快,想要iwatch或者google glass拥有PC、手机一样的体验,我们依旧需要假以时日。若iwatch和google glass普及,我们可能需要等待更长的时间。

在iwatch的发展和应用上面主要有以下几个制约的因素。

屏幕太小

手机的屏幕现在越来越大,由最开始的3寸、3.5寸发展到了4寸、4.3寸、而现在手机的屏幕变得越来越大,主流的手机现在已经可以达到5寸、note已经有5.3寸的屏幕。而现在6寸的手机也开始陆陆续续的被提及,最近华为就推出了一个6寸的手机,据说索尼也在准备6寸的手机开发。

那么手机不断变大,其实是因为人们对于上网的需求不断的提高造成的,手机已经不再是普普通通的通信工具,而是一个便携的上网工具,打电话发短信功能正在逐步弱化。

现在对于手机而言,一个好的浏览体验是很有必要的,哪怕是相应的舍弃了一些携带的方便。而对于手表而言,其所佩戴的位置就相应的影响了其屏幕的大小,最大的手表的屏幕尺寸会大于1.5寸吗?对于1.5寸的手表来讲,在这里的信息阅读是极其不便的,屏幕限制了所承载的信息量以及体验。

那么我们如果把表做的更大一些呢?试想一下,我们把手表做成iphone4的大小,你佩戴者一个3.5寸的大表,你会很舒服吗?或者你什么时候把手机放在胳膊上了呢?

交互困难

如果我们不利用现有的屏幕技术来进行交互,而是通过投影来看手表里面的信息呢?在你拿出来手表的时候出现一个大范围的投影,这个投影和电脑的屏幕差不多,这样的交互体验确实不错,在科幻小说电影里面均有描写。

但是,我们有相应的技术吗?我们不依靠屏幕的点击来进行操控,现在这项技术还没有出现或者普及,如果说相要实现如下的操作,那么我们只有等待。就算可以实现了。如何实现手机里面的内容的保密工作呢?假设你有一个小三,小三发短信了,你可以看见,同样你的老婆也可以看见……

同样的,现在我们并没有一个足够大或者足够好的键盘来进行输入。我们可以使用现有的键盘,但是如果使用投影,那么我们连一点点的触摸的感觉都不存在,你不会有任何的输入的感觉,很糟糕的体验,这个比让人在平板上打字还要困难。

那么现在的情况下,我们可以选择通过语音识别来代替,但这个语音识别的技术依旧很不完善,很多的句子他们无法获得相应的信息,无法有效的识别方言口音,即便是识别了方言口音,是否可以将其进行语义的正确辨析也是一个足够困难的问题。

功能冲突

对于人们而言,手表不是一个应用物品,对于女人而言是众多饰品的一个,对于男人更是身上为数不多可以显示身份的东西,更加的弥足珍贵。手表是一个象征,是自己的品位与身份的象征。因此就要求了产品是另类的,是独特的。难道你会允许你的手表与其他人一样吗?对于已经使用手表的人来说,电子产品的价格实际上与奢侈品相比并不高,而且千篇一律,无法体现自己的个性。iwatch又如何去迎合手表的多样性需求呢?

而且,改变人们使用手表习惯也是一件困难事情。对于智能手机演化而言,经历了好久的时间,在iphone的推出之前智能手机就已经逐步的出现了。从最简单的功能机,不断的添加java的扩展,可以说在那个时候就已经有了智能机的苗头。而对于手表而言,虽然说已经有电子表的出现,但是并没有大规模的软件应用的方面的呈现,由于无法通过现有的情况对iwatch的发展进行预测,匆忙地推出产品很容易出现多种影响用户体验的设定。

使用不便

人们通常不会对手表进行多次的充电,一块手表安上一块电池之后通常可以使用几年。而手机则不同,现在的手机是越来越费电了,一天一充可以说是经常的事情。而对于手表而言,我们究竟如何避免呢?电子屏就本身的很耗电,如果说一天一充,手机只需要将其掏出来即可,但是手表需要将表带解下来,这样也是一个令人不快的体验。而对于手表的大小而言,电池的体积也因此收到了相应的限制,而因此其电池的容量受到了影响。不仅仅是一天一充的问题,而是是否可以保证一天之内不受到相应的没电的困扰。

由于种种的限制,因此手表根本无法替代手机,只能是手机的一个依附品。个人认为手表还是有前景的,但是现在依旧需要时间,我们无法对其期待过高。如果说将手表作为一个外设还是可以的,利用NFC或者蓝牙技术使得手表与手机进行配对,作为手机的信息提示栏进行预览。我个人认为还是很有前景的。

作者:bravephoenix

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01月 28, 2013

科大讯飞的技术储备和应用,毫无疑问属于国际前列,公司拿奖拿到手软就充分说明了这一事实。但是技术的优秀绝不是我们可以投资一家公司的理由,因为决定公司最终竞争力的很大程度上是产品,是商业链的构造能力,是一家公司的综合能力。此外,价格是否合适也是判断是否值得投资的要素。

首先,从公司的主营业务分产品来看。(截至2012年6月份)

由以上可知,公司的主要提供的产品和服务为信息工程、语音数码产品、电信语音增值产品和语音支撑软件。信息工程的毛利率仅为13.82%,属于设备销售安装业务,其虽然营业收入占比最高,但所占公司毛利润的8.32%,对公司的实际业绩影响较小。语音数码产品、电信语音增值产品和语音支撑软件才是公司真正盈利的支撑点。其中,语音数码产品主要是指面向手机、车载、电视、玩具等消费电子行业的语音应用方案以及面向教育行业的“畅言班班通”等产品;电信语音增值产品主要是来自语音搜索、炫友俱乐部的稳定收入,公司新近开发了个性化彩铃、互动音乐等产品试点;语音支撑软件则是工行、中信等金融行业企业级语音项目的实施,并开始在中国联通、中国移动等运营商行业进行试点。

从以上可知,公司的产品战线拉得很广,公司试图覆盖到金融、家电、汽车、手机、教育等各行业的语音业务,实际上隔行如隔山,每个行业都有每个行业的特质,都想要做到,只能增加公司内部的摩擦交流成本,也不利于公司的突破,更重要的是,公司现阶段即便把各个行业都涉及到的语音业务大头都吃到嘴里,营业收入也不足8亿,且自从2009年上市以来,近三年净利润增速年均34.17%,依旧不像一个正在爆发的行业的表现,现在的池子依旧太小。另外,我们热炒的讯飞输入法、讯飞语点以及讯飞语音云属于IFLYTEK—C3,仅占公司的总营收3%左右,收入不足千万,更像是概念炒作而非是产品真的带来有了希望的前景。

其次,对于讯飞输入法、讯飞语点这些近期兴起的移动概念,他们的盈利点又会在哪里?

以下是我从“豌豆荚”上观察到的数据。

2013年1月17日:

2013年1月24日:

由以上数据可知,搜狗输入法安装量一周内增加188万次,增幅为5.09%,讯飞输入法安装量增加40万次,增幅5.95%,讯飞在与搜狗手机输入法总量相差在四倍以上的情况下,增幅只是略微超过搜狗,只会说明一个问题,就是讯飞输入法难以取代搜狗手机输入法,甚至能否超越百度输入法依旧是个问题。

更为严峻的是,即便取代了搜狗手机输入法成为移动终端的输入法的绝对霸主又能带来什么呢?

看看搜狗就知道了。张朝阳在2009年搜狗输入法三周年庆上说,“不期待输入法产生广告”,“不靠它直接盈利”。事实上,三年又过去后,搜狗果然没有依靠输入法直接盈利,而是创造性的提出了“三级火箭”模式,即通过输入法、浏览器和搜索,通过占据输入法70%以上的份额上逐级通过用户黏性来把业务扩张到浏览器和搜索业务上,这样固然有可行性,但实际上也是越往上走越不好走,所占市场份额越来越小。即便如此,据可查数据,搜狗于2011年三季度首次实现盈利,该季度实现营收1840万美元,营业利润32万美元,营业利润率仅1.73%。搜狗输入法历时五年,加上“三级火箭”模式的有效探索,也不过在其基础上赚取微薄利润,投入产出比相对较低。再去看移动终端,讯飞是个语音技术的好公司,却不是开发产品、设计出盈利模式的好公司,手机浏览器基本是UC的天下,讯飞日后就算想走“三级火箭”模式,在第二级就被卡死了。至于搜索,怎么可能打得过百度。综上可知讯飞输入法未来几乎带不来利润。

再看讯飞语点。

这一个产品被很多人寄予厚望,认为这是讯飞日后最有可能带来盈利的增长点。首先,说下我的使用感受,简单来说就是——可有可无,只能玩玩,距离能用,任重道远。实际上,我们想查询一件事情时,最理想的方式就是通过最少的转换次数就能得到最好的效果,就与现实中我们想到一个地方,希望用最短的路径到达,少绕路。然而在讯飞语点上的搜索,比如想到哪里的地图搜索,我们得通过打开讯飞语点——说话——正确识别语音——连入云服务器——搜索。如果我们通过百度地图,就是直接打开终端——手写输入——开始搜索,且由于百度强大的搜索系统不是讯飞一朝一夕就可超越的,无论是体验性还是速度,现阶段的讯飞毫无竞争力。最让我无语的是,不清楚是网络缘故还是其设计缘故,讯飞语点无法辨别我随时变动的所处位置,现在我在江苏,询问如何去北京,结果讯飞语点查询的是我在天津到北京的路线,那个地点是我第一次使用时的地点。至于购买车票、订房间,我觉得现在银联随行也在做这一业务,同理现阶段它也比讯飞语点走的路相对少。

再有人说如果有了大面积布局的终端,讯飞语点前景就光明多了。这一点上我赞同@雨枫在《360困兽之斗》中对360的分析,他认为QQ之所以能打下比360更大的天下,在于用户使用QQ的时间和频率远高于360,而且是有“身份”的服务,黏性更大。所以我也认同一个终端只有有以上特质时,才可能带来其他的能赚钱的二级平台,显然,目前的讯飞语点不具备这些基因,现阶段的讯飞语点只是充当了一个助手,一个被“调戏”的对象的定位。即使讯飞语点的下载量突破1亿了,只能说有了布局移动终端的潜质,却也只是在贫瘠的土壤开出的花,难堪重任。

综上,我认为很多人看好的讯飞输入法、讯飞语点在移动终端上的布局,现阶段,乃至未来两至三年都毫无盈利的迹象。另外,微信也新增加了类Siri的功能,用户已突破3亿;2013年搜狗、百度也把推介“语音助手”作为重点,搜狗王小川在极客大会放出豪言说搜狗语音助手2013年底识别能力将追上科大讯飞。可以预见,2013年的移动语音的市场将会更加热闹,概念也将更丰盛,然而谁主浮沉更是未知。

最后,我想再探讨下对未来讯飞发展路径的思考。这个才是决定讯飞真正的想象空间的地方。

首先,从公司可参考的战略定位、经营理念、合作理念等软文化来看。从公司制订的发展规划来看:

近期:全球最大的中文语音技术提供商;

中期:全球最出色的多语种语音技术提供商;

长期:长久的、大规模、创新型国际IT企业集团。

从规划来看,公司对于自己的定位在于“语音技术的提供商”,即公司更多的倾向于提供语音技术支持,而非语音产品的设计,即进入搜索领域、布局移动终端等领域,公司可能承担的角色仅仅是技术支持者,这意味着公司很大程度上得不到产品拓展的二级市场的利润,公司是土壤,而不是开花结果的果实。

从公司的经营理念来看:“顶天立地、自主创新”的产业战略。说实话,我看到这个时我很失望,这个战略如果是国家层次、研究层次说的话,我只能敬佩,然而作为企业,过多的定位在这里,拳拳的爱国之心可敬,但作为公司未免显得不务正业和儿戏。也许这和公司的基因有着莫大关系,刘董也正是因此才在2000年拒绝微软的高薪邀请,在研究所攻关吧。

再看合作理念,公司的是“携手合作,共享产业成就”,不与开发伙伴直接竞争的原则。这一点更印证了我的观点,即公司只是语音技术提供商,花了大力气承担了高风险研究出来的技术,更多的是为他人作嫁衣裳,为了登录苹果APP,讯飞语点不惜删除自己的诸多功能,作出让步上线,在合作中的弱势地位可见一斑。

其次,再看下公司的销售目标。公司的董秘曾说过,公司的销售目标是进入百亿级,很多人在想象未来的语音市场时,几乎都会觉得这像个万亿级别的市场,然而讯飞似乎也只是在遥想自己的百亿级别,不是讯飞不敢想,而是现阶段支持不了更多的想象,因为现在讯飞营收不足10亿。何况定位也只是技术提供商。

关于中国移动、联想投资、复星国际的参股,我的看法是,作为产业的整合者,讯飞的技术值得入股布局,因为这事关未来产业的整合,加上他们财大气粗,从产业整合布局的角度来看,适合入股。但对于在二级市场炒股的各位,我只能说,现阶段我们也想进入分杯羹,就是希冀能从错误的出发点走到正途一样没戏。投资要的是低风险下的价格的上扬,价格上涨是我们获利的根本,而他们,即便讯飞价格下跌,只要讯飞的技术还在,他们就可以继续参股,因为他们更注重的是产业整合以及控股。道不同,不相为谋。

综上所诉,我认为讯飞是个技术牛叉、但无论是产品销售、自身定位、想象空间都还有待转变的公司,何况最为期待的移动终端布局,盈利点在哪两到三年内都难看到出现,过早的介入也是失败的投资。

但优秀的技术下,可以继续关注其产品的设计以及理念。

(作者:黄金梅丽号)

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引言部分:

前日,移动互联网发生了两件事情,一是手机QQ在线过亿;二是微信用户过3亿;前者,在移动互联网第一波红利阶段中,汗马功高;后者,弄潮新贵,势如破竹;我一直相信,伟大产品的诞生,除伴随英雄之功,从历史唯物角度看,是市场之必然;如同秦失其鹿,问鼎中原者,非刘则项。

为胜利者歌功颂德也罢,也落寞者唏嘘感叹也好,都不如冷静思考,借鉴学习。

现实的结果背后,引起我们怎样的思考:

1) 微信的快速崛起,说明其产品形态生逢其时;

2) 同时说明,手机QQ虽早早用户数亿,原来并非意味着其在移动通讯霸业确立,手机QQ曾功成名就,退居守势,但并非固若金汤;互联网产业变迁,暗潮涌动,一不留神,就可能被创新者撕开一个口子,借势而起,改写版图;

3) 微信会颠覆QQ吗?已在颠,不会覆;

4) 微信会取代QQ吗?不会;

5) 微信会取代手机QQ吗?不会,我觉得手机QQ只是打了一下盹, 在历史的重要节点上,有一些本来应该快速转身自我变革的事情,没及时做好,而微信替它做了,并做的很出色。

在手机QQ快速解决好这些基本问题之后,将迎来新的发展机遇,随移动互联网的浪潮,与微信并驾齐驱;而且非常高兴的看到,新版本的手机QQ已经走在正确和光明的路上了。

6)手机QQ未来的核心定位是什么?

我想考虑这个问题,得先跳出手机QQ业务本身的局限,跳出组织局限,从公司整体大局,行业历史发展的角度,先思考QQ服务的核心价值及外延;因为,手机QQ不是一个简单的终端覆盖问题,而其使命是在移动场景下,该以何种形态让用户更好的使用QQ服务。

7)QQ服务的核心价值和演进步骤是什么?

通讯,社交,平台化;

8)微信的核心价值和演进步骤是什么?

几乎完美的快速完成了:通讯,社交,平台化;且每个阶段都超越了QQ本身;

9)手机QQ应该的核心价值和演进步骤是什么?

在移动场景下,解决好,通讯,社交,平台化等几个基本问题;提炼用户在移动场景下使用QQ服务的核心视图和关键路径;采用最契合移动场景的交互体验,抛弃对PC QQ的复制和模仿;

10)手机QQ和微信未来应该会如何差异化发展?

这个问题可改成:QQ和微信未来应该如何差异化发展?因为手机QQ是QQ品牌和服务体系中的一部分,手机QQ的使命核心在移动场景;微信和QQ都不只会是局限在某个终端上,未来都可以拓展各种用户场景中;二者核心差别不在通讯能力或者社交能力等一些产品范畴,未来最本质的差别应该于品牌等文化范畴。

QQ在通讯,社交,及平台商业化领域都覆盖相对年轻的市场,这个是历史形成的,过去十年未改变,未来也很难;而微信作为全新的品牌,已经获得了高端用户,应该深度经营成熟用户形象;QQ变成不了微信,而微信也不要变成QQ,单一品牌无法通吃整个市场,只有协同布局。

以下观点的分析,在本文最后:

1. 大一统的QQ,会超越原来的QQ;

2. 微信,应有所为有所不为;在演绎品牌内涵的同时寻找和坚守边界

3. 微信,接盘和超越MSN;和QQ组成双子星品牌垄断全量用户群;

4. 微信,打造国际化品牌;QQ,民族品牌,本地化和华人市场;

目录结构:

第一部分:QQ服务的核心价值和外延是什么? 通讯,社交,平台;

第二部分:微信是在通讯,社交,平台层面都演绎出色,特别是在最核心的通讯价值层面创造性的解决的QQ历史问题,更是超越了手机QQ;

第三部分:根据QQ和微信的核心价值和演绎路径,手机QQ应该怎么快速转身?

第四部分:在解决好基本问题后,手机QQ会和QQ协同获得更好的发展;能力和平台化基本对齐微信;那么未来和微信的核心差异在哪个层面?我觉得是品牌层面的主动谋划,微信向左,QQ向右。

正文部分:

第一部分:QQ服务的核心价值和外延是什么? 通讯,社交,平台。

研究一个产品需要放到市场环境和历史背景中,个人觉得QQ服务的核心价值和演绎路径是:通讯,社交,平台。

一.通讯:包含“联系效率/可达预期”,“通讯能力”,“通讯成本”几个问题。通讯是一种近乎水电的普遍性需求;所以容易孕育杀手级产品;

1)“联系效率”问题

是指通过这种通讯手段,用户之间通讯和联系的“可达预期”。从“联系效率”而言,QQ不是一个相对高效的通讯工具;

A. QQ不如电话,比如知道对方号码,一下就拨过去,就能马上有“可达预期”的反馈。可预期对方基本会接听,除非关机;

B. 同样,QQ也不如SMS,我们大多情况下,是预期对方手机是开着的,给对方发的短信基本必达,对方在一个相对预期的时间必看;

C. 甚至,QQ也不如EMAIL,我们预期EMAIL接收者会至少1天或2天集中处理一次邮件;

D. 而QQ建立联系的预期前提是“在线状态”;对方的头像是亮的,上线了,传递可接收消息的预期;就如同说,你进入一个酒吧,看到有好友在那边坐着,你才会过去给他打招呼; 但如果好友的QQ头像是黑的,你无法预期他何时上线,也无法预期给他发了消息多久会被看到;

当然,从QQ发展历史看, PC QQ有在线状态是必然的,因为“在线”才证明对方是坐在电脑前,且QQ软件是登录态,才有接收消息的能力;这是历史使然,无可厚非。

2)“通讯能力”:是一种手段,是通讯内容的信息载体和方式;包括文本,图片,语音,视频,甚至文件传输;用户通过“通讯能力”传输某种信息,达成某种“通讯目的”,比如“泡妞”,“倾诉”,“工作交流”,“寒暄叙旧”,“闲扯消磨时间”等等。

3)“通讯成本”。这个比较容易理解,简单来看就是资费和时间成本;

从以上层面综合来看, QQ的“联系效率”是相对一般的,你无法预期要联系的朋友啥时候上线;但QQ的“通讯能力”是非常的丰富多彩,且是全新的体验,并且比电话,SMS有很低的通讯成本。

可以认为,相比电话,短信,EMAIL等其他通讯工具,QQ在“联系效率”,“通讯能力”,“通讯成本”之间获得了一个微妙的平衡,很好的契合了国人的聊天文化;在过去十年的第一波互联网发展浪潮中,成为杀手级产品之一。

二.社交;包含“关系链构建与拓展”,“关系链的维系与经营”几个问题

在Facebook之前,QQ就已经是一款成功的社交软件了,而不仅是一款即时通讯工具;他们只是虚拟还是实名,关系链是开放还是封闭的差别;

1)关系链构建与拓展

“熟人”,现实中社会关系可通过QQ把关系搬到线上;我们也可以QQ中的关系链推荐,发现自己的熟人从而加为好友;获得熟人关系拓展;

“陌生人”,我们可通过QQ找到天南海北各色人,通过沟通逐渐认识,了解;获得新人际关系的形成;

2)关系链的维系与经营

A. 最初,我们通过和QQ好友聊天来维持联系,了解彼此;

B. 后来QQ赋予了个人更多主动表达自己的能力,比如可修改的昵称,个性签名,QQ秀,甚至越来越多的各种业务和游戏状态;这种异步而轻量的信息让我们可以感知对方;甚至通过QQ秀传递的信息揣测对方的品味和现实打扮;

C. 再后来,伟大的QQ空间出现了,用户可以通过写文字,图片,装扮来表达自己的存在,倾诉情感;用户有了更丰富的可了解彼此的手段;从“知人”,知道有这么个人;到“知面”,看到其QQ秀或照片;到“知心”,通过空间了解其内心和情怀;

D. 再后来有了social Game; 从单一的同步沟通聊天,到空间的阅读彼此异步交流, 再到朋友见轻松互动; 这些不断丰富和升级的“手段”对QQ关系链的发展和巩固至关重要;也促成了行业内最大的具强网络效应的用户群;

三.平台,平台化

平台,是“通讯”和“社交”两个核心价值成功后的结果;而平台化是把这种能力释放出的手段。QQ服务的“通讯”和“社交”的两大核心价值的准确把握,跟随互联网第一个十年发展浪潮促成了一个伟大平台。关于平台和内容之间的关系是辩证的, 相互依存,相互促进;

一群因“通讯”,“社交”的核心价值而聚集的巨大群体,也同时有各种层次的需求。逐渐的,我们看到QQ上有了很多长尾的内容和服务:

A. 有硬入口级别,其业务是在QQ上有个渠道入口;

B. 也有从QQ需求出发深度融合的,比如个人服务相关的,个人网络硬盘;个人钱包;购物车等。。。 这些本质上都在QQ核心之外,属于外延和长尾部分;

C. 还有一类,就是基于QQ的企业账户和商业账户;这个类似微信现在的官方认证账户;这些PC QQ平台上都探索过了, 当然早期的不成功是有深层次原因,比如QQ 通讯的场景天生不如后来的微信“信息必达”等;

平台化,可从业务和技术两层去理解。

业务层面是指,理解平台的核心价值以及平台中用户群的需求,把平台和长尾应用的职责归属理清;构建一个与产业上下游协同的商业生态系统;技术层面是指,在架构上支撑足够的开放性,灵活性,可扩展性;能高效率的满足不断变化的业务需求;比如插件化。

小结, 总的来看,QQ服务的核心价值是“通讯”,”社交“,并最后演绎到“平台”。我们同样看微信的一路发展,也遵循这样的演绎路径,并做的更出色。

第二部分:微信是在通讯,社交,平台层面都演绎出色,特别是在最核心的通讯价值层面创造性的解决的QQ历史问题,更是超越了手机QQ;

一.微信的“通讯”

应该说,作为通讯工具,微信提前做了原本手机QQ可以做得更好的事情。

1)从“联系效率”来看,微信是更优秀的,它的“可达预期”是超越了QQ;

A. 微信营造的异步通讯预期,更符合移动环境下碎片化场景;

B. 微信没有在线状态,只要手机开着,就能通过”push”机制像短信一样收到信息;

C. 在微信中看到的每一个联系人,都可以给他发消息,并预期对方一般会收到;

D. 微信更简洁工具化的交互风格和形象,给用户暗示它是和系统一体并超越系统本身的SMS系统的;(这个和360把IE替换成绿色的而其他的维持系统原貌有些类似);在系统和流量资源消耗上,可消除用户顾虑;

2) 从“通讯能力”来看,微信充分发挥智能手机能力,不断创造和追逐热点,形成一波波的口碑

比如异步语音;虽非首创,但微信引爆了一个流行;再如异步视频,实时视频能力。这些能力,在一个产品发展过程中是引爆口碑,推波助澜的;但本质上而言,这些点都归属为技术范畴,并不是核心竞争要素; 比如这些通讯能力后来随便一个软件都能做到了,手机QQ也快速补齐,但它在产品爬坡阶段至关重要。后来,微信也出了网页版,用户在PC前的办公场景中,可以更高效率的打字,沟通。这个场景抓的很好,并不是简单的终端覆盖问题;

二.微信的“社交”

1)关系链的拓展和形成:微信的关系链有一部是从QQ好友中演绎过来的;有一些是从现实中搬到线上形成的; 同时,微信后来的LBS交友,摇一摇,漂流瓶等基于线上的关系链延伸能力,也是充分发挥了移动终端的核心优势。和通讯能力一样,摇一摇,漂流瓶,都是在产品发展过程中的促进剂;是引爆口碑快速壮大的核心要素;后来也成为很多交友软件的标配;

2)关系链的维系和经营:如同QQ的空间一样,微信后来有了朋友圈,而且抓了移动场景的特色延续简洁风格,只聚焦在图片; 这个也成为一个新的口碑点;对关系链的活跃意义重大。

三.微信的“平台”

微信没有走弯路,一开始就是具有平台化的业务和技术架构; 就好像一个高手解答数学题一样,一开始就逻辑严密,稳步推进;它一开始就有精准的核心用户视图:会话;有插件化的结构。

小结, 微信的崛起是一个奇迹; 微信团队是一个高水平的团队;很高效的完成了产品的推进和演绎;

第三部分:根据QQ和微信的核心价值和演绎路径,我们看下手机QQ应怎么快速转身

手机QQ的使命,是在理解QQ服务本质的前提下,思考如何在移动场景中让用户更流畅的使用QQ服务;我们还是从 “通讯”,“社交”,“平台化”几个路径来看。在产品关键路径和用户视图上,首先要清空对PC的复制和依赖,才能准确把握;

一.“通讯”

前面分析过,QQ的首要核心价值是通讯,在PC侧有历史形成的实现方案,在“联系效率/可达预期”等方面也有一些不得已的局限性;在移动侧,有无机会做的更好来改善这些局限性?那么这些解决方案的核心视图和关键用户路径是什么?

从移动互联网以及手机QQ的演进历史来看看:

1) SP时代,移动QQ这类产品,通过QQ和手机号码的“绑定”,通过SMS可接收发送QQ消息,延伸了PC QQ的“可达预期”;但由于SMS是有“通讯成本”的,所以只能是一个补充手段;

2) 2.5G,功能手机;有线无线一体化阶段;

这个阶段手机QQ和手机腾讯网接住了无线互联网第一波的人口红利,为腾讯早期积累庞大的手机用户功不可没;但这个时代的手机QQ由于终端技术限制只能是简单的把QQ的通讯能力往手机上复制;体验上也是有损的,比如单任务,网速,流量等;通过wapQzone部分整合了社交能力;集中了一些无线内容资源;

3) 智能手机时代;IOS,Android的出现将移动互联网带入了新的时代;在加上push机制的技术成熟,为更好的通讯应用解决方案提供了创新土壤。

其实,在移动环境下,已经有比较优秀的通讯产品模型可借鉴;就是手机本身的系统。

手机是通信层面联系效率较高的工具;它里面的“SMS会话”,“联系人视图”,已经提供了经典的关键路径和用户视图;只是通讯能力和通讯成本不如QQ好的; 而且也没有社交化演进的能力;而智能手机终端上技术已经成熟到可完全模拟实现这个视图,并发挥其通讯能力的强大优势。

Kik 看到了机会,微信,米聊也看到了; 而手机QQ本应可以早一些采用新的方案来快速转身的;当然,我们看到如今手机QQ的最新版本已经有了令人兴奋的改变:

1) 会话视图优先;

2) 联系人视图次之;

3) 整体的交互风格更加简洁和清爽;少了入口和按钮的堆砌;

4) 做了弱化在线状态的尝试;比如登录框弱化了状态,只留了隐身;主视图强化了会话内容,也弱化了“个人头像和状态”;退出和注销更隐藏;

5) 整体通讯风格往异步通讯预期的引导;

当然,在继续强化异步通讯和提升“联系效率”,还需要继续甩掉历史上PC QQ的一些包袱,来获得更好的体验;比如,有一些不成熟的建议:

1) 改善“可达预期”,弱化在线状态,优化好友头像的状态显示问题

首先,头像有“亮”和“灰”两种基本状态;用来传递对方联系的“可达预期”;头像“亮”就表示给对方发QQ消息,对方在可预期的时间是可收到的;由于会话双方处于不同的终端场景下时,其可使用的通讯能力是不同的,比如有的不支持异步语音或QQ视频, 则可在双方的会话窗口中来进行提示和能力屏蔽;如同现在PC侧QQ会话窗口的做法;若用户的头像是“灰”的,标识对方所处的场景和状态,无法在可预期的时间内接收到消息;当然,一样可以给他发消息, 对接收方而言可按离线留言处理;

2) 关于隐身状态的处理

隐身是PC场景下历史形成的一个问题;在移动场景下本是不需要的;但为了用户的认知习惯;需要做一些过渡方案的处理,比如:把“隐身”概念先引导成“对PC隐身”;若手机登录的用户A选择了隐身,则在PC侧用户B的好友列表中来看,A头像是“灰”的,表示当前不接收QQ消息;而在手机侧登录的用户D的好友列表中来看,A的头像则是“亮”的,表示有能力接收到消息;

3) 多终端登录问题,转化成抓主用户场景寻求解决方案

目前,坐在电脑前, 来了新消息,电脑,手机都跳出来提醒;这个体验是有问题的,而且随着支持登录QQ的终端越来越多,会变得更加复杂化;如果去除终端视角,用场景视角来看,这个问题就简单一些:一般情况下,用户只会采用一个主场景来使用QQ服务。

A.以手机QQ作为总体控制中心,结合二维码扫描登录(参考微信模式)

若用户手机上已登录了QQ服务, 则他坐在电脑前,又想使用PC QQ,打字更快;则可以手工输入号码密码登录,或拉出一个临时二维码,用手机QQ扫描登录上PC QQ;而此时,手机QQ处于“悬挂”状态,提示PC正在登录QQ; 此时消息收发和提示以PC为主,但通过消息漫游,手机上也可同步收到消息但不提醒直接存入消息记录;若用户离开电脑去开会了,在会议室里想用手机继续QQ服务,则可以直接在手机QQ上阻断PC的连接而回归到移动场景中;

B. 同样,用户若在家里沙发上坐着,想用IPAD登录QQ服务,也可用类似的方式;将来有了电视QQ,或在车载QQ中,也都可以用QQ一扫二维码即可实现从移动场景想其他终端场景的切换,也可以随时通过手机QQ控制切换回来;

4)手机QQ变成一把“钥匙”

手机QQ二维码扫描登录,可以配合QQ Connect成为全新的认证体验;将来应用于各种场景中。

二. 社交

手机QQ在一些功能上复制了QQ的查找好友等关系链延伸能力;也提供了基于LBS的关系链拓展;在基于熟人的社交关系拓展上,目前还没有很好的体现。

就像QQ和Qzone一样,手机QQ天然是要和Qzone融合在一起;就像微信和朋友圈一样;只是在关键路径需要提炼和简化,需要更遵守移动场景下的特色;比如把不适合在手机展现的内容过滤;功能再做减法,入口更收敛;TIMELINE更纯粹。

三、平台化

手机QQ很长时间内,是一个软件而未平台化;所以很多长尾的内容更像是堆砌的渠道入口;但新版本我们看到已经解决了这些问题;也实现了可卸载的插件化。

架构的平台化是业务开放和商业化的基础能力,如果没有这个能力支撑,必然会错过最佳商业化的机会。

小结:手机QQ团队也是一个有光荣历史和辉煌的团队。非常高兴的看到,手机QQ目前已经走在正确的道路上,虽然慢了点,但不晚。围绕着通讯价值的改善,可以接近甚至对齐微信;在社交价值上,和手机QQ空间更流畅的融合;平台化的改善,以及未来具备向移动互联网开放的能力;

手机QQ,本质上是属于QQ服务在移动场景下的产品形态;从未来看,它在能力和微信都可以很快对齐,不管是通讯,社交,还是平台化。在快速解决好这些历史问题后,手机QQ将变得获得新的发展机遇;甚至迎来期待已久的商业化。

当然,手机QQ一些问题的解决方案和执行效率,或许已经超出了技术,产品问题的范畴,需要有更好的组织结构来保障;比如跨部门联合项目,甚至更深层次的组织融合。处理手机QQ的问题,需要跳到QQ整体统一的高度来审视,而且很多更优化的体验,需要QQ和手机QQ深度的融合来给用户提供整体优质的体验。

第四部分:在解决好基本问题后,手机QQ会和QQ协同获得更好的发展;能力和平台化基本对齐微信;那么未来和微信的核心差异在哪个层面?我觉得是品牌层面的主动谋划,微信向左,QQ向右。

品牌和文化内涵靠时间和历史沉淀,也很难改变;过去的十年,QQ品牌内涵和所辐射的用户群结构并未发生本质改变; 而微信作为一个没有历史包袱的新品牌,覆盖到了QQ一直无法覆盖到高端用户群体;这是非常宝贵的贡献。

关于两个品牌的演绎和坚守,不仅是开放竞争的问题,而是主动战略规划、演绎和坚守;也许QQ变成不了微信,但也怕微信变成第二个QQ;因为从用户群发展来看,劣币驱逐良币。

1) 大一统的QQ,会超越原来的QQ

历史赋予QQ品牌更加年轻,活泼,生活,温情的内涵;一如QQ的电视广告所营造的影响和氛围;”弹指间,心无间“;从QQ母品牌下孕育了庞大的子品牌体系,和各类QQ系的产品,未来还将孕育如电视QQ,车载QQ,甚至QQ电话等更多的产品形态;QQ品牌文化的底蕴之深厚是过去互联网十年发展的产物;我认为,QQ品牌作为腾讯企鹅帝国的龙脉和根基,是短期内崛起的“微信”品牌所无法比拟的,其文化内涵不在一个量级层次,微信替代不了QQ,QQ也代表不了微信。

2) 微信,有所为有所不为,同时寻找和坚守品牌边界

微信,作为一个全新的品牌,诞生不久,但是它很好的集聚了QQ品牌所无法触及的高端和商务用户群;这正是打中了原来MSN和新浪微博的核心群体。

个人觉得微信应持续经营好高端化和清新简洁的形象;避免过度娱乐化,避免成为第二个QQ;每次看到央视或报纸报到“微信约炮”等负面事件,都觉得很紧张,很担心这些累积的口碑会劣币驱逐良币,伤害到腾讯好不容易获得一个高端品牌。

没有哪一个品牌能包打天下,微信也一定是有所为有所不为。

3) 微信,接盘和超越MSN,和QQ组成双子星品牌垄断全量用户群

微信,应该考虑接盘MSN的未来市场;MSN未来一定会退出历史舞台;在国内甚至国际上留下一个市场机会;基于工作场景的通讯工具还是非常有需求的,QQ因为品牌问题满足不了这个市场;而微信目前已经推出了网页形态用来覆盖PC场景,个人觉得应适时进一步发展PC客户端版,用来实现文件传输等一些网页形态解决不好的能力,一举巩固这个市场;和QQ一起,垄断国内市场。

4) 微信,国际化品牌;QQ,民族品牌,本地化和华人市场

历史上,因为QQ品牌和产品中的本土化元素,比较难国际化,但它可牢牢守护本土和华人市场,成为一个伟大的民族品牌。

而微信,更加工具化和清爽,交互和体验上容易获得国际化认同,借助天生的 APP STORE等国际化平台可帮助腾讯孕育出一个国际化的品牌;

5) 在移动互联网的商业化和开放平台方面,未来手机QQ和微信都将大有可为;并且,在商业模式最成熟的移动游戏和娱乐化应用市场上,手机QQ甚至会比微信释放更大的能量;而更看好微信在支付,互联网金融,电子商务等层面的探索。

本文作者:蒋宁

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01月 24, 2013

最近听说淘品牌裂帛收购了天使之城的消息,虽然两家的官方并未回应传闻,但业内相传这事十有八九。笔者曾在杭州一家淘品牌女装店里工作过,对这个行业有一点自己的认识和理解,下面就试着以这次不管是收购还是合并的事件为契机,解读淘品牌这一特定行业市场的状况。

收购还是合并

我们先来根据一些基本的事实来分析这次事件到底是收购还是合并。裂帛和天使之城都是淘宝女装类目里面规模数一数二以内的大商家,单个品牌2012年的销售额在3-6亿左右。销售额排名裂帛会更靠前,但如果排除成本计算纯利的话,可能天使之城比裂帛更厉害。

仅以此点来判断,我更倾向于“换股合并”的说法:裂帛通过并入天使之城的经营规模,离成为第一家上市网络原创品牌公司的目标就更近一步。天使之城今年在经营规模上已经被裂帛拉开差距,未来会更大。裂帛的风头正劲,鉴于当前形势,换股投资是任何一个企业老总都难以拒绝的诱惑。

淘品牌的瓶颈

要解释天使之城的问题,还要从整个淘品牌这一特定行业的角度来观察分析。

笔者认为淘品牌有两个重要特性:第一是成长速度快,它们借助网络销售渠道只用了短短几年时间就达到了线下传统企业需要几倍时间才能达到的营业规模。第二是规模有限,试问互联网销售渠道能够撑起同个类目同个品牌同一用户群多大的营业规模?即使电商行业的增长趋势是肯定的,网络渠道的承载能力还是有限度的,我觉得即使算上增长预期,淘品牌在未来5年内的规模上还是难以同传统的真正大企业比拼。

那就去线下开店吧,线上线下融合贯通,规模瓶颈不就能解决了吗?其实上面说的淘品牌的两个特性,第一点已意味着线下瓶颈问题的解决并不那么容易。淘品牌仅仅经过了几年的发展,如果走到线下会得到消费者的认同吗?这是有案例可以借鉴的,淘品牌阿卡在发展初期就曾尝试过线上线下同步经营的形势,不过以失败告终,还有一些淘品牌都曾尝试过同步经营,谈何容易。据说裂帛在北京线下商场的专卖店已经盈利,但也是最近一年的事。

就拿天使之城来说,这个淘品牌的最大特色就是“全球外景拍摄”,视觉效果出奇的好,千万不要小看这个全球外景拍摄的视觉效果,有人点评天使之城的这个特色满足了大部分女孩子的内心深处的梦想欲望或者说消费需求。但这特色如果放到线下市场,能不能获得同样的成功呢?从消费者角度来说,淘品牌的品质很难得到线下消费者的认同,而从品牌的角度来说,线下开店的成本开支过大,收益就很难得到保障了。这两点也是淘品牌很难扩展线下业务的根本原因(这也包括了渠道冲突的矛盾),就是这么简单。

在规模较大的淘品牌当中,韩都衣舍的多品牌发展策略具有比较典型的示范作用,她通过扩充子品牌的形式,达到覆盖更多消费群体的目的。这一策略更多参考了线下的实体品牌,很多成熟的服装企业,都有自己针对不同目标消费群体的子品牌。当然实施这一策略的前提是,企业自身的管理和运作体系都已经比较成熟,处在一个模式可以轻松复制的状态,否则会有内部资源相互冲突,运作成本大幅增加的风险。目前来说,众多的淘品牌当中,只有极少数的几个能够达到这个阶段,实施子品牌策略。

更常见更容易的淘品牌突破规模瓶颈的策略是多渠道经营,就是所谓的“出淘”了。淘宝网虽然占据国内电子商务市场的大壁江山,但绝不可能垄断整个市场,其它平台如腾讯京东等等还是有竞争崛起的机会。那么不管是出于对规模瓶颈突破的需求,还是出于对经营风险控制的需求,淘品牌进行多渠道经营,都是一个符合逻辑的选择。多渠道经营策略存在的风险跟扩充子品牌策略一样,在自身管理运作体系不是很成熟的情况下,盲目扩充渠道,会有增加管控渠道的成本以及内部运作资源的冲突等等问题。

另一种出路

淘品牌突破规模瓶颈的出路里面,最难最不寻常的应该是一种还没有被验证的道路。

我们知道,在线下的一些高端品牌里面,有一些是从小做起,在初期阶段,它们的产品附加值是有限的,随着品质的提升和品牌影响力的扩大,这些原来的小众品牌最终发展成为高品牌附加值的奢侈品牌。国内虽然鲜有称得上奢侈品牌的企业,但高端品牌还是有一些的,如服饰行业的希努尔、家电行业的海尔等等。

反观电子商务行业里面,淘品牌当中有几个处于品牌附加值上升阶段的呢?

女装类目处于前列的淘品牌当中,定位“高端”的在五家左右,裂帛虽然风头正劲野心勃勃,但从品牌附加值的维度来看似乎在走下坡路,黑马茵曼和老资格欧莎在2012年都算比较平稳,另类的粉红大布娃娃在品牌附加值和经营规模这两个维度上似乎达到了一个平衡稳态。只有最后一个阿卡,不仅在经营规模上稳步上升,品牌附加值也在慢慢提升。

话说回来,过于稳定缺乏野心也不太好,因为电商的发展速度本身就很快,淘品牌的发展时机也是有限的,过于平缓不能借势大步提升品牌影响力和营业规模的话,也存在被后来者反超的风险,天使之城的现状是明例。

最后说点针对最后一条道路的具体建议,避免被看官们指责笔者光在纸上谈兵。

第一点是明确并细化品牌定位。淘品牌里面缺少真正的定位高端市场的品牌,明确这一市场定位后,再细分你的目标用户群体都包括哪些人?职场上有高端人群,居家的也有高端人群,品牌在结合自身优势的前提下能够通过哪些措施同时满足这些不同人群的共同消费需求呢?

第二点,是品牌在不牺牲品牌附加值、不以打折促销手段的前提下,要通过提升产品品质与客户服务扩大自身业务规模。另外,开设线下实体店既能提升与目标顾客群体的接触机会(增加流量),又能增加品牌的影响力进而提升产品的“转化率”……当然做这些的前提是,品牌在自身的管理运作和产品品质方面都有一定的基础之后。

本文作者:黑喵

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